摘 要
伴随着中国加入 WTO 及全球经济一体化的步伐，中国与世界的联系越来越紧密。
传统的生产方式也在发生着深刻的变化。中国正日益成为世界制造业基地。市场对快
速、安全、可靠的物流需求日渐旺盛。外资物流巨头纷纷抢滩中国市场，国内传统的
大型物流企业也在加快转型的步伐。物流行业面临巨大的市场机遇和挑战。
大田集团成立于 1992 年，是从事传统货代业务的物流公司。在机遇和挑战面前，
如何设定未来五年乃至更长期的发展方向，构建企业核心竞争力，迅速占领市场，尽
快完成向现代物流企业的转型。成为大田集团思考和探索的首要问题。本文根据目前
国内第三方物流和供应链管理等理论研究的最新成果，运用企业战略管理理论和研究
方法，结合大田集团的发展实际，提出了大田集团在竞争环境下的发展战略以及战略
实施的路径。
关键词： 第三方物流 企业战略 国内快递
目 录
摘要
ABSTRACT
1 绪论 5
第三方物流的兴起 5
第三方物流的概念 5
第三方物流的内容 6
第三方物流的发展前沿 7
研究目的和意义 7
大田集团未来的发展 7
对其他物流企业的借鉴作用 7
研究理论及方法 9
2 大田集团宏观环境分析 10
政策与法律 10
WTO 与物流 10
中国对策 11
宏观经济形势 11
GDP 与对外贸易 11
物流成本占 GDP 的比重 12
技术环境 13
信息技术飞速发展为现代物流提供了技术支撑 13
电子商务对传统的商业模式产生了巨大的冲击 13
3 第三方物流市场行业环境分析 15
国内物流市场需求分析 15
第三方物流市场的发展 15
快递行业需求 17
国内物流市场供给分析 18
大田集团所处的第三方物流行业结构分析 20
国际空运代理 20
国际海运代理 21
国内快递 22
仓储物流 23
4 大田集团资源、能力和市场地位分析 24
大田集团内部资源分析 24
组织资源 24
物质资源 24
人力资源 26
企业文化 27
公共关系 28
大田集团的市场地位分析 28
大田集团 SWOT 分析 35
优势、劣势 35
机会、威胁 36
5 大田集团的战略设计 38
大田集团战略定位 38
大田集团战略目标 38
大田集团的的战略选择 39
差异化战略 39
大田集团实现差异化战略的原因 39
服务内容的差异化 39
服务对象的差异化 42
服务方式的差异化 46
6 大田集团竞争战略实施 47
市场营销策略 47
主客户营销策略 47
品牌建设 47
系统建设 48
国内快递系统建设 48
IT 系统建设 48
质量控制系统建设 49
空、海运系统建设 49
人力资源系统建设 49
绩效考核 50
结论 52
致谢 53
参考文献 54
1.绪 论
研究背景：第三方物流的兴起
第三方物流的概念
第三方物流是一个新兴行业,也有人称之为"第三利润源"。物流理论引入我国后，
受到了政府和企业前所未有的关注。物流公司如雨后春笋般发展起来,相关研究也方
兴未艾,第三方物流一时成为最热门的名词。
我国 2001 年公布的国标《物流术语》中，将物流定义为“物品从供应地向接收
地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、
配送、信息处理等基本功能实施有机结合”。
第三方物流 (Third Party Logistics，简称 3PL)是 80 年代中期由欧美提出的。在
1988 年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中，首次提到"第三方服务提供者"一
词。目前对于第三方物流解释很多，国内、外尚没有一个统一的定义。所谓第三方物
流是相对于与第一方、第二方物流而言的.第一方物流是指生产企业和流通企业自己
运作物流业务，也叫自营物流;第二方物流是指物流企业提供诸如运输、仓储等单一
服务。根据本人工作的实际与对物流的思考和理解，我比较赞同 1998 年美国物流管
理委员会给第三方物流作的定义：
第三方物流是供应链活动的一部分，是为满足客户需要对商品、服务及相关信息
从产地到消费地高效、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制的过程。
它同时指出物流的使命是:将合适的商品（或服务）在合适的时间、合适的环境下，
以可能最低的成本运至合适的地点。
通过这个定义，我们可以看到：从本质上说，第三方物流试图通过“双赢”
（win-win），使作为整体的系统产生更高的效率。通过专业化的分工，物流需求方和
物流供给方都可以集中精力构造自己的核心竞争力。而且，它也不在仅仅是单纯意义
上的货物流动，它还包括诸如信息流动和物流规划和设计等的综合。
第三方物流的内容
第三方物流服务可以分为常规服务和增值服务。
（1）常规服务。常规服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运
输、装卸搬运、包装、配送等服务，常规服务大多是与完成货物交付有关的服务，
主要依靠现代物流设施、设备等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有
标准化的特征。
（2）增值服务。第三方物流的增值服务是根据客户的需要，为客户提供的超
出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。增值服务主要是借
助完善的信息系统和网络，通过发挥专业物流管理人才的经验和技能来实现的，
依托的主要是第三方物流企业的软件基础，因此是技术和知识密集型的服务，这
样的服务融入了更多的精神劳动，能够创造出新的价值，因而是增值的物流服务。
这种增值服务主要是将物流的各项基本功能进行延伸，如仓储的延伸服务有原料
质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务等；运输的延伸服务如
选择国际、国内运输方式、运输路线、安排货运计划，为客户选择承运人、确定
配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输、报关、代垫运费、
运费谈判、货款回收与结算等。配送服务的延伸有集货、分拣包装、配套装配、
条码生成、贴标签、自动补货等。这种增值服务需要有协调和利用其他物流企业
的资源的能力，以确保企业所承担的货物交付任务能以最合理的方式、尽可能小
的成本来完成。
(3) 更高层次的增值服务则是向客户端延伸的服务，通过参与、介入客户的
供应链管理及物流系统来提供服务，这种服务能够帮助客户提高其物流管理水平
和控制能力，优化客户自身的物流系统，加快响应速度，为企业提供制造、销售
及决策等方面的支持。如库存管理与控制、采购与订单处理、市场调研与预测、
产品回收、构建物流信息系统、物流系统的规划与设计、物流系统诊断与优化、
物流咨询及教育培训等。
第三方物流的发展前沿
第三方物流在欧美、日本等工业发达国家发展的比较成熟，呈现出蓬勃
的生命力。因此享有企业发展的“加速器”和 21 世纪的“黄金产业”的美誉。
从大的方面看，西方国家物流的发达主要体现在两个方面：
（1） 第三方物流理念的成熟
西方发达国家物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以
整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的方
式。第三方物流企业和生产企业之间建立的是同盟关系，突出物流功能
不可分割的特征，保障物流管理的效率。美国的全国物流体系的各组成
部分均居世界领先地位，而其中尤以配送中心、速递、企业物流等最为
突出。2001 年美国物流产业的规模达到 9000 亿美元，几乎是高技术产
业的 2 倍，该年度美国前 20 名第三方物流服务企业净收入达 亿美
元。
在欧洲，2001 年 1290 亿欧元的物流服务市场中，约有四分之一
由第三方物流完成。其中德国企业 99%的运输业务和 50%以上的仓储
业务交给了第三方物流。依托第三方物流而达到近乎“零库存”管理，这
种要求极大地带动了全球第三方物流的发展。
日本物流发展也十分迅，日本政府非常重视对物流基础的建设。
早在 1968 年，日本通产省、运输省制定了一系列政策措施，对日本流
通系统化的概念、商流、物流、信息流的系统化的具体内容进行了规定。
日本企业也重视对物流的改造，一些大公司将物流业务全部外包给第三
方物流公司运作。从而自身可以将精力集中到本企业的核心业务上。
（2）物流技术的先进
随着科学技术的飞速发展，许多先进的技术手段被用来运用到第
三方物流领域，比如仓库管理系统、信息交换系统、运输过程中的全球
定位系统等。先进技术的运用极大的提高了生产效率。在后面的章节中
还会有更为详细的介绍。
总之，从发达国家的经验来看，现代物流的功能是设计、执行以及管理
客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本
提供客户需要的物流管理和服务。
研究目的和意义
大田集团未来的发展
大田集团有限责任公司成立于 1992 年，历经十年磨练，规模不断扩大。公
司由 6 万元人民币起家，发展到今天，在中国拥有 73 家子、分公司，资产
亿元,员工 4300 人.有专业运输车辆 1500 辆.仓库面积 15 万平方米(包括保税仓
库和海关监管仓库)公司主要的业务范围包括国际空运代理、国际海运代理、、国
际国内快递（不含私人信函）、仓储物流、危险品专业运输等。服务区域覆盖中
国 200 个城市。已初步形成一体化的物流网络。
1999 年 7 月大田集团以雄厚的实力和良好的信誉，赢得了世界 500 强企业：
世界最大的航空快递公司—美国联邦快递公司（Federal Express）的信任,在北京
共同组建了大田联邦快递有限公司。继北京之后，上海、深圳、苏州也相继成立
了合资公司，目前大田联邦快递的服务已扩展到中国的 200 个城市。
大田集团充分利用多年积累的资源优势，与全球各主要城市和地区的代理
建立了良好的合作关系，从而形成了遍及世界近 200 个国家和地区的服务网络。
大田集团经过十年发展，已经从名不见经传的小货代发展成为我国颇有知
名度的新兴物流企业。但是,随着我国改革开放的不断深入,我们与世界经济的
联系也越发紧密,企业发展的内外部环境已经发生了深刻的变化，机遇与挑战
并存，未来企业应向何处发展，如何定位我们的产品,构建自己的核心竞争力，
继而迅速占领市场，成为中国第三方物流的领跑者?是关系到企业长远发展的
重大课题.笔者现供职于大田集团,对物流尤其是第三方物流的理论与实践一直
以来都十分关注,通过 MBA 学习的相关理论,结合企业实际,提出了我对大田发
展战略的一些思考,相信对企业的发展会有所帮助.
