2000年 第17卷 第 1O期 科技进步与对策 (总第 114期)
“信 自 ，I：·^- 悖 论 " 与 变 革 管 理
柯 丹 杨家新 朱 云
(华中科技大学管理学院，湖北 武汉 430074)
摘 要 “信息悖论”指的是企业对信息技术投入日益增多，但似乎并未实现预期的利益，甚至恶化了企业同顾
客、雇员、供应商之间的关系。对这一问题的解释主要有测度方法的缺陷，软件设计本身的质量，学习的“滞后效
应”，信息技术成本抵消其产生的受益等。变革管理是对这一问题从管理角度提 出的对信息技术可能带来的变革进
行组织中“软”要素的设计确保实现投资收益的管理方法。
关键词 信息悖论 变革管理 信息技术 知识经济
中图分类号 C923
1 “信息悖论”及其解释
随着信息技术突飞猛进的发展，企业对信息技术投入了
越来越多的时间和资金，期望信息技术成为竞争优势的来
源，产生巨大的利益回报。但是 ，经理们却发现：安装了昂贵
的信息系统但系统不能正常工作；员工不知如何有效地使用
它们 ；技术在表面上运行正常，但没能创造预期的商业利益
⋯ ⋯ 这样，销售额、利润额没有增长，来 自顾客的抱怨、雇员
的消极情绪乃至抵触与日俱增，组织管理依旧保持原样，而
企业在新技术方面的资金和时间投入却不断增加。这就是
所谓的“信息悖论”。
以我国实施引入信息技术的企业资源管理系统为例。
从 1991年起开始引进的 MRPⅡ／ERP系统，一般只有 1O％ ～
20％能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有3o％ ～
4o％系统没有实现系统集成或只实现部分集成 ；约50％的实
施项目遭到失败。即使是在信息技术出现革命，并应用广泛
的美国，据统计 ，这一项目的成功率也仅在 3o％左右。许多
经济学家和著名的管理咨询公司对这一问题进行了研究 ，对
“信息悖论”的解释主要有以下几种：
1．1 传统测度方法不能准确计量信息技术的贡献
信息技术作为信息传播媒介领域革新的成果，其主要贡
献在于缩短人、物、企业之间的时空距离，而并非真实产出本
身。利用信息技术，生产者和消费者都能以足够低的成本获
得更为丰富的、传递快捷的产品和服务信息。这一点从服务
应该在某些不确定性消除后再作出。可以将 R&D项目产生
的投资机会看作成 欧式看涨期权，在 m时刻，期权的价值
为：
C=D从X(Al一1t，O)
式中，E表示期望，Al为 t时刻的现金流入，1t为 t时刻
的投资。将图 1中的数据代入：
C=MAX(2100—1500，0)／3+MAX(180o一1500，0)／3+
MAX(450—1500，0)／3
=3oo(万元)
这与 NPV法所作结论完全相反，R&D项 目的价值不是
0，而是 300万元。在企业价值的评估中，应该将这个 R&D
项目的价值计入其中。
增长期权方法将企业置于动态的经济环境中，它考虑到
外部不确定的经济条件会影响企业的价值。与其它方法相
比。这种方法更能全面、真实地反映企业价值。增长期权的
提出与其价值的估计应该使我国企业意识到企业长期发展
的重要性。目前，我国很多中小型企业往往只注重目前的利
益，不顾企业 的长远发展，行为短期化，造成企业生命力较
差，无法适应瞬息万变的市场，在不确定的经济环境面前显
得手足无措。将增长期权的价值作为企业价值的一部分 ，有
利于更全面地估算企业的整体价值，有利于经营者们通过对
企业整体价值的进一步认识而制定长期的发展战略。
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(责任编辑 慧 超)
收稿 日期：2OOO一09—28
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业是信息技术应用的重要领域可以看出。服务业是近几十
