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输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告.pdf

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输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................4 第二章 2023-2028 年输配电器材市场前景及趋势预测 .............................................................................4 第一节输配电器材行业监管情况及主要政策法规 ............................................................................4 一、输配电器材所属行业分类情况 ..............................................................................................4 二、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................5 三、行业主要法律法规及政策 ......................................................................................................6 第二节我国输配电器材行业主要发展特征 ........................................................................................8 一、行业的进入壁垒 ......................................................................................................................8 （1）质量保证壁垒 ........................................................................................................................8 （2）技术壁垒 ................................................................................................................................9 （3）品牌服务壁垒 ........................................................................................................................9 （4）资金投入壁垒 ........................................................................................................................9 二、行业技术水平及技术特点 ......................................................................................................9 三、行业特有的经营模式 ............................................................................................................10 四、行业的周期性 ........................................................................................................................10 五、行业的区域性 ........................................................................................................................10 六、行业的季节性 ........................................................................................................................10 七、上下游行业的关联性及其影响 ............................................................................................10 （1）上游行业的关联性及其影响 ..............................................................................................10 （2）下游行业的关联性及其影响 ..............................................................................................10 八、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................11 第三节 2022-2023 年中国输配电器材行业发展情况分析................................................................11 一、电力行业概况 ........................................................................................................................11 （1）全球电力行业的发展现状 ..................................................................................................12 （2）我国电力行业的发展现状 ..................................................................................................13 二、电力金具行业概况 ................................................................................................................16 （1）发展现状 ..............................................................................................................................16 （2）发展趋势 ..............................................................................................................................17 三、输配电设备行业概况 ............................................................................................................18 （1）发展现状 ..............................................................................................................................18 （2）发展趋势 ..............................................................................................................................19 四、电缆附件行业概况 ................................................................................................................21 （1）发展现状 ..............................................................................................................................21 （2）发展趋势 ..............................................................................................................................22 第四节 2022-2023 年我国输配电器材行业竞争格局分析................................................................23 一、行业竞争情况 ........................................................................................................................23 二、行业内主要企业 ....................................................................................................................23 （一）电力金具 ............................................................................................................................24 （二）输配电设备 ........................................................................................................................25 （三）电缆附件 ............................................................................................................................26 输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 2 第五节企业案例分析：固力发集团股份有限公司 ..........................................................................26 一、公司的行业地位 ....................................................................................................................26 二、公司的主要竞争优势 ............................................................................................................28 三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................29 第六节 2023-2028 年我国输配电器材行业面临的机遇与挑战........................................................30 一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................30 （1）有关国家产业政策的发布，为本行业的发展提供了外在动力 ......................................30 （2）现有配电网建设仍相对薄弱，未来需求空间较大，为本行业的发展提供了发展机遇 ........................................................................................................................................................30 （3）技术创新与进步推动产业发展，为本行业的发展提供了外在动力 ..............................31 二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................31 （1）产品技术标准更新 ..............................................................................................................31 （2）技术和管理人才相对缺乏 ..................................................................................................31 第三章输配电器材企业海外并购财务风险控制策略及建议..................................................................31 第一节企业并购财务风险的相关理论 ..............................................................................................31 一、企业并购的定义 ....................................................................................................................32 二、海外并购产生的意义 ............................................................................................................32 三、并购的动因分析 ....................................................................................................................32 （1）企业的并购内在动机 ..........................................................................................................32 （2）企业的并购外在动机 ..........................................................................................................33 第二节中国企业海外并购的发展现状 ..............................................................................................33 一、海外并购现状分析 ................................................................................................................33 （一）近年海外并购总体呈现下降趋势 ....................................................................................34 （二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显 ................................................................34 （三）民企海外并购活动较国企活跃 ........................................................................................34 （四）海外并购成功率不高 ........................................................................................................34 二、民营企业海外并购面临的主要困境 ....................................................................................34 （一）融资难度大 ........................................................................................................................34 （二）财务整合能力欠缺 ............................................................................................................35 第三节企业并购的主要财务风险 ......................................................................................................35 一、并购前对目标企业的价值评估风险 ....................................................................................35 二、并购交易执行过程中的融资与支付风险 ............................................................................36 三、并购完成后内部整合的财务风险 ........................................................................................36 第四节企业并购财务风险的防范 ......................................................................................................36 一、并购前对目标企业的价值评估风险防控 ............................................................................36 二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控 ................................................................37 三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控 ........................................................................37 第五节我国企业海外并购中财务风险及防范 ..................................................................................37 一、我国企业海外并购中财务风险分析 ....................................................................................37 （一）我国企业海外并购前期财务风险 ....................................................................................38 （二）我国企业海外并购中期财务风险 ....................................................................................38 （三）我国企业海外并购后期财务风险 ....................................................................................38 二、我国企业海外并购中财务风险成因分析 ............................................................................39 （一）国内市场环境 ....................................................................................................................39 输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 3 （二）国际市场环境 ....................................................................................................................39 （三）企业自身发展原因 ............................................................................................................39 