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HR 部门如何成为老板的战略合作伙伴
其实，从事人力资源的企业人士一直以来都在做着说服自己的工作，在其他业务部门质疑人
力资源部价值的危难时刻，HR 从业者总是能够站出来捍卫自己的尊严，表明自己为企业增
值的地位；但当 HR 们济济一堂的时候，大家又毫不掩饰的对自身价值产生疑问，甚至认为
未来的 HR 工作很有可能被中介和专业服务公司所取代。无怪乎，人力资源概念在社会上炒
得火热，壮志成诚加入者众多，而 HR 在职人士却各个面目表情青黄不接，受老板和员工的
夹板气，看业务部门的脸色，做了大量工作却难有效果使得 HR 经理们脸上写着两个字——
委屈。
有道是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当 HR 管理者们跳出日常工作的视野也许
可以更清楚的看到自身局限，笔者认为 HR 工作者的难堪来自于一方面希望企业承认人力资
源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值；而另一方面 HR 部门又很难从宏观上把握企
业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主体能力差距
造成了从业人员的尴尬和困境。HR 从业者都希望能够成为老板身边不可或缺的人物，但这
条道路困难重重似乎对 HR 人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企业对真正具有战
略思维的 HR 部门的具体要求： 图 1
（圆球形状大小表示目前 HR 从业者在此象限的数量）
如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是科学技术方法上
的应用，二是 HR 政策方针与组织目标的一致性。这似乎已是老生常谈了，纵观企业 HR 部
门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是 KPI、MBO、
平衡记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽代工资结构；HR 部门也一直力求与组织目标相一
致：老板叫我们做什么从不敢说个“不”字，业务部门缺人手我们马上赶赴招聘会，可以说，
认识上的差距使得 HR 部门有劲也不知道往哪儿使。
让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应用
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方法两类：
分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题的
界定不清常使 HR 经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近销售
人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况
下 HR 经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等
照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似
突如其来的变故常常使 HR 经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象
没有经过客观科学的分析。
分析问题通常包括 3 个阶段：获取信息、分析信息、得出结论
获取信息是要考虑向谁获取信息（信息来源的样本）、如何屏除虚假信息（辨伪）、提取
真实信息，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销售部的
现状，要经过分析才能得出结论，HR 经理们可以通过对往年销售数据和人均销售数据的分
析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈和沟通，访
谈的问题可以打个腹稿或进行设计，对有可能造成员工士气低落的原因一一列出，有可能是
新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降；有可能是公司
产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能
是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实
行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，从分析中
HR 人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体信息，将这些信息进行分析，就可以得出结论，
然后找出真正对路的方法。其实经过分析后，往往大部分员工士气低落导致的业绩下降并不
是 HR 部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、
员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人力资源部更可以将问题的核心
和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过管理层协调将问题攻克，在这其
中 HR 们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。
在发现问题之后对于 HR 可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、
对个人业绩工资的再次设计才用得上 HR 的专业方法，HR 专业方法的科学性是人力资源从
业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种 HR 专业技术方法的使用更多是坐而论道者居多，
肯钻研和深入探讨的显有。
了解 HR 专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，彻底了解 HR 专业方法的出处和
由来，清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性，能解决哪些问题而对哪些问题无能
为力；这种方法是否适合企业目前的发展阶段，方法的应用对企业环境有什么要求；方法应
用的步骤如何？是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战；HR 部门要清楚一
点“方法是死的，企业是活的”，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是可以的，关键
是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。例如：销售方案经过对团
队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增多，这是不是 HR
部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着强导向性，使得销售
人员容易忽视非 KPI 指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大限度的获取业绩，忽
视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产品客户的售后维护，伤
