XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年 XR（扩展现实技术）市场前景及趋势预测...........................................................3
第一节 XR 行业概览：实时交互的混合现实，内容应用场景为核心价值支点..............................4
一、基本概念：五大技术体系支撑 XR 走向高虚拟化与高交互便捷化之路...........................4
（一）MR 是什么？——混合现实，将部分数字元素虚拟化元素置于现实世界当中 ...........4
（二）XR 需要哪些技术？——近眼显示+渲染计算+感知交互+内容生产+网络通信 ..........4
（三）XR 会往什么方向发展？——高虚拟化与高交互便捷化................................................5
二、产业全景：硬件终端+内容生产+分发渠道，硬件能力与内容丰富度互为支撑..............5
三、市场空间：我国 XR 产业百亿市场，娱乐/游戏/工业制造/教育场景或为主要增长极 ...6
第二节 XR 拐点将至：通用型 XR 跨越十年再度问世，我国 XR 出货量快速释放 ......................7
一、通用型 XR 产品跨越十年再度问世，XR 产品近年间集中爆发 ........................................7
二、XR-Native 的交互方式（手眼交互）&内容形态（空间视频）初现 ................................9
三、全球 XR 出货量突破 1,000 万台，我国出货量增速远超海外..........................................10
第三节 XR 产业中计算机相关机会：算力+算法+数字文旅/数字孪生应用 ..................................11
一、算力技术：云边端协同方案承载 XR 庞大算力需求.........................................................11
二、算法技术：CV+NLP 解析外界信息，AIGC 支撑 3D 内容生产 ......................................12
（一）计算机视觉技术（CV）：解析外界视觉信息，为赋予 VST 方案更强现实感 .........12
（二）自然语言处理技术（NLP）：解析外界音频信息，智能语音助手基石.....................12
（三）生成式人工智能（Gen-AI）：AIGC 支撑 XR3D 内容生产制作.................................12
（四）3D 渲染：融合现实和虚拟世界，打造沉浸式体验 ......................................................13
三、数字文旅：XR 助力智慧旅游，掀起沉浸式体验浪潮......................................................13
四、数字孪生：XR 结合工业生产，全面实现降本增效..........................................................14
第四节 XR 相关计算机标的梳理：关注 CV 核心技术与下游应用软件公司 ................................14
一、风语筑：数字展示龙头企业，数字文旅业务为发展重点 ................................................14
二、万兴科技：我国数字创意软件领航者，战略投资 Realibox 布局 3D 引擎.....................16
三、美图公司：VIP 订阅业务收入占比高达 %，基于图片社交优势布局数字藏品 .....17
四、丝路视觉：深耕 CG 视觉创意，积极布局 XR 业务 .........................................................18
五、虹软科技：计算机视觉行业领先算法服务商 ....................................................................19
六、商汤：以人工智能实现物理世界和数字世界连接 ............................................................20
七、飞天云动：国内领先的 AR/VR 内容与服务供应商，自研引擎布局元宇宙 ..................21
八、凡拓数创：数字创意领军企业，数字孪生业务为新增长点 ............................................22
第三章 XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略及建议 ........................................................................23
第一节 企业的绩效管理 ......................................................................................................................23
一、企业绩效管理的概念 ............................................................................................................23
二、企业绩效管理存在的问题 ....................................................................................................23
三、企业绩效管理突出抓好三个关键性环节 ............................................................................24
四、企业有效推进绩效管理的对策 ............................................................................................25
五、企业人力资源绩效管理必要性 ............................................................................................26
第二节 这样做绩效考核，员工才会有干劲 ......................................................................................27
一、绩效考核考什么？ ................................................................................................................27
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二、员工考核的八大误区 ............................................................................................................28
三、正确的员工考核方案该怎样制定？ ....................................................................................29
第三节 企业人力资源绩效管理存在的问题及解决对策 ..................................................................30
一、企业人力资源绩效管理中的问题 ........................................................................................30
（1）对于人力资源绩效管理的认识 ..........................................................................................30
（2）人力资源绩效管理体系的构建 ..........................................................................................30
（3）绩效管理沟通反馈时效 ......................................................................................................31
二、企业人力资源绩效管理优化措施分析 ................................................................................31
（1）明确绩效管理目标，提高员工重视程度 ..........................................................................31
（2）优化绩效管理方式，完善绩效管理体系 ..........................................................................32
（3）突出文化引导作用，建立绩效管理反馈机制 ..................................................................32
（4）加强信息化建设，丰富人力资源数据信息 ......................................................................33
第四节 最新绩效考核制度借鉴 ..........................................................................................................33
第一条 目的 ..................................................................................................................................33
第二条 适用范围 ..........................................................................................................................33
第三条 奖金结构 ..........................................................................................................................33
第四条 模范员工奖 ......................................................................................................................34
第五条 礼貌奖 ..............................................................................................................................34
第六条 最受欢迎奖 ......................................................................................................................34
第七条 工作绩效奖金 ..................................................................................................................35
第八条 考勤奖金 ..........................................................................................................................35
第九条 激励奖金 ..........................................................................................................................35