三、我国企业海外并购中财务风险防范措施 ............................................................................39 （一）合理评估自身能力，采取科学并购策略 ........................................................................40 （二）全面了解海外并购企业相关信息 ....................................................................................40 （三）优化融资模式，大力降低财务风险 ................................................................................40 四、海外并购财务风险的防控措施 ............................................................................................41 （一）并购前期 ............................................................................................................................41 （二）并购实施阶段 ....................................................................................................................42 （三）并购整合阶段 ....................................................................................................................42 第六节案例：国内企业海外并购财务风险控制探析 ......................................................................43 一、案例介绍 ................................................................................................................................43 （一）并购双方公司简介 ............................................................................................................43 （二）并购动因 ............................................................................................................................44 （三）并购过程 ............................................................................................................................44 （四）整合过程 ............................................................................................................................44 二、H 公司并购 C 公司财务风险分析........................................................................................45 （一）筹备阶段财务风险分析 ....................................................................................................45 （二）交易阶段财务风险分析 ....................................................................................................46 （三）整合阶段财务风险分析 ....................................................................................................47 （四）H 公司并购 C 公司后的评价............................................................................................47 三、海外并购财务风险控制办法 ................................................................................................47 （一）价值链协调下的并购对象选择 ........................................................................................47 （二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展 ........................................................................48 （三）建立强有力的管理团队 ....................................................................................................48 （四）以公司信誉支撑各方面的协调发展 ................................................................................48 （五）整合措施到位 ....................................................................................................................48 （六）企业高质量发展是并购最核心的动力 ............................................................................48 第四章输配电器材企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册......................................................49 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................49 一、动员 ........................................................................................................................................49 二、组织 ........................................................................................................................................50 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................50 一、学习方案 ................................................................................................................................50 二、研究方案 ................................................................................................................................51 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................52 一、制定原则 ................................................................................................................................52 二、注意事项 ................................................................................................................................53 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................54 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................56 一、战略结构组成 ........................................................................................................................56 二、战略制定流程 ........................................................................................................................57 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................58 一、具体方案制定 ........................................................................................................................58 输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 4 二、配套方案制定 ........................................................................................................................60 