对其他物流企业的借鉴作用
我们国家建立市场经济的时间还不长.第三方物流对于许多企业而言还
是一个新鲜事物，计划经济使得我国大多数企业目前的经营组织仍然是“大而全”、
“小而全”的模式，它们基本上都是自营物流。大多数企业拥有完善而庞大的物
流体系，承担商品流通，很少向外寻求物流服务。同时对第三方物流服务需求
的层次也不高，外包的主要是销售物流业务，服务需求仍集中在传统仓储、运
输等基本服务上。第三方物流企业真正参与企业供应链管理，提供增值服务的
数量还很少。
同时，目前我国物流企业的整体水平还不高，很多是由传统的仓储、运输
企业转型而来，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，真正实
力超群、竞争力强的物流企业为数不多。从表面上看，中国的运力、仓储能力
都过剩，供大于求，但这种供给能力是相对过剩，真正能满足企业较高水平需
求的供给还较少；这些企业大多孤军作战，经营规模小，综合化程度较低，营
业额上亿的企业还不多。大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从
事单一功能的运输和仓储，很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域
进行供应链的全过程管理，增值性的物流服务很少。更重要的是，企业缺乏通
晓现代物流运作和物流管理的复合型专业人才，员工素质不高，服务意识、经
营意识与市场要求相距甚远，缺少市场开拓的主动性。很多企业没有建立起较
为完善的现代企业制度，大多数物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服
务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。这些问题
造成我国物流企业服务成本居高不下，难以通过自身成本的降低来优化客户的
物流成本，运作管理低水平重复，难以形成特色、打出品牌。总的来看，我国
大部分物流企业处于起步或转型阶段，还不具备应对跨国竞争的能力。
面对全球经济一体化的趋势,企业物流服务社会化的基本压力已经形成。
越来越多的企业从成本的节约、服务的改进与增加灵活性等方面来考虑，已经
决定或准备接受第三方物流。而传统的运输、仓储、货代等企业，因为行业竞
争的加剧，利润率的降低，也纷纷改造或准备向综合物流服务供应商转型。中
国物流企业在服务水平及物流专业技术与管理能力等方面，与世界发达国家相
比,差距不小.中国已经加入 WTO,世界先进物流企业进军中国市场的威胁也在
加大.面对机遇和挑战,和大田具有相同背景的中国物流企业如何根据环境变化,
制定科学的发展战略,在激烈的市场竞争中占得一席之地,向现代意义上的第三
方物流企业转型.相信本文的研究也会给出有益的借鉴和参考.
研究理论及方法
本文参考了战略管理理论的大量文献资料.同时吸收了供应链管理(SCM)、第三方
物流理论、供应商管理库存理论(VMI)等方面的最新研究成果.可以说,在这方面我们的
研究是与目前国内理论和实际的发展同步的.
研究方法主要是是实证分析和逻辑推导,结合企业发展实际运用 PEST 分析、波特
的五因素模型、GE 多因素业务组合模型、SWOT 分析等使论证过程更加严密，推导
结果也更自然。
2 大田集团宏观环境分析
自从改革开放以来，我国的的经济和世界经济的关系越来越密切。国内市场也
不是单一的独立市场，经济国际化和市场全球化的大趋势已逐步使企业的外部环境更
加复杂、多变。因此，对企业所处外部环境的评价和调查，对制定企业战略显得尤为
重要。企业的外部宏观环境一般包括：政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文
化环境（S）、技术环境（T）。对 PEST 的分析主要使企业战略尽可能与企业所处的竞
争环境相一致，特别是要利用环境中已经存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全
消除环境对企业形成的威胁。
政策与法律
WTO 与物流
我国加入 WTO 必然会使第三方物流需求量大幅增加。入世后，将会有一大批跨
国生产、零售企业在我国建立生产基地或销售网点，跨国公司对我国的投资进一步增
加，而跨国企业一般在规划建设之时就会考虑专注于自己的核心生产能力，不会规划
太多物流设施，而准备将物流业务外包给第三方物流企业，这必然会带来更多的第三
方物流服务需求。同时，我国将成为世界制造业基地，原材料采购、成品销售会快速
增长，我国的进出口贸易也会有较大增长，从而使物流量大大增加，需要强大的第三
方物流服务作为支撑。而且随着大量跨国公司的进入，市场竞争的加剧，我国的生产
企业和商业企业也将更多地开拓国际市场，进行跨国经营，需要改善或重新打造自己
的物流系统。
中国巨大的物流市场和发展潜力吸引着众多的中、外竞争者为在最短的时间内抢
占一席之地而拼搏。加入 WTO 后，根据中国政府的承诺，中国的物流市场将进一步
对外国开放。目前在货代和快递领域，已经允许外商控股 75%。其他如物流、内陆运
输、网点和基础设施等领域也在逐步放开。近年来,国际物流巨头加快了进军中国的
步伐,如世界 500 强中的 UPS、FEDEX、DHL、德国邮政等通过入股、收购、成立合
资公司等方式抢滩中国市场，来势很猛。对于技术水平、管理能力、资本实力都相对
落后的中国物流企业而言，面临着严峻的挑战。
中国对策
中国政府相关部门已经出台了关于加快物流发展的若干规定与意见,鼓励建立物
流园区,鼓励物流运输业资产重组与改制、鼓励合资、鼓励上市获取资本，以及完善
贷款、商检、海关、信息等一系列相关配套政策。
宏观经济形势
全球经济一体化发展迅速,竞争的国际化使各国经济的边界趋向模糊.中国将更深
入广泛的参与全球经济活动.
GDP 与对外贸易
图 中国 GDP 增长率趋势
资料来源:中国统计年鉴
图 中国贸易增长趋势
7. 80%
7. 10%
8. 00%
7. 30%
7. 90%
6. 50%
7. 00%
7. 50%
8. 00%
1998 1999 2000 2001 2002
中国GDP增长率趋势图
1837
1402
1949
1657
2492
2251
2662
2436
3256
2952
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
亿
美
元
1998 1999 2000 2001 2002
中国贸易增长趋势图
出口总额 进口总额
资料来源:中国统计年鉴
2002 年中国经济 GDP 的增长率达到 8%,中国的对外贸易的年增长率达到 20%,
进一步带动了经济景气指数的上扬.