第十条 介绍奖金 ..........................................................................................................................36
第十一条 全勤奖金 ......................................................................................................................36
第十二条 奖学金 ..........................................................................................................................36
第十三条 礼金及慰问金 ..............................................................................................................37
第十四条 小费 ..............................................................................................................................37
第十五条 年节奖金 ......................................................................................................................38
第十六条 年终奖金 ......................................................................................................................38
第十七条 内部创业制度 ..............................................................................................................39
第十八条 修订 ..............................................................................................................................39
第十九条 施行 ..............................................................................................................................39
第四章 XR（扩展现实技术）企业《绩效考核策略》制定手册 ............................................................39
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................39
一、动员 ........................................................................................................................................39
二、组织 ........................................................................................................................................40
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................41
一、学习方案 ................................................................................................................................41
二、研究方案 ................................................................................................................................41
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................42
一、制定原则 ................................................................................................................................42
二、注意事项 ................................................................................................................................43
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................44
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................47
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一、战略结构组成 ........................................................................................................................47
二、战略制定流程 ........................................................................................................................47
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................48
一、具体方案制定 ........................................................................................................................48
二、配套方案制定 ........................................................................................................................50
第五章 XR（扩展现实技术）企业《绩效考核策略》实施手册 ............................................................51
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................51
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................51
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................51
二、实施方案 ................................................................................................................................52
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................53
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................54
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................54
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................55
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................55
第一章 前言
如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高
员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平
衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。尤其对中小企业而言，一方面人力资源管
理综合水平不高；另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激励，因此如何提高中小企业
绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。
那么，企业怎么做绩效考核，员工才会有干劲？
最重要的，如何建立和健全绩效考核制度？
下面，我们先从 XR（扩展现实技术）行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年 XR（扩展现实技术）市场前景及趋势预测
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第一节 XR行业概览：实时交互的混合现实，内容应用场景为核心价值支
点
一、基本概念：五大技术体系支撑 XR走向高虚拟化与高交互便捷化之路
（一）MR是什么？——混合现实，将部分数字元素虚拟化元素置于现实世
界当中
MR=强化虚拟化的 AR+实时交互。
MR（MixedReality，混合现实技术）能够将部分数字元素虚拟化置于现实世界当中，同时支持
较为灵活的实时交互。
AR（AugmentedReality，增强现实技术）则仅能将数字元素叠加到现实世界环境中，虚拟化程
度较低，且通常无法实现与场景之间的交互。MR从属于 AR，在 AR基础上增进了虚拟化能力与实时
交互技术。
VR（VirtualReality，虚拟现实技术）则完全遮挡现实世界环境，由计算机生成完全虚拟环
境，而 MR则可以实现现实世界到虚拟世界的完全融合。
XR（ExtendedReality，即扩展现实技术）涵盖任何通过在现实世界环境中添加数字元素来改
变现实的技术，包括 AR、MR、VR。
（二）XR需要哪些技术？——近眼显示+渲染计算+感知交互+内容生产+网
络通信
XR产业的发展有赖于近眼显示、渲染计算、感知交互、内容生产与网络通信五大技术体系的
成熟。
近眼显示：也称头戴显示或可穿戴显示，可在单眼或双眼视场中渲染出光场信息，进而在眼前
重建虚拟场景。快速响应液晶屏、折反式（Birdbath）已规模量产，MicroLED与衍射光波导成为
重点探索方向。目前多数 XR设备采用快速响应 OLED显示技术，少数如 AVP（AppleVisionPro）采
用了 Birdbath技术，雷鸟 X2等采用了 Micro-LED与衍射光波导技术。
渲染计算：渲染技术指电脑绘图中将三维场景转化为数字图像的过程。渲染计算方面，端侧算
力不足仍然是掣肘 XR设备使用体验的重要屏障。云渲染、人工智能与注视点技术等进一步优化渲
染质量与效率间的平衡。
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感知交互：指 XR设备通过感知和理解用户的动作、语音、姿势等信息，以更自然、直观的方
式实现人与设备的互动。内向外追踪技术已全面成熟，手势追踪、眼动追踪、沉浸声场等技术是能
自然化、情景化与智能化的技术发展方向。包括 AVP在内的主流 XR设备厂商已逐渐开发出手眼协
同的新一代人机交互范式。
内容生产：指为 XR设备创建具体应用、游戏、体验或其他交互性内容。WebXR、OS、OpenXR
等支撑工具稳健发展，六自由度（DoF,DegreeofFreedom）视频摄制技术、虚拟化身技术等前瞻方
向进一步提升虚拟现实体验的社交性、沉浸感与个性化。内容生产方面，多数 XR设备厂商仍面临
内容生态尚未打通或应用场景尚不清晰的问题。
网络传输：将 XR应用中生成的数据传输到 XR设备中需要高带宽、低延迟的网络连接，以确保
用户在使用 XR设备时获得流畅、高质量的交互体验。在 XR设备逐渐成为“下一代个人计算中心”的
发展道路上，5G+F5G、以及 Wifi7等基础通讯设施与通讯协议的发展完善也不可或
缺。5G+F5G构筑虚拟现实双千兆网络基础设施支撑，传输网络不断地探索传输推流、编解码、最
低时延路径、高带宽低时延、虚拟现实业务 AI识别等。
（三）XR会往什么方向发展？——高虚拟化与高交互便捷化