第五章输配电器材企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册......................................................61 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................61 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................61 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................61 二、实施方案 ................................................................................................................................62 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................63 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................64 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................64 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................65 第六章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................65 第一章前言目前我国开拓国外市场地形式主要为海外并购。通常采用海外并购的模式主要涉及石油、矿产等领域。但是近几年，我国的金融业和制造业也开始向海外并购方向转变。通过海外并购的方式虽然能够较快使得企业的规模向海外扩展，但是我国企业在海外并购的过程中，将会面临着更大的财务挑战。因此企业在进行海外并购的过程中一定要加强对财务风险的控制，并采取相应的财务风险控制措施尽可能的降低海外并购时产生的财务风险。下面，我们先从输配电器材行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。第二章 2023-2028 年输配电器材市场前景及趋势预测第一节输配电器材行业监管情况及主要政策法规一、输配电器材所属行业分类情况固力发集团股份有限公司主要从事各类输配电器材的研发、制造和销售，根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订）规定，输配电器材所属行业为：“C38电气机械和器材制造业”，根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），输配电器材所属行业为：“C38电气机输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 5 械和器材制造业”。根据国家发改委颁布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》，输配电器材所属行业为“第一类鼓励类”大类下的“四、电力”小类下的“电网改造与建设，增量配电网建设”、“继电保护技术、电网运行安全监控信息技术开发与应用”、“输变电节能、环保技术推广应用”、“降低输、变、配电损耗技术开发与应用”等。二、行业主管部门及监管体制电气机械和器材制造业的行业主管部门主要为国家发展和改革委员会、工业和信息化部、国家市场监督管理总局等部门，行业自律组织有中国电器工业协会和中国电力企业联合会。发改委主要负责制定产业政策，拟定并组织实施国民经济和社会发展战略、长期规划和价格政策，指导行业发展；研究分析国内外经济形势和发展情况，监测和调节国民经济的运行。工信部主要负责研究拟定国家信息产业发展战略、方针政策和总体规划；拟定本行业的法律、法规，发布行政规章；组织制定本行业的技术政策、技术体制和技术标准等。国家市场监督管理总局主要负责产品质量检验、标准化等工作；在电力设备的质量检测及技术监督方面，国内的权威机构有电力工业电气设备质量检验测试中心、国家高压电器质量监督检验中心等单位。中国电器工业协会是由全国电工产品的制造、科研、院校、工程成套、销售、用户及相关企事业单位，在平等、自愿的基础上组成的非营利性的、行业性的全国性社会组织，具有社会团体法人资格。协会由中国发电设备、中国输变电设备、中国电器、中国电机、中国电工器材、中国工业锅炉六个全国性行业协会组织合并组建而成。协会的主要职能包括：开展行业的统计工作及行业经济运行分析，向政府提出行业发展建议，协助政府组织编制行业发展规划；推进行业技术和经济信息网络建设；开展国内外技术、经济和市场信息的采集、分析和交流工作，为政府、行业、企业提供信息服务；开展行业市场准入、产品价格、税收、资金信贷等情况的调查研究，为政府制订和调整政策提出建议；收集、整理、分析产品的价格和税收信息，组织行业内投标、产品价格的协调工作等。中国电力企业联合会由国务院批准成立，是全国电力行业企事业单位的联合组织、非营利的社会团体法人。其主要职能包括：开展行业调查研究，提出对电力行业改革与发展的政策和立法建议，参与制定电力行业发展规划、产业政策、行业准入条件和体制改革工作；制定并监督执行行业规约，建立行业自律机制，推动诚信建设、规范会员行为、协调会员关系、维护行业秩序；组织和参与行业产品、资质认证，科技成果的评审与新技术和新产品的鉴定与推广；组织开展企业现代化管理研究，负责企业管理成果的评审与推广应用工作；开展政策、法律、管理、技术、工程、信息等有关咨询服务等。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 6 三、行业主要法律法规及政策我国电气机械和器材制造业的相关法律法规体系已经较为完善，形成了以《中华人民共和国电力法》为基础，《中华人民共和国电力供应与使用条例》与相关配套行政规章和地方性法规为补充的法律框架。其中，1996年开始实施的《中华人民共和国电力法》对我国的电力建设、电力生产与电网管理、电力供应与使用等做出了原则性的规定，与行业有关的主要法律法规及产业政策如下：输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 7 输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 8 第二节我国输配电器材行业主要发展特征一、行业的进入壁垒（1）质量保证壁垒由于电力工业关系着国家的经济命脉，电网的安全稳定运行与国民经济发展和人民日常生活的联系甚为紧密，本行业对制造商产品质量方面实行严格的资质审查。在国内，进入本行业的新产品须通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）等认可的质量检验检测单位的定型或型式试验检测后才能获得市场准入的资质资格，企业应当按照规定的标准来设计并以用户的技术要求来生产产品。电网公司通常会审查确定产品在所辖电网的入网资格，如国家电网要求新产品在批量采用前，须通过中电联、中机联等组织的由技术权威部门和大用户代表参加的产品技术鉴定，并获得相应产品的技术鉴定证书。电网公司通常会在招标过程中会对供应商的检测能力和包含产品质量安全在内的运行业绩和商业信用等资质提出明确要求，不符合资质要求的企业将不能参与投标。此外，在高压及输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 9 以上电压等级产品的选用上，用户还往往设置运行业绩资格，没有一定数量、安全运行超过一定年限的产品，业绩资格将不能够被认可。综上，进入本行业存在较高的质量保证壁垒。（2）技术壁垒本行业是电气自动化、微机继电保护技术、计算机网络与控制技术、通信技术、电磁兼容技术、软件开发技术、测量与控制、机械制造、高压绝缘等多种学科交叉的行业，进入该行业需要有多年研发经验和运行经验的积累，以及大量有经验的技术人才作为保障。近年来，国家电网公司发布了智能电网技术标准体系，对行业企业技术及人才储备提出了更高的要求，缺乏相关技术和人才的企业较难进入该行业。（3）品牌服务壁垒由于电力行业属于公用事业领域，电网公司与电气设备制造厂商对输配电器材的可靠性要求极为严格。供应商的技术水平、运行业绩、产品质量、市场信誉、售后服务等所形成的综合品牌是企业最重要的核心竞争力，也是影响企业能否与电网公司与电气设备制造商形成战略合作的关键因素。长期从事电气机械和器材制造业且具有较高品牌知名度的企业更容易获得业务机会。相对在位企业，新进入者必将面临较高的品牌服务壁垒。（4）资金投入壁垒电网公司与电气设备制造厂商要求与其合作的设备供应服务商必须具备与之业务规模匹配的制造能力，因而对设备、厂房、配套设施等固定资产的投入有较高要求，特别是电气试验设备、机械试验设备以及材料试验设备等需要满足标准测试要求的设备，对初期投入的资金门槛设置较高，同时需要根据产品更新换代追加设备技术改造及升级的投入；另一方面，大规模生产制造需要满足大批量生产采购的要求，而建立完善物料采购体系并保持其良性持续的运转还需要大量的流动资金保证。因此，巨大及持续的资金投入是进入行业的一大障碍。二、行业技术水平及技术特点改革开放 40多年，我国电网技术有了很大的进步，特高压输电、超高压交流输电、高压直流输电技术达到了世界领先水平。我国电力金具生产初期基本上是仿国外金具设计和制造，随着国内电力线路安全运行经验的积累，加工制造水平的提高，电力金具生产设计水平也得到较大的提高，逐渐形成了成套国产金具。电力金具与国家输电线路建设有着密切的关系，不同的线路结构需使用不同的金具，超高压、特高压输电线路每提高一个电压等级以及新型导线的使用就会有新的金具与之配套。随着输电电压升高、分裂导线数增多、子导线截面增大以及各种新型导线的使用，对其配套金具的结构及性能要求也越来越高，输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 10 制造难度越来越大。近年来，虽然电力金具设计生产水平取得了一定的发展，但我们还需加强电力金具基础理论的研究，如抑制微风振动和舞动，金具的磨损研究等，积极运用新材料、新技术，为建设坚强电网打好基础。三、行业特有的经营模式产品的用户主要为电网公司、电力工程建设公司和电气设备厂商，对用户的销售以下述两种途径实现：一是公司通过市场公开信息获取电网公司和电力工程建设公司以及其他相关客户的招标信息，并最终通过招投标的方式与之建立销售合作关系；二是销售给电气设备生产商，与设备主机配套后再销售给电网公司等用户。四、行业的周期性电网公司的投资规划将在很大程度上决定输配电器材制造业的市场空间与发展方向。因此，输配电器材制造业随电网公司投资周期的波动呈现出一定的周期性。五、行业的区域性从生产的区域性来看，国内输配电器材制造企业主要分布于江苏、浙江、河北、山东等地，在浙江乐清市更是形成了输配电器材制造产业群，呈现出一定的区域性特征。六、行业的季节性目前，电网公司在设备采购、货款结算方面仍遵守严格的预算管理制度，总体工程立项到建设投产可以在任意时间开始和完成，因此，输配电器材所处行业不存在明显的季节性特征，但受预算开展、采购执行、春节假期等因素影响，下半年行业收入略高于上半年。七、上下游行业的关联性及其影响（1）上游行业的关联性及其影响固力发集团股份有限输配电器材所处行业上游行业为有色金属、黑色金属等行业，由于公司主要原材料占生产成本的比重较高，上游行业原材料价格的波动会对本公司的营业成本造成一定的影响。