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一、21世纪是团队领导昌盛的世纪
（一）传统的层级制已不能适应经济全球化的需要：
团队及团队领导模式的运用方案始于20世纪70
年代，发展于90年代。
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（二）团队——新型的工作组织形式
以自我管理为特征的团队的广泛接受及团队组织形式兴
起的原因：
1、传统管理层的痼疾。无法胜任和解决组织发展与实施
基层管理职能二者的矛盾。
2、组织中的成员受教育的程度越来越高，能力越来越强，
承担的责任和权力更广泛，已在极大的程度上取代了领导与
管理的大多数职能。
3、由于信息技术的发展，组织内部的每一个终端都可同
时获悉全面的数据和信息，电子数据表程序和各种软件基本
上使信息的收集、汇总、分析及发布等工作自动化了。
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这样新型组织形式便开始取代那些主要从事此类工作的中
层及基层管理人员。同时，一般成员既深入了解组织中实际存
在的问题及症结，同时又获得了解决这些问题所需了解和掌握
的信息，团队的自主管理与团队的自主决策成为可能。并且，
无论从决策到执行都比传统组织来的灵活、敏捷。这是团队形
式盛行的主要原因。凡是追求组织整体效益的明智领导者，如
不充分利用这一点，他就只能是妄想者。
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（三）团队——未来组织活力之源
1、“董事长倍感无力”原因何在？“总裁群候症”症结
何在？“野牛群首领”出路何在？
2、在知识经济时代，员工的文化水准、智慧、人格意识
和管理事务的能力都大大提高。
3、抛弃古典组织领导模式是大势所趋。
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二、 团队领导模式的设计及运行法则
（一）组建团队
1、水果杯理论
团队与成员之间的关系
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2、团队凝聚力形成的关键因素
大雁南飞现象分析：
（1）大雁哪里去？为什么要去？
目标和目的对团队的意义：
目标——方向与尺度
目的——价值
团队凝聚力的形成，首先有目标需人们合作完成，
其次认同目标所带来的价值。
结论一：形成团队凝聚力的关键因素：共同目标+
共同目的
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（2）大雁群为什么成人字型分行？
目
标
高
度
高
目标（目的）及能力与团队合作关系图
低
焦虑 有价值
无聊
高
无赖
能力高度
摆脱焦虑两种方法：
降低目标
寻求合作
互补技能和共同方法是团队力量形成的关键因素。
结论二：形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能+共同方法。
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（3）它们为什么愿跟领头雁飞？领头雁的工作很辛苦，谁来作？
雁群信任领头雁，
轮流做辛苦工作，
信任的两重要因素人品、能力组合图分析：
好
人
品
差 低 能力 高
好感 信任
防范 防备
结论三：团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责
任+共同信任。
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3、团队与团体、群体的区别
团体：团体是由两人以上组成的，并通过人
们之间相互影响、相互作用而形成的。它具有共
同目标的一种介于团队与个体间的人群集合体。
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4、团队的概念
少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和目标运
用统一方法达成，并能相互承担责任的人们组成的团体。
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5、团队的理解
（1）团队不是一个公司，一个部门。
（2）人数不太多20人左右。
（3）建立在成员间了解的基础上。
（4）具备凝聚力形成的6大要素：
共同目的 + 共同目标
技能互补 + 统一方法
共同责任 + 共同信任
（5）一个部门因分工不同，可分为几个团队。
（6）同一个人可属不同团队。
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6、团队核心：共同目的和共同目标：
（1）1个人成功的关键在于做对了多少事！团队也然。关键在于正确的目的。
（2）企业的正确目的，他等于告诉人们，我们企业存在的社会意义。它关系“民心
向背”问题，这里的民心包含企业员工与顾客的支持。
（3）团队的目的是否正确和团队所在企业是否有正确而有意义的目的关系是很
大的。因团队的目的是为企业的目的服务的。
企业为社会创造价值通过三方面实现：
① 为顾客服务（提供产品等）
② 为员工服务
③ 捐赠社会、公益等活动
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（4）确定团队的目的
① 首先，我们需要确认团队在组织中所处的位置，因为位置不同，目的也
有所不同。
② 组织和团队的主要类型：
针对产品
针对顾客
针对服务
高层领导集体
远景与使命、目的
企业战略、规划
制度和流程
企业员工
财
务
系
统
行
政
系
统
人
力
系
统
研
发
系
统
营
销
系
统
生
产
系
统
企业文化
组织系统构成图