XR趋向高虚拟化与高交互便捷化发展。按照虚拟化程度与交互边界程度的高与低，现存的 XR
技术大致可被分类①高交互低虚拟（MR）；②低交互低虚拟（AR）；③低交互高虚拟（VR）的四分
矩阵当中的三大维度。未来，以 AppleVisonPro为代表的 MR终端产品与以 MetaQuest3为代表的
VR终端产品或以不同的技术路线与应用起点同归于四分矩阵的右上角——④高交互便捷度与高虚
拟化程度。其中，AppleVisonPro侧重手眼交互与一定程度的虚拟现实融合；MetaQuest3则在以往
手柄交互的基础上逐步添加手势交互功能，且增强了虚拟现实以外的透视现实功能。我们认为，二
者的技术演进一定程度上反映出 XR产品未来高虚拟化与高交互便捷化的发展趋势。在一个飞速发
展变化的科技行业中试图对某一阶段的产品进行分类定义很可能落入旧范式的窠臼。因此，在后文
的讨论当中，我们将不再具体区分 AR/VR/MR的分野，而会统并在 XR的语境之下。
二、产业全景：硬件终端+内容生产+分发渠道，硬件能力与内容丰富度互
为支撑
XR产业链主要包括元器件/终端生产、内容生产与应用、分发渠道三大关键环节：元器件/终
端层面：侧重硬件，主要分为关键器件和终端外设，前者包括芯片、显示、传感、光学等，后者包
括头显整机、感知交互外设等。内容生产与应用层面：侧重软件，主要分为开发环境/工具和采集
系统两部分，前者包括操作系统、开发引擎、SDK、API等，后者包括 360视频、拼接缝合、3D建
模、光场等。内容应用上，AR/VR/MR主要向 G端的数字展馆，B端的工业、教育、医疗、创意等行
业，和 C端的文娱（游戏、文旅、社交、直播等）领域布局。分发渠道层面：包括硬件的分发与内
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容的分发，分为线上和线下两部分，线上包括以互联网厂商主导的内容聚合和分发平台，以及电信
运营商发力的电信级云控网联平台，线下则包括自助 VR终端机、线下体验店、主题乐园等。我们
认为，XR作为潜在的“下一代个人计算中心”的核心价值在于其用于计算处理的软件与内容生态本
身，无论是 G/B/C端用户最终都是在为 XR终端上的内容付费，具备优质内容是硬件得以规模化销
售的胜负手之一。同时，优质内容需以强硬件能力及高硬件渗透率做支撑。
建模工具与开发引擎或为 3D内容生产关键抓手。XR作为潜在的“下一代个人计算中心”将会彻
底颠覆移动互联网时代基于智能手机与平板电脑的 2D内容消费习惯，XR-Native的内容主体很可
能是 3D的，而 3D内容的生产涉及 3D扫描建模、3D软件建模、3D创作工具、AIGC建模、体积视
频建模等关键环节。
三、市场空间：我国 XR产业百亿市场，娱乐/游戏/工业制造/教育场景或
为主要增长极
我国 XR市场规模达百亿美元以上，未来五年 CAGR或达 %。据 IDC，2021年我国 XR市场
IT相关支出规模约为 亿美元，2026年预计增至 亿美元，CAGR达 %，增速预测位列
全球榜首。
娱乐与游戏场景驱动 C端市场扩容，教育与工业制造或为 B端市场主要增长极。艾媒咨询预
测，2025年消费级市场中，娱乐和游戏位居第一、第二，市场规模或达 亿元和 亿元，
2030年市场规模或达 亿元和 亿元。艾媒咨询预测，在企业级应用市场中，工业制造
和教育市场规模排名靠前，2025年或达 亿元和 亿元，2030年或达 亿元和
亿元。
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AVP与 Quest3相继发布或催化全球 XR3D内容产业进入爆发期。伴随 23年苹果发布 AVP先导
片以及 MetaQuest3的正式发售，全球 XR产业 3D内容行业或进入高速发展期。据 WellsennXR，
2022年全球 XR产业 3D内容市场规模达 亿元，2023~2030年 CAGR或高达 72%，2023年市场规
模有望达 480亿元。
近年来 XR内容呈现井喷状态。2019年以来，以游戏为代表的 XR设备内容呈现井喷状态，陆
续出现《一起来捉妖》、《刺客信条：Nexus》等诸多爆款产品。我们认为，XR爆款内容的推出与
内容生态的逐渐完善将有助于 XR硬件设备的破圈放量。
第二节 XR拐点将至：通用型 XR跨越十年再度问世，我国 XR出货量快速
释放
一、通用型 XR产品跨越十年再度问世，XR产品近年间集中爆发
通用型 XR产品跨越十年再度问世，APV向 GoogleGlass跨越十年的致敬。通用型 XR设备：
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2013年，GoogleGlass正式对外发售，定位于通用型 XR设备以 AR眼镜的可穿戴智能设备形式首次
出现在大众视野当中；十年之后的 2023年，苹果发布 AVP先导片，定位于通用型 MR设备，通用型
XR重新进入大众视野，在 GoogleGlass发布十年之后再度引发广泛关注。专业型 XR设备：2015
年，微软发布了旗下面向 B端专业场景的 AR产品 HoloLens。2019年，微软发布 HoloLens二代产
品。消费型 XR设备：2018年，国内初创公司 NREAL和 Rokid发布各自的初代 AR产品，定位于偏
内容消费型的 XR产品。Meta（原 Facebook）旗下 Oculus发布偏游戏内容消费型的 Quest初代产
品。2022~2023年，主流 XR设备厂商相继迭代自家主打产品。
GoogleGlass留给 XR的遗产，一台像普通眼镜一样的通用型个人计算终端。2011年，
GoogleProjectGlass团队就已经在测试早期版本的 GoogleGlass原型产品。彼时，团队使用常规
的眼镜框，将镜片替换为特制的 HUD（Head-UpDisplay，头戴显示设备）模块；2012年 4月，
Google联合创始人，GoogleGlass项目牵头人 SergeyBrin首次佩戴 GoogleGlass公开亮相；2013
年 4月，Google眼镜的探索者版本（ExplorerEdition）以 1,500美元的价格向测试者与
GoogleI/O开发者发售。2013年 11月，GoogleGlass发布包括搜索歌曲、扫描已保存播放列表、
收听高保真音乐等一系列功能，同时还具备消息提醒、地图导航、相机、小游戏等功能。在此后的
数年当中，GoogleGlass始终未曾“跨越鸿沟”，集中在科技极客的小圈子当中长期处于“叫好不叫
座”的尴尬境地。我们认为，一台能够成为下一代个人计算终端的 XR设备一定是一台通用型产品，
而非仅仅用于内容消费或者强调工业场景的生产力工具。2013年发布的 GoogleGlass作为初代通
用型 XR设备实质上奠定了未来十年 XR的基本范式，即便其最终并未“跨越鸿沟”获得市场层面的极
大成功，但是却留给整个 XR产业许多有价值的启发：
产品形态上，通用型 XR设备的长期佩戴属性决定了其应当是小型化、轻量化的，像一副普通
的眼镜一样便于穿戴的；技术路线上，通用型 XR设备适配 OST与 VST技术方案各有优劣，OST
（OpticalSee-Through，光学透视）方案能够让佩戴者直接看到现实世界，它只针对虚拟的东西做
数字化，不对物理世界进行重建，因此更容易做轻量化；VST（VideoSeeThrough，视频透视）方案
能够让佩戴者经由摄像机回传的画面看到外部世界，更容易实现数字坐标系的对齐，还可以对数字
世界进行任意改造，因此更有沉浸感；应用场景上，通用型 XR设备至少应具备图像与音频的采集
能力与一定的端侧计算能力，以支持①消息提醒类：看时间、看天气、看未读消息；②语音交互
类：免提通话、听音乐、导航；③专业功能类：贴面翻译；④内容生产/消费类：瞬时拍照、录像/
视频、游戏内容消费；⑤生产力助手：基于 AI的数字助理等功能。
若将以上三点一一对照，我们认为 AVP的发布优化了虚实融合与虚实转换的体验，在苹果内容
生态的加持之下承载了海量 APP的使用体验，有望改变通用型 XR设备“叫好不叫座”的困境，是对
GoogleGlass一次跨越十年的致敬：产品形态上，AVP相比 Quest、Pico等 VR头显更贴近眼镜形
态，且重量相对更轻（AVP454g，Quest3515g、Pico4586g）；技术路线上，AVP采用 VST方案，更
加强调虚实融合与虚实切换，沉浸感更强；应用场景上，AVP相对 GG（GoogleGlass）而言具有苹
果生态加持，海量 APP可直接迁移到 AVP界面中进行使用，且能够实现多设备间的协同联动，未来
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在 AI加持之下，有望助力 Siri从语音助理到 AI助理的飞跃。
二、XR-Native的交互方式（手眼交互）&内容形态（空间视频）初现
交互即应用，媒介即信息。近三十年间我国乃至全球经历了由 PC互联网到移动互联网时代的
变迁，并且有望在本轮 AI技术革命的牵引下进入 XR+AI时代。我们认为，PC互联网枰贫チ
XR+AI的时代变迁向内看本质上是人机交互范式的转变（键鼠杵矫娑嗟愦タ罔空间手眼交互）所带
来的应用场景的扩容，向外看则是硬件载体的小型化过程中内容传播媒介与分发效率的变化（门户
网站枋只鶤 PP）。
人机交互方式上，①键鼠模式下应用场景被限制以文本为主的内容生产、消费与部分即时通讯
功能的实现，PC=电子记录本+电视；②平面多点触控（含麦克风、摄像头、手电筒等）模式下则拓
展了应用场景的深度，相继诞生了基于多点触控功能的水果忍者/愤怒的小鸟、基于语音采集与语
义理解的语音助理、基于移动定位功能的地图导航/外卖送餐/在线购物、基于相机功能的短视频生
产/消费/分发平台等，智能手机/平板电脑=电话+手电筒+相机+电视+其他；③在未来的手眼交互模
式下，我们有理由相信相比智能手机与平板电脑，通用型 XR设备的应用场景深度将进一步得到挖
掘，诞生诸如贴面翻译等 XR-Native的应用形态。
传播媒介&内容形态上，我们认为，PC互联网时代的门户网站与移动互联网时代的 APP更多是
对于 2D内容（新闻、书籍、传统影视作品）与货物商品（外卖、快递）分发渠道的变革（生产关
系的变革），而在 XR+AI时代下，由于用户信息接收载体出现了革命性的改变，优质 3D内容的规
模化制作或将成为下一时代的胜负手（生产力的变革），AIGC将会在其中起到重要作用。我们认
为，在即将到来的 XR+AI时代，一方面，人机交互形态的变化势必会在移动互联网时代的基础上持
续拓宽应用场景，另一方面，XR设备对于 3D内容的极大需求也将推动优质 3D内容的规模化制作
或将成为下一时代的胜负手。目前，以 APV为代表的手眼交互模式很有可能会成为未来 XR设备的
通用交互范式，而以苹果空间视频为代表的 3D视频将有可能取代 2D视频成为 3D内容版图中一块
重要的拼图。全新交互模式的诞生与新兴内容形态的初步显现或标志着 XR产业已进入“跨越鸿沟”
的历史性拐点。
AVP重新定义手眼交互的人机交互方式。在苹果 2023年发布的 AVP先导片当中，AVP利用眼动
追踪、手势捕捉与计算机视觉技术实现了极为惊艳手眼交互效果。其中，眼动追踪技术要解决的三
大问题是眼球的注视点看向哪里？何时看？看多久？在 AVP，眼动追踪系统包含了近红外光源、高
分辨率摄像头以及图像处理相关的算法。
AVP具备观看“空间视频”功能，iPhone15Pro已具备拍摄空间视频功能。在苹果 2023年发布的
AVP先导片当中，AVP提出其具备观看“空间视频”的功能，且苹果旗下 iPhone15Pro已具备拍摄空
间视频的功能，苹果生态产品一定程度上形成了自我内容生产与内容消费的闭环。目前，苹果通过
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重叠两张不同角度拍摄的照片或者视频，利用人眼的视差来实现 3D的空间感，未来，基于空间信
息采集及建模的“体积视频（VolumetricVideo）”或逐步取代现有的“空间视频”为用户提供更为立
体的 3D内容体验。
XR内容的丰富可促进硬件设备的购买，二者形成良性循环，或将推动市场爆发。2016年 AR领
域的《PokemonGo》曾风靡一时，受一众玩家追捧。2020年 VR领域内容爆品《半衰期：Alyx》正
式发售，头部游戏产品开始出现但数量较少，主要有《Beatsaber》、《SuperHot》等，销量均在
百万份级别。内容是提升交互性的重要支撑，硬件设备是沉浸式体验的基础，二者相辅相成，爆品
内容的推出可能带来硬件设备的起飞。我们认为，伴随众多内容生态开发者入局，更多优质内容将
会带来“硬件销量增加栌没г黾予开发者获益韪嗫⒄呒尤腓优质内容增加栌布吭黾 Ó”的正
向循环，实现飞轮效应。
三、全球 XR出货量突破 1,000万台，我国出货量增速远超海外
全球 XR硬件出货量迅猛增长。2022年全球 VR出货量为 986万台，Pico拉动国内 VR出货量迅
猛增长，海外市场受产品周期影响 VR出货量短暂下滑。据 WellsennXR，2022年中国 VR整体出货
量为 121万台，其中 Pico贡献了 79万台的出货量，同比增长 218%，2025年出货量或达 800万
台。2022年海外 VR整体出货量为 865万台，同比减少 13%，主要系 Quest2销量下滑，QuestPro
等新产品销量不及预期，2025年出货量或达 2,700万台。
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2022年全球 AR出货量为 43万台，国内外差距更小。消费级 AR使国内 AR出货量显著增加，
海外 AR出货量增长平缓。据 WellsennXR，2022年中国 AR整体出货量为 14万台，同比增长