图 货运量与 GDP 增长趋势比较图
资料来源:中国物流潜力与展望,国务院经济研究室
通过以上分析可以看到，由于近年来中国宏观经济持续走强，外贸进出口增长强
劲，带动了物流的增长，物流与经济发展呈现出很强的正相关。
物流成本占 GDP 的比重
现代物流在国民经济中起着越来越重要的作用。现代物流作为一种先进的组织方
式和管理技术，被广泛认为是企业降低物质消耗、提高劳动生产率的重要手段之一。
中国物流成本占 GDP 的比重与发达国家相比，还存在着很大的差距。
图 物流成本占 GDP 的比重对比图
资料来源:International Financial Statistics,Washington
货运量与GDP增长趋势比较图
80
100
120
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
GDP
货运量
物流成本占GDP的比重
0
5
10
15
20
25
中国 美国 日本 英国 香港地区
我国物流业被欧美国家称为“阳光尚未照耀的黑土地”。在发达国家，物流成本
占 GDP 总额的 10％一 15％，我国为 20％。根据世界银行的估算，如果这一比例降
低到 15％，每年能节省约 4500 亿元的物流成本。这 4500 亿元将是我国物流业每年
可能的市场利润增加额。
技术环境
信息技术飞速发展为现代物流提供了技术支撑
信息技术及计算机技术的飞速发展，给现代物流带来了深刻的变化。物流信
息传递的标准化和实时化成为可能。因此，条码技术(Bar Code)、数据库技术(Database)、
电 子 定 货 系 统 (Electronic Ordering System ,EOS) 、 电 子 数 据 交 换 (Electronic Data
Interchange，EDI)、快速反应 (Quick Response，QR)及有效的客户反映 (Effective
Customer Response，ECR)、企业资源计划(Enterprise Resource Planning)等技术与观念
在现代物流中得到普遍应用。
上个世纪末，国际生产领域纷纷推出弹性制造系统(Flexible Manufacturing
System，FMS)、计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System，CIMS)、
制造资源系统(Manufacturing Requirement Planning，MRP)、企业资源计划(ERP)以及
供应链管理的概念和技术，这些概念和技术的实质是要将生产、流通进行集成，根据
需求端的需求组织生产，安排物流活动。因此，依托计算机信息技术的现代物流正是
适应生产、流通与消费的需求而发展起来的一种新模式。这就要求物流企业要根据客
户“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色，灵活组织和实施物流作业。
另外，仓储管理系统、自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、仓储
管理系统等的运用扩大了物流作业能力、提高了劳动生产率、减少了人工物流作业的
差错。Internet 等全球网络资源的可用性及网络技术的普及也为物流的网络化提供了
良好的外部环境。
电子商务对传统的商业模式产生了巨大的冲击
近几年来，以因特网为标志的信息技术迅猛发展，给传统商业模式带来了划时
代的变革，电子商务浮出了水面。电子商务(E1ectronic Commerce)在完整意义上讲是
指实现整个贸易过程中，贸易所涉及的交易各方在网络平台上以电子交易方式而不是
通过当面交换或直接面谈方式进行的商业交易。
电子商务主要分为 B TO B 和 B TO C。B TO B 是指在企业和企业之间进行的电
子商务(Bussiness to Bussiness)； B TO C (Bussiness to Consumer)指企业对消费者的电
子商务。不论何种方式，电子商务的交易过程不外乎三阶段：信息沟通、资金交付、
商品配送。电子商务模式下，企业与企业之间能直接交易而且他们的信息能相互流通
与共享，它的原理是供应链管理或零库存管理(JIT)。供应链管理讲究生产企业从顾客
需求出发，订单、生产计划、原材料、零部件的采购各环节紧密衔接，最大限度地减
少库存，加快生产周期，提高整体效益。要做到这一点，整个物流系统包括外购材料
供应物流与产品配送物流必须快速、稳定、准确地进行，而在经济全球化、生产专业
化的今天，一个生产制造商的原材料和零部件往往分布在世界各个地区，其产品的销
售也在全球范围内进行。物流环节通常要涉及到跨国运输，经过海运、陆运、空运等
不同的运输方式以及运输、装卸、仓储、包装、流通加工、信息流通等各种物流环节。
这对于生产制造商来说，要实现物流一体化是相当困难与复杂的。因此，电子商务的
发展需要第三方物流体系强有力的支持，同时又给物流的发展提供了难得的发展机遇
和广阔的发展空间。
3 第三方物流市场行业环境分析
企业行业环境是指企业生存与发展的具体环境，是企业在日常经营中所要关
心的外部客观因素与条件。因为各行业的发展都有其具体的特点和特别的约束因素，
但无论是哪一个行业都有些较为明显的约束条件在制约和影响行业的发展，所以企业
对所处行业的性质、发展水平、竞争状况进行仔细分析对制定企业发展战略，调整适
合自身的资源配置，增强竞争力有着十分重要意义。
国内物流市场需求分析
第三方物流市场的发展
潜在而且巨大的物流市场为第三方物流的发展提供了良好的机遇.根据权威部门
预测,在 2000—2010 年间中国第三方物流市场将以超过 20%的速度增长
表： 中国第三方物流市场预测(2000—2010)
国 民 生
产 总 值
GDP(亿元)
物 流 市
场占 GDP 的
比例
物 流 市
场容量
(亿元)
第 三 方
物流的
渗透力
第 三 方
物流市场 (亿
元)
2000 89390 % 17878 % 358
2001 97440 % 19001 % 437
2002 106240 % 19654 % 550
2003 115790 % 20263 % 669
2004 126160 % 20816 % 791
2005 137530 % 22005 % 924
2006 149900 % 23235 % 1046
2007 163430 % 25005 % 1175
2008 178280 % 26742 % 1284
2009 194140 % 28733 % 1408
2010 211650 % 30689 % 1534
资料来源:中国物流潜力与展望,国务院经济研究室.Morgan Stanly
图 未来十年我国物流总成本和第三方物流总规模预测如图
资料来源:中国物流潜力与展望,国务院经济研究室.Morgan Stanly
快递行业需求
在第三方物流市场中,中国快递业的需求增长更加令人瞩目.据预测,未来 10 年到
20 年 ,全球航空货运将增长 6%-7%,但快递业的增长是航空货运业的两倍 ,达到
12%-14%,而中国则会在此基础上再翻一翻,成为全球增长最快的地区,未来几年,预计
每年平均增长可达 25%左右.中国快递市场蕴含着巨大的商机.
表: 2003 年—2007 年中国快递市场预测 单位:人民币亿元
2002 2003 2004 2005 2006 2007
市场总
额
163 204 255 319 420 554
国际市
场
90 113 141 176 220 264
国内市
场
73 91 114 143 200 290
国内商
务市场
45 56 70 87 122 177
国内居
民市场
28 36 44 56 78 113
国内居
民包裹市场
16 21 25 32 44 64
国内居
民文件市场
12 15 19 24 34 49
资料来源:中国物流潜力与展望,国务院经济研究室
0
10000
20000
30000
40000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
第三方物流市场( 亿元) 摩根 物流市场容量( 亿元) 摩根
通过上述分析可见,由于国内生产总值的持续增长,带动了市场对物流的整体需求;
同时产业结构的调整和转化,更为清晰的供应链关系正在形成,市场需要能够提供快速、
安全、可靠的运输服务和物流供应商，快递市场逐步成熟；不断增长的进出口货量，
使传统的国际货运代理业务仍然具有较强的生命力，但是市场的竞争会更趋激烈；随
着采购、生产、和市场的全球化，市场迫切需要具备国际、国内整和能力的综合物流
服务。这些都为中国物流企业提供了充足的发展空间和市场机会
国内物流市场供给分析
目前国内参与第三方物流市场竞争的企业大致有以下四种类型:
由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业;
由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业;
大型外资跨区域物流企业;
新兴内资跨区域物流企业;
表: 国内主要第三方物流企业类型
国外物流企业 新兴物流企业 属于生产企业
的
物流部门
传统物流运输
企业
APL
马士基
EXCEL
FEDEX
