牢骚效应的由来和案例分析
牢骚效应是什么?即，凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家
公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的
公司要成功得多。
牢骚效应
牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板
一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功
得多
提出者：哈佛大学心理学教授梅约
点评：疏导是治理拥塞的根本。
牢骚效应的由来
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的
实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂
中，各种生活和娱乐设施都很完善，社会保险、养老金等等其他方
面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极
性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学
心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅奥教授的带领下，
派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来
假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪
水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、
工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列试验研究中，有一个"谈话试验"。具体
做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要
耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同
时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期
是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总
数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过
研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方
面就有诸多不满，但无处发泄。"谈话试验"使他们的这些不满都发
泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效
应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为"霍桑效
应"。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数
不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，
而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非
常有利。
经典案例
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。
松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下
幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打"他"，以
发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松
下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗："这不是幻觉，我们
生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，
让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目
标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉!"当然，这还不
够，松下说："厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我
们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他!"正是通过这种方式，使松
下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有
些企业，有一种叫做 HopDay(发泄日)的制度设定。就是在每个月
专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上
级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。
这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解
了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay 提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了
调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这
种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特•布普
纳，每隔一个月就要请自己手下的 22 名员工出去吃一次比萨饼。
就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问
题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是"你上次从我那借的
东西没还"，或者是"你一遇到点儿事就慌乱"等等。随后，再用一
个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行
这种"正式的宣泄集会"的费用很低，不过效果却很好。人的不满情
绪时常伴随着疾病，把不满情绪通过适当的方式发泄出去，不仅对
工作有利而且对我们的身体也是有利的。
能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经
理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。
只要渠道通畅，就都能取得好的效果。
启示
企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的
人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运
转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍
个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就
要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需
要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业
利润的最大化。