133%，主要系 AR产品逐步向消费级渗透，2025年出货量或达 60万台。2022年海外 AR整体出货量
为 29万台，同比增长 26%，主要系新品发布较少，2025年出货量或达 240万台。
第三节 XR产业中计算机相关机会：算力+算法+数字文旅/数字孪生应用
从计算机行业的技术视角看，可以为 XR领域提供的技术主要包括算力技术和算法技术两个方
面。从算力方面来看，云边端协同的算力部署方式可以承载 XR对于算力和基础设施的庞大需求。
从算法方面来看，人工智能围绕数据的搜集、加工、分析、挖掘过程中释放出的数据生产力，为
XR提供信息采集、分析与内容生产支撑。从计算机行业的应用视角看，XR应用领域主要包括数字
文旅与数字孪生，数字文旅主要应用于景区、文博、演艺、文创、虚拟人物、游戏等行业场景，数
字孪生主要应用于工业、城市、交通等行业场景。
一、算力技术：云边端协同方案承载 XR庞大算力需求
云边端协同一体化为 XR提供强大算力支持。云边端协同一体化解决了算力限制和信息传输的
速率质量，可以为 XR提供随时随地联通支持。在云边端协同一体化中，“云”是传统云计算的中心
节点，是边缘计算的管控端；“边”是云计算的边缘侧，分为基础设施边缘和设备边缘；“端”是终端
设备。随着云计算能力从中心下沉到边缘，边缘计算将推动形成“云、边、端”一体化的协同计算体
系，为 XR的实现提供强大算力基础。
云计算：包括数据中心的私有云，以及超大规模数据中心承载的公有云，如 AWS、AZURE、
Google云、阿里云、腾讯云等，提供了便捷、易扩展的计算资源使用方式，帮助实现类似 AIGC、
大数据分析、云渲染、备份归档等任务。
边缘计算：将耗费计算资源和带宽的任务运行在边缘计算节点或者边缘计算数据中心上。与云
计算相比，边缘计算可以有效减少用户体验的延迟。因为边缘平台靠近用户，其与用户的数据交换
会更加及时，用户体验的延迟问题可以得到较好解决。研究表明，借助边缘计算，延迟可以降低
60%以上。
端计算或终端计算：端侧计算是指在设备本身执行计算任务，而不是依赖于云端计算。这种计
算方式通常会在 XR设备内部或附近的边缘计算资源上进行。端侧计算具有降低延迟、提高隐私保
护以及减轻对网络的依赖等优势。如触觉手套、VR、AR眼镜、无人机吊舱内嵌有 AI芯片的摄像
头、风力发电的叶片等智能终端所包含的计算。
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云边端协同产品助力 XR应对算力挑战。华为与道客联合推出的云边协同超融合一体机有效解
决了计算资源匮乏等问题。九州未来旗下拥有 Animbus算力协同平台和元宇宙平台元沸点等。美林
数据也推出了 TempoEdge云边协同平台等。
二、算法技术：CV+NLP解析外界信息，AIGC支撑 3D内容生产
人工智能为 XR提供算法支持，主要通过计算机视觉技术（CV）与自然语言处理技术（NLP）解
析外界采集的信息，基于机器学习技术通过 AIGC支撑 3D内容生产。
（一）计算机视觉技术（CV）：解析外界视觉信息，为赋予 VST方案更强
现实感
计算机视觉是现实图像的数字化关键技术，为 XR提供虚实结合的观感。计算机视觉是指用摄
影机和计算机代替人眼对目标进行识别、跟踪和检测等机器视觉处理过程，通过图形处理技术，使
计算机处理生成更适合人眼观察或适用于仪器检测的图像。计算机视觉技术可代替人类分析现实环
境，同时做出信息判定和数分析功能。计算机视觉技术流程主要包括图像获取、预处理、分割、特
征处理、分类和输出结果等步骤。
（二）自然语言处理技术（NLP）：解析外界音频信息，智能语音助手基
石
自然语言处理技术为 XR的用户与用户之间、用户与系统之间的语言识别和交流提供技术支
撑。自然语言处理技术通过对语音的分析、理解和处理，帮助系统或设备实现与人之间语音信息的
交互，使机器具备自然语言交流能力。XR对智能语音的核心需求是满足用户与用户、用户与机
器、系统之间的语义理解、特征识别、语音处理、实时交互需求。自然语言处理技术主要包括“语
音识别”和“语音合成”两项关键技术。语音识别技术是是输入，让机器可以听懂，语音合成技术是
输出，让机器可以说正确，两者相辅相成。
（三）生成式人工智能（Gen-AI）：AIGC支撑 XR3D内容生产制作
AIGC产业支撑 XR3D内容生产制作。2017年，Google发表论文《Attentionisallyouneed》，
奠定了本轮 AI技术革命的关键算法模型 Transformer。基于 Transformer深度学习的机器学习技
术发展至今，已陆续诞生了诸如 Midjourney、ChatGPT、Pika等 AIGC现象级应用。在 XR+AI的未
来，我们认为 AIGC将会在规模化生产优质 3D内容的产业中扮演重要角色。AIGC模型迭代加速演
进。2016年以来，AIGC模型算法加速演进，包括 GAN、CLIP、Diffusion在内的多种算法模型相继
涌现，DALL-E、StableDiffusion与 Midjourney等知名产品或平台相继问世。
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基于扩散模型所研发出的 T2（IText-to-Image）模型备受关注。扩散模型
（DiffusionModels）提升了图像的逼真度与细节丰富度。扩散模型最初在 2015年被提出，但直至
2020年除噪扩散概率模型（DDPM）推出后才受到广泛关注。扩散模型通过在前向阶段对图像逐步
添加随机噪声，直至图像被破坏变成完全的高斯噪声,然后再逆向该过程以生成高质量图像。其独
特之处在于其生成过程的逐步性和渐进性，使得生成的图像具有高度的逼真度和细节丰富度。
StableDiffusion与 MidJourney模型均基于扩散模型开发而来，且一经问世便以其稳定的性能受
到广泛关注。StableDiffusion以其生成高质量的稳定图像能力而著称，适合批量生成相同风格类
型的图片；MidJourney在创造细腻、具有艺术感的图像方面表现出色。
众多计算机公司积极在 AI领域布局。商汤科技积极布局计算机视觉领域推出智慧商业服务、
城市管理等模块化软件平台等。科大讯飞深耕智能语音领域，推出讯飞听见、语音庭审系统等产
品。
（四）3D渲染：融合现实和虚拟世界，打造沉浸式体验
3D渲染引擎将真实世界与虚拟的三维世界进行融合，打造 XR的沉浸式体验。渲染引擎同时兼
顾视频和音频处理、排序、物体捕捉及跟踪反算、色域转换、网格布尔运算等综合算法，通过兼容
不同设计软件格式模型，在原有模型的基础上进行处理、渲染，添加材质、光照、阴影、链接各类
实时数据等，最后渲染输出至交互终端。
三、数字文旅：XR助力智慧旅游，掀起沉浸式体验浪潮
数字文旅是商用 XR的典型应用，突破时空限制辐射众多场景。数字文旅是以网络为载体，以
大数据和数字技术和信息通讯技术与文旅业的深度融合而形成的新产业形态。XR结合 3D渲染和全
息成像技术，为景区游客带来沉浸式体验；通过展会方式模拟实景参观以解决文博需求；还可以打
造小型化、数字化沉浸式娱乐互动产品，满足文旅演艺需求。此外，XR技术助力打造文创、虚拟
人和游戏等领域的 IP。一方面增强交互性，开发沉浸式体验新空间；另一方面拓展应用场景并带
来增值空间，推进智慧旅游产品升级和转型发展。
后疫情时代，数字文旅成为市场需求热点，各大文旅集团积极布局数字文旅业务。文旅部“十
四五”规划明确提出，大力培育文化新型业态，培育 100个沉浸式体验项目，并于 2023年 8月公布
了首批全国智慧旅游沉浸式体验新空间培育试点名单。
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四、数字孪生：XR结合工业生产，全面实现降本增效
数字孪生是 XR与工业结合的典例。数字孪生是指在虚拟环境中建立和现实世界一致的模型。
虚拟环境能够实时反映真实产品的状态，在虚拟环境中做的各种仿真测试、分析优化的结果，可作
为指导和干预现实世界决策与行为的重要依据。
XR赋能数字孪生实现工业生产降本增效，并辐射到其他行业。XR技术可智能获取现场数据，
进行缺陷检测和虚实叠加，实现三维作业流程引导，并实时显示任务完成进度，从而避免失误操作
情况发生，提升员工工作效率。此外，当设备发生故障时，XR技术可以实现专家远程指导，通过
瞬时标注、音视频通话等处理故障，从而降低设备停机时间，提升生产效率。XR技术可从产品设
计生产延伸到售后、运维全流程，促进产业革新。从行业视角出发，XR与数字孪生的融合也在向
医疗、教育、城市、汽车等领域拓展。
计算机公司积极布局数字孪生业务，解锁工业、城市、交通等领域的应用场景。其中
DataMesh是工业领域的核心供应商，公司业务聚焦工业制造场景，通过快速连接 CAD/BIM/IoT及
知识数据，结合 XR技术，实现物理世界与数字世界的虚实映射和仿真，打造工业、建筑场景下的
元宇宙。
第四节 XR相关计算机标的梳理：关注 CV核心技术与下游应用软件公司
一、风语筑：数字展示龙头企业，数字文旅业务为发展重点
风语筑为国内数字展示龙头企业，积极推动数字化体验经济，拓展新型文旅场景的应用。公司
结合自身业务资源和 VR/AR/MR、全息影像、裸眼 3D、AIGC等关键技术手段，产品及系统广泛应用
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于政务服务、城市文化体验、数字展示、文化旅游、广电 MCN、新零售体验及数字艺术消费等众多
领域。公司主营业务主要分为 3类：城市数字化体验空间：着重于政务宣传目的，可以进一步细分
为城市馆规划展示馆、产业园区展示馆等。通过数字化技术手段展示城市或产业园区的历史文化底
蕴、发展历程、建设成就和未来规划愿景，是各地开展政务接待、招商引资、规划展示和城市形象
宣传的重要窗口和平台。文化及品牌数字化体验空间：着重文化宣传目的，可以细分为科技馆、博
物馆、文化馆或文化主题体验空间等。将创意、设计、数字艺术和沉浸式体验元素深度融入 IP主
题、在地特色和品牌形象之中，重点面向大众和消费者开放的新型互动体验式空间。数字化产品及
服务：主要通过全息影像、裸眼 3D、CGI特效、VR/AR/MR、4K/8K超高清视频等技术手段和媒介形
式，为客户和消费者提供商业展览、数字艺术消费品及各类数字视觉服务。
风语筑营收及利润 23年企稳回暖。公司 2022年营业收入为 亿元，同比减少 %，归
母净利润为 亿元，同比减少 %，归母净利率为 %，主要原因系受宏观环境影响，客户需
求减弱导致完工项目减少。2023年实现业绩反弹，Q1-3营业收入达 亿元，同比增长 %，
归母净利润达 亿元，同比增长 1,%，归母净利率为 %。
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数字文旅为公司业务发展重心，城市数字化体验空间收入占比逐步提升，数字化产品及服务毛
利率最高。城市数字化体验空间业务和数字化产品及服务均属于数字文旅业务，前者面向 G端，后
者面向 C端，对 VR/AR/MR、裸眼 3D、全息等技术的应用需求更多,毛利率也更高。公司客户目前以
G端为主，未来将继续以数字文旅为发展重点，深度融合 VR/AR/MR等技术，面向 C端布局，并打
造系列 IP拓展 B端用户。公司近期代表性数字文旅作品包括“消失的法老”、“三体沉浸式艺术
展”、“达摩石窟光影艺术馆”等。
二、万兴科技：我国数字创意软件领航者，战略投资 Realibox布局 3D引
擎
作为全球领先的新生代数字创意赋能者，公司面向全球海量新生代用户提供简单高效的数字创
意软件、潮流时尚的创意资源和丰富多元的生态化服务，深耕数字创意软件领域，并面向 AIGC时
代深度布局。公司四大产品条线包括视频创意、绘图创意、文档创意以及实用工具，每条产品线内
部也不断衍生出新的爆款产品，及时回应下游客户需求。
作为创作经济层的赋能者，以及创作市场的稀缺赋能者，公司旗下资源特效、音视频和图像处
理、协作工具等均是创作经济层的重要生产力和创造力工具。公司对内成立元宇宙研究院，对外联
合多家著名高校建立联合研究工作室并战略投资国内领先 3D可视化云平台 Realibox，完成在 XR
市场的首笔投资，共同发力研究新技术、新应用、打造新工具。在 MR背景下大火的虚拟数字人技
术，万兴科技已打通技术与应用之间的逻辑实现。万兴科技的产品 WondershareFilmora新版本结
合元宇宙实现了诸多创新玩法。其中，视频创意类软件万兴录演上线“虚拟人”功能，实现从真人演
示到虚拟数字人演示的技术跨越，助力泛知识类视频创作。在元宇宙前沿技术的探索方面，公司全
力加码三维类素材创作规模，探索 3D模型和基于 Gan网络的形象生成等技术的实现，加速智能化
应用集成落地，从以往主打二维动态渲染，正在完成向三维渲染的技术转型，并取得阶段性重要成
果，直接支持 VR、AR等元宇宙应用场景。万兴 2022年营业收入为 亿元，同比增加 %，
归母净利润为 亿元，同比增加 %，归母净利率为 %。2023年业绩持续增长，Q1-3营业
收入达 亿元，同比增长 %，归母净利润达 亿元，同比增长 %，归母净利率为
%。
视频创意类服务收入占比最高，2023年 H1占比 %，视频创意类服务毛利率较高，且综合
毛利率基本一致。公司视频创意类软件万兴播爆成为 AIGC“真人”短视频出海营销神器，万兴录演上
线“虚拟人”功能，公司不断推出新产品为 MR创作经济层提供重要生产力和创造力工具。
2021年 6月，万兴完成对广州引力波信息科技有限公司（以下简称 Realibox）的投资，这是
万兴在 XR（VR/AR/MR集合）市场的首笔投资。Realibox成立于 2018年，这是国内唯一拥有自主
云端 3D引擎及 PaaS云平台的公司，在云端在线 3D设计、3D数据管理与协同等方面拥有雄厚积
累。2022年 9月，Realibox宣布完成近亿元 A轮融资，由成为资本、高瓴创投、元璟资本、亿联