UPS
DHL
大田
新科安达
宝供
大通
中国海外物流
九川物流
安得物流
海尔物流
广州安泰达物
流
顶新物流
TCL
光明乳业
康佳
中远
中外运
中储
中海
华润物流
中国邮政
中铁快运
大田集团所处的第三方物流行业结构分析
20 世纪 80 年代，哈佛商学院的米切尔·波特教授提出了行业分析的“五因素”模型，
对企业战略制定产生了深远影响。按照波特的“五因素”理论，一个行业中的竞争，远
不止在现有竞争对手之间进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替
代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间
的抗衡.根据这一理论，结合大田目前的产品结构（包括海运、空运、国内快递、仓
储物流），可以对本行业做出更深入的分析。
国际空运代理
图 波特的五因素分析模型(国际空运代理)
这一领域形成的竞争者众多，仅国家经贸部批准的一类货运代理就有一千多家。
替代品的威胁
· 海运
·空运
·海空联运
综合评价：替代品的威胁较小
供方
（承运人）
·产品差异：小
·采购量：随着大田包
板包机，购买量增加，
价格会降低
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·供方联盟及集中程
度：低
综合评价：供方力量
强
行业内竞争
·主要竞争者:外运、大通、
锦海捷亚 丹莎、辛克、
·行业市场增长速度：12%
·行业的分散与集中程度：
由分散到集中过程中
·退出屏障：低
综合评价：行业竞争激烈
买方
·产品差异：小
·采购量：随着时限要
求的提高，购买量会
增加
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·供方联盟及集中程
度：正在出现
综合评价：买方能力
强
潜在竞争者的威胁
· 规模经济性要求：高
· 经验效应要求： 高
· 客户转换成本： 低
· 进入门槛：高
（行业许可、进出许可、规模效应与经验）
· 退出屏障：低
综合评价：潜在竞争者威胁较大
国内主要竞争对手有中外运、锦海捷亚、大通等，市场增长率近几年保持 12%左右。
但是随着中国加入 WTO，服务贸易领域率先开放，世界一流的航空代理公司如：
丹莎、辛克、飞驰等已经或正在进入中国市场。它们凭借雄厚的资金实力以及强大的
操作能力，对我们的货代企业构成了巨大的挑战，竞争将日趋激烈。
国际海运代理
图 波特的五因素分析模型(国际海运代理)
海运代理在国内拥有较长时间的历史，国内竞争者众多，市场增长率近几年约 5%
替代品的威胁
·海运
·空运
·海空联运
综合评价：替代品的威胁较小
供方
（承运人）
·产品差异：小
·采购量影响: 低
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·供方联盟及集中程
度：低
综合评价：供方力
量强
行业内竞争
·主要竞争者:外运、中远、
中海
·行业市场增长速度：5%
·行业的分散与集中程度：
分散
·退出屏障：低
综合评价：行业竞争激烈
买方
产品差异：小
·采购量影响：高
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·买方联盟及集中
程度：已出现
综合评价：买方能
力较强
潜在竞争者的威胁
· 规模经济性要求：高
· 经验效应要求： 高
· 客户转换成本： 低
· 进入门槛：高
（行业许可、资金需求大、进出许可、规模效应
与经验）
· 退出屏障：低
综合评价：潜在竞争者威胁较低
左右，低于中国 GDP 的增长率，显示该板块业务已呈疲态。又因为其资金占用量大，
而且回收期长（一般在 60 天左右），它不会吸引大额资本进入，新进入者一般是专著
于特种商品的运输，如：化工品、冷藏品或技术要求高的船代业务。
国内快递
图 波特的五因素分析模型(国内快递)
替代品的威胁
· 邮件
·传真
·包裹的陆运
综合评价：替代品的威胁较小
供方
（承运人）
·产品差异：小
·采购量影响: 中
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·供方联盟及集中程
度：低
综合评价：供方力
量强
行业内竞争
·主要竞争者:EMS、大通、
中铁快运、宅急送
· 行 业 市 场 增 长 速 度 ：
25%
·行业的分散与集中程度：
分散
·退出屏障：中
综合评价：行业竞争激烈，
但仍有较大发展空间
买方
·产品差异：小
·采购量影响：高
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·买方联盟及集中
程度：已出现
综合评价：买方力
量较强
潜在竞争者的威胁
· 规模经济性要求：高
· 经验效应要求： 高
· 客户转换成本： 低
· 进入门槛：高
（网络建设成本、IT、初期投入高、运作管理）
· 退出屏障：低
综合评价：潜在竞争者威胁较低
快递市场近几年增长速度平均达到 25%左右，市场机会令人鼓舞。供方、买方力
量均较强，除了 EMS 以其特殊的地位及历史原因形成的竞争优势外，其它竞争者都
在差不多的水平线上，潜在竞争者的威胁较小，替代品只能在有限的情况下发挥作用。
能够拥有全国配送网络且提供可靠增值服务的竞争者少，因此，国内快递有较大的发
展空间。
仓储物流
图 波特的五因素分析模型(仓储物流)
仓储业一般情况下要与运输业相结合才可以发挥其竞争优势,但不利的情况是仓
替代品的威胁
·客户自有仓库
综合评价：替代品的威胁一般
供方
（承运人）
·产品差异：小
·采购量影响: 大
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·供方联盟及集中程
度：低
综合评价：供方力
量一般
行业内竞争
·主要竞争者:中储、上海
东亚、北京物流中心等
·行业市场增长速度：中
·行业的分散与集中程度：
分散
·退出屏障：高
综合评价：有较大发展空
间
买方
·产品差异：小
·采购量影响：大
·价格敏感度：高
·转换成本：低
·买方联盟及集中
程度：低
综合评价：买方力
量强
潜在竞争者的威胁
· 规模经济性要求：高
· 经验效应要求： 高
· 客户转换成本： 低
· 进入门槛：高
（资金需求量大、IT、规模效应及行业经验、运作
管理）
· 退出屏障：低
综合评价：潜在竞争者威胁较低
储业与运输业相仿,价格透明度比较高.今后随着物流及供应链管理的进一步推广,企
业减少仓储,减少流动资金占用将成为企业追求的新的利润增长点.因此,仓储物流发
展的思路在于有效整合资源,提高规模经济和仓储管理水平,建立新型的客户物流联盟
关系.
4 大田集团资源、能力和市场地位分析
大田集团内部资源分析
对企业内部战略资源进行分析的目的及任务主要是了解企业自身各种资源及其
组织的状态，确认企业在行业中的竞争地位、优势与劣势。基于资源的战略观认为：
企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企
业的市场地位不仅取决于其所拥有的数量和质量更取决于其对资源的利用效率；更取
决于其对资源的整合力度。以下是大田集团内部资源的分析。
组织资源
大田集团总部于 2003 年 7 月从天津迁到北京，目前在全国有 73 家子、分公司和
办事处，按照地域分布，划分为华北、华东、华南、三大区域，管理模式如图所示：
图 大田集团管理模式
大田集团实行的是相对集权的管理模式,这样的管理有利于集团对下属公司的控
制.
（1）总公司对下属区域和分公司实行集权控制策略。明确了集团、大区、分公
司的三级管理模式，总公司对战略方向、人事、财务以及其他重大事项拥有决策权。
（2）三大区域管理所辖分公司，规模一般在 25 个左右。形成区域网络化。
尽管这样的管理模式到目前为止是有效的，但随着公司的不断发展，规模的不断
增大，现有的管理及权利分配出现了一些不足，具体表现在：
（1）总部对子、分公司的管理过于集权，使分公司难以根据面对的具体情况和
市场做出快速有效的响应。
（2）每个大区管理所辖 25 家公司，管理的链条过长，对于分公司的具体建议或
工作汇报回馈不够及时，容易丧失市场机会。
物质资源
ATE
生产总监
生产部 品管部
工业工程师小组
生产计划
品管工程师
ATE
品管协调
检测设备管理
体系认证
ATE
生产协调
车间主管
仓库及后勤
工具
总公司
三 大 区 （ 华 北
华东 华南）
72 家子、分公司
至 2003 年底,大田集团资产达 亿元.有专业运输车辆 1500 辆.仓库面积 15
万平方米(包括保税仓库和海关监管仓库),在全国有 73 家分公司,业务网络已遍及全
国 29 个省（直辖市）。服务范围覆盖全国 90%的 GDP 产出区。
业务网络已遍及全国 29 个省（直辖市）。
服务范围覆盖全国 90%的 GDP 产出区。
通过全国 48 个快递站和 5 个空陆运集散地向客户提供服务。
图 : 大田集团全国网络分布
人力资源
一个组织最重要的资源是人力资源。人的知识技能和对企业的忠诚度创造了企业
和组织的繁荣。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的
作用也越发突出。人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决