年来在全球范围内增长迅速，尤其在发达的国家已经是超过
工业生产的行业。由于传统的测度投入产出效益的统计方
法着眼于有形的产出，尽管人们普遍可以感受到信息传播前
所未有的迅速和便利，但如何把握测量这些益处的要点，准
确计量其对真实产出的贡献 ，经济学家们仍未能得出一个公
认的统计 口径。
1．2 某些信息管理系统本身的适用性存在问题
任何一项技术都不会是生来就完美无缺的，都要经历一
个试验、改进、成长、成熟的过程，整个技术领域尚且如此，就
每一项具体应用的信息技术来说，还存在着与其它技术、应
用技术的人员的协调性问题。信息技术作为一个领域，无疑
是当前处于领先地位，并且革新速度也是最为迅速的产业之
一
。 但是 ，“新技术”，“引领潮流”就一定会带来竞争优势 产
生利益吗?信息技术发展迅速特征的另一面是导致 了技术
淘汰或不稳定、不成熟可能造成的损失。不仅单纯应用质量
优良的信息系统不能保证利益的实现，而且在这一新兴的、
蓬勃发展的行业中，“鱼 目混珠”，制作草率粗糙的软件导致
失败的例子也不在少数。另一方面，设计和发明软件的本质
要求是：它能够适应经营变化所需要的速度，做出快速的改
变。也就是说 ，软件是为经营变化服务的，而不是业务处理
为使用软件做出改变。尽管企业的信息化是必然趋势，但
“跟上潮流”与“随波逐流”是两码事：企业引入信息技术的 目
的是否明确，引入的时机选择，采用的软件设计满足实际需
求的接受反馈调整能力等都是引入之前应搞清楚的问题。
1．3 技术应用产生效益存在“滞后效应”问题
第一，技术最终都是要有人来使用的，而人们学习如何
使用这些技术，尤其是像信息技术这样开创一个新的时代．
并且日新月异的技术，解决与传统的业务流程，传统的思维
习惯之间存在的冲突是需要一个过程的。“突破式”的技术
变革比“渐变式”的技术革新滞后效应更为显著。不仅个人
工作观念方式的转变会迟滞信息技术效益，尤为重要的问题
是对组织这样一个整体的调整，涉及到内外各个相关的子系
统、环境因素，更不是一朝一夕的事情。第二，软件和信息系
统的设计是基于计算机的复杂逻辑处理来对人的指令做出
响应，电脑智能化所能达到的程度决定了用户在使用软件过
程中不得不做出大量的选项选择和功能设置，给出计算机进
行处理的足够条件，这样 ，操作的复杂化引发失误几率增大，
而失误又难以发觉，后果却可能极其严重。这大大降低了电
脑使用的效率。
1．4 不存在“悖论”
一 些经济学家们认为不存在“信息悖论”，因为即使信息
技术的运用会提高一些部门的生产效率 ，同样也会给企业带
来较大的成本支出。购买电脑虽然越来越便宜，但使用电脑
的成本却越来越大。这些成本的支出不仅包括硬件和软件
的维护费用、升级费用等，而且还包括对付病毒软件、黑客人
侵、系统的突然崩溃、以及系统升级(如克服千年虫问题)等
所带来的相关支出。随着新的电脑信息技术的引入，相关的
人员培训也是一个不小的费用。更重要的是，电脑信息技术
的飞速发展使得新技术设备在很短的时间内就被淘汰。从
长期来看，信息技术革命这种快速的发展步伐给企业所带来
的成本支出是巨大的，因而，企业从中所获取的净收益非常
有限。
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对于信息技术的投资为什么不能实现人们预期的利益
这一问题的探究仍在延续。斯科特(莫顿和肖夏纳(朱波夫
等对信息技术应用于企业的过程的研究成果对认识问题在
企业管理方面的症结可资借鉴，他们指出，信息技术的应用
已经和正在延续以下 3个阶段 ：工作 自动化?信息管理?经
营转型，通过考察战略重要性、信息技术、变革的数量、潜在
应用的数量四个因素在这三个阶段中的地位 ，发现信息技术
在第一阶段一工作 自动化中最为重要，而潜在应用的数量在