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凯泰联合投资，老股东万兴科技超额跟投。Realibox目前的核心产品包括：
RealiboxiView：专注于 3D设计沟通与评审的工具。在 RealiboxiView的协助下，设计师及相
关协作方可以做到多端实时轻松审图，而 3D方案评论、跟随模式及深度集成飞书等功能，帮助从
业人员开启新一代沟通评审方式，极大提升生产效率。
RealiboxiShot：专注于 3D实时渲染的工具。包含 CMF工艺设计、在线实时渲染、虚拟打样等
功能，搭配云端光线追踪技术，让照片级渲染的时间缩短至秒速级别。还可通过云端素材资源共享
与实时在线协同设计，实现本地化软件所没有的团队协同能力。
RealiboxiStudio：更简便的 3D/XR交互内容创作及发布工具。支持多种格式的设计数据导
入，提供所见即所得的线上协同编辑模式，仅通过简单的拖拽，即可快速的创建在线 3D/XR交互场
景。基于云端的内容分发，将 3D场景置入品牌全渠道营销平台，覆盖消费者全触点，创造沉浸式
的 3D场景化购物体验。
RealiboxOpen：3D数据应用开放平台，所有在 Realibox应用中所沉淀的 3D数据可以通过 API
或 SDK集成至企业现有的业务系统中，打通“研发设计-市场营销”前后端业务闭环，实现企业数字
化从 IT至 DT的跨越升级。
三、美图公司：VIP订阅业务收入占比高达 %，基于图片社交优势布
局数字藏品
美图近年业绩稳步增长。公司 2022年营业收入为 亿元，同比增加 %，毛利率为
%，归母净利润为 亿元，同比增加 %，归母净利率为 %。2023年 H1营业收入为
亿元，同比增长 %，毛利率为 %，归母净利润达 亿元，同比增长 %，归母净
利率为 %，原因系公司疫情限制解除后美业解决方案收入逐步恢复等。
VIP订阅业务收入占比最高，2022年占比 %，实现收入 亿元，同比增长 %。SaaS
及相关服务收入增长强劲，占比 %，系公司收购一家专注于向化妆品门店提供 ERP及供应链管
理 SaaS方案的企业。在线广告及达人内容营销解决方案（IMS）收入受疫情冲击影响较大，收入占
比呈下降趋势。公司将持续投资 AI，并将 AI驱动的功能应用于图像及视频产品，同时积极拓展生
产力应用场景，从而推动更高的月活跃用户、付费渗透率以及用户平均收入，促使 VIP订阅业务实
现可持续增长。
2022年 6月，美图公司旗下数字收藏品牌“美图宝石”首次对外发售数字藏品“像素记忆”。“像
素记忆”数字收藏品为拍照共创玩法，限量 198枚，用户拍照合成就可以生成属于自己的专属共创
数字藏品。
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四、丝路视觉：深耕 CG视觉创意，积极布局 XR业务
丝路视觉深耕 CG（Computer-generated）视觉创意领域，是专业数字视觉综合解决方案提供
商。应用场景涵盖城市规划馆、主题展示馆、博物馆、企业形象宣传、大型庆典活动、城市形象展
示、设计可视化、高端地产营销、数字孪生、智慧城市、VR+K12标准化试验、VR+职业教育、VR+
智能制造、VR+智慧园区、虚拟仿真、数字文旅等多个领域。公司主营业务主要分为 3类：数字化
展览展示综合业务、数字内容应用业务和数字孪生业务及 AR/VR/MR交互式数字内容整体解决方
案。
数字化展览展示综合业务：依靠高科技数字展陈手段与高质量的创意内容输出，为各大城市规
划馆、企业展厅、主题展馆、博物馆、科技馆、产业园区展馆、工业遗产等各类型展馆展厅建设赋
能，用专业的数字化展示技术探索践行科技化、艺术化、沉浸式、交互式的展示模式，通过前沿数
字技术与创新表达，以数字创意的力量构造数字化、智能化展览展示空间。
数字内容应用业务：分为静态数字内容应用以及动态数字内容应用服务。前者以建筑设计为起
点，结合专业设计视觉技术与细腻画面表达，将设计师 2D的设计蓝图转换为 3D立体的视觉呈现表
达。后者利用 CG技术，将创意构想通过 3D建模、实拍等多维度的表达，最终呈现高清特效的数字
化内容作品，为政府机构和各行业进行展示、营销和宣传。
数字孪生业务及 AR/VR/MR交互式数字内容整体解决方案：以城市基建/生态建筑等要素搭建三
维数字城市底图，实现三维立体世界场景和实时图形呈现与应用的探索与实践，打造数字孪生。深
入布局 VR、AR、MR等交互内容和解决方案，在教育领域、智能制造、企业运维、可视化营销和文
旅等多场景实现应用布局和落地。
丝路视觉 23年业绩有所复苏。公司 2022年营业收入为 亿元，同比减少 %，归母净利
润为 4,万元，同比减少 %，归母净利率为 %，主要系总体人工成本较上年增加。2023
年 Q1-3营业收入为 亿元，同比增长 %，归母净利润为 万元，同比减少 %，归母
净利率为 %。
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数字化展览展示综合业务收入占比最高，2023年 Q3占比 %，数字内容应用业务毛利率较
高。数字化展览展示综合业务为公司发展主赛道，数字内容应用业务为公司传统优势业务，近年来
公司结合 VR/AR/MR、裸眼 3D、全息技术、人工智能、大数据、超高清视频等多媒体高科技展示交
互技术，推动业务转型升级。此外，公司进一步拓展交互式数字内容在 AR/VR/MR产业、数字孪
生、智慧城市、智能制造、职业技术教育、智慧园区、智慧文旅等行业内的应用场景，数字孪生/
智慧城市和 VR/AR综合解决方案力争成为公司业务增长的第二曲线。
五、虹软科技：计算机视觉行业领先算法服务商
作为计算机视觉行业领先的算法服务提供商及解决方案供应商，虹软科技将领先的计算机视觉
技术与人工智能技术商业化应用在智能手机、智能汽车、智能家居、智能零售、互联网视频等领
域，并且仍在不断探索新的领域与方向。VR、MR、AR智能可穿戴设备相关方案作为公司前瞻性技
术培育方向，公司 VR、MR、AR领域的创新产品目前已成功打入了行业头部厂商。为满足手机客户
和新兴眼镜厂商在 VR、MR、AR领域的需求，公司全面布局相关视觉产品，从标定、感知、交互和
视觉呈现四大方向布局算法解决方案。公司可以提供相机标定解决方案等一站式多传感器标定解决
方案，智能扫地机解决方案等空间感知解决方案，手势交互解决方案等交互解决方案，以及 360°环
视视觉子系统（AVM）等视觉呈现解决方案。
虹软 23年业绩企稳回升。虹软 2022年营业收入为 亿元，同比减少 %，归母净利润为
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亿元，同比减少 %，归母净利率为 %。2023年实现业绩反弹，Q1-3营业收入达 亿
元，同比增长 %，归母净利润达 亿元，同比增长 %，归母净利率为 %。
智能手机视觉解决方案收入占比最高，2023年 H1占比 %，智能手机视觉解决方案毛利率
最高且高于综合毛利率。智能手机视觉为公司的主要业务，占比最高且毛利率高于公司综合毛利
率，助力为综合毛利率的提升。其人脸特效、手势交互和相机标定等方案为公司进一步开拓 MR领
域提供技术和方法。
六、商汤：以人工智能实现物理世界和数字世界连接
作为人工智能软件公司，商汤科技涵盖感知智能、自然语言处理、决策智能、智能内容生成等
关键技术领域，同时包含 AI芯片、AI传感器及 AI算力基础设施在内的关键能力。商汤科技业务
涵盖智慧商业、智慧城市、智慧生活、智能汽车四大板块。基于公司自有的大模型，商汤科技进一
步向 MR领域拓展。商汤“日日新 SenseNova”大模型体系下的“如影 SenseAvatar”AI数字人视频生成
平台、“琼宇 SenseSpace”和“格物 SenseThings”3D内容生成平台为元宇宙、虚实融合应用打开新的
想象空间。商汤科技联合 OPPO以及高德地图共同打造的 AR步行导航，创新性地将 SLAM技术与传
统的 GPS定位进行结合。此外，作为杭州亚运会官方智能视觉服务独家供应商，公司依托“大装置+
大模型”，使用 AI+AR黑科技和商汤琼宇 SenseSpace领先的 NeRF技术，构建沉浸式感受亚运氛围
的亚运数实空间。
商汤 23年收入恢复增长。公司 2022年营业收入为 亿元，同比减少 %，归母净利润
为亿元，同比增加 %，归母净利率为%。2023年实现业绩有所上升，2023H1营业
收入达 亿元，同比增长 %，归母净利润达亿元，同比增长 %，归母净利率为-
%。
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七、飞天云动：国内领先的 AR/VR内容与服务供应商，自研引擎布局元宇
宙
公司为领先的 AR/VR内容与服务供应商，凭借自研 AR/VR引擎布局元宇宙生态，为娱乐、互联
网、电商等各行业企业实现数字化升级及业务扩充赋能。公司为广告主及其代理商提供 AR/VR营销
服务；为娱乐、游戏、教育、文旅、科技、保健及汽车行业提供定制化 AR/VR内容；同时提供
AR/VRSaaS平台订阅服务，包含内容设计、开发及投放工具。
公司 AR/VR解决方案涵盖娱乐、文博和旅游、新零售、房地产、工业制造、职业培训等诸多下
游场景。
飞天云动业绩迅猛增长。公司 2022年营业收入为 亿元，同比增长 %，归母净利润为
亿元，同比增长 %，归母净利率为 %。2023H1营业收入为 亿元，同比增长
%，归母净利润为 亿元，同比增长 %。
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飞天云动 AR/VR服务业务占比提升，毛利率及期间费率相对稳定。2022年，公司 AR/VR服务
收入占比高达 %，毛利率达 %，管理费率达 %，销售费用率达 %。
八、凡拓数创：数字创意领军企业，数字孪生业务为新增长点
凡拓数创为数字创意行业领军企业，专注于将数字技术与文化创意相融合。公司主要提供 3D
数字内容制作、软件开发、综合设计、系统集成等一站式数字创意服务，广泛应用于建筑设计、广
告宣传、文化文博、科教科普、智慧城市、产城文旅、文体活动等领域。公司主营业务主要分为 3
类：3D可视化产品及服务、数字一体化综合服务和数字孪生及信息化软件。
3D可视化产品及服务：分为静态数字创意服务和动态数字创意服务。前者指利用计算机图形
图像制作和处理技术，根据客户提供的平面图或结构图，通过电脑三维仿真软件模拟真实环境，将
创意构思三维化、仿真化，为客户提供三维效果图等图像及设计服务。后者指用 3D可视化技术、
多媒体技术、软件开发技术等，为客户提供三维影及数字互动软件（如 VR/AR/MR系统、数字沙
盘、数字多媒体交互系统等）。数字一体化综合服务：即数字展馆服务。主要通过 3D可视化技
术、AI、立体（全息）成像技术、AR/VR/MR等数字多媒体集成技术的结合，提供以展示策划、总
体设计、3D数字内容制作、软件开发和系统集成为核心的数字展馆全流程服务。数字孪生及信息
化软件：主要应用数字信息技术，结合 AI、大数据、GIS、VR/AR/MR、IOT等技术，为客户提供基
于智慧城市及产业园管理、行业 3D大数据应用、工业数据及信息化管理等的数字孪生平台、云虚
拟展馆、数智虚拟人等产品。
凡拓数创近年间业绩有所承压。公司 2022年营业收入为 亿元，同比减少 %，归母净
利润为 1,万元，同比减少 %，归母净利率为 %，主要原因系受经营周期性影响。2023
年 Q1-3营业收入为 亿元，同比减少 %，归母净利润为-2,万元，同比减少 %，
归母净利率为%。
数字一体化综合服务收入占比最高，2023年 Q3占比 %，数字孪生及信息化软件毛利率最
高。数字一体化综合服务即数字展馆业务，是公司业务重点，近年公司融合 VR/AR/MR等技术，成
功落地贵州移动 5G之城体验馆、广东粤剧博物馆等数字展馆项目。数字孪生及信息化软件业务于
2019年投入研发，2022年向市场推广，与 VR/AR/MR技术结合更紧密，公司在虚拟数智人、智慧城
市、工业制造、智慧交通领域推出一系列标杆案例。公司持续加强在 VR/AR/MR、裸眼 3D等领域的
创新创意，并建立基于新科技融合的产品研发部门，VR与 AR专利、软件著作权储备丰富，也已在
VR/AR技术应用产品、大数据 3D可视化服务等中有所突破。
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第三章 XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略及建议
第一节 企业的绩效管理
一、企业绩效管理的概念
绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小和价
值大小。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动；
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动
中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
二、企业绩效管理存在的问题
自上世纪 90年代初以来，绩效管理在西方先进企业得到完善和发展，至今仍方兴未艾，而我
国的企业只是在最近几年才开始学习和研究这种管理方法，起步比较晚。在实践中，我国多数企业
的绩效管理虽取得了一定的成效，但是还存在着大量的问题。
1 绩效管理目的不够明确 强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把
绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员
工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中