策能力。人力资源是企业内部资源的重要组成。企业从事生产经营活动，需要两个最
基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能、从事管理和操作的人员。在这
二者中，人的因素更为重要，一个企业的整体素质、结构如何，特别是人力资源的开
发利用状况，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。人力资源的核心问题就是
开发人的智力，提高劳动者的素质。人们通过观察发现：那些能够有效地利用人力资
源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更迅速。因此，企业要想立于不败之
州
地，在市场竞争中取得优势，必须高度重视人才的开发、培养和使用。
大田集团近两年进入了一个高速发展的时期,2002 年低,公司拥有员工 3000 人,
到 2003 年底,已拥有员工 4300 人
人力资源主要有以下特点：
（1）形成了一支有国际化管理背景的领导团队，公司 20 名高层管理人员大都来
自国际知名物流公司。他们有丰富的从业经验和管理能力。
（2）人力资源的来源渠道多样化，为了满足企业快速发展的需求，企业常年招
聘优秀的管理和营销人员，保持了公司员工队伍的整体水平提高和结构优化。
（3）公司为员工提供良好的办公条件，并提供给员工较高福利待遇，使员工能
够安心本职工作，长期为公司服务。
人力资源方面存在的主要问题：
（1）国际化领导团队与中国本土企业文化的融合和沟通还比较欠缺。管理和战
略实施不能很好的切合市场实际。
（2）由于近年来企业迅速扩张，员工人数增长过快，公司在人力资源培训上相
对滞后。另外，公司缺乏较为科学的绩效考核体系，对员工职业生涯设计也做的不够。
这在一定程度上会成为企业发展的瓶颈。需要引起重视。
综上所述，大田集团管理团队和人力资源状况不错，但存在一定的问题.对企业
的长远发展会形成制约。
企业文化
（1） 田园哲学与企业文化
大田为奋斗之义，志在奋发图强，建立大田独特的企业文化和精神，营造一个大
田人赖以休养生息的美好家园。不断改善员工整体生活水平，提高员工的生活质量，
为社会创造巨大的物质和精神财富。
（2） 理念和宗旨
经营理念：以人为本、追求卓越、客户第一、员工至上。
服务宗旨：按照客户的需求设定和创造服务。
（3） PSP 哲学(People-Service-Profit 员工-服务-利润)
图 大田企业文化环行图
PSP 哲学来源于大田的战略合作伙伴-美国联邦快递公司 ,他的寓意为:
优秀的员工创造一流的服务，一流的服务创造丰厚的利润，丰厚的利润回报企业和员
工，实现企业和员工的完满成功。
PS
P
公共关系资源
良好的公共关系资源是企业调整战略、获得发展空间、争取战略主动权和竞争优
势重要手段，正确合理利用公共关系资源可以减少战略变革所付出的代价，可以增强
企业的社会地位和政策支持的说服力,强化企业功能、增强竞争力。
（1）与政府的关系。中国加入 WTO 加速了中国经济与世界经济一体化的步伐。
中国政府对物流的关注也大大加强。为了增强本国企业的国际竞争力，国家相关部门
出台了重点扶持的 12 家大型物流企业名单，大田有幸位列其中。
（2）与客户的关系。由于大田在行业内的美誉度，公司充分利用自身的实力，
为众多国际国内一流企业提供物流服务。如 IBM、MOTOROLA、ERICSON、
SONY、SUMSUN、UT 斯达康、华为集团、天士力药业、宝马汽车等。随着企业的
不断壮大，大田还将和更多的重点客户建立长期的战略合作伙伴关系。
（3）与战略联盟的关系
1999 年，大田和世界 500 强企业--美国联邦快递建立了战略合作关系，为联
邦快递在中国大陆的唯一指定代理。合作 5 年来，双方已经在北京、上海、苏州、
深圳建立了合资公司。今年还会有成立数家合资公司，双方的合作势头良好。此
外，大田还和国外 200 多家货运代理建立了合作关系，使业务的覆盖范围遍布世
界上 100 多个国家和地区。
大田集团的市场地位分析
因为大田集团的产品有国际空运、国际海运、国内快递、仓储物流等多个业务单
元，因此，在本节中拟用美国通用电气公司（GE）多因素业务组合矩阵来分析大田
集团在时市场中所处的地位。
美国通用电气公司（GE）多因素业务组合矩阵对公司经营业务的评定主要依据
两个变量，即市场吸引力和业务优势。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这
些市场中获胜所需要的各种业务优势，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很
难取得显著的效果。
为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小，必须识别构成每个变量的各种要素，
寻找测量方法，并把这些因素合并成一个指数。我们根据大田产品的不同，逐项列出
影响它们的因素，各项分值的确定，是根据相关资料估计出来的。分析过程见下图：
表 多因素业务经营组合模型（国际空运代理）
权数 定值（1—5） 值
总体市场大小
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
资金要求
环境影响
社会/政治/法
律
必须是可接受的
行业吸引力
权数 定值（1—5） 值
市场份额
份额成长
品牌知名度
服务质量
销售网络
销售效率
操作能力
盈利能力
管理人员
表 多因素业务经营组合模型（国际海运代理）
权数 定值（1—5） 值
总体市场大小
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
资金要求
环境影响
社会/政治/法
律
必须是可接受的
行业吸引力
权数 定值（1—5） 值
市场份额
份额成长
品牌知名度
服务质量
销售网络
销售效率
操作能力
盈利能力
管理人员
表 多因素业务经营组合模型（国内快递）
权数 定值（1—5） 值
总体市场大小
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
资金要求
环境影响
社会/政治/法
律
必须是可接受的
行业吸引力
权数 定值（1—5） 值
市场份额
份额成长
品牌知名度
服务质量
销售网络
销售效率
操作能力
盈利能力
管理人员
表 多因素业务经营组合模型（仓储物流）
权数 定值（1—5） 值
总体市场大小
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
资金要求
环境影响
社会/政治/法
律
必须是可接受的
行业吸引力
权数 定值（1—5） 值
市场份额
份额成长
品牌知名度
服务质量
销售网络
销售效率
操作能力
盈利能力
管理人员
根据这些业务种类市场吸引力和业务优势的不同分值，我们可以画出它们在多因
素业务组合矩阵中的位置，见下图：
国内快递
空运代理
仓储物流
海运代理
高
市
场
吸
引 中
力
低
投资 /成长 选择 /赢利 收获 /放弃
业务优势
强 中 弱
图 大田集团多因素业务组合矩阵
高
中
低
市
场
吸
引
力
保持优势
·以最快可行的速度投
资发展
·集中努力保持力量
投资建立
·向市场领先者
挑战
·有选择加强力
量
·加强薄弱地区
有选择发展
·集中有限力量
·努力克服缺点
·如无明显增长就放弃
选择发展
·在最有吸引力部分重
点投资
·加强竞争力
·提高生产力加强获利
能力
选 择 或 设 法 保
持现有收入
·保护现有计划
·在获利能力强、风险
相对低的部门集中投
资
有 限 发 展 或 缩
减
·寻找风险小的发展办
法，否则尽量减少投
资，合理经理
固守和调整
·设法保持现有
收入
·集中力量于有吸引力
的部门
·保存防御力量
设 法 保 持 现 有
收入
·在大部分获利部门保
持优势
·给产品线升级
·尽量降低投资
放弃
·在赚钱机会最小时售
出
·降低固定成本同时避
免投资
业务优势
高 中 低
图 市场吸引力—竞争能力战略
实际上，GE 矩阵分九个格子，这些格子分列三个区。左上角的三个格子表
示最强的战略业务单位，公司应采取投资/扩展战略，比如国内快递业务；在左下角
到右上角这条对角线上的格子表示战略业务单位的总吸引力处于中等状态，公司应采
取选择/赢利战略，象空运代理和仓储物流业务；右下角的三个格子表示战略业务单
位总吸引力很低，公司应采取收获/放弃战略，比如海运代理业务。
大田集团 SWOT 分析
在前面的章节中我们已经详细的分析了企业目前所处的外部环境、第三方物
流行业结构、竞争对手分析及公司内部资源能力以及公司在行业中所处的地位.在对
大田集团进行优势、劣势分析时必须以整个价值链的每个环节上，将本公司与竞争对
手 进 行 比 较 ， 分 析 出 企 业 的 优 势 （ Strengths ） 与 劣 势 （ Weaknesses ） 机 会
（Opportunities）与威胁（Threats）。也即 SWOT 分析.这样，制定公司发展战略更有
针对性，能够做到扬长避短。表是大田集团优势、劣势分析评价表。
优势、劣势
从表中可以发现公司的主要优势集中在信誉、服务质量、资金状况、营销能力和