信息管理阶段由于信息流通渠道的 日臻完善从而超过信息
技术产生最为显著的增长，到了第三阶段 一经营转型阶段，
这是信息技术所预期的巨大商业利益最终得以实现的关键
阶段，信息技术本身应当已经是成熟的，具有 良好的适应性
和灵活性，因此，与信息技术的稳定发展相对照的是其它三
个因素的急剧增长。
无论是测度方法存在问题还是软件设计本身需待改进
还是信息技术的成本高昂，这些解释都必须面对这样一个现
实即信息化潮流已经不可逆转。要使信息技术尽快地 、充分
地发挥出潜力来，正如工业革命产生的巨大技术变革推动了
管理思想的发展，从而诞生了适应于工业社会社会化大生产
的管理理论来指导企业利用生产技术上的重大变革实现商
业价值，在信息时代，信息技术革命对企业生产方式带来巨
大改变的情况下，企业如何应对这些变革的管理思想将是信
息技术发展到经营转型阶段，最终实现商业利益的决定因
素。组织必须建立起对急剧变革的管理控制。
2 变革管理是信息技术产生效益的保证
变革管理是指从当前组织状态向预期组织状态转变的
一 种超前管理方法，特别关注人力要素和变革的“软”要素。
对信息技术的“银弹(SilverBullet)思考”即孤立地考虑信息技
术与商业价值导致孤立地支持信息技术投资决策，对未来经
营环境的分析是基于不完全的信息和未经验证的假设 ，有些
企业甚至来不及或未意识到要进行这种分析。利用信息技
术装备的企业无疑将经历一场变革 ，如果没有对这场变革有
充分的估计和应对之策，信息技术的应用遭遇阻碍，企业未
能实现预期利益乃至陷入困境也就不足为怪了。变革管理
就是对企业要经历的变革进行超前管理，协调“软”要素，同
技术变革一样，也进行相应的变革，保证技术变革预期的利
益实现。
那么，变革管理如何为实现信息技术利益提供保证呢?
针对进行信息技术投资的企业来说 ，这一管理思想改变了传
统的思维方式，即不再是在信息技术造成变革、摩擦之后再
采取措施补救，而是在引入信息技术之前对可预见的变革做
出超前的准备，并增强应付不可预见事件的灵活性 ，适应性。
主要有以下3个方面：
2．1 对信息的管理 ．
“到目前为止，信息科技专家们一直把工作重点放在 rI’
的 T字上，也就是资料收集，储存，传送和呈现的技术。现
在，革命终于从 T转移到 I，就是要问：信息的意义和目的是
什么。在这个新方向的指引下，人们将重新界定：信息可以
帮助人们做什么工作，并重新定义，谁来执行这项任务。”(德
鲁克，1999)信息技术迄今为止，最显著的成果就是花极少的
费用就可以获得大量的数据。尽管信息的缺乏和不流动是
让人一筹莫展的事情，但巨大数据量通常伴随的混乱和复杂
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2000年 第17卷 第 10期 科技进步与对策 (总第114期)
状态也是让人头疼的。当数据大量并且是快速地产生、涌人
时，如何处理他们以从中发现包含的有用信息，也就是进行
数据挖掘，是对信息技术投入产生效益的重要环节。尽管信
息技术的开发应用如火如荼 ，但这一技术更多的进步意义在
于信息交流途径的畅通便捷 ，至于信息本身如何由数据加工
处理产生，如何被利用产生尽可能大的收益未能引起足够的
关注。当新技术的引进已经成为企业生存的必要条件以后，
竞争优势的来源就在于技术所提供的信息利用潜力的发掘
了。这方面有代表性的例子是美国超市业的两个主要竞争
对手的竞争结果：沃尔玛(Wal—Mart)作了充分的顾客数据
挖掘，战胜了在这方面毫无建树的凯玛特( )。因此，没
有明确 自己所从事的工作需要那些信息来支持，可以产生什
么利益的企业所建立的信息系统严格意义上只是一个对传
统运作方式所产生信息进行收集、传递的渠道集合。试想作
为一个对原有系统的替代物，除了速度上的改变，我们还能
指望从中看到什么额外的利益呢?
