第九章 人员配备人力资源管理人力资源管理
作业：
•当一回人力资源部经理：设计一份公司的招聘广告，当一
次主考官。
•试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容，充分体现个
人特长。限每人应聘时间不得超过15分钟。
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一、人员配备概述
1、人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完
成规定任务的活动。
让合适的人去做合适的事。
2、人员配备的原则：
（1）经济效益原则。
（2）任人唯贤原则。
（3）因事择人原则。
（4）量才使用原则。
（5）程序化、规范化
原则。
因事择人：以职位的空缺和
实际工作的需要为出发点，
以职位对人员的实际要求为
标准，选拔、录用各类人员。
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二、人力资源管理
.人力资源管理职责人力资源管理职责
在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之
间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。
直线职能：直线职能：人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。
协调功能：协调功能：人力资源部门与直线管理部门之间的协调。人力资源部门与直线管理部门之间的协调。
职能（服务）功能：职能（服务）功能：雇佣、培训、评价、建议、晋升雇佣、培训、评价、建议、晋升
和解雇等方面提供人事帮助。和解雇等方面提供人事帮助。
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环 境
人力资源
规划
甄选招聘
确定和选聘
有能力的人员
解聘
能适应和不断更新
技能的能干的员工
培训定向
满意的
劳资关系
职业发展绩效考评
能长期保持高绩效
的杰出员工
2.人力资源管理过程
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人员配备的程序（步骤）
（1）制定用人计划
（2）确定人员来源
（3）确定备选人员
（4）甄选——确定人选
（5）人员定向——安排到合适岗位
（6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、
降职或辞退。
三、人员的选聘
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拓宽招聘渠道，防
止歧视行为，促进
劳动力多样化。
（1）人员需要量的确定
组织规模。
业务的复杂程度。
管理部门的数目。
管理人员的储备需要。
（2）人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动
方案。
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么。
职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为，最终
形成职务说明书与职务规范。
职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有最低
限度的资格。特别要求（出差）等。
1.制定用人计划。
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2.确定人员的来源。
（1）外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机
构推荐、学校分配、临时性支援服务等。
优点：
被聘者没有历史包袱；
带来新鲜空气，避免近亲繁殖
利于平息内部紧张；
缺点：
被聘者不了解内部情况；
打击内部员工的热情（升迁无望）。
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3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力选聘的依据：素质和能力
素质
良好的品德。
智力：文化、专业、经验。
个性。
健康的身体素质。
实际中应处理好的几个关系：
德与才： “德才兼备、德为第一”
能力与贡献： “职以能授，爵以功授”
文凭与水平：
经验与年龄（结构）：
技能分类
技术技能，相应的业务知识
和水平。富于创新精神。
人际关系技能较强的组织协调
能力。
解决问题技能良好的决策能力。
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管理人员的选聘标准
（2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认
真、生活正派、平易近人、言而有信。
（1）高政治素质。
（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、
具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。
（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立
断” 。
（5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布
置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。
（6）富于创新风险精神。要在组织系统或
部门的工作中不断创新。要创新，就要
敢于冒风险。
（7）健康的身体素质。
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（2）内部提升
优点：
易全面考察
鼓舞员工士气，培养员工忠诚
能较快胜任，迅速开展工作
缺点：
引发同事不满；
近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；
如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些
职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
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4．甄选——
确定人选
甄选：
甄别求职者，
以保证录用
最适当的候
选人的过程。
甄选的手段
（1）申请表：
（2）笔 试：
（3）面 谈。
（4）绩效模拟测试：
工作抽样。适合低层次的职务
测试中心：测试：智力、性向、能
力。适合管理职位
模拟情景训练。该方法主要有：文
件柜、与人谈话、无领导小组讨论、
角色扮演、即席发言。
（5）评审中心法：公文处理、小组讨
论等。民意测验：判断被接受程度
（适用于内部提升）
（6）履历调查
（7）体格检查
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5.人员定向——安排到合适岗位
引导新雇员进入组织；引导新雇员进入组织；
将选定人员安排到合适的岗位上
减少新员工开始工作时的最初的焦虑，
使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，
促进外来者向内部人的转换。
彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所
不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提
升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职
位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的
组织效率不高。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
要加速提升到这个高地，一是上面的"拉动"，依靠裙带关系和熟人等从上面拉；
二是自我的"推动"，即自我训练和进步等。
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四、人员的考评
1.考评的要求
指标客观： 具体、明确、量化
方法可行： 方法易懂、结论可靠
时间适当： 月、季、年、任期
结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申
辩。
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2.管理人员考评内容
管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。
素质：品德素质、身体、个性等
能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交
往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达
能力等
工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、
责任性、出勤率等
工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
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3.人事考评的用途。
（1）确定奖金：工作业绩
（2）提薪：业绩、态度、能力等
（3）职务调整（保留、调动、解聘等）
（4）晋升：人事测评中最重要的部分。
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程
度及今后努力方向。
（6）培训的依据。
（7）发现内部问题。
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4. 人员考评途径
自我考评：
上级考评：理解、执行、
解决问题能力
同事考评（相关部门考评）
：协作精神
下级考评：领导、组织能
力
当前评价：对现有人
力资源状况的考察。
未来评价：依据正常
的人员流动、组织发
展战略等确定未来需
要量。
注：把个人努力与部门成就区别开来。
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5.绩效评估方法
（1）书面描述法：评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表
现和潜力，然后提出改进建议
（2） 关键事件法：列出区分有效的和无效的工作表现的
关键行为
（3） 评分表法：按重要等级递增的次序排列一组绩效因
素
（4） 行为定位平分法：依据由绩效难度得出的具体职务
行为对雇员进行评价
（5）多人比较法：在多个人之间进行相互比较。形式分
类：分组排序法；个人排序法；配对比较法
（6）目标管理法：按明确的、可证实、可衡量的目标来
评价员工成功原因，结果要甚于手段。
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6.解聘
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其
职务要求的业绩。
失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受。
解聘：减少组织内部劳动力供给，控制劳动力成本。
解聘方法：
解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
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五、人员培训
1、培训的内容
（1）业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位；
解释公司政策和 工作程序。
（2）理论培训。开发每位雇员的工作技能。
（3）业务能力培训。决策训练、敏感性训练、
角色扮演。
（4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。
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2.培训的意义
更新知识、发展能力。
稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。
发展准备干部。
提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。
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3.培训方法
脱产培训。
课堂讲座
电视录象
模拟练习
仿真培训：在模
拟的工作环境下
学习
在职培训。
职务轮换、临时职务、委
以助手职务。
设置助理职务： 给予观察、
实践的机会
设置代理职务： 防止“彼
得现象”产生（提升过头）
辅导：由上级传、帮、带
预备实习方式
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职业发展
职业历程的阶段模型
探索期 0-25岁，职业准备阶段
建立期 25-35岁，开始工作，不断调整
——加强培训、指导和鼓励
职业中期 35-50岁，平稳时期，失误后的损失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于变化
职业后期 50-70岁，
——组织的资源，加以利用；减轻工作压力
衰退期 70岁以后，
——注意情绪的变化
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生涯成功要领
审慎选择第一项职务
保持流动性，不要在最初的职务上停留太久
做好工作，展现正确的形象，保持可见度
支持你的上司，考虑横向发展
找个导师
了解权力结构，获得对组织资源的控制
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六、劳资关系
劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用
关系。
争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；
保护雇员的健康以及改善工作环境。
性骚扰——伤害员工，干扰工作绩效，并给组织
带来伤害。
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