（2）下游行业的关联性及其影响固力发集团股份有限输配电器材所处行业的下游行业主要为电力设备制造与发电、输电和配电领域，下游领域的需求与采购模式变化对公司业务会产生一定的影响。总体来看，下游领域的企业更为注重产品性能、品质、采购成本、使用寿命以及运行维护成本，通过权衡可靠性和经济性做出输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 11 购买决定，因此符合下游领域客户采购需求的产品具有较强的竞争力。八、行业利润水平的变动趋势及变动原因本行业平均利润水平主要取决于市场的供求关系和电网公司等下游主要客户的采购政策，当市场需求萎缩而供应过剩，或下游主要客户的采购中标政策中价格权重较高时，行业平均利润将下降；而当市场需求快速增长而供应没有及时跟上，或下游主要客户在采购中标政策中加大技术和商务分的权重时，行业平均利润将上升。下游主要客户逐步弃用低价中标采购政策后，更多考虑厂家的技术实力和商务信誉，减少了行业的无序竞争，更好的保障了行业的利润水平。从产品需求角度而言，对应新需求的新型产品采购增加时，行业内具有新型产品供货能力的厂家的利润将上升，从而带动行业平均利润的上升。传统产品的总体产能是过剩的，部分成熟的节能型、免维护和高可靠性型产品基本满足市场需求，而智能型产品技术上还需在积累运行经验中完善，随着配电网智能化的需求进入高峰期，会导致短期的产能不足，相对利润较高的智能化的产品将明显提高行业平均利润，头部企业进入利润提高进而增加研发投入的良性循环。从原材料价格角度而言，本行业产品的主要原材料为铝材、铜材、钢材等大宗商品，上游主要原材料价格的大幅波动会对行业利润产生影响，特别是价格上涨时，在执行订单价格调整不及时或调整未能完全覆盖原材料上涨成本、下游客户观望和保守的采购态度等原因会对行业中企业的利润产生不利影响。但总体来讲，厂商能够对上游原材料的价格波动进行有效传导，上游原材料的价格波动对行业利润的影响持续时间较短，而企业对订单报价和库存策略的合理准确判断反而可以获得额外的利润。另外，企业可通过优化产品设计和工艺，减少材料成本变动对利润的不利影响。第三节 2022-2023年中国输配电器材行业发展情况分析一、电力行业概况电力工业是生产和输送电能的工业，主要包括发电、输电、变电、配电及用电五个生产环节，以及将这五个生产环节所存在的设备连接起来的电力系统。其中，输、变电及配电是电力系统中发电厂与电力用户之间的输送电能与分配电能的组成部分。输、变电是从发电厂或发电厂群向供电区输送大量电力的主干渠道，同时也是不同电网之间互送大量电力的联网渠道；而配电是在供电区内将电能分配至用户的分配手段，并直接为用户服务。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 12 （1）全球电力行业的发展现状国际货币基金组织（IMF）在 2020年 10月出具的《世界经济展望》中指出，新冠疫情带来的全球经济衰退不如预期严重且三季度经济复苏有所加强，许多经济体走出“大封锁”后，经济复苏的步伐快于预期。2021年全球增长率预计将回升到 %。全球增长率的提高将主要由新兴市场和发展中经济体拉动。经济增长对电力需求的拉动十分显著，从历年经济增长和用电需求增量来看，经济增长量与用电需求量成正相关。近年来，新兴经济体对基建和工业基础建设力度的增加对全球电力需求的拉动十分显著，中国、印度、巴西、南非经济体的快速发展带来电力投资的巨大增长。根据英国石油公司 2019版《BP世界能源统计年鉴》中文版显示，全球电力需求增加 %，超历史平均水平，是近二十年来的最高增速之一。其中，经济发展活跃的亚太地区以及非洲等发展中地区的年发电总量在过去十年以及 2020年均将保持稳定增长的趋势。根据国际能源署 2014年发布的《世界能源投资展望》特别报告，电力部门是第一大能源投资部门，预计到 2035年，全球电力领域累计投资将达到万亿美元。从细分市场看，输配电领域和可再生能源占电力领域投资比例最高，分别达到 42%和 31%。从区域来看，到 2035年，欧洲电力领域投资累计达到万亿美元，其关注点在老化电力基础设施替换和低碳发展需求；新兴国家如印度等，到 2035年，其电力投资总额将达到万亿美元，其关注点在发展电力基础设施。综上所述，全球电力需求、电力领域尤其是输配电领域的投资均将保持稳步增长。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 13 （2）我国电力行业的发展现状 ①发电量和用电量持续上涨电力行业是关系到国计民生的基础能源产业，为国民经济各产业的健康发展提供支撑，在国民经济中占有极其重要的地位。随着我国城镇化水平的不断推进，全国用电量和发电量总体呈上涨趋势。其中，全国发电量由 2007年度的 32,亿千瓦时上升至 2020年度的 74,亿千瓦时，年均复合增长率达 %；全社会用电量由 2007年度的 32,亿千瓦时上升至 2020年度的 75,亿千瓦时，年均复合增长率达 %。 ②电网建设加快向配电网倾斜我国电网主要由国家电网、南方电网组成。南方电网负责我国广东、广西、云南、贵州、海南五省的建设、运营电网的输配电业务。国家电网公司负责除南方电网管理区域以及内蒙古（呼和浩特、鄂尔多斯、巴彦淖尔市、乌海市、包头市、乌兰察布、阿拉善盟、薛家湾）、陕西榆林等 9市以外的全国 26个省（直辖市、自治区）的供电服务。其中内蒙古的呼和浩特等八个地区的供电业务独立属于内蒙古电力（集团）有限责任公司，陕西榆林地区属于陕西地方电力集团公司负责。 A.电网投资规模占比逐年提高纵观电力规划史，依靠体量优势和产业素质，我国电力行业得到快速发展。但从计划经济时代开始，电网建设一直滞后于电源建设，形成严重的“重发轻供不管用”倾向。当时的电网建设仅考虑输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 14 有线路送电，而较少涉及供电的可靠性、安全性等问题，造成了电网建设稳定性和安全性总体较差的局面。21世纪以来，社会用电量的急剧增长和国家对电力工业电网投资力度的明显加大带动了输配电装备制造行业的增长；同时，随着国家对电力自动化、供电稳定性要求的不断提高，整体电源电网投资逐渐由发电向输电和配电段倾斜。为解决电力行业面临的问题，自“十一五”以来，国家电力建设的投资结构发生了较大变化，开始加大电网建设的投资比重。2007-2019年，全国电力建设完成投资总规模由 5,677亿元增至 8,295亿元，年均复合增长率达 %。其中，电源工程建设完成投资和电网工程建设完成投资规模分别从 2007年的 3,226亿元和 2,451亿元增至 2019年的 3,283亿元和 5,012亿元，自 2013年以来，电网投资规模已经连续七年超过电源投资规模。2019年，随着上一轮国内电网主网架、特高压、电网自动化建设投资的基本结束，电力投资进一步受到管控，电网投资规模较 2018年度有所下降，但仍保持在较高水平。2020年,纳入行业投资统计体系的主要电力企业合计完成投资 9,944亿元，同比增长 %。电源工程建设完成投资 5,244亿元，同比增长 %，电网工程建设完成投资 4,699亿元，同比下降 %，电网工程建设规模有所下降并开始低于电源投资规模，主要因电网企业提前一年完成国家新一轮农网改造升级任务,网投资比重达 % 的 35千伏及以下电网投资同比下降 %。 B.配电网投资建设保持较大规模 2009年，国家电网开始大规模招标，输电网线路长度、变电设备容量持续上升，但是相应的输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 15 配电建设投入长期不足，配网环节相对薄弱，自动化水平低，相比于国际先进水平仍有差距。日趋复杂的电源和负荷对配电网的运行控制能力提出了更高的要求，加之新一轮农村电网的改造升级，配电网建设改造的必要性和迫切性日益凸显。 2015年以来，国家出台了《关于加快配电网建设改造的指导意见》、《电力发展“十三五”规划（2016-2020年）》《推进并网型微电网建设试行办法》等一系列支持配电网建设的政策，其中国家能源局在 2015年发布的《配电网建设改造行动计划（2015〜2020年）》中明确提出：“结合当前我国配电网实际情况，用 5年左右时间全面加快现代配电网建设，支撑经济发展和服务社会民生，计划 2015到 2020年配电网投资将不低于 2万亿元。” 国家政策出台的同时，我国电网投资的重心也由主干网向配网侧转移，提升配网、农网供电水平，增强电网服务清洁能源成未来趋势。国家电网、南方电网两大投资平台的历年配电网投资建设占电网投资建设的比重逐步加大。2018年，国家电网配电网投资约占其当年电网总投资的 %，南方电网配电网投资约占其当年电网总投资的 %。 C.智能电网及泛在电力物联网建设加快电源电网投资转型在我国经济增速放缓，全社会用电量和基建投资增速下滑的大背景下，整体电源电网投资在经过了多年的高速发展后将不可避免的有所放缓，并对整个电气机械和器材制造业及行业内企业产生一定影响。然而，用电量的高基数需求、特高压工程的持续推进以及 2019年国家电网有限公司提出“三型两网、世界一流”的战略目标（“三型”指：枢纽型、平台型、共享型；“两网”指：坚强智能电网、泛在电力物联网），为电源电网投资提供了新的发展契机。在我国，“坚强智能电网”的建设已经开展了多年。国家电网于 2009年 5月发布了智能电网发展规划，至 2020年，国家电网将全面建成“坚强智能电网”。该规划共分三个阶段实现：2009年- 2010年为规划试点阶段，重点开展规划、制定技术和管理标准、开展关键技术研发和设备研制，及各环节试点工作；2011年-2015年为全面建设阶段，加快特高压电网和城乡配电网建设；2016 年-2020年为引领提升阶段，全面建成统一的“坚强智能电网”。而泛在电力物联网是电网和物联网深度融合的产物，通过大数据、云计算、5G、边缘计算等技术实现传统电网向能源互联网升级。国网计划到 2021年，初步建成泛在电力物联网；到 2024年，全面建成泛在电力物联网，实现业务协同、数据贯通和统一物联管理。坚强智能电网及泛在电力物联网均属于我国电网的智能化建设，在 2009年至 2020年，国家电网计划总投资万亿元，其中智能化投资 3,841亿元，占电网总投资的 %。国家电网 2011 年-2015年“全面建设阶段”智能电网建设智能化投资总额约 1,749亿元，投资范围包括了发电、输电、变电、配电、用电和调度等 6个环节以及通信信息平台建设。相比 2009年-2010年“规划试点阶段”的年均投资，“全面建设阶段”期间年均投资同比增长 %，2016年-2020年“引领提升阶段”年均投资基本与“全面建设阶段”持平。其中，智能电网配电、变电、用电环节投资比重较高，输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 16 合计占比达到 70%以上。随着现代电力系统的日益升级以及 ICT技术的不断成熟，电网智能化建设关注度逐渐提升，未来投资建设规模还将持续提高。 D.电网建设为输配电器材企业提供了发展机遇 “十四五”规划是我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年规划期，在“十四五”电力规划工作启动会上，国家能源局首次提出“充分调动需求侧响应资源”的规划要求，这意味着电力规划的关注点逐渐向行业中下游拓展，重头戏也需要从供给侧、输电网向负荷侧和配电网延伸。国网原董事长毛伟明在新华社专访中表示，国家电网大力实施电网建设提升工程，全力打造安全可靠、绿色智能、互联互通的现代化电网，未来将聚焦特高压、充电桩、数字新基建等领域， “十四五”期间在电网及相关产业投资将超过 6万亿元规模。此外，新基建、新业态对配电网发展提出新要求。配电网直接面向多元用户，具有天然的平台属性，是支撑新基建发展的主要基础设施。