企业文化；在市场占有率、员工素质和管理方式上属于一般，而定价策略、成本控制
等则较差。
表 大田集团优势、劣势分析评价表
能力评估评价等级
评估内容 强 较强 中
等
较
差
差
营销能力
1 公司信誉 √
2 市场份额 √
3.服务质量 √
4.定价策略 √
5.广告宣传效果 √
6.销售人员能力 √
7 促销效果 √
8.创新效果 √
9.地理覆盖区域 √
资源能力
10.设备资源能力 √
11.规模经济 √
12 员工素质 √
13.技术能力 √
14.成本控制 √
财务能力
15 资金成本/来源 √
16. 现金流量 √
17.资金稳定 √
管理能力
18.管理方式 √
19.团队精神 √
20.企业文化 √
机会、威胁
近年来，一方面，中国宏观经济连续走强，政府、企业和学术机构对第三方物
流越来越重视。另一方面中国加入 WTO 以后，国际国内市场的一体化的程度越来
越高，企业所处的环境更加复杂。因此，企业必须及时洞察外部环境的变化并做出
相应对策，抓住机会，防范威胁。大田集团的机会和威胁分析内容主要有：
图:
机会：
1 中国经济发展良好，外贸进出口增长迅猛，带动了第三方物流的需求。
2 中国政府重视物流产业的发展，大田是国家重点扶持的 12 家物流企业之一。
3 国内企业面临经济全球化的要求，降低成本，物流外包的刚性需求不断加强。
4 物流技术的发展拓宽了大田从事物流的领域。
1 2
3 4
成功概率
高 低
大
小
吸
引
力
机会矩阵
1 2
3 4
出现概率
高 低
高
低
严
重
性
威胁矩阵
图
威胁：
1．.国内传统的物流企业也在加快转型的步伐。邮政、外运、大通等改革的力度
很大。
2 中国加入 WTO 后，政府率先开放服务贸易领域，世界物流巨头纷纷抢滩中国
市场。
3． 物流领域的竞争日趋激烈，利润空间将下降。
4． 国家降低了物流业的准入门槛，将会有更多企业加入竞争。
5 大田集团的战略设计
根据前面章节对第三方物流市场的宏观环境分析和行业内部环境分析，特别是对
公司进行内部资源分析和 SWOT 分析后，我们可以进行战略设计。
大田集团的战略定位及其战略目标
在目前的第三方物流市场竞争中，大田集团既面临着良好的发展机遇，也存在潜
在的威胁；与国内传统大型物流企业相比较，既有后发优势也有发展过程中急需解决
的问题。大田集团必须根据分析结果，着眼于长远的利益，迅速制定并采取适应公司
发展的战略。
大田集团战略定位
通过分析，我们看到，大田集团在信誉、服务质量、资金状况、网络分布、营销
能力和企业文化方面具有比较优势，同时公司预测未来第三方物流市场中国内快递市
场将有成倍的增长，机遇大于挑战。基于以上分析，公司今后 5 年的总体战略是：以
国内快递为主导(整合仓储物流的优势)，带动国际空、海运代理的发展，建立大田独
特的物流服务系统，以最快的速度成为中国一流的第三方物流企业。
大田集团的战略目标
根据公司 5 年发展战略定位，我们制定了以下战略目标：
（1）2004 年，完成公司股份制改造，建立完整的国内快递系统，增强空、海运
口岸的配货及操作能力，完善货运服务系统。
（2）2005 年，提高国内快递同业竞争能力，建立行之有效的专业化快递销售和
操作队伍，提高市场占有率。
（3）2006 年，全面提高整体服务水平，使大田国内快递成为中国一流的物流品
牌。
（4）2007 年，建立大田集团北美、欧洲、亚太三大区域国际网络系统。
（5）2008 年，成为中国最具竞争力的专业化物流集团。
大田集团的的战略选择
为了实现公司未来 5 年乃至更长远的总体战略和战略目标，根据公司的现有能力，
公司将主要实施差异化战略，根据不同客户的不同需求设计服务方案，在激烈的市场
中竞争中，找到自己的目标客户，尽快建立起本企业的核心竞争力。
差异化战略
差异化战略是企业向顾客提供的产品或服务在行业范围内独具特色，这种特色可
以给企业带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因独特性所增
加的成本，那么拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
大田集团实现差异化战略的原因
（1） 第三方物流虽然属于”朝阳产业”,但在传统的业务层面上,早已是属于
完全竞争市场了.传统的业务利润空间已经被大大压缩.因此,大田只有在服务对象、服
务内容、服务方式上区别于竞争对手，才能在市场上培育出自己的客户群体，保持一
定的利润空间，塑造品牌形象，从而应对挑战，获得发展。
（2） 大田集团历经十多年的发展，已经成为中国物流行业的后起之秀。但
是对于千差万别的市场需求，它同样只能根据自身的资源条件，选择适合自身发展的
目标客户，这就使得其发展战略必须凸显差异化。
服务内容的差异化
正如本文开始给第三方物流所下的定义:第三方物流是供应链活动的一部分，是
为满足顾客需要对商品、服务及相关信息从产地到消费地高效、低成本流动和储存而
进行的规划、实施与控制的过程。这一定义至少表达了两层意思：一、第三方物流是
参与到客户供应链管理的；二、第三方物流可以为企业带来增值服务。
因此，大田快递的服务内容就不单纯是提供传统的运输服务，而是要争取参与到
客户供应链管理过程之中，从而带来增值服务的那部分市场。这种增值服务不仅是为
客户带来增值，也是为大田自身带来增值，是一种双赢的结果。
为了更为清晰的解释这种双赢，我将以大田操作的一个项目来说明。
（1） A 企业物流情况简介
A 企业（考虑到具体分析涉及到客户的商业资料，暂用 A 公司代替）是一家大
型制药公司。年销售额超过 30 亿元人民币。产品包括现代中药、生物制品、保健品、
健康酒等多个系列。产品发往全国 150 个城市的专业医药公司和其设立的办事处、医
院等相关。A 企业自设仓库，产品平均库存 30 天左右。企业以前发货在临近城市一
般是自己送货，路途较远则委托铁路或公路配载。这种物流模式给企业带来如下问题：
1.药品到达客户端的速度慢、周期长，最长的要 10－15 天；
2.物流运输成本虽然低，但由于采用配载等方式,使得药品损坏、污染严重,客
户投诉、退货比例高
3.无法及时查询与跟踪，客户满意度低；
4.药品流通渠道复杂，假冒、异地调货现象频发。
（2） 大田的解决方案：供应商管理库存（VMI）的理念
图: 大田-A 企业供应商管理库存流程
大田集团根据客户面临的问题，为其设计出基于供应商管理库存理念的物流解决
方案。大田说服客户将其中一种产品的物流交给大田来做。这种药品发往全国 60 多
个城市，1000 多家客户。在 A 企业所在地的大田将该项目的仓储、包装、发运全都
接下来，然后通过大田全国网络递送至客户。在仓储方面，运用了仓储管理系统
（Warehouse Management Systerm WMS）
客
户
A
企
业
大
田
仓
库
系
统
首先，A 企业接收从大田仓库管理系统(WMS)发出的最新库存数据。库存数据
包括现有库存量、发货单预留量、已分配库存的发货单、在运输途中的库存等。这些
数据主要通过 A 企业与大田的共享软件来交换。同时，A 企业还需要从客户处得到
一个近期的需求预报，以预测给客户发货的时间和数量，以及何时安排补货运输以补
充在客户仓库里的库存。
有了客户的需求预报，加上从大田收到的库存信息，A 企业就可以核查现有的
库存量能否满足客户的需求，或者检查当前库存是否已经低于安全库存量。然后 A
企业决定是否进入补货流程来补充大田仓库的库存。
根据客户的预报，A 企业创建发货单通知大田安排发货和运输。发货单通过电
子数据交换的方式被发送到大田仓库管理系统中。根据系统收到的发货单，仓库操作
人员进行配货和发运操作。这些操作包括组合发货单、为发货单预留或分配库存等。
当发货单的配货工作完成后，系统将自动生成拣货清单。同时会列出那些因为
库存不足而未能成功执行的发货单。从而生成库存短缺列表，大田会据此通知 A 企
业选择补货来完成整个定单或更改定单数量。在拣货单被 A 企业确认后，仓库工人
按照拣货单从仓库货位中提取产品。
当拣货操作完成后，大田根据要求对产品进行包装。然后仓库的操作人员根
据收货人详细信息打印大田运单、装箱单、装运标签、载货清单和其它所需文件。并
将运单信息等传输至 A 企业。在发货后，库存余额被更新。
在货物交付后，每月底大田将发送货物交付记录 POD（Proof Of Delivery）传
输给 A 企业，A 企业也可以通过大田网站实时查询货物状态。最后，根据双方协议
进行运费的结算。
(3)双赢乃至多赢的结果
接受大田集团物流方案并运行一年后，A 企业取得了显著的效果：
1. 缩短了库存时间,平均库存由 30 天降至 20 天,货物运输时间也大大缩短,平均
在途时间缩短了 50%以上. A 企业全年节省在库存和在途资金的利息就高达 120
多万；
1. 由于货物全程只通过大田唯一渠道出运，减少了中间环节，客户可通过大田
T&T 货物查询系统进行实时货物跟踪，药品完好率达到了 100%，杜绝假冒
与异地调货,使企业损耗大幅缩减；
3.药品的市场占有率迅速提升，销售收入大幅增长。客户满意度大大提高
大田集团在项目运作过程中,由于参与到了客户的供应链管理环节,所以和客户
建立起了长期的战略合作伙伴关系.不仅如此,大田还通过服务提升了物流管理的水平,
积累了专业物流的更多经验,锻炼了队伍，同时取得了较好的经济效益.