信息管理的内容主要有：可获得的数据，数据的真实可
靠性，数据的加工方法(有遗漏的信息吗?有信息扭曲现象
吗?等等)，在具体利用信息方面，考虑现有信息的效用(即
信息可以支持什么工作，从而发现那些信息是无益的，可以
不必收集加工产生出来。从另一方向来看 ，当企业发现机会
的存在，需要信息的支持时，那么这些信息可以从哪些渠道
经过什么样的数据加工处理以后获得)。
2．2 人力资源规划
信息技术革命促成了信息社会、知识经济的诞生。知识
工人成为企业雇员的新代称，信息技术正是被这些人所直接
应用。与大工业时代不同的是，大工业时代工厂里的机器操
作工按指示工作，机器的具体用途和操作方法都被固定下
来 ，工人只需要按部就班地操作即可，而信息社会下的知识
工作者要 自己来决定利用及其傲什么，如何做，没有知识工
人的知识运用，信息技术装备是无法实现价值增值的。削弱
滞后效应的关键也正在于知识工人学习能力的增强。
如何让人力资源的规划和信息技术的使用相协调，产生
最大化收益?首先，要确定企业要实现的 目标是什么，现有
的核心能力又是什么，企业的核心能力能够实现企业要达成
的目标吗?如果不能，原因何在，是缺乏人才还是人才配置
结构不合理?如果是前者，企业是从内部培养还是从外部引
入?如果是后者，那么，如何配置能产生尽可能大的利益吗?
其次，企业人力资源开发是一项长期的处于不断调整中的工
作，哪些知识需要全体员工通过培训掌握，哪些知识需要某
些员工独立学习，同时，对员工能力的培养重要性已经超过
了要求员工掌握那些具体知识，因为信息技术已经把工人从
“执行者”的角色逐渐转变为“设计者”，即不再是简单机械地
完成生产指令，而是创造性地从事各项工作 ，设计出优化的
工作流程、产品和服务。最后，灵活性是人力资源规划与变
化发展中的信息技术相适应的重要特征。一个企业，尤其是
变革中的组织。要想拥有的人力资源能满足企业的所有需要
时不可能的，而这一矛盾并非不可解决，团队就是灵活、充分
利用人力资源的成功模式。企业的人力资源规划范围扩展
到企业外部，人力资源和信息都实现流动，信息真正得以在
懂得其利用价值的人手中实现利益，减少了新技术效益产生
和扩散的障碍。
2．3 业务流程设计
人们对企业组织的改进、创新活动从来没有停止过。从
科学管理具体地测量、确定工人的操作方式，流水线的发明
一 直到以J邛生产方式为代表的现代生产管理理论。在面
对许多信息技术应用于生产过程取得的成果不甚理想的情
形下，人们对业务流程同信息技术的配合问题开始重视。先
进的技术本身不会产生利益，只有对先进技术的合理运用才
能实现其预期的价值。同时，流程中各部分效率的最优不一
定能保证整体的效率最大化。企业面临着把原有的业务流
程完全抛弃的可能。信息技术是一把双刃剑，它可以迅速地
完成正确的业务，也可能把细小的失误放大成巨额的损失。
另一方面，不能利用好信息技术长处的企业流程可能反受其
累，例如高的库存、采购成本以满足某些环节的生产要求。
企业在将信息技术引入业务流程以提高生产率之前。首
先应思考这样一些问题 ：本企业科学合理的业务流程应当是
什么样子的?企业现有的业务流程又如何?实现变革所需
要采用的信息技术是什么?应用信息技术需要对业务流程
的改变是哪些?这些改变是采用渐变式推进还是剧烈的重
组变革?这种改变可能对顾客、员工和供应商关系造成的损
害如何?怎样减少乃至避免这些损害，是变革的成本得以控
制?
3 结论
(1)对信息技术的投资似乎陷入了深不可测的“黑洞”。
原因主要有计量这一投资回报的标准难以确定 ，某些软件的
适用性不佳，技术产生效益有一个滞后效应，信息技术本身
需要高昂的成本花费等。
(2)当信息技术被引入一个毫无变革的企业或对产生的
变革无法应对时，信息技术可以发挥的潜力被阻滞 ，需要进
行变革管理 ，主要表现在信息管理，人力资源规划和业务流
程设计三个方面的变革，最后才是对具体软件和信息系统的
选择，实现企业追求的价值。
(3)进行变革管理并非是简单地为适应所引入的信息技
术而做出的对组织其它因素的改变。无论是采用信息技术
还是进行变革管理 ，这些手段的目的只有一个，即实现利益
最大化目标，使整个组织经历成功的变革。
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(编辑编辑 慧 超)
收稿日期：2000—09—28
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