新基建涉及 5G、新能源汽车充电桩、大数据中心等领域，在人工智能、智慧能源、绿色出行等方面催生出众多新业态，要求配电网柔性化发展，满足分布式能源及多元负荷“即插即用”需求，实现源-网-荷-储高效互动。伴随“两网”建设的良好发展态势，电源电网建设向配电网端倾斜，这为输配电器材行业创造了巨大的商业机会并提出了新的要求，高效、节能、环保的输配电器材将成为未来市场的主流，输配电产品智能化转型升级的脚步也将加快。二、电力金具行业概况（1）发展现状解放初期，我国输变电工程使用的金具及其设计源自前苏联，1951年国内诞生了第一家电力金具生产企业。改革开放前，我国主要有四大国有电力金具厂，此外地方还有一些集体企业，共约二十多家电力金具生产企业。改革开放后，江苏、河北、四川和浙江的民营企业逐渐发展成熟，加上 2000年后山西太谷形成一批铸铁件生产企业，全国形成五大产业集群。全国有生产能力的电力金具企业共约 350家（根据 2016年电力金具生产许可证获得情况），其中生产品类较为丰富、具有规模产能的在一百家以内，有电网公司背景的约 30家，外资企业涉足电力金具行业的约 10家。电力金具与电力建设有密切关系，不同电压等级、导体类型、杆塔结构，需要使用不同的金具，高电压等级对产品的技术要求更高，可靠性要求也更为严苛。1981年，我国首条 500kV输电线路（平武线）建成，从此我国的超高压输变电技术走向世界前列。随着科技的进步，电力金具的制造工艺、生产设备和材料也不断发生变化。一些不能紧随市场变化需求的企业，逐渐走向衰退。1999年，电网公司逐步推行招投标采购模式，放开准入门槛，实行更加公开、公平的市场化竞争，打造了一批优良的制造企业。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 17 2007年至 2018年，我国电网投资规模稳步提升，2018年达到 5,340亿元，2019年因整体经济建设调整，电网投资规模略有下降，电网投资规模为 5,012亿元。根据期刊《科技传播》，电力金具需求量占电网总投资的 2%到 5%,按照将来电网年投资规模处于 5,000亿元估算，电力金具的年需求量预计为 100亿元到 250亿元之间。随着通信技术、传感器技术、信息技术的发展，我国加快了电网智能化的发展，同时新能源电力设施扩容改造的推进也为电力金具的发展带来新的机遇。（2）发展趋势 ①注重自主创新，强化专利意识电网对运行的可靠性要求很高，新产品、新技术的推广应用是非常严谨的过程。国内传统制造企业在技术研发上较为保守，铝合金技术、绝缘穿刺技术、预绞丝技术，最早均由国外厂家发明，再引进。专利和创新意识是行业软实力的具体体现。我国目前还处在工业化中期，在创新能力上面临着新的考验。国内企业拥有的含金量较高的发明专利比较少，实用新型专利比较多，而跨国集团申请的专利一般都是发明专利。 ②倡导绿色环保智能电网的核心是节约资源、降低能耗、减少排放、优化人类生存的空间。2020年 9月 22 日，中国政府在第七十五届联合国大会上提出：“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于 2030年前达到峰值，努力争取 2060年前实现碳中和”。目前电力工业面临节能减排、环境保护和智能电网的严峻挑战，因此必须进行筛选，淘汰高污染、高能耗等落后的系列金具，研制开发高效节能、符合“绿色”环保、满足电力工业的发展和智能电网需求的系列金具和先进的生产工艺。 ③结合传感器和通信技术，保障电网安全可靠智能化是利用现代电子技术、通信技术、计算机及网络技术，与电力设备相结合，将配电网在正常及事故情况下的监测、保护、控制、计量和管理工作有机地融合在一起，进行远距离数据传输及监控，提高设备的自动化程度，以方便设备的运行和维护。2009年，国家电网提出“坚强智能电网”的发展目标，我国的输配电器材产业将逐步形成智能电网运行控制和互动服务体系。这是一个以全网用电实时需求为驱动的协调反应系统，很多新型的设备亟待开发。电力金具是电力线路连接的重要控制点，通过智能化改造，可以更有效地保障电力线路的可靠运行并减少运营维护的人工费用。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 18 三、输配电设备行业概况（1）发展现状输配电设备是电力系统的重要组成部分，输配电产业是能源领域的重要装备制造产业。输配电设备主要应用于电网公司、发电企业、汽车制造、冶金化工、轨道交通等领域，以上行业的发展直接决定输配电设备制造业的发展。输配电设备是指从发电到用电，经过电压水平变换、电能状态调节、电网保护、计量、控制措施，实现电网平衡运行涉及的电能输送与分配的所有设备，广义的输配电设备包含电线电缆、绝缘制品、变压器、整流器、电感器、电容器、配电开关控制设备、电力电子元器件、光伏设备以及其他输配电及控制设备、器配件等。近年来，我国输配电设备行业一直在持续不断的发展，产业的规模也在不断的扩大，销售收入已从 2012年的万亿元增长至 2019年的万亿元（数据来源产业信息网，2019年行业销售数据依据规模以上企业数据调整估算出）。从细分行业市场规模来看，电线电缆制造的规模占比最高，其次为配电开关控制设备、变压器、整流器和电感器等。输配电设备作为电力工业的配套设施，与电力工业存在较为密切的关系，全社会用电量的持续增长为输配电设备业提供了广阔的发展空间。2007年至 2020年，我国全社会用电量始终保持不断上升的趋势，2020年我国全社会用电量达 75,亿千瓦时，较 2019年增长 %。 2019年，全国电力建设完成投资总规模达 8,295亿元，比上年增加 %。其中，全国电源工程建设完成投资 3,283亿元，电网工程建设完成投资 5,012亿元，电网投资规模已经连续七年超过输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 19 电源投资规模。“十四五”规划期间国家将加快电网基础设施智能化改造和智能微电网建设，提高电力系统互补互济和智能调节能力，加强源网荷储衔接，提升清洁能源消纳和存储能力，提升向边远地区输配电能力，根据规划，未来将继续释放大量输配电设备需求。随着新基建周期的启动和我国电网建设的不断推进，西电东送、南北互供、跨区域联网、南水北调、配电网改造、农村电网改造、智能电网等重大工程陆续开工建设，以及国家对电力行业能源结构调整，在水电、风电、核电和太阳能发电等清洁能源领域的建设投资大幅度增加，输配电设备制造业将迎来发展机遇。同时，新型城镇化建设、轨道交通投资、大量新能源并网也将成为输配电设备市场新的增长点。此外，我国输配电设备已进入更新换代周期，产品升级换代的需求旺盛。因此，输配电设备行业有望保持稳定增长，公司输配电设备产品具有良好的市场前景。（2）发展趋势输配电设备是电力系统中的重要组成部分，电力的发展对于整个输配电设备制造行业来说是一个重要的潜在发展动力。当前，我国输配电设备制造行业的发展呈现以下三个趋势： ①产品结构将发生明显调整整体而言，输配电设备将向高可靠、少（免）维护、高电压、大容量、绿色环保、节能降耗、智能化和信息化等方向发展，为提高市场竞争力，输配电设备制造业企业需要大力研发和生产符合行业发展方向的相关产品，如高压、超高压电气产品、柔性交流输电系统及相配套的节能降耗产品等高端产品，并提高为客户提供统一技术平台和整体解决方案的能力，因此，输配电设备产品结构将发生明显调整。具体而言，为提高电力系统的运行质量和供电质量，并实现节省成本、提高经济效益的目的，用户将会持续对产品的可靠性和少（免）维护性能上提出更高要求，输配电设备生产厂家将加大对高可靠性、少（免）维护产品的研究与开发，在机械可靠性、延长电寿命、提高环境适应性能、金属防腐技术研究、电场和绝缘结构的精确设计、提高抗扰能力和稳定性等方向开展工作。随着输电电压等级的提高和容量的不断增加，用户对输电设备的电压等级、容量要求越来越高，研发和制造高电压、大容量的输电设备已成为一种明显的趋势。国家电网从保障我国能源安全、优化能源结构、促进节能减排、发展低碳经济、提高服务水平的要求出发，确定了建设坚强智能电网的发展目标，建设具有信息化、数字化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网。坚强智能电网的建成，将使电网的资源配置能力、安全水平、运行效率，以及电网与电源、用电客户之间的互动性显著提高，在智能电网建设的促进及智能输配电装备需求增加的影响下，断路器、变压器、避雷器及高压开关等重要的零部件产品将总体向网络化、智能化、可视化和功能一体化的方向发展。电力在各项能源消耗领域中所占比重较大，受部分电力设备的影响，在输、配电环节，电力资输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 20 源会受到一定的消耗，大大降低电力企业的经济效益。2020年 12月 16日，中央经济工作会议明确提出，做好碳达峰、碳中和成为 2021年八大重点任务之一，将节能降耗技术合理地应用到电力系统的各个环节中，从而有效降低电力运输成本，提高电能的运输效率，将必然会是行业的重要发展趋势之一。从电力系统输配电线路节能降耗技术来看，除控制输配电线路、合理规划电网等途径外，加大新型设备和新型材料的引进与应用也是优化节能降耗技术最有效的方法之一，此外，还可通过优化设计、选择小型化元件和元件多功能复合集成等应用，使产品结构紧凑，实现小型化，并从而达到减少体积及占地面积、低能耗和低材耗等目的。此外，为应对用户多样化的需求，降低产品设计、生产和售后服务等成本，通过整合产品技术类型，采用模块化、组装化和系统设计开发，通过统一的技术平台形成产品的标准化、系列化，提高产品的成套性等，从而为用户提供整体的解决方案也将成为今后行业的发展趋势。 ②智能电网提升市场需求新型信息技术需要电网控制技术的支撑以及需要做好智能电网的相关管理工作，合理运用相应技术进行辅助，使电力系统可以更好的完成整个过程的运输，向自动化、智能化道路前进，并且保障电力运输过程中的安全，达到理想的经济效益。发电、变电、配电以及用电等环节都是电力系统作为重点研究的对象。智能电网是各电力企业所想要达到的目标，引用各种先进技术，从而使经济效益实现最大化。近年来，智能电网政策持续加码，助力行业加速发展。国家发改委、国家能源局印发的《关于促进智能电网发展的指导意见》提出，到 2020年初步建成安全可靠、开放兼容、双向互动、高效经济、清洁环保的智能电网体系，满足电源开发和用户需求，全面支撑现代能源体系建设，推动我国能源生产和消费革命；带动战略性新兴产业发展，形成有国际竞争力的智能电网装备体系。我国电网在智能化投资的比例较低，但是随着智能电网的推进，智能化投资在电网投资中的比例将显著提升。智能化投资在“十三五”期间的年均投资额与“十二五”持平，达到 1,750亿元，占电网投资比例提升到 %。随着智能电网建设的展开，智能化投资将明显增加，二次设备投资占比将由目前的不足 5%提升至 12%-15%。这些将大大推动输配电设备行业的发展，极大地拓宽市场空间。 ③结合物联网技术实现动态检测企业对电网的使用周期寿命越来越重视，各个企业进行通力合作，相互交流、分享各自对技术的探究，来延长输配电设备的使用寿命，进而延长电网的使用周期寿命。随着电力的需求，电网的复杂程度也随即提升，所以就需要对更多输配电设备进行管控，我国与国际上的输电检测技术相比还是有较大的差距。但是我国通过对国外技术的学习以及国内技术人员的培养正在缩小这个差距，特别是我国的“SG186”信息化工程已经有了一定的研究成果，预示着我国输配电设备检测技术的提高。应用物联网技术的关键部分就是对信息能够及时的分析和反馈，通过前端的感应设备和后台数输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 21 据库实现信息的交流。