对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考
核轻奖惩” 的弊端。
2 绩效管理操作不够规范 首先是绩效考核标准不具体。绩效标准应是以企业远景为蓝图，以
岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一
些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是
绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核
当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实。如果绩效考核结果得不到及时反馈和
应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势
的发挥。
3 绩效考评不够客观、透明 有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，考核体系缺乏客观
性。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量
化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向。其
三，大多数企业对考核的程序不够不明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权力评
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价他们。
4 团队绩效和个人绩效脱节 从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间
没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时只是简单地由部门经理对其下
属进行打分完全没有考虑整个部门对企业的贡献。
三、企业绩效管理突出抓好三个关键性环节
依靠绩效管理提升企业执行力，必须突出抓好三个关键性环节
1 分解战略目标：确立绩效管理的计划体系 分解战略目标，总的来说就是围绕战略目标的落
实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升企业执
行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先是要把企业总的战略目标分解成若十个子目
标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工
作计划。 明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可
能量化。以便于理解、把握和考核：这样，通过制定绩效管理，就将企业的整体战略目标拆分成为
一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子日标分配落实到每个小的集
体直至个人，不但使企业战略目标有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利
于个人积极性的发挥，为保证企业执行力的有效提升奠定了良好的基础。
2 动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问
题，这些问题必须随时解决，则将严电制约企业执行力的发挥，如员工对绩效计划中日标的理解不
到位或有偏差，执行绩效计划时会遇到预料之外的难题，员工对绩效考核中的评价不认同等，却需
要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通
交流，以便于技时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证企业战略的顺利实现。但如果只注重
对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作
造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只要致力于管理沟通的改善，全面提高
管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升企业的执行力。
3 考问执行能力：落实绩效管理的奖惩措施 真正检验企业执行力的环节是绩效评估。绩效评
估并不是“秋后算账”，而是对整个执行过程进行客观的总结、分析和评价。在绩效评估中，既要
对照绩效目标考察员工的计划完成情况，又要充分考虑影响目标执行成效的不可抗拒因素；既要从
中找出员工的失误，又要肯定员工的能动性和创造性在执行过程中的发挥；既要把考核结果与物质
利益挂钩，又要与个人价值的实现结合起来，赋予其成就感；既要注重对目标执行情况的回顾，又
要着眼企业今后的发展，研究如何进一步提高绩效管理的有效性。总之，绩效管理的根本目的不仅
仅是评价结果，而是促进企业战略目标的实现，使之真正成为每个企业管理者提升企业执行力和经
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营业绩的有效工具。
随着发展竞争的加剧，企业的成长将主要依靠一套科学的、有效的管理体系和制度所培育的独
特竞争力。企业执行力是企业核心竞争力的重要组成部分。作为推进战略目标实施的绩效管理，应
紧紧围绕提高企业执行力这一目标。一切从企业实际出发，培育企业突出的特色和优势，满足企业
经营和发展的需要
四、企业有效推进绩效管理的对策
1 更新所有员工的观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，要想使绩
效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，必须改变管理者的观念。薪酬、奖金、晋升或
降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至
高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该
把绩效管作为其日常工作的一部分。
2 建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管
理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：
①绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程
序上的完整性。②绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企
业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程
度。
从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系。绩效考评能否实现导向战略，实际上就
是通过战略导向的关键——绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、
每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终
实现。因此，应建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。
3 建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并
在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值
观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业绩效产生强大的推
动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力，
就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有
以下特点：①奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围：②鼓励员工积极学
习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；③创造一种良性竞争的工作氛围；
④使工作丰富化；⑤提倡多变，鼓励承担责任。基于以上特点，结合绩效考核，可设定“销售状
元、创新能手、生产明星”等以业绩为导向的“明星”，鼓励全体员工在不同的岗位上自我成才，
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通过实现个人价值来完成岗位目标，进而完成企业绩效指标。
4 营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效面谈是经理与员工共同确定下一个
绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改
进点达成共识以后，确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循
环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前
要进行绩效诊断；在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告
诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也
对下一阶段的绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成了一个不断提高的循
环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一个绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮
助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要 Ft的在于改善及增强考评者与被考评者之
间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被
考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表
现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理过程中，应注意与员工
的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用，而在绩效管理中，绩
效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护
彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，对于平等沟通氛围的营造，对做好
绩效面谈工作起到非常重要的作用。
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。绩效管理在人力资源管理体系中占有核心地
位，而中小企业要依仗人力资源管理来支持战略与远景的实现，就必须通过绩效管理将企业的战略
目标分解到各个业务单元、各个部门，并分解到每个员工。因此，对每个员的绩效进行管理、改进
和提高进而提高企业整体的绩效，同时企业的生产力和价值随之提高，企业的核心竞争优势也就由
此而产生。
五、企业人力资源绩效管理必要性
在当前社会环境下，企业发展不仅是人才之间的竞争，也是理念和文化的竞争，在人力资源绩
效管理过程中，应当把握文化引导在企业绩效管理当中所占据的优势地位。在良好的文化氛围下，
通过绩效管理来及时找到员工存在的问题，并有效激发员工工作积极性，进一步完善考核机制，让
员工能够在企业营造的工作环境中创造个人价值[1]。客观上说，通过绩效管理可以提高员工的工
作效率和质量，并结合实际工作情况来明确员工后续发展规划。基于全面的绩效管理来充分调动员
工，并培养员工树立正确的价值观念，让员工能够明确绩效管理对自身发展所具有的重要价值。结
合预定目标了解员工实际工作成果是否达到预期以及未达到预期的原因，在一定程度上说人力资源
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绩效管理是以员工绩效为主要目标，员工作为企业发展中的重要动力，激发员工的创造意识，提升
员工的综合能力和素质，有助于构建良好的企业内部发展环境，让员工在合作与竞争中完成个人工
作任务。而通过绩效管理也能够进一步细化分解企业发展目标，明确各部门各岗位工作职责，并共
同承担起企业经营发展的重任。
第二节 这样做绩效考核，员工才会有干劲
作为远近闻名的招牌，海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开
心”、“拉面表演”等特色服务。在这种给员工额外“加活”的情形下，员工很少离职，这是为什
么呢？
原因就在于其优秀的绩效考核制度。可以说，正是这些看起来死板的“制度”让员工“不想
走”。
一、绩效考核考什么？
绩效考核考什么？这是很多在设置绩效前都没有想过的问题。
管理者首先要明确，考核到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的
业绩提升？