及了客户的利益又损坏了公司维护的价值观，这对公司所造成的影响是深刻的，可见要想扭
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转这种现状 HR 部门必须再次修正业绩方案，调整的目的在于重视各指标对员工业绩行为激
励的完整性，以及指标与企业战略目标的联系和组织希望为客户提供的价值定位，所有这些
没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计完善的，设计方法是 HR 手中的武器，
如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影响就只能纸上谈兵，一种不够科学完善
的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不亚于业务部门的任何一项错误政策。HR
政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作产生效果的，这就为 HR 从业者又提出了
更高的要求——HRM 与组织目标一致性。
HR 从业者都立志成为老板的战略合作伙伴，但如果问 HR 经理企业老板的战略是什么
恐怕没几个人答得出来，当然中国企业老板也显有战略，简单而言如果问 HR 从业者老板最
近在担心什么？公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？行业内发生了什么值得关注的
事情，这会对公司运作产生什么样的影响？近而会对公司人力资源的配置产生怎样的影响？
未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？HR 经理们要从经营方面考
虑问题，而不是单纯考虑 HR 模块的日常运作，这也是为什么 HR 经理与老板说话总是感觉
隔着天花板的原因。
同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人销售状元的感
受，其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织结构
等适合于什么样的业绩管理模式，我们对“生产关系当与生产力一致时会对生产力起到促进
作用”耳熟能详，道理也不用详述，在这家企业行得通的方法在那家企业就未必被认可，原
因就是要考虑管理的特性所在。选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关，比如：销售
业绩与个人能力和努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售人员综合素质、
产品的特点等等，很显然在不同的行业如销售大型医疗设备和销售 PC 是不同的；在相同的
行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售 PC 的行为在 DELL 和 IBM
是不同的；即使在同一企业在不同地区销售行为也有可能发生改变，诸多变数并不在 HR 管
理者射程之内，而又与 HR 政策的成功与否息息相关，这成为 HR 从业人员们制定管理政策
的最大障碍。
要想制定与组织目标一致性的制度，只有一条路可走，就是加大信息获取量，深入了解
行业状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营模式，
多观察多沟通多实践，具体而言可以从三个方面着眼：
1、了解行业：往往 HR 们只有在招聘专业技术人员的时候才会注意到行业的要求，但
对自身来说缺乏这方面的主动认知，行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管理
者审时度势，提前做出判断和战略选择。如从纺织行业来讲，整个链条要经过棉花生产—皮
棉/纤维生产—织造—染整—面料生产—服装制作—销售代理—服装零售的全过程，了解企
业处于行业链条的位置有利于了解企业所采取的经营策略，而对 HR 人员而言，处于行业不
同位置的企业关键成功因素是不同的，如织造（织布环节）企业重要的成功因素是生产规模；
而染整（染色和整理）环节企业的关键成功因素是专业技术力量；对于企业成功因素的理解
使 HR 管理者能够洞察企业内部的关键人才和岗位，根据企业的特点合理设计管理模式，比
如：对于以规模取胜的企业需要注重人工成本的消耗（尤其是与竞争对手的人工成本比较），
注重工作分析和岗位设计的精确性，在人力资源管理上以提高工作效率为目标，在薪酬设计
上尽量提高可变工资的激励性减少固定成本支出；而对于创新型企业或部门着重考虑的是减
少产品研发和转化周期，尽快更新产品，人力资源管理应以灵活的工作描述适应经常性的团
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队变化，注重对于创新行为和生产流程变革的奖励。从经营角度而不是从 HR 专业模块上去
考虑管理问题，才能使 HR 经理从匠人升华为真正的管理者，用老板的眼光去看企业并提出
人力资源方面的建议就一定能获得老板的认可和支持。
2、了解企业： 企业是管理者规划蓝图的沙盘，很多 HR 管理者不了解企业的现金流从
何而来，不了解企业的产品生产哪些方面容易出问题，不了解技术研发的流程和瓶颈，不了
解市场内的主要竞争对手和各自的优势所在，凭着主观愿望混沌的设计着对企业发展有可能
产生阻力的政策，这就是为什么业务领导认为 HR 管理无用，员工嫌 HR 部门麻烦的原因。
从 HR 管理的性质来讲属于辅助性增值活动，与基础性增值活动不同，HR 的“0”概念必须依
托于基础性增值活动的数字才能增值，就是说 HR 必须了解企业的生产运作过程从“来料储
运—生产加工—成品储运—产品运输—市场营销—到售后服务”的全部增值过程，深入分析
每个运作点的优势和瓶颈所在，通过 HR 的特殊管理方式使其在诸多环节中产生价值，这才
是人力资源管理的价值所在，就像为销售人员设计业绩考核方案的例子一样，适合销售管理
模式的考核方案能够激励员工提升销售业绩，缺乏与组织目标一致性的方案只能起到增大管
理成本甚至偏离组织价值观的不良后果。
3、思考人力资源管理模式：在了解行业和企业运营的基础上长期不断的思考和实践适
合中国行业、企业的 HR 管理模式将是国内人力资源从业者长期不懈的事业，即使再先进和
新兴的管理理论放到中国企业是否会有不良反映甚至后遗症，我们都不得而知，这需要大批
勇于实践、敢于否定自我的 HR 开拓者先行，逐渐在实践中证实和修正，甚至开发适合国内
特殊文化类型和经济环境下的 HR 管理模式。
在与企业共同成长的过程中，我国大量 HR 从业者都处于缺乏专业方法又与组织目标脱节，
忙于应付事务性工作的自顾不暇之中；有一部分接受过高等教育拥有较好专业方法的从业者
缺乏对企业和行业的了解，对于其他部门的不认可缺乏深入了解的实践精神而报之以清高和
孤芳自赏；另一些由业务部门优秀者转入 HR 部门的人士大都熟悉企业的某项业务，在对行
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业的理解和企业运营的熟悉方面高出一筹，但专业知识的缺乏也使他们缺乏游刃有余的工具
而显现局促；只有极少量的 HR 管理者或者由业务出身但意识到 HR 工作的专业性或者由
HR 开始但有高层接触企业运作的经验，这两方面的补足使他们真正成为企业老板的合作伙
伴。
诚然，人力资源从业者作为管理者的一份子时刻受到企业整体管理水平低下的困扰：高
层缺乏战略设计、缺少应有的管理数据、市场预测不准确、企业生命周期短等，但我们应该
看到这是一个全体管理者提升和发展的过程，人力资源从业者作为职业经理的代表也应尽快
认识到自身不足，本着塌实进取的精神充实自己，这也将是其他管理者的必由之路。
