第三章：库存需求与相关库存
管理
• 学习目标：
–了解预测在库存管理中的作用
–理解库存控制中的一些决策问题及其定性和定
量的分析方法
–了解相关需求的库存管理方法
3
两项基本决策
订多少货?
何时订货
有效库存管理的必要条件
可靠的需求预测
对生产提前期及变化幅度的了解
对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价
• 物流需求预测对物流的各个环节的顺利进行十分重
要
• 与企业生产、销售、财务等职能部门的关系也十分
密切。
企业通过市场需求情况预测，决定如何有效地分配企业现
有资源、制定合理的生产计划、保持适当的库存水平。
• 库存管理特别需要及时准确的物流需求预测，从而
达到制定合理的库存决策，达到减少库存的目的。
独立型需求
独立需求是指用户对某种物品的需求与其他
种类的库存没有关系，表现出对这种库存需
求的独立性。
某种库存的需求与其它种类的库存项目无关
不确定、随机性、企业自身所不能控制的需求
相关型需求
某种需求与其它需求之间有内在的相关性的
需求，根据这种相关性，企业可以精确的计
算出他的需求量和需求时间，是一种确定性
需求。
第一节，库存需求预测
• 一.物流需求预测的概念
• 所谓物流需求预测，就是根据物流市场过去和现在
的需求状况以及影响物流市场需求变化的因素之间
的关系，利用一定的经验判断、技术方法和预测模
型，应用合适的科学方法对有关反映市场需求指标
的变化以及发展的趋势进行预测。
预测结果的准确性和可靠性与预测期限有关.
1. 长期预测。
预测期限≥5年，主要根据企业长期战略目标和市场需求发展
趋势进行预测分析。周期长，不确定因素多，预测误差大。
只能对预测对相作大致、粗略的描述。
2. 中期预测
预测期限1~3年,主要围绕企业经营战略、新产品研发等方面
进行预测。预测结果比较准确。
3.短期预测
预测期限3个月~1年,主要确定某种产品季度或年度的市场需
求量，从而调节企业自身的生产能力。
4.近期预测
预测期限一般以周、旬为单位，主要对企业内部的各个环节
进行预测，确定物流或零部件的需求量，以保证生产的连续
性和稳定性。目标较明确，可预见性强，
(一)预测的分类
• (二)物流市场需求的特征表现
市场需求特点决定了产品的销售特点
1. 季节性需求
由气候、节假日、消费习惯等因素引起的需求量变化
2. 周期性需求
需求量随时间的推移而呈周期性变化。周期和形成周期
的原因难以确定，难以预测。
3.趋向性需求
需求量随时间的推移而朝某个方向有规律地运动。一般
容易预测。
4.随机性需求
需求量由于偶然变动而呈现无规则的变化趋势。各期的
随机需求差别很大。
三、需求预测的方法
• 1.定性预测方法
• 预测人员通过对所掌握的物流市场情况的数据资料
的分析，根据自身的实践经验、主观分析以及直觉
判断，对有关市场需求指标的变化趋势或未来结果
进行预测的方法。
• 优点：时间较短、成本较低、实际操作比较容易
• 缺点：预测结果受主观因素的影响较大。
Delphi Method，又称专家调查法，通过对专家背靠背的
匿名征询方式进行预测。1950年代由美国RAND公司创立。
专家的选择非常重要。人数一般在10～50人。
每轮调查完毕都需要对专家的意见进行统计整理，然后根据统计
整理的结果进行评价，如果结果显示比较分散，则需重新设计调
查表格，进行新一轮的调查；如果专家的意见比较集中一致，则
就得到了最终的结果。
(一)德尔菲法
选择对象
发送调查表格
回收调查问卷并
统计调查结果
统计结果的
分析评价
预测结果
进行新一轮的
调查表格
2.定量预测方法
定量方法是建立在对数据资料的大量、准确
和系统的占有基础之上，然后应用数学模型
和统计方法对有关预测指标的变化趋势和未
来结果进行预测的方法。
优点：科学理论性较强、逻辑推理缜密、预测结
果也较有说服力。
缺点：预测花费成本较高，需要较高的理论基础，
因而应用起来受到的限制较多。
Time Series Method，首先将某变量的数据按时间顺序排
列，如：y1,y2,…,yt-1，按时间序列中数值变化的基本类型，
选取适当的数学模型去描述它们的变化情况，最后利用这