基于物联网技术的输配电设备能够更好地进行技术的交流，输配电设备中安装感应设备，设备通过对环境中各个条件进行捕捉并及时传输到后台数据库，然后数据库进行分析并采用相应的手段进行应对。物联网技术引用不仅仅是对故障的排查，还能对输配电设备的寿命周期进行管理，物联网技术可以利用网络数据库对输配电设备风险进行综合评估，通过输配电设备所处的环境影响以及设备的维修次数进行分析，这样能够更好地了解设备的使用寿命，并且通过数据的分析对设备进行管理和维护。四、电缆附件行业概况（1）发展现状 ①电缆附件行业整体发展迅速，需求不断增加电缆附件作为输配电网络的重要组成部分，其行业发展与国民经济发展及电网建设投资紧密相关。根据国际市场研究机构 Technavio发布的报告，2020年至 2024年，全球电缆附件市场规模有望增长亿美元，并且市场的增长动力将以 %的复合年增长率加快。2020年，国家电网投资额预计达到 4,600亿元，相比 2019年投资额略有回升，我国持续较高规模的电网建设投资将为电缆附件行业提供稳定的下游市场需求。城市配电网及农网升级改造工程、特高压输变电工程、高速电气化铁路、城市轨道交通等一系列重大基础设施建设工程相继投入建设，新能源发电、新能源汽车等新型产业快速崛起，则为我国电缆附件行业的高速发展提供了巨大的市场空间，而远距离、大范围、高容量、高电压的格局将进一步拉动高压、超高压电缆和电缆附件的需求。 ②中低压产品竞争激烈，高压和超高压产品集中度较高总体而言，电缆附件产品相关技术门槛较高，生产工艺较为复杂，该行业属于复合学科、多种专业综合应用的行业。目前，220kV及以下电压等级的生产技术已经比较成熟，国产产品已基本替代进口产品，国内电缆附件生产厂家主要集中在中低压电缆附件市场，竞争相对激烈。220kV以上电压等级的高压、超高压电缆附件的技术含量高，生产工艺更为复杂，存在较高的进入壁垒，处于国产产品和进口产品相互竞争的状态，高压、超高压电缆附件目前市场主要参与者为少量外资厂商、合资厂和内资龙头企业，竞争环境相对宽松。 ③电缆附件的国产化程度稳步提高随着我国加大对特高压建设的投入，智能电网和能源互联网建设的积极推进，电缆附件行业也进入了快速发展期，科技创新的步伐进一步加快，产品的技术水平与发达国家的差距缩小，开发出一大批具有较高技术水平的新产品，如超高压直流电缆附件、智能电缆附件、超导电缆附件、特种电缆附件，部分产品的技术水平已经达到国际先进水平，国外厂家垄断格局已逐渐被打破。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 22 在高压电缆附件领域，国内有包括长园电力技术有限公司、长缆科技、安靠智电等 10余家企业具备生产能力，已经全部实现国产化。在超高压电缆附件领域，国内厂商目前亦正加紧研发，力争早日实现完全国产化。（2）发展趋势随着我国智能电网、特高压电网建设的推进，电缆附件行业将向交流特高电压、直流高压超高压、智能化、高温超导等方向发展，新材料的研究开发和低碳环保也是行业技术创新的重要方向。 ①向特高压方向发展我国正加大对特高压建设的投入，而目前特高压输电以架空线为主，存在如占地较多、输电安全性易受气候条件影响、输电质量不高等缺点，会对整个电网的安全稳定性造成影响，因此，采用特高压电缆输电将成为发展趋势，与之相关的超高压、特高压交联电缆及电缆附件的研发将成为未来发展的重要方向。 ②向直流高压、超高压方向发展高压直流输电在远距离、大容量输电上较传统的交流输电无功损耗小，线路压降少，输送成本低，优势明显。自 2000年以来，国外已有多项高压直流输电工程投入运行。近年，随着国际社会对环境保护要求的呼声高涨，各国对可再生能源、清洁能源的开发也成为电力开发的热点。近海风电、离岛风电和太阳能发电将成为我国东部和南部沿海的电力开发方向，而这些能源开发因离陆地较远，且必需用海缆输送，采用高压直流海缆输电将是最佳技术选择，而目前国内对高压直流电缆及电缆附件的研发处于起步阶段。国家电网、南方电网先后设立了 160kV、200kV、320kV等近海直流输电示范项目并已经投运，这将推动我国近海电力开发的进程。可以预见，在不久的将来，柔性直流输电将在向偏远地区供电、海上供电、城网增容改造、新能源利用以及改善配网电能质量等方面发挥重要作用，并将带动高压直流电缆及附件需求的大幅增长。 ③向智能化方向发展电网智能化主要有六大方面：智能发电、智能变电、智能输电、智能配电网、智能用电和智能调度。电缆附件与除智能用电和智能调度以外的四个方面紧密联系。传统模式的电缆线路日常运行维护，主要依赖于人工巡检测量，不能有效、实时的反映电网运行状况，不便于进行电缆线路的健康水平评估。实现高压电缆系统，尤其是电缆附件的智能化，并建立一套完整的系统来对高压电缆运行中的接地环流、护层感应电压、终端液位、接头的线芯温度等关键指标进行实时监测，便于运维人员及时发现线路故障，消除隐患，保证线路安全运行，对电缆线路的健康状况评估提供重要依据将显得输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 23 尤其重要。智能电缆附件相对于普通电缆附件而言，对材料选用、工艺技术、制造装备、性能标准、检测项目、环境影响等方面的要求更高，它能满足实时传输应用数据、状态、自动检测反馈、报警、自动调节等系统需求。 ④向高温超导方向发展超导技术以其无可比拟的技术优势得到越来越广泛的应用。对于电力行业而言，超导材料的应用，节能效果明显，意义重大。目前，超导材料在电力行业的应用尚需解决材料方面的技术问题。超导材料应有较高的临界温度和临界电流，提高超导材料的超导转变温度和临界电流是其得以广泛应用的基本前提。因此，在液氢温区大规模应用高温超导体的技术研究方面还需努力，并需进一步发展制备工艺，如果再加上高压、超高压条件下电场的处理与控制，整个系统将变得极为复杂。未来，随着高温超导材料和低温制冷技术的迅速发展，超导技术在输送电领域的运用空间将得到进一步拓展，因此，超导技术也将成为电缆及附件的重要发展方向。 ⑤向安全、环保方向发展电缆附件的安全环保，将成为电缆附件发展的重大要求。在绝缘材料方面，电缆附件行业企业进一步开发低烟、无卤、阻燃的材料，并从设计源头避免用 SF6以及各种油类介质作为绝缘材料，以适应现代电缆附件使用环境的要求。第四节 2022-2023年我国输配电器材行业竞争格局分析一、行业竞争情况输配电器材所处的输配电器材制造业产品种类较多，产品具有非标准化的特点，因此，行业内的从业企业较多，市场集中度偏低，竞争相对激烈。但对于各细分行业，已经出现了一些领先企业，对于所处细分行业的市场占有率较高，具有较强的影响力。目前，公司主要产品为电力金具，该细分行业制造难度较低，2018年取消电力金具生产许可证，入行壁垒降低，因此，目前从事电力金具生产的企业较多，产品质量、技术水平参差不齐，市场竞争较为充分，缺乏权威的有关行业中各公司市场占有率及其行业排名的数据，公司产品的市场数据主要根据国家电网及南方电网公开招投标数据统计。固力发集团股份有限公司以国、南网下属省（市）公司电力金具产品招投标的中标情况作为固力发集团股份有限公司市场占有率的依据。二、行业内主要企业输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 24 （一）电力金具（1）中国能源建设集团南京线路器材有限公司（原：南京线路器材厂）中国能源建设集团南京线路器材有限公司成立于 1952年 4月，原为水电部直属企业，现为中国能建集团装备有限公司的全资子公司。该企业是全国规模最大的电力金具、电力施工机具研究、设计、制造企业，具备各类电力金具产品的铸造、锻压、下料、焊接、加工、热处理、装配生产线，年生产能力 1,560万套(付)。该企业是为中国电力输变电工程建设提供电力金具和施工机具等配套服务的国家重点企业，多年来一直承担着国家电网的电力金具设计任务，先后研制完成 500kV 紧凑型线路金具、三峡送出工程大截面导线金具、1000kV交流、±1100kV直流特高压输变电工程配套金具和施工机具等多项国家电网重大科技攻关项目。 (2)中国电力建设集团成都电力金具有限公司(原：成都电力金具总厂) 中国电力建设集团成都电力金具有限公司始建于 1958年，是国内一流的电力金具、输电铁塔专业生产企业，主要向客户提供全电压等级交直流电力金具和输电线路角钢铁塔、钢管铁塔、变电站构架及类似钢构架产品的设计、制造、销售服务，其中电力金具、电网输配电铁塔等产品是企业的优势产品，综合实力处于国内同行业领先水平。该企业科技研发实力雄厚，拥有国内领先的生产设施、完备的全系列生产线及试验中心，软硬件设施居于国内先进水平。 (3)江东金具设备有限公司江东金具设备有限公司系江苏中天科技股份有限公司()的全资子公司，创建于 1995 年，是专业制造电力金具、绝缘子、避雷器和光伏支架等产品的咼新技术企业。该企业工装设备优良，拥有行业顶尖的 2000吨咼压铸机、1600吨锻压设备等，为客户不同的产品需求提供了强大的设备保障，产能可满足多条特高压工程同时交付，同时，在耐低温金具、耐热金具、节能导线金具、防振金具产品以及大跨越、重覆冰工程应用等行业高端领域的特种金具开展了科研攻关并取得丰硕成果。 (4)火炬电气集团有限公司火炬电气集团有限公司创建于 1987年，专业生产各类电力金具、绝缘子、氧化锌避雷器、电缆附件、隔离开关、跌落式熔断器、真空断路器等 400多个系列、4000多种产品。为满足客户需求，该企业于 2011年立项 500kV输电线路配套金具的研发，产品于 2012年由中电联鉴定通过批准准予批量生产，此举标志着该企业进入了超高压配套线路金具的开发和生产领域。2018年，该企业设计和生产的特高压输电线路配套金具在中国电力科学研究院和电力工业电气设备质量检验测试中心做了相关试验均超过了标准要求水平，标志该企业在电力金具研发设计和生产能力上达到了特高压线路配套金具的能力水平。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 25 (5)红光电气集团有限公司红光电气集团有限公司创建于 1983年，是一家集科研、制造、贸易、销售于一体的大型集团公司，主要生产经营土 800kV直流/1000kV交流及以下的电力金具、高低压输配电的成套开关设备、±800kV直流/750kV交流及以下的复合绝缘子、220kV及以下的避雷器、110kV及以下的隔离开关、电缆附件、熔断器、真空断路器及电能计量箱等一次设备、二次设备，并覆盖变电台区配套设备。（二）输配电设备 (1)中国西电() 中国西电成立于 2008年 4月。企业的主营业务为输配电及控制设备研发、设计、制造、销售、检测、相关设备成套、技术研究、服务与工程承包，核心业务为高压、超高压及特高压交直流输配电设备制造、研发和检测。中国西电的主导产品是 110kV及以上电压等级的高压开关、变压器、电抗器、电力电容器、互感器、绝缘子、套管、氧化锌避雷器、直流输电换流阀等。2020 年，中国西电实现营业收入 1,580,万元。 (2)神马电力() 神马电力成立于 1996年，是国家高新技术企业，知名的电力系统复合外绝缘产品研制企业，主要从事电力系统变电站复合外绝缘、输配电线路复合外绝缘和橡胶密封件等产品的研发、生产与销售。神马电力变电站复合外绝缘产品主要包括变电站复合绝缘子、变压器复合套管、开关复合套管等；输配电线路复合外绝缘产品主要包括线路复合绝缘子和复合横担；同时，该企业通过对电气设备密封结构、密封件材质和密封件安装工艺的深入研究，研发出电力设备用整体密封解决方案。 2020年，神马电力实现营业收入 66,万元。 (3)北京科锐() 北京科锐成立于 1993年 7月，主要从事配电设备研发与制造、电力物业服务、分布式光伏、能源综合利用及配售电业务，致力多年的配送式变电站解决方案，通过对变电站的模块化设计制造和厂内装配调试，可实现 35〜llOkV变电站的配送式安装，缩短建设周期，缩小占地面积，提高运行可靠性。