前后两者是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者，短期内
会很有效，但长期进行就会存在问题。
关于这个问题的严重性，我们先来看看海底捞的惨痛经历……
海底捞在 2016年的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提
升翻台率，就把这个指标加到了绩效考核的标准里。
结果基层员工的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐，有的店还规定两个人
一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。
经过仔细分析，管理者找到了产生问题的原因，是因为服务有了松懈。于是翻台率的考核指标
最终还是被去掉了，相对应的把服务加强，9月翻台率就起来了。
最后，海底捞的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个过程中顾客能体
验到的点都拿来做考核指标，卫生、产品质量、服务态度这些，是最后设立的绩效考核点。
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二、员工考核的八大误区
考核制定得不清晰，就会导致执行力差。在这里，我们为大家总结了员工考核的几大误区。
1.领导坐在办公室制定标准
领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡
2.考核者不懂业务
专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务
且德高望重的人来做考核者。
3.考核结果中有理论知识部分
服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只
看实际操作是更加合理的做法。
4.培训资料与考核表混淆
培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。让
员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾
客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细
节不要深究。
5.考核结果以分数绝对值来判定
分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员
严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。
6.绩效结果不沟通，为考核而考核
考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让
员工做得更好，不是为了罚钱。
7.考核人员拿着表格在现场走来走去
有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成
“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。
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8.考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象
晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是
单凭印象做事。
三、正确的员工考核方案该怎样制定？
那么问题来了，绩效方案应该如何设计呢？设计绩效方案，一定要遵循五条原则（SMART原
则）：
1.要有明确的目标；
2.要有相关信息与数据支撑；
3.目标要可达成；
4.目标与目前项目相关联；
5.有明确的达成时间。
营业额的增长，很容易理解，就是提升营业额。在成本方面，房租成本，人工成本，和食材成
本中，房租成本是不可控的；人工成本和食材成本，是相对可控的。因此，关键点绩效可以从 5个
方面去设计：
第一，营业额；
第二，原材料成本；
第三，薪资成本；
第四，可控费用；
第五，员工的生产力方面。
当营业额高的时候，其它成本数字就会变得很好看，所以营业额是主导，人员生产力是其次；
这二个把握住了，其它一切就顺理成章了。
很多店设绩效，往往只设营业额绩效，忽略了其它成本控制的重要性，这就是没有对结果做预
判。在经营的过程中，非常多不可控的因素，比如说商圈的变化，竞争对手的加入，或者政策，都
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可能导致结果不那么理想。所以只从营业额提升与费用控制的角度出发，仍然是不够的，还需要从
系统运营的角度上，作最后一道的把关。
这样设置绩效，能够将营业额的提升，员工生产力的提升，费用的控制，食材成本的控制都进
行了考量，最终还保障了在系统的框架内，健康稳定地运营。
第三节 企业人力资源绩效管理存在的问题及解决对策
在当前时代背景下企业发展所遇到的挑战越来越多，既要适应外部环境变化，也要不断激发企
业内部组织活力，做好人力资源管理中的绩效管理来把握员工在发展过程中所存在的现实问题，并
明确企业发展各项规划是否达到预期目标。在日常绩效管理过程中，不仅要优化绩效管理制度，明
确绩效管理目标，也要有效借助大数据技术来做好数据分析，不断提升员工岗位适配性，并了解员
工对于企业发展的实际贡献率，优化企业内部组织环境，让员工在企业所提供的岗位上创造价值，
进一步提高人力资源管理效益。
一、企业人力资源绩效管理中的问题
（1）对于人力资源绩效管理的认识
从企业人力资源绩效管理的问题来看，对人力资源管理缺少重视是部分企业在发展过程中普遍
存在的问题，企业管理者以及基层员工并没有把握当前人力资源管理当中绩效管理所占据的重要位
置。员工认为绩效管理给个人工作带来了巨大的压力，而企业管理者也没有从战略层面来落实绩效
管理，缺少对企业当前绩效管理的全方位考察[2]。部分管理者将绩效考核当作绩效管理来做，没
有合理划分两者之间的区别，这也给绩效管理带来一定限制，这就要求管理者能够明确绩效考核只
是绩效管理当中的一部分，做好绩效考核并不意味着绩效管理效率能够有效提升，而在工作实践当
中应不断扩大绩效管理的范围，并加强对企业各个环节工作的有序监管。
（2）人力资源绩效管理体系的构建
从企业人力资源管理绩效考核体系的构建来看，在当前仍然没有完善，对企业运营中绩效管理
重视力度不足，绩效管理制度没有及时优化，而在执行当中也缺少一定的力度。部分员工对于工作
有懈怠的心理，难以制定更为科学的绩效管理体系，而绩效管理作为企业发展中的一个核心，企业
管理主要根据实际经营管理情况以及最终发展目标来进行制定，需要确保企业全员能够参与到绩效
管理当中，并正确认识绩效考核与绩效管理，及时将各项情况进行分析和总结，并给予相应的反
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馈。在全面沟通与反馈中提高工作质量，而对于人力资源管理者来说，应当对员工所反馈的问题找
到相应的解决策略，并及时改善员工绩效当中与企业发展不相匹配的地方[3]。可以说在绩效管理
体系构建中，沟通反馈是一项必不可少的环节，可是在实际操作中，这一环节缺少执行力度，部分
人力资源管理者也没有将绩效管理当作一项重要的任务来进行推进。绩效管理过程中员工作为被动
接受者，管理者并没有结合员工的实际情况来及时完善考核体系，部分管理者对于绩效管理当中存
在的优势和劣势并没有进行全面统计，也无法有效提升员工的工作能力和素质。对表现良好以及不
参与不配合的员工并没有制定相应的管理措施，以至于员工的参与度和重视程度不高，难以提升员
工的自觉性。
（3）绩效管理沟通反馈时效
从绩效管理落实来看，管理者和员工始终站在各自的对立面，并没有进行一个有效的沟通反
馈，在执行过程中员工之间存在的问题，管理者并没有及时地进行处理，而绩效考核机制也落实不
到位，对于员工的激励作用发挥不明显。在绩效管理实施以后，管理者的关注重心放在员工是否能
达成目标这一环节，而对于实施过程当中所存在的问题没有及时进行改善，考核当中的系列内容压
力都交给员工，员工无法有效适应不断变化的考核方式。员工的工作压力逐步增大，也难以找到绩
效管理当中所存在的重点内容，员工不具备创新性，而作为被动接受考核的一个主体，员工无法全
面参与到绩效管理中来，反而降低了员工的工作主动性，引发了员工的消极懈怠心理。
二、企业人力资源绩效管理优化措施分析
（1）明确绩效管理目标，提高员工重视程度
在现代化企业人力资源绩效管理过程中，应当明确绩效管理目标，并提高员工的重视程度，从
以往的问题来看，管理者和员工对于绩效管理的理解度不够，对于全面落实绩效管理所提出的系列
要求，员工之间缺少竞争和合作，反而存在因为利益关系而出现一些不利于管理者管理的行为。所
以为了进一步避免此类现象的发生，强调运用绩效管理并提高绩效考核力度，让员工能够和管理者
之间构建一条沟通反馈的渠道，并培养员工与员工之间的协作意识，及时改善内部工作氛围，让员
工能够正确理解绩效管理对个人发展所具有的价值意义。围绕绩效管理目标来构建完善的绩效考核
制度，要让员工能够及时了解绩效考核要求，且应当根据实际情况来制定相应的奖惩机制，明确设
定各种考核方案，让各个部门各个岗位能够了解具体的考核任务，以及会通过哪些考核机制来予以
实现。在实践探索过程中，采用多种科学有效的绩效管理方法(如表 1所示)，要结合员工实际工作
完成情况来了解绩效管理实施的最终结果，既可以有效带动工作人员，让他们能够明确个人工作责
任，也能够将绩效管理更好地应用到企业经营管理过程中，为企业长远发展提供客观保障。与此同
时，管理者也应当明确员工的个人能力是绩效管理客观反映的指标，在当前企业管理中应该围绕绩
效管理来不断挖掘企业当中更具有管理能力的绩效管理人才，并不断激发个人潜力，为企业长远发
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展提供重要的人才基础。
表 1 绩效管理方法
（2）优化绩效管理方式，完善绩效管理体系
在现代化企业经营管理过程中，应当不断优化绩效管理方式并完善绩效管理体系，为提高绩效
管理在企业发展当中的实用性，管理人员应当积极引进现代化的信息技术，并有效运用现代化管理
系统来提高绩效管理的效率。围绕企业发展的各项经济活动以及管理内容来构建全面可共享的数据
信息管理平台，将企业日常经营管理当中所涉及的各项数据上传到平台指定的模块当中[4]。在日
常工作中可以及时通过数据分析和对比来把握某一个流程所存在的问题，提高内部绩效管理质量，
让全体员工在协调一致下为企业稳定发展提供保障。而对于企业管理者来说也从战略层面落实绩效
管理当前的重要性，并根据员工的实际工作情况制定相应的奖惩机制，将绩效管理结果作为员工晋
升以及薪酬制定的一个客观依据。全面落实绩效管理政策，对于管理人员来说，在日常工作中应站
在更客观公正的角度来进行统一管理，突出绩效管理效果。与此同时，也应当围绕企业长远发展的
方向围绕共同的发展目标来落实绩效管理体系的构建，促进员工与员工、员工与企业之间的交流，
让员工能够把握绩效管理的价值意义，及时进行工作反馈，不断完善绩效管理机制。
（3）突出文化引导作用，建立绩效管理反馈机制
在企业人力资源绩效管理过程中，应当突出文化引导作用，并建立绩效管理沟通反馈机制，加
强绩效管理并及时转变传统思想观念，构建良好的文化氛围，将绩效管理理念转化为促进企业业务
管理的一个核心要点，并将其渗透在日常绩效管理过程中。在企业内部积极营造一个良好的竞争与
合作氛围，并加强员工的思想建设，将企业文化精神引领与绩效管理体系构建相互融合，让员工能
够自觉接受绩效考核方案，在有效的监督管控下提高绩效管理的深入力度。企业在构建绩效管理沟
通反馈机制的过程中，也应当体现出及时性和准确性，在各项考核结束之后，工作人员应当将考核
结果及时反馈给员工，并让员工了解个人工作中所存在的问题，及时帮助员工找到解决问题的方式
方法，在后期实践中针对问题加强员工的管控，避免问题再次出现。工作人员在进行反馈的过程
中，也应当落实具体问题具体分析原则，并及时明确员工工作出现问题成因，避免概括性总结，管
理者应积极带动员工，在反馈结束后，管理者也应当帮助员工找到相应的改善计划，帮助员工明确
下一步工作目标。而管理者也应当始终坚持公平公正的原则，突出自身引导和管理作用，在员工沟
通的过程中应当注意谈话氛围和语言技巧帮助员工树立自信心，提高员工对管理者和对企业的信任
度，让员工能够自觉落实各项工作规划。
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（4）加强信息化建设，丰富人力资源数据信息
现代化企业绩效管理是一个长期性循环性的绩效管理，从实施环节来看(如表 2所示)在一个绩
效管理结束之后，需要有效解决问题，并开始新一轮的管理，这就需要企业不断加大信息化投入，
降低人工成本及人工压力。通过信息化建设丰富人力资源数据信息，并及时做好绩效管理数据统
计，既可以加强对员工的监管，也能够分析当前企业人力资源体系构建中需要进一步改善的问题。
全面落实人性化和柔性化管理理念，让员工在轮岗过程中提升个人技能，并找到更适合个人发展的
职业目标。基于信息化管控技术，帮助企业管理者把握员工对企业的实际贡献率，实现人力资源合
理配置，进一步提升人力资源整体管控效果。
综上所述，在现代化企业人力资源绩效管理过程中，应当明确目标完善机制，根据员工的实际
工作情况来制定更为完善的绩效管理体系，突出企业文化引导作用，加强员工重视程度。与此同
时，在科学技术的支持下突破绩效管理以往流程存在的限制，提高人力资源管理的客观性和灵活
性，并确保绩效管理能够在企业内部有效运作，促进员工的工作效率提升，也不断激发员工个人主