个数学模型根据过去的需求变化规律向未来延伸，进行预
测，如求得ft。
1. 移动平均法(Moving Average Method)
从时间序列的第一项数值开始，选取一定的项数求得序时的平均数，
得到一个下期的预测值。然后逐项移动，边移动边平均，在进行一次
新预测时，必须加进一个新数据和剔除一个最早的数据，这样进行下
去就可以道道一个有移动平均数（即各期预测值）组成的新时间序列。
(一)时间序列预测法
适用情况：数值的变化
没有明显的上升或下降
的趋势，比较平稳；没
有受到明显的季节性变
化的影响。
简单移动平均法
最近几个时期的数据综合起来，它的平均值就是下一个
时期的预测数。移动平均期越长，对随机变动平滑的效
果越好，预测的结果就越准确。
优点：从可将原数据中的随机因素加以过滤，消除数值的起伏波
动，同时在一定程度上也反映了市场需求发展变化的趋势。
缺点：需要大量的历史数据，成本较高。
N的选择对预测结果的准确性有很大的影响。预测时
选择一个合适的预测期数十分重要。
2. 指数平滑法P60
利用过去的数据资料，使用平滑指数来进行预测的一种方法.对
最近期的数据观察值赋予最大的权重，而对以前各个时期的数
据观察值则顺序地赋予递减的权重。因为最近的数据包含了对
多的未来情况的信息。相对于移动平均法减少了对历史数据存
储量的需求。
新的预测值= αx最近那一次的实际需求+（1- α）x之前的预测
值
，
适用情况：
除了随机性的上升或下降外，数据的变化一般比较平稳。
数据的变化没有明显的上升或下降的趋势；
没有受到明显的季节性变化的影响。
α是平滑常数
(0≤α≤1)，确定
了预测的敏感性
找出预测对象（因变量）与影响预测对象的各
种因素（自变量）之间的关系，并建立回归方
程，然后带入自变量的数值，求得因变量的方
法。
优点：适用于长期的预测。
缺点：可靠的预测需要大量的数据资料。
方法：线性回归、非线性回归；一元回归、多
元回归。
(二)回归预测法
一元线性回归
最小二乘法，先根据X、Y现有的数据，寻找合适的a、b回归系数，
确定回归方程，该方程确定的直线离实际各点的距离最小，然后
利用此直线作为预测的依据。
在实际操作中，为了简化计算，可设法使
公式可简化为：
季节和趋势模型P62
是以时间序列含有季节性周期变动的特征，
计算描述该变动的季节变动指数的方法。
统计中的季节指数预测法就是根据时间序列
中的数据资料所呈现的季节变动规律性，对
预测目标未来状况作出预测的方法。
季节指数=季节性数量/非季节性数量
在市场销售中，一些商品如
电风扇、冷饮、四季服装等
往往受季节影响而出现销售
的淡季和旺季之分的季节性
变动规律,掌握了季节变动规
律，就可以利用它来对季节
性的商品进行市场需求量的
预测
第二节：相关需求的库存管理
生产物流的特点
一般物流的功能主要要素是运输和储存。
企业物流主要功能是要素则是搬运活动。
企业生产物流是一种工艺过程性物流，稳
定性物流 ；
企业生产物流的运行有极强的相关性 ；
2、 MRP（Material Requirement
Planning)物料需求计划;
MRP的基本任务：
A. 从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料
（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；
B. 根据物料的需求时间和生产（订货）周期确定其开始
生产（订货）的时间；
C、MRP的基本任务是编制零部件的生产计划和采购计
划。
MRP的基本依据是：
主生产计划、物料清单、库存信息；
MRP的不足：
A. 仅仅实现了物料信息的集成；
B. 仅仅说明了对物料需求及其计划；
C. 没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关
条件的约束，没有说明这个需求计划有没有可能实
现。
主生产计划详细规定生产
什么、什么时段应该产出，
它是独立需求计划;
产品结构列出构成成品或
装配件的所有部件、组件、
零件等的组成、装配关系
和数量要求;
库存信息是保存企业所有
产品、零部件、在制品、
原材料等存在状态的数据
库.