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③ 确定目的时的两个问题
A）我们是为了产品而利用顾客呢？还是为了顾客而利用产品
？
B）我们是为了钱而利用了员工呢？还是为了员工而利用了钱
？ ④ 团队目的原则
A）让团队目的具有利他性
B）目的要全体成员认可
C）团队目的须符合组织目的
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（5）GE的价值观卡：
GE价值观
我们所有人……永远坚定地保持真正地品格……
满怀激情地致力于促成用户的成功
看中“六西格玛”品质……确保用户是它的第
一受益者……并用它加速自己的成长
坚持做到卓越、决不容忍官僚主义
按照无边界的方式行事……时时探索和应用最
好的理念，无论来自何处
珍视全球内的智力资本及其提供者……尽可能
地建立多元化团队
明了变化所带来地发展机遇……如数字化
建立一个清晰、简洁、以用户为中心的远景规划
……并在实施过程中加以更新和充实
创新一个“舒展”、兴奋、随意、信任的环境……
奖励改进……取得成果即行庆祝
展示……对用户永远具有感染力的热情……领导能
力的四个E：欢迎并能应对高速变化的个人精力……创
造能够激励他人的环境的能力……进行困难决定的决
断力……以及坚持不懈进行实施的能力
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（6）好的团队目标的特征
① 让团队的目标与高层组织的目标是一致的。
② 让团队全体成员认同目标。
③ 目标视觉化。
④ 制订目标有挑战性，也切实可行。
⑤ 让目标具有可测量性。
⑥ 给目标规定一个最后实现的期限。
⑦ 坚定承诺。
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（7）设定团队目标的八个步骤
① 了解公司整体目标，并与团队成员沟通。
② 一起制定符合上述7个特征的目标。
③ 检验是否与公司总目标平衡。
④ 列出可能出现的问题及预案
⑤ 列出需哪些人才，并确定来源。
⑥ 列出所需内外部资源，并确定来源。
⑦ 分工与授权 。
⑧ 完成日期。
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（二）团队设计的七项原则：
设计类别 设计原则
以业绩为宗旨
优异的业绩是团队成员满足感的主要源泉
团队活动应坚持以工作任务为导向，而不是基于团
队成员的感觉
任务纵向一体化
整合任务应是团队组织设计的目标，执行任务过程中的变
化应由团队内部监控
团队应沿生产流程方向组织（即纵向组织）
团队应能获取所需的第一手信息
在物质和组织方面建立清晰的界限
团队成员之间的地理距离应适当接近，或者能够便捷地沟
通，团队大小由任务性质而定
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设计类别 设计原则
自治
工作团队应有行政决策的自主权（即自我决策、自
我协调、自我指导）
团队自主选择新成员
最低限度专业化
团队应建立在最低限度专业化的基础上
个人应能自发进行工作转换以平衡工作量
必须存在团队间进行协作和工作量平衡的机制
竞争能力
为了适应团队的需要，特别是在发展的各阶段为其提
供辅助和指导
工作的相互依赖要求一种有效的人际关系，团队必须
接受训练和指导以培育这一关系
对于团队所必需的技能，所有成员都应了解，并且多
数成员应当具备
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设计类别 设计原则
报酬
报酬应反映团队成员的多种技能掌握程度
按生产成果支付报酬，或实行团队奖金或分红制度；
成员间收入差别不宜太大
个人与组织的持
续发展
当个人行为逾越团队规范时，应允许其退出
为配合团队的发展或工作及组织框架的变化，团队需
要有不断评价其功能的程序和安排重组的方式
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（三）团队发展的五个阶段
第一阶段 组成
成员们各自决定自己对团队的投入程度；在相
互认识的过程中，他们之间的关系是客气和有戒心
的。
第二阶段 组合 成员们寻找盟友并倾向于分组表明立场；冲突
是间接的，且立场尚不完全明朗。
第三阶段 冲突
各小组间出现冲突。这是个困难的阶段，因为
成员们担心相互关系与团队本身能否经受住这些冲
突。
第四阶段 分化
如果冲突得到成功解决，成员们将安下心来；
随着他们相互接受对方的个性；形成一些意气相投
的小组。
第五阶段 合作 整个团队合作解决问题，并在贯彻决定时相互
支持，形成协作的结果；整体大于部分之和 。
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（四）超级组织——团队领导成功的8项标准
1、团队的成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景
2、每一位成员都很明白自己的角色、责任和任务
3、每位成员都会自动为团队目标的决策献计献策
4、每位成员真诚倾听彼此的建议
5、成员间彼此相互依赖、支持、士气高昂
6、可以自由表述自己的感受和意见，保持一种真诚的双向沟通
7、彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛
8、整个团队间彼此认可与赞美
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三、对组织的改善，团队效益
（一）团队对组织员工行为的影响
人才＝人品＋才能
人品：工作态度
才能：解决问题的质量
（二）团队对人才培养的影响
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（三）团队对企业文化的影响
企业文化：让每个人喜欢自己、喜欢群体、喜欢工作