动创造性，深入推进绩效管理在企业内部落实实施。
第四节 最新绩效考核制度借鉴
第一条 目的
本公司所制定之奖金除评核从业人员之间的尽职程度，服务及贡献程度等给予其评定外，对于
员工福利及奖金提成制度，亦详加规定之。
第二条 适用范围
凡任职满 14日以上之正式任用员工皆适用之；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。
第三条 奖金结构
本规则所制定之奖金，包括下列十三项：
（一）模范员工奖。
（二）礼貌奖。
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（三）最受欢迎奖。
（四）工作绩效奖金。
（五）考勤奖金。
（六）激励奖金。
（七）介绍奖金。
（八）全勤奖金。
（九）奖学金。
（十）礼金及慰问金。
（十一）小费。
（十二）年节奖金。
（十三）年终奖。
第四条 模范员工奖
每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一至两名工作表现优异之从业人员
（含兼职人员）呈人事科评核后，于每月月初在例会中表扬并颁发 500元礼券一张，以激励员工士
气。
第五条 礼貌奖
为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间之默契，增加各部门之配合度，原则上每月由
各门市主管人员挑选最具礼貌之从业人员一名，除每月月初在例会中表扬外，颁发 500元礼券一张
以兹鼓励。
第六条 最受欢迎奖
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为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各门市全体同仁间推
选一名最受欢迎人员，除在每月月初例会中表扬及颁发 500元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁
布，同时可让顾客分享其喜悦。
第七条 工作绩效奖金
由各部门主管人员视当月份各人勤务的表现（包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、
贡献度等多项评核）所进行之考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金。
第八条 考勤奖金
公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付之：
（一）勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均 80分以上者，则支付半个月的本薪作为当期
绩效奖金。
（二）勤务满半年以上者，其考绩成绩在 85分以上者，则依勤务月数乘以半个月的本薪比率
作为当期绩效奖金。
（三）勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事科
评核后，酌量奖励之。
第九条 激励奖金
为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照下列规定评核：
各部门平均三年内营业总额/365日（一年）x第一节 0=月业绩目标（基础目标）
（一）每周内连续二日（不含旺季及法定节假日）超过基础目标，则于次周发放激励奖金：
经理（副理） 1，000元礼券一张
管理职人员 500元礼券二张
基层勤务人员 500元礼券一张
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（二）连续两周内突破基础目标时，则在第二周奖金加倍发放。
第十条 介绍奖金
公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面试考核后任用，满六个月以上且无违
反公司规定者，则给予介绍人员奖金 3，000元，但未满六个月即离职者，则不予以发放。核发的
奖金应于被介绍人员满六个月后，与薪资合并发放。
第十一条 全勤奖金
员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者，可按下列规定予以奖励之：
（一）全月无请假、迟到、早退、私自外出时，则每月发放全勤奖金 1，000元以兹鼓励。但
以正式任用人员为限。
（二）兼职人员（含计时、计件人员）执行勤务时间，累计达 176小时以上，无请假、迟到、
早退、私自外出时，则给予全勤奖金 500元以兹鼓励。
（三）会计年度期间（从一月一日起至十二月三十一日止）正式任用人员及兼职人员，全年度
皆为全勤者，于农历过年后第一天上班团拜时，当场予以表扬并发放 3，000元奖金以兹鼓励。
（四）新进人员自任职日起至会计年度终了为止，任职满 6个月以上无缺勤记录且考绩成绩在
85分以上者，亦具第 3项之资格，可给予其奖励。
第十二条 奖学金
为鼓励在职人员发挥所长，利用勤务时间外作自我充实进修，进而带动全体同仁间提高各人之
专业素养所制定之奖金而言。其规定如下：
（一）会计年度期间之季考绩，连续达 85分以上者，可以申请奖学金资格。
（二）申请人应于每年 3月 日至 9月 15日前十日内，提出书面申请（包括申请书、在学
证明、缴费收据等），并经人事科评定通过后，予以支付。
（三）奖学金之发放标准如下：
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（四）奖学金适用范围，以公司正式任用人员，服务年资满一年以上者为限。
第十三条 礼金及慰问金
公司经营方式以大家庭为不变原则，对于员工之婚丧喜庆及伤残住院时，可按员工服务年资，
从福利基金中提拨相等之金额作为慰问祝福。
（一）结婚礼金
依申请人之职位年资基准额的 100％计算之。
（二）住院慰问金
1.因业务上之伤残疾病而住院者，除其部门主管人员，应当即代为办理劳保手续外，并支付该
员工年资基准额锝 70%作为慰问金，另 30％则以购买慰问品。
2，非业务上之伤残疾病而住院者，除支付该员工年资基准的 30％作为慰问金，另 20％则购买
慰问品。
（三）丧亡慰问金
1.直系亲属（包括父母及子女）、配偶之丧亡者，则依该员工年资基准额的 100％发放之。
2.本人丧亡者，除由各部门直属主管代为申·请劳保死亡支付外，因公殉职者，则依该员年资
基准额的 300％抚恤之；非因公殉职者，则依年资基准额的 100％抚恤之。
（四）生产慰问金
任职满一年以上之已婚妇女（不含兼职员工），除依劳动法]之规定给予留职停薪及代为申请
劳保医疗支付外，并依年资基准额的 30％作为慰问金，另 20％则购买慰问品。
第十四条 小费
小费之计算期间从当月月初起当月底为止，并与当月薪资一并发放。小费之发放标准如下：
当月各门市小费总额/各门市总人数=小费平均金额
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（一）正式任用人员及兼职人员（定期契约人员），可依上列公式计算所得之金额按全额支付
之。
（二）假日计时人员之小费，则依上列公式计算所得金额的二分之一支付。
（三）当月勤务日数超过 15日但未满 30日之正式任用人员，则以支付平均基准额的三分之一
为基准；兼职人员勤务日数超过 15日-30日末满时，则支付平均基准额的四分之一。
（四）新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职之从业人员，原则上不予支付。
第十五条 年节奖金
公司为加强员工向心力并犒赏员工平日之辛劳，于端午节及中秋节分别给与酌量奖金以兹鼓
励。其支付规定如下：
（一）满一年以上之正式任用人员，则支付全额奖金；兼职人员（不含计时、计件人员）服务
满一年以上者，则支付半额奖金。
（二）满六个月以上之正式任用人员，则依实际勤务月份÷12X奖金额，即为该期间年节奖
金；兼职人员则不予以计算。
（三）未满六个月以上之从业人员，则不予以计算。
（四）支付金额，则由公司视该人营业成绩，另行制定之。
第十六条 年终奖金
公司视当年度经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考绩成绩等多项评核后，依其成绩比
例发放；其规定如下：
（一）服务满一年以上之正式任用人员，则支付基本薪资一个月份作为年终奖金；兼职人员则
采取半额支付。
（二）服务满半年以上者，则按实际勤务月数比率核算；兼职人员则不予以支付。
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
39
（三）服务未满半年以上者，则不予以发放。
第十七条 内部创业制度
凡任职在副理职位以上之高阶主管人员，始具内部创业资格，并可在公司所开发之新营业地点
内自由投资，但投资持股比例则须按照下列方式办理：
第十八条 修订
各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事科代为释疑义；尚若
有修订之必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈报董事会评核之。
第十九条 施行
本制度自 xx年 x月 x日起实施。
第四章 XR（扩展现实技术）企业《绩效考核策略》制定手册
在明确“绩效考核策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“绩效考核策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
40
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“绩效考核策
略”
召开专门会议就推行“绩效考核
策略”作出决定
2
成立公司“绩效
考核策略”建设
领导和制定小组
确定公司“绩效考核策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“绩效
考核策略”思想
动员
召开公司建立“绩效考核策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
41
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“绩效考核策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“绩效考核策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
42
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
43
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
44
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
45
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“绩效考核策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“绩效考核策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
46
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“绩效考核策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
方案
制定
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
48
2
科学编制公司
“绩效考核策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“绩效
考核策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“绩效考核策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
商业模
式方面
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 XR（扩展现实技术）企业《绩效考核策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
52
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“绩效考核策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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第三节 构建执行与推进体系
构建“绩效考核策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“绩效考核策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
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战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
XR（扩展现实技术）企业绩效考核策略研究报告
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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