闭环MRP
要保证实现计划就要控制计划，执行
MRP时要用派工单来控制加工的优先级，
用采购单来控制采购的优先级。这样，基
本MRP系统进一步发展，把能力需求计
划和执行及控制计划的功能也包括进来，
形成一个环形回路，称为闭环MRP，
计划----实施-----评估-----
反馈-----计划
闭环MRP是一个
完整的生产计划
与控制系统。
闭环MRP的结构
1、资源需求计划与能力需求计划
① 在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为
粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；
② 把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而
它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。
2、能力需求计划的依据
①工作中心：
它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化
其能力的大小。
②工作日历：
是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它
不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
③工艺路线：
是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每
道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。
由于MRP和MPS之间存在
内在的联系，所以资源
需求计划与能力需求计
划之间也是一脉相承的，
而后者正是在前者的的
基础上进行计算的
闭环MRP的基本目标
为了满足客户和市场的需求，在编制计划时，
总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，
然后再进行能力计划。经过多次反复运算，
调整核实，才转入下一个阶段。
能力需求计划的运算过程就是把物料需求计
划定单换算成能力需求数量，生成能力需求
报表。这个过程可用下图来表示。
3、现场作业控制
现场作业控制工作流程
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活
动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及
时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制
工作内容：
车间定单下达：
定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
作业排序：
它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
投入产出控制：
是一种监控作业流（正在作业的车间定单）通过工作中心的技术方法。利用投入/
产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
作业信息反馈：
它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更
新库存余额并完成MRP的闭环。
3、MRPII（Manufacturing Resource Planning
)制造资源计划 ：
在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技
术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，
并称为制造资源计划（Manufacturing Resource
Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料
需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP Ⅱ。
是先进的现代企业管理模式，目的是合理配置企
业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因素，
以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争
中赢得优势，从而取得最佳经济效益。
MRPⅡ的基本思想
把企业作为一个有机整体，从整体最优的角
度出发，通过运用科学方法对企业各种制造
资源和产、供、销、财各个环节进行有效地
计划、组织和控制，使他们得以协调发展，
并充分地发挥作用。
MRPⅡ管理模式的特点
1．计划的一贯性与可行性
MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、
由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致，计划编制工作集中
在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复
验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划
的一贯性、有效性和可执行性。
2．管理的系统性
MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成
一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工
作质量同其他职能的关系。
3．数据共享性
MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管
理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的
数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息
不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
每一项特点都含有
管理模式的变革和
人员素质或行为变
革两方面
4．动态应变性
MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管
理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，
保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，
因而有较强的应变能力。
5．模拟预见性
MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以
预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是
等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆
里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。
6．物流、资金流的统一
MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把
实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据
一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物
料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生
产活动。
ERP（Enterprise Resource
Planning）
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，
企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年
代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计
划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效
利用和管理整体资源的管理思想。
ERP（EnterpriseResou
rcePlanning）是在MRP
-Ⅱ的基础上扩展了管理
范围，给出了新的结构。
MRP MRP II ERP
的扩展关系
ERP
需求市场 / 制造企业 / 供应市场
信息集成
面向供需链
Enterprise Resource Planning
MRP II
物料 / 资金信息集成
面向企业
Manufacturing Resource Planning
MRP
物料信息
集成
Material Requirements Planning
ERP II
协同商务
(1965)
(1980)
(1991)
(2004)
是发展/包罗
不是取代/否定
计划
执行
财务
销售预测
库存情况物料清单
销售订单主生产计划
MRP分析
订单
生产领料采购接收 成品入库 销售发货
应付款处理 应收款处理 总账处理
采购订单 生产订单
执行反馈
销售订单
固定资产 现金 工资 结算中心
企业ERP实施的基本目标
ERP同MRPⅡ的主要区别
·在资源管理范围方面的差别
MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础
上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资
源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、
库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事
管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
·在生产方式管理方面的差别
MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、
按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而
在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板
式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，
ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
·在管理功能方面的差别
ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链
上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保
障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业
务处理流程）的管理。
在事务处理控制方面的差别
MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现
事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售
后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等
通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、
绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的
数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制
功能集成到了整个供应链上。
·在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协
调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经
营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
·在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链
信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技
术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-Business、E-Commerce)和电子数据
交换(EDl)等平台，还可以实现在这些不同平台之间的互操作。
第三节 供应链管理环境下的库存问题
一、传统库存控制的特点与局限性
特点
单个企业的库存管理
单级库存管理
以单纯降低库存成本为主要目标
由使用者管理库存
局限性
没有供应链的整体观念，库存管理思想落后
对用户服务的理解与定义不恰当
不完整的交货状态数据
低效率的信息传递系统
库存控制策略简单化
缺乏合作与协调性