企业文化的关键：企业经营的目的
联想：为顾客、员工、股东、社会
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四、协作与团队领导
（一）4种团队领导风格：
A 50% B 30%
C 20%
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一个假想的团队
团队协作模式 效果
专制式 20％～50％
妥协式 ％
综合式 100％
合成式 >100%
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（二）协同合作的应用
1、执行团队
下图所示的执行团队网络就是利克特的团队管理理念在实
践中的具体运用。执行团队是在组织及组织内部的汇报关系基
础上形成的，它包括一名经理以及向这个经理汇报的人。经理
属于两个团队：一个是他所领导的团队，另一个是他被领导的
团队。他往往是两个团队及他们各自代表的组织层次之间的联
接点。
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管理团队网络
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2、职能团队
3、项目团队
4、生产团队
5、革新团队
6、培训团队
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（一）描绘团队远景
五、团队领导力的修炼
在每个人心里，都有一盏希望的灯，这盏灯可能有油和
灯芯，却没有火苗，经常处于暗晦状态。而领导者的个人
远景则是火种，当他将所有追随者的“心灯”点亮时将使
整个团队和团队中每一个人的前途一片光明。
要让追随者明白，他们不是在执行命令，而是在为一
个正确的理由而行动。
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（二）设立团队目标
压力产生动力，目标带动成长。作为领导者，最重
要的一件事是协调团队成员，并指导他们向着一个宏
伟的、大胆的、冒险的目标奋进。
目标的设立：1.调动热情 2.提供一致的步调 3.
协调与控制。
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（三）建立学习型组
学习的目的是为未来积蓄能量。明智的领导者不会让自己
的团队在原地踏步。他强调的是学习、学习、再学习。
唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快得
能力。
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学习型组织的九个标志：
1、有开发人力资源的有效计划。
2、有良好的个人发展空间。
3、具有自我批评（即检查和监督）的机制。
4、内部机构的灵活性。
5、有一个有效的内部沟通系统。
6、能行之有效地避免把人变成规章制度的奴隶。
7、有克服“特权”的自我更新机制。
8、有未来发展的明确计划。
9、有良好的激励机制，能充分调动组织成员的热情。
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学习型组织最起码的要求是追求自我超越。
“学习”的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如
何实现生命中真正想要达成结果的能力。它是开创性的学习。
“自我超越”则是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。
团队学习的方法：
1、能学习，会分享是团队学习的基本特征。
2、团队学习的特殊形式——深度汇谈
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“深度汇谈”是一种反思的学习过程，一般分为四个阶段：
1、悬挂假设阶段
2、迷茫婚恋阶段
3、集体探讨阶段
4、共同创造阶段
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（四）培养团队凝聚力
积蓄能量，只是团队走向成功的第一步。下一步是：
如何把团队的能量聚成一股无坚不摧的力量。
团队凝聚力的标志：
1、荣辱与共、互相关心。 2、了解团队目标。
3、相互交流，融洽无间。 4、相互学习，共同成长。
5、相互认同，配合默契。 6、将团队整体利益放在首位。
7、拥有强大的后备力量。 8、团队成员情感付出代价。
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（五）塑造团队核心文化
企业文化被称为一种软环境，它无形之中引导着每一
个成员的行为。
最严格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多
只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而在建
立了“自我领导”文化的团队中，每一个成员都有自我领导
能力，他们会在价值认同的基础上维护团队文化，这种自主
性和自发性带来了行为的充分自律。
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（六）激发团队工作热情
激励是团队领导的必修课。
激励的原则：
1、针对性原则。 2、有效性原则。（效价差）
3、严肃性原则。 4、物质奖励和精神奖励相结合原则。（综合效价）
5、适度性原则。 6、公正原则。
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（七）培养超级行动力团队
行动力，是做决定以及采取持续行动达成目标的能
力。超级行动力执着于目标，高度自律，并具备自我
领导的能力。
让追随者成为领导者。