服务对象的差异化
根据大田集团资源的优势，公司未来将客户定位于中高端市场，具体分为电子、
通讯产品快递、医药产品快递和汽车配件快递。这几类市场的共同特点是：客户都要
求快速响应，客户对产品交货期要求越来越短，客户的售后服务要求快速，客户需要
解决库存资金积压的问题加快资金周转，企业需要降低产品成本。这些产品通常品种
繁多，技术含量高，产品附加值也高，产品生命周期短，小包装，发货批量较大，对
于包装有特殊要求，通常为门到门服务，要有签收回执。作为物流供应商一般要运用
供应商管理库存、条形码管理、及时采购、配送等技术。并为产品购买保险、提供特
殊包装等服务。定位于这几类市场，必须对这些产品的市场情况、物流链构成等有充
分的了解，才能制定出合适的竞争策略。
(1)电子、通讯产品快递物流
电子、通讯产业是国民经济支柱产业之一，也是新兴科学技术发展产业。我国在
国民经济和社会发展“九五”和 2010 年远景目标纲要中确定了我国电子、通讯产业的
目标是重点发展集成电路、新型元器件，计算机和通信设备。
电子、通讯上游产品一般有微电子产品（集成电路、半导体等），电子元器件（电
容、电阻、连接器、电缆等）。下游产品通常有消费电子产品（传统家电/小家电，液
晶显示器、数码相机（DC），DVD，MP3 等），信息与网络产品（个人电脑，主要是
笔记本电脑等；宽带产品（ADSL），无线网络（WLAN）等），通讯产品（手机、对
讲机）等。
图: 电子、通讯产品的物流链：
供应商
原材料
零部件
制造商
收货 收货
保管 生产 保管
发货 发货
批发商
零售商
消费者
供应物流 生产物流 销售物流
退货物流
废弃物回收物流
通过对电子、通讯产品物流链的分析可以得出: 电子、通讯产品物流的切入点
有针对上游供应商（电子元器件、集成电路、半导体芯片、主板等生产厂商）和原始
设备制造商（OEM/ODM 等，实质是供应商）的采购物流以及针对下游制造商（消费
电子产品、IT/网络类产品等生产厂商）、渠道商（销售或采购代理商/分销商等）和顾
客等的销售物流
电子、通讯产品快递战略：
做电子、通讯产业一体化物流解决方案的领先者，让系统内外部客户完全满意；
完成电子产业项目的开发和维护工作，实现既定的战略目标（2）医药产业快递物流
医药产业涉及化学药品、传统中药、生物药品、医疗器械、制药器械、医用包
装材料、医院用敷料等提供研发、生产、流通、批发、零售等服务的产业。
医药行业是一个特殊行业，医药产品不同于其他的商品，是关系到民生健康安危
的产品。
中国原有的医药企业数量多，规模小。而且多为政府主导，随着市场经济的不断
深入，目前医药行业已经进入了市场主导型的竞争阶段。一些大型医药集团以兼并、
重组、合资、控股等多种方式打造具有垄断性竞争优势的战略体系。横跨制药、研发、
商业、药店和物流等多个领域。
我们国家计划在未来 5 年，培育 5-10 个年销售额达到 50 亿元以上的特大型医药
流通企业集团；促进建立 40 个左右年销售额 20 亿元以上的区域性医药流通集团；促
进建立 10 个左右、拥有网点超过 1000 个以上的医药零售连锁企业。我国加入 WTO
以后，将于今年底对外资全面开放药品分销领域。
图: 医药产品的物流链：
原材料供应商 生 产 商 分 销 商 客 户
采购物流 生产物流 销售物流
返回物流
大田医药产品快递物流的切入点
采购物流（原料药，制药敷料、包装，医院用品）
销售物流（药品、器械、产成品、原料药，中间体、添加剂，配件）
返回物流（过期、失效、错发、破损、变质药品，维修部件）
医药产业快递发展战略
做医药产业一体化物流解决方案的提供者，让系统内部客户和外部客户 100%满
意。
（3） 汽车产业快递物流
中国的汽车产业近年来取得了长足的发展，目前有整车生产企业 120 家左右，
汽车零配件生产和流通企业 6000 家左右，汽车维修企业 5000 家左右（大中型 1000
家左右）
整 车 生 产 企 业 有 CKD （ Completely Knocked-down ）、 SKD(Sectionally
Knocked-down)生产方式，一般情况下：在汽车的价值链中汽车的总价值中有 45%的
零部件以及库存和物流费用，25%是流水线组装费用，3%是成品车的物流费用，12%
是销售以及市场营销费用，(包括售后保修等)，最后有 15%是经销商的成本以及利润。
图 汽车产业物流链情况分析
客户
整车返厂
零配件生产商
零配件经销商 整车生产商 分销商
客 户
客 户
客 户
零配件生产商
零配件生产商
零配件运输
VMI 服务
JIT 配送 整车运输
零配件返回
汽车供应链是最为复杂的供应链系统。在制造、销售和服务组成的汽车供应链体
系中，整车生产厂为供应链的核心企业。因为整车的分销物流是以市场需求为导向的，
所以不容易控制。而在采购供应中，整车生产厂可根据企业的产品生产计划进行，因
而相对较易控制。采购供应体系组织得好，可以大幅度缩短生产周期、减少供应链各
环节库存、降低物流成本、提高供应链的敏捷度和柔韧性，因此，它是汽车工业增强
核心竞争能力的重要环节
大田进入汽车物流的切入点
大田应该从供应物流和维修物流(零配件运输和配送部分)进入汽车行业 因为供
应物流和维修物流(零配件运输和配送部分)相对比较简单，进入的门槛不高或进入壁
垒较容易攻破； 另外供应物流是供应链增值的核心，维修物流的可靠性可以提高汽
车维修和生产企业的服务水平，提高客户满意度，这方面更能与汽车生产相关企业达
成共识。第三方物流企业也可以进行汽车产业相关企业客户进行合作（如润滑油以及
汽车轮胎的干线运输、区域分拨配送和仓储管理等）
大田汽车产业快递战略
与国内知名整车及大型零配件生产企业和国际知名零配件生产企业形成战略伙
伴关系，提供综合物流服务。大田集团着眼于几大产业快递物流的差异化战略，有利
于原材料生产物流和成品销售物流等供应链的形成，与客户达成深层次的战略合作关
系，从根本上超越竞争对手，发展和壮大自己，从而跻身于中国一流物流企业之林。
服务方式的差异
在服务过程中，大田始终坚持根据客户的需求设计和制订服务方案，不同的需求
就是大田服务差异化的体现，这种差异化也是企业增值点之所在。服务方式的不同体
现在
（1）按运输方式
空运：针对客户的时限要求，可以安排空运，国内任意两点之间到达时间最长
不超过 3 天，因此，收费通常也是陆运或铁路的 2-3 倍。
陆运、铁路：如果客户对时限的要求不是特别严格，或目的地较为偏远又没有
航空机场，则可以安排陆路运输或者铁路运输等方式。它的收非也比空运便宜许多。
客户
客户
多式联运：主要针对收货人处于内陆或者运输距离长，可以先采用空运至内陆
中心城市，再由此利用陆路、铁路转至目的地。一方面兼顾了时间要求，另一方面，
也能帮客户节约物流成本。
（2）按时限要求
根据客户要求的不同到达时间，大田可以设计不同的服务时间和收费标准 ：
12H： 是指在全国主要城市取件 12 小时送达收货人。对于小件包裹可安
排专人递送。对于大批物品则要根据不同情况安排最快航班或其他方式运送。由于 24
小时服务属于加急项目，因此不可能设定具体的收费标准。但由于此项服务一般需专
人递送或是单独设计服务方案，所以利润也会十分可观。
2D12 是指取件后第二天早晨 12 点之前送达客户。这需要计划工程部研
究全国哪些城市可以做到 2D12，可以分步推行。首先，利用商业航班在全国省会城
市做到 2D12；然后，大田可以采取包机方式在全国中心城市推出此项服务。
2D18-3D18 是指取件后第二天下午 18 点之前或第三天 18 点之前送达客户，作
为一种标准的快递方式，此项服务可在全国推出。
（4） 按特殊要求 特殊要求主要指客户的货物在诸如包装、温度、防震等方
面有特殊要求，需要大田在这些方面进行专门的人才培养和储备。
（4）按附加服务：主要转动一些项目客户或大客户。他们往往会提出附加的服
务，比如进行货物查询、货物签收记录的整理和归档、代收货款等。
6 大田集团竞争战略实施
在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和选择了战略后，
必须将战略构想转化为战略的实际行动。大田集团已经制定出战略目标和战略选择，
要在第三方物流的高端市场中获得和保持竞争优势,下一步就是从营销管理、系统建
设、品牌建设和绩效考核等方面制订相应的行动方案并组织实施。
市场营销策略
集团将根据市场与政策的变化，定期调整集团整体的市场推广、品牌宣传、定价
策略方案。通过多种广告与公关活动，提高大田团在中国物流行业中的知名度与美誉
度。提高操作质量，以信誉取胜；强化广告效果，提高知名度，打造“大田物流”中国
第一品牌。通过对电子通讯、医药、汽车物流业务的成功运作，以及空运、海运等综
合物流的高质量服务，在亚洲高端物流市场树立“大田物流”品牌。
主客户营销策略
所谓主客户,也称战略客户(Strategic Account),是那些愿意帮助公司达到其战略
和财务目标的客户.在公司销售中,通常也有”二八”法则,即公司 80%的营业收入来自
20%的主客户.主客户营销可以为公司创造可持续的竞争优势,赢得客户更大的忠诚度,
带来更大的赢利.因此,无论是从大田的资源配置还是从赢利角度出发,都应该重视主
客户的开发.