生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
二、对库存的再认识
要区别“库存”和“存放/存储”的不同含
义
要把库存看做采购-供应物流的集货和配货
的作业场所
根据前方(如装配线)的需求，准时配送到
位
提高管理整个渠道库存的水平
检测上游供应商或下游分销商的超储或缺
货的情况
检测报废或过期情况
实施重置库存等纠正措施
三、供应链中的不确定性与库存
供应链中的不确定性主体
供应者不确定性
提前期的不确定
订货量的不确定
生产者不确定性
生产系统的可靠性
计划执行的偏差
顾客不确定性
需求预测的偏差
供应链中的不确定性表现形式
衔接不确定性（企业之间的协作问题）
合作性问题→“信息孤岛”现象
运作不确定性（系统内部运行不稳定，控制失效）
供应链不确定性来源
本质上讲，供应链上的不确定性，不管其来源出
自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成的：
（1）需求预测水平造成的不确定性。
预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预
测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。
（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。
信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾
客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，
信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。
（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。
需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无
不反映个人的心理偏好。
供应链的不确定性与库存的关系
1）库存量大
2）订货逐级放大
3）库存费用高
4）对市场的反应速度慢
5）供应链整体效益体现不出来
供应链中的需求变异放大原理与库存波动
实际需求与订货的差异
第四节 供应链管理环境下的库存管理策略
1、 VMI(Vendor Managed Inventory)
（供应商库存）管理系统
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，
它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应
链系统能够同步优化运行，在这种库存控制下，允许
上有组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划
和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应商来管
理库存。
VMI方法(Vendor Managed Inventory)
美的案例
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一
朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压
低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着
成本与效率.在供应链这条维系着空调企业的生死线上，
美的更是动作不断。据业内统计数据，全国厂商估计有
700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩
不错，但是依然有最少5－7天的零部件库存和几十万台
的成品库存。
相对其它产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让
其“汗颜”。例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链
管理就让美的大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没
有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存
（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就
组织送货。“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”
，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。
美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存
（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫
核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。
对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，
零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但
是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供
应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，
只有15％的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链
之上，美的实现VMI的难度并不大。
对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的
出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库
分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地
供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓
库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应
商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的
产权才由供应商转移到美的手上，此前，所有的库存成
本都由供应商承担。
此外，美的通过ORACLE的ERP与供应商建立了直接
的信息平台。供应商在自己的办公地点，就能看到
美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等
等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，
而是通过互联网的方式，登录到美的公司的页面上。
实施VMI后，供应商不需要象以前一样疲于应付美
的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强
的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应
商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般
满足三天的需求即可。
VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上
升到70次/年~80次/年。零部件库存也由原来平均
的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且
这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风
向标”也随之“由阴转睛”，让美的“欣喜
不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、
资金风险下降、库存成本直线下降。
近一年来，美的的材料成本大幅下降。
但是，美的的供应链上还有相当的优化空间
在等待着更多的努力——部分长线材料、10
％的进口材料（主要是集成电路等），因为
整个国际运货周期和订货周期都比较长，还
需要美的自己备货：例如镀锌板就需要两个
月左右的存货，有些材料甚至更长——需要
六个月库存。
案例讨论：
1、美的的原材料VMI库存管理模式，对美的和供应
商有哪些好处？
2、VMI的库存管理模式在成品库存管理上如何运用
？
3、使用VMI库存管理模式的要点。
2、VMI管理库存的原则
（（11））合作精神（合作性原则）。在实施该策
略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商
和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能
够相互保持较好的合作。
（（22））使双方成本最小（互惠原则）。VMI不
是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关
于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都
获得减少。
（（33））框架协议（目标一致性原则）。双方都
明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库
存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要
化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议
中。
（（44））连续改进原则。使供需双方能共享利益和
消除浪费。
3、实施VMI的好处
对供应链下游客户来说：
① 降低库存水平
② 减少缺货发生
③ 减少预测和购买活动
④ 增加销售
⑤ 满足客户提高服务质量
的需要
对供应链上游来说：
① 明显的改善预测结果
② 减少退货发生
③ 便于供应商更好的掌
握市场
④ 协议服务水平的改善
⑤ 鼓励供应链环节协作
运行终端客户
4、VMI的实施
实施VMI的基础
制定协议：分销商和供应商共同建立VMI执
行协议框架和运作规程，建立起对双方都利
的库存控制系统；
运行平台建设：库存信息的管理在VMI中具
有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无
法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，
建立起先进的VMI运行平台。
软件支持：VMI的实施改变了一般管理模式，
也要求新的计算机软件的支持
5、VMI实施的具体内容P77
建立供应商和需求方合作协议
权利转让和机构调整
构建信息系统
建立完备的物流系统
为最终客户建档
建立监督机制
第五节 联合库存管理
优点1：联合库存管理是为了解决供应链系统中由于各
节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，
提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
优点2：联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它
强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程
中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从
相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之
间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需
求变异放大现象。
优点3：任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调
的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，
而是变成供需连接的纽带和协调中心。
优点4：为实现零库存管理、准时采购以及精细供应
链管理创造了条件。
优点5：进一步体现了供应链管理的权责平衡和资源
共享和风险分担的原则。
传统库存管理方法
成品库
存
原材料库
存
半成品库存 分销商库存供应商库存
独立需求库存 相关需求库存
供应商 制造商 分销商
产销联
合库存
原材料联合库存
半成品库存供应商库存
联合库存管理方法
3、联合库存管理的实施策略
1）建立供需协调管理机制
明确各自的目标和责任
建立联合库存的协调控制方法
建立合作沟通的渠道
建立利益的分配和激励机制
2）发挥两种资源计划系统的作用
原材料库存协调管理中心采用MRPII
产品联合库存协调管理中心采用ERP
3）建立快速响应系统
商品条码化
内部业务处理自动化
有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍
4）发挥第三方物流企业的作用