前文已经分析出大田的差异化战略应锁定电子通讯、医药、汽车配件几大板
快。所以，大田的各业务单元都应将目标客户放在这些板块中世界 500 强、中国 500
强等重点客户。发挥公司整体优势，开展主客户销售。
品牌建设
大田品牌建设的总设想：在大田总体愿景和战略目标的指引下，打造大田品牌，
增加大田集团的无形资产，使大田品牌在目标受众的潜意识中扎根，从而极大地促进
大田在目标市场的销售和客户的维护。
大田品牌系统建设的主要任务：
（1） 明确大田品牌建设的战略步骤；
（2） 明确大田集团品牌和不同业务之间的共性与个性差异，进而明确
不同业务系统品牌建设的战略任务；
（3） 在大田集团内部宣传大田品牌的深层含义及具体工作指导方法；
(4)指导、协调、配合大田快递品牌的建设；
(5)建立与大田品牌相关的市场检测机制和维护机制
系统建设
国内快递系统建设
(1) 国内网络建设
大田集团在国内目前设立子、分公司、办事处共计 73 家，形成了对
全国 90%GDP 产出区市场的网络覆盖。为了更好的完成集团战略目标的实现
集团网络建设的重点在于完善、巩固现有的网络体系，提高现有站点的服务
能力,在内陆中心城市和大城市设立功能型的分公司或办事处,为大田业务发
展提供广阔平台。
在大田网络不能覆盖的城市和区域,可以通过联盟、代理合作、兼并收购
等方式，获得在偏远地区的销售和操作能力。
（2）基础设施建设
集团在北京空港物流园区、在天津西青微电子工业园区和上海建成了
25000 平方米的仓储物流设施，现已投入使用。为了配合战略实施，应根据
实际发展，通过自建、租赁等方式在华南、东北和西南建设具有中心辐射功
能的仓储物流设施。
（3）操作系统建设
操作系统建设的目标就是提高服务品质，保持持续增长，降低操作成本。
提供最好的高附加值服务，通过减少服务质量指标中的操作缺失数量，提高
派送服务水平，努力保持快递物流业务的快递增长，通过开拓新的服务和合
作领域壮大自己。
IT 系统建设
确立以技术服务为核心的指导思想，规范内部技术开发管理，提高成本
意识，提高成本意识，提高工作效率，提供安全、稳定的网络和技术应用基
础平台.IT 系统建设分两个方面:
(1) 在战略目标的业务板块中,自行开发诸如手机项目的串号管理
软件和医药产品的药品批号管理软件,向供应链管理的更深环节进入.
（2） 建设办公自动化(OA)管理系统，提供信息的实时沟通和知识的
高度共享，将知识的创造与发布同集团的经营管理流程相结合，并集
成到办公自动化系统中，提高整体创新和应变能力。
质量控制系统建设
这里所说的质量控制包括三个层次的含义：一是服务的质量；二是提供
服务的程序的质量；三是为提高服务供应能力的过程的质量。集团要按照
ISO9001 质量体系标准，建立企业优秀的经营质量管理系统。集团应按照
ISO9001 标准建立经营绩效检查和流程改进机制，设定具体的时间表使下属
的子、分公司在五年内全部通过 ISO9001 的外审。不断提高集团的经营管理
质量。
空、海运系统建设
加强国际、国内空运精品航线的建设，发挥三大空运口岸活力；加强销
售队伍的建设，建立大客户销售中心，大力开拓市场，加强与航空公司的合
作，保障舱位，提高通关效率，建立与其他代理的互助关系；发展国外海运
代理网络，发展大田物流和多式联运业务，不断提高集团海运系统管理和运
作水平。
人力资源系统建设
按照集团经营发展战略，人力资源工作重点应放在系统建设、队伍建设
制度建设三个方面。
（1）以集团经营发展战略、规划为前提，建立人力资源管理软件系统，
并投入使用；
（2）队伍建设应突出外聘高层管理人员与本土文化的融合程度.企业关
键岗位人员配备将以总经理以上人员为重点，确立中长期人才需求规划与人
才储备计划。加大培训力度,注重管理层培训和业务培训，以提高管理人员及
业务专业人员综合素质和业务水平，建立大田正规的教育训练模式、系统化
的培训课程，推行以自我开发为主的在职训练办法；重点强化管理层、重要
岗位的专业培训，对中高层管理人员的管理强化训练以及各系统的有针对性
的专业培训。
（5） 进一步建立、完善人力资源管理制度，形成奖励、惩处制度化、明确化。
绩效考核
集团将采用目标管理 MBO（Management By Objective）方法，集中管
理力量来达到战略目标。目标管理是企业整体的目标及方针确定下来后，部
门的目标、方针及个人的目标和方针也逐一定出，每个部门都明确职责，朝
目标行动，最终提升集团的整体业绩。大田集团管理目标将包括财务指标和
非财务指标。
(1)绩效管理方法
明确一致及另人鼓舞的战略；
进取性强且可衡量的目标；
与目标相适应的高效组织结构；
透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈；
迅速而广泛的绩效成绩应用。
通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核
的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的实施工具，同时也是在
定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、企业的短期增长与长
期发展之间、企业的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的
绩效管理与战略实施过程。
根据 PSP 理念，集团提出了大田绩效管理的七项指标，其中包括四
项财务指标：营业额、成本费用、利润、应收帐款，三项非财务指标：市场
占有率、客户满意度、员工满意度。集团将于每年年中、年末开展两次绩效
评定。
(2)绩效考核措施
MBO 管理办法是根据 PSP 理论进行分析确定的，现阶段指标体系的选取和
建立，主要从人员（People）、服务（Service）、利润（Profit）三方面进行分
析：
人员
管理人员的领导水平达到 分（1-5 分）,上级和下属达成
年度参与或组织 2 个及以上的管理或专业培训课程
服务
目的站派送服务质量达到 95%或更高
服务质量指标中的缺失数量不超过 3%
标准操作流程遵守率为 99%或更高
利润
达到并超过当期业务计划中的货量及收入目标
控制并低于当期业务计划中的费用和成本预算
结 论
本论文的目的在于从大田集团和国内传统物流企业的角度，分析和解决这样的问
题：大田集团面对扩张的市场需求和日趋激烈的竞争环境，如何进行公司所处战略环
境的分析，如何根据自身的能力和环境的要求制定适当的公司战略，以及如何贯彻和
实施战略。
大田集团是一家网络型的物流集团,公司抓住中国物流市场市场发展的机遇迅速
壮大了规模.在国内物流行业很有知名度.但是随着中国加入 WTO，政府首先放开了服
务贸易领域.物流企业的竞争十分激烈.笔者根据大田集团外部环境和内部优、劣势的
的分，提出了大田集团未来的发展战略为以国内快递为主导(整合仓储物流的优势)，
带动国际空、海运代理的发展，建立大田独特的物流服务系统，以最快的速度成为中
国一流的第三方物流企业。并且提出了以电子通讯、医药、汽车配件物流为切入点的
差异化战略。文章最后提出了大田战略的实施路径：包括市场营销策略、系统建设和
健全绩效考核制度。
由于企业所处的市场环境瞬息万变，加上本人收集资料有限。所以，大田集团
还必须根据外界环境的变化随时对战略进行调整，以指导公司长远发展。
致 谢
许多年以后,当我再次翻开这篇论文,一定还会想起 MBA 的这段学习经历:辛苦、
汗水、快乐、忧伤---就好像火中的凤凰，在痛苦中涅磐。
学习是一个很艰辛的过程，尤其是对于在职者而言，面对繁杂的工作和浮躁的
社会环境，始终保持内心的安静和对知识的某种渴望，成为了一种稀缺资源.这也许
是比获取文凭更为重要的一种能力和品质。
这篇论文是学习的收获，也算做是 MBA 学习的一个小结。这里包含着个人的
努力，更有南京理工大学经管院老师辛勤的教诲。特别要感谢我的导师—朱正萱教授，
她悉心的指导、热情的帮助使我的论文得以完成。
我还要感谢所在单位—大田公司的领导，他们为我提供了大量素材，并给了许
多建议和帮助。
感谢所有参考文献的作者，感谢他们的研究成果。
最后要感谢所有在学业上给予我帮助的师长、家人和朋友。
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