在多年技术研发的基础上，形成了开关、配电变压器、配电自动化、电缆附件、静态无功补偿等五个产品系列，应用遍及全国各个省区的配电网及铁路、冶金、石化、煤炭等领域和风电、光伏等新能源建设。2020年，北京科锐实现营业收入 218,万元。 (4)广电电气() 广电电气始创于 1986年，是专业从事配电和电力电子设备制造及工程的现代化企业集团公输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 26 司，主要从事成套设备及电力电子、元器件等产品的研发、制造、销售和服务，是国内输配电领域颇具品牌知名度和影响力的资深企业之一。该企业的产品分为成套设备和元器件两大类型，已被广泛应用于电力、石油、化工、冶金、市政建设、建筑、环保等领域。2020年，广电电气实现营业收入 103,万元。（三）电缆附件 (1)长缆科技() 长缆科技成立于 1997年 12月，系专业从事电力电缆附件及配套产品的研发、生产、销售及服务的企业，拥有丰富的电缆附件生产经验，具备 500kV及以下各电压等级交直流全规格超高压、高压及中低压电缆附件及配套产品的生产能力。长缆科技拥有完整的产品线，主要产品涵盖超高压电缆附件、高压电缆附件、中低压电缆附件等。2020年，长缆科技实现营业收入 94,万丿元。 (2)安靠智电() 安靠智电创建于 2006年，是国内目前同时掌握两种地下输电技术的国家级高新技术企业，主要致力于输变电系统关键部件-高压及超高压电缆连接件的国产化研发和生产，并以电缆连接件为基础，为客户提供地下智能输电系统整体解决方案和电力工程勘察设计及施工，是国内少数能生产 1kV-500kV全系列电缆连接件的企业，是少数实现 500kV电缆连接件商业化运行的电缆连接件生产企业之一，其核心产品为 110(66)kV、220kV、330kV-500kV电缆连接件产品。2020年，安靠智电实现营业收入 52,万元。（3）长园电力技术有限公司长园电力技术有限公司是专业从事 lkV-500kV电力电缆附件、500kV及以下直流电缆附件、恢复电缆本体连接技术 MMJ/EMT（国家发明专利）、智能电网设备等电力产品的研发、制造、销售的国家级高新技术企业。第五节企业案例分析：固力发集团股份有限公司一、公司的行业地位固力发集团股份有限公司为乐清市电力金具电缆附件行业协会的会长单位，同时也是全国架空线路标准化技术委员会通信委员单位，美国电气和电子工程师协会(IEEE)成员单位，参与了《平行集束型架空绝缘电缆附件技术规范》(Q/-2005)、《浙江省产品质量监督检查评价规则-电输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 27 力金具》(GZ39290201电力金具 271-2012)、《电力金具能耗测试与节能技术评价要求》 (DL/T1288-2013)、《电力行业供应商信用评价规范》(DL/T1383-2014)、《电力配件能效技术评估指南》(IEEEStd2747TM-2020)等标准的修订，是温州市建立电力金具示范区的带头企业。公司与浙江大学、合肥工业大学、西安电子科技大学、国网湖南省电力有限公司电力科学研究院等多所院校、机构建立了广泛的产、学、研合作关系。公司采用先进的设计软件和 PDM产品生命周期管理系统，注重技术创新体制的建设。截至 2021年 9月 30日，公司拥有发明专利 14项、实用新型专利 129项，固力发集团股份有限公司及其技术中心分别被认定为国家级高新技术企业、浙江省专利示范企业、浙江省企业技术中心，并承担了国家火炬计划项目、国家星火计划项目以及省级新产品试制计划项目和省级工业新产品开发项目等。公司参与的“防雷防冰闪复合技术及装备研制与应用”项目获得湖南省科技进步二等奖、“输变电设备线夹运行安全可靠性提升关键技术及应用”项目获安徽省科学技术三等奖，“免维护 C型接续线夹”、“500kV线路金具及大截面导线配套金具”项目分别获温州市科技进步三等奖、乐清市科技进步二等奖，公司多项产品认定为省级科学成果。公司主导开发了多项具有行业竞争力的技术和产品，具体情况如下： 1、节能降耗、减少线损是输配电领域的重要课题。电力金具的耗能主要是由铁磁材料在线路运行中造成的，新型铝合金节能金具采用无磁铝合金材料，可实现线损小、温升低、无需热镀锌、节能降耗等功能。固力发集团股份有限公司是行业内较早开发生产和推广铝合金节能金具的厂家之一，1999年已申请铝合金椭圆锥式耐张线夹等专利，2010年七个系列节能金具先后通过节能认证，与传统金具相比减少能耗超过 80%。近年来，固力发集团股份有限公司开发了 NX、NUT系列铝合金拉线金具，可全面替代玛铁拉线金具的使用。 2、2005年，固力发集团股份有限公司攻克了铜铝搭接关键工艺，研发了多种搭接结构铜铝金具以替代对接结构的铜铝金具，极大地减少了铜铝对接结构设备线夹或接线端子等的断裂问题，使铜铝类电力金具的产品质量及效益实现了很大的提升，并得到了市场的肯定。在固力发集团股份有限公司的推广和宣传下，铜铝搭接结构产品在电力系统得到大量的运用，获得了电力用户的认可。 3、输电线路导线舞动是长期以来影响本地区电网输电线路安全的重要因素，固力发集团股份有限公司聘有国内电力金具行业资深专家、国外线路防舞动著名博士作为技术顾问，开发了系列防舞动相间间隔棒，逐步得到了推广和运用，其中交流复合相间间隔棒等 4个系列的新产品分别被中电联鉴定为国际先进水平或国内先进水平。 4、架空绝缘导线存在耐雷水平低的缺点，难以承受直击雷和感应雷的作用，雷击断线、绝缘子击穿等事故时有发生，固力发集团股份有限公司开发了系列架空绝缘导线防雷金具、防雷绝缘子、外间隙防雷避雷器等产品，有效降低雷击断线，绝缘子击穿的概率。 5、智能电网可以充分满足用户对电力的需求和优化资源配置，确保电力供应的安全性、可靠性和经济性，满足环保约束、保证电能质量、适用电力市场化发展等目的，实现对用户可靠、经输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 28 济、清洁的电力供应。电网的智能化发展为电力金具的发展带来新的机遇，目前，固力发集团股份有限公司已申请“一种架空线路振动模拟检测装置”、“一种远传型架空线路状态监测方法”、“一种基于大数据分析的电力线路故障判断系统及方法”、“一种跌落式熔断器的远程报警方法”、“一种跌落式避雷器的远程报警方法”、“一种脱离触发的信号远传型避雷器及远程监测方法”等智能产品的发明专利，并开发出智能电网云平台和对应的应用程序，积极布局智能产品的发展。二、公司的主要竞争优势（1）技术优势固力发集团股份有限公司产品起源于电力金具，系业内较早通过了电力金具全系列产品生产许可证认证的企业之一，经过多年研发积累，在提升产品的节能降耗、安全高效、免维护、智能化等性能方面具有较强的自主研发能力。截至 2021年 9月 30日，公司拥有实用新型专利 129项，发明专利 14项，公司主要参与制定了国际标准 1项、国家标准 2项，电力行业标准 4项，地方标准 2 项，企业标准 1项、团体标准 3项。公司研发中心被认定为浙江省企业技术中心。作为国家高新技术企业，公司先后获得“浙江省专利示范企业”、“浙江省科技型中小企业”等誉称。公司始终坚持致力发展安全、节能、智能的电力产品，设有模具中心、1000kV高压电气试验室、1500kN材料力学试验室和理化实验室，在材料力学、化学、电气等方面具有完整的检测手段。公司重视研发创新，采用内部人才培养、外部人才引进，鼓励自主创新并积极与其他单位合作的方式，不断实现技术积累，提升自身研发实力，公司与浙江大学、合肥工业大学、西安电子科技大学、国网湖南省电力有限公司电力科学研究院等院校、机构进行深入交流，建立了产、学、研合作关系。在科技成果转化方面，已在电力金具、绝缘子、避雷器等产品上形成了技术持续创新能力和科技成果转化能力，公司具有较强的技术优势。（2）产品种类齐全优势公司在立足电力金具核心业务的基础上，利用在电力金具产品方面积累的工艺、研发和渠道等优势，进一步完善产品类型，将产品延伸至各类输配电设备、电缆附件等领域，目前，固力发集团股份有限公司产品系列丰富、种类齐全、型号多样，包括各类电力金具、35kV及以下电缆附件、绝缘子、避雷器、熔断器、隔离开关、真空断路器等。一方面，丰富的产品系列有利于公司从单一线路金具产品供应向全品类电力器材整包供应进行转变，可全方位地满足用户的采购需求，不仅能满足用户对标准化产品的需求，还可提供个性化的需求，定制生产规格、型号不同的产品，为客户提供一站式服务，增加与客户间的粘性；另一方面，公司还可通过制定更为全面、灵活的投标或商业谈判策略，进一步巩固和提高固力发集团股份有限公司在电力金具行业的地位。（3）品牌优势品牌公信力是品牌增值的杠杆力量，是使公众信任的一种直接力量，是使企业赢得市场的高效输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 29 力量。公司电力金具产品在电力系统有较高的知名度，报告期内，连续数年在国家电网、南方电网的省级招标中名列前茅，并获得浙江省著名商标等认定称号。公司多次获得了由电老虎网联合中国工业电气相关协会及各级工业电气协会、中国电力报、中国电力网、中国能源网、新浪网、今日头条、搜狐自媒体等多家主流媒体共同评选的“十大电力金具品牌”荣誉称号。（4）质量管理优势公司是行业内较早通过 ISO9001质量体系认证的企业之一，还通过了 ISO14001环境管理体系认证、IS045001职业健康安全管理体系、IS010012测量管理体系等认证。公司严格遵循质量体系标准的要求，编制了《设备点检管理制度》、《监视和测量设备控制程序》、《不合格品控制程序》、《关键质量控制点管理制度》等相关制度文件并严格执行。公司设立了品质部，全权负责执行质量控制体系的运转，实行涵盖整个公司业务的横向质量控制管理，保证各产品质量稳定，满足客户要求，减少可能出现的质量风险，提升客户对产品检验能力的认知度和信任度。公司具备较为完整的检测手段，各类产品分别通过了中国电力科学研究院、电力工业电力线路器材质量检验测试中心等权威部门的检测，基于公司良好的产品质量管理能力，公司获得了乐清市市长质量奖、长丰县县长质量奖、浙江省卓越经营奖等奖项称号，并被认定为国家二级安全质量标准化企业。公司作为国家电网和南方电网的主要供应商之一，能够为电网公司等下游客户提供优质可靠的产品。（5）地理区域优势固力发集团股份有限公司地处“中国电器之都”一乐清市柳市镇，是“温州模式”的缩影，全镇综合经济实力名列温州市乡镇综合实力第一名，跻身浙江省十强镇。乐清市综合实力跃居全国县域经济百强第 14位，产业链配套比较完善，交通便捷，物流发达。同时，浙江是市场经济大省，温州是新时代“两个健康”先行区、国家自主创新示范区，乐清电气产业集群入围国家先进制造业产业集群培育试点。公司坐落于此，产业技术工人集中，营商环境优良，拥有完善的配套实施和政府政策扶持，产业集群优势明显。三、公司的竞争劣势（1）融资渠道单一公司成立至今，外部融资渠道主要为银行贷款。随着公司经营规模的不断扩大、市场拓展力度的提升，公司在发展过程中需要进一步的资金支持。目前，公司处在高速发展期，需要金额较大的资金投入以维持发展，而当前公司研发投入、技术改造、扩大产能等均需要大量的资金，相对单一的融资渠道成为影响公司规模扩张的主要瓶颈。（2）高端人才缺乏输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 30 公司产品是运用诸多技术于一体的综合性产品和个性化产品，对相关技术人员的理论基础、技术功底和实践经验均有较高要求，产品研发生产需有多年的技术积累及多学科、多行业的技术人才作为保障。目前，行业内高端人才较为稀缺，且主要集中在具有相关背景的国内研究机构及大型国有企业。行业中的民营企业尽管在长期的研发与生产实践中建立了自己的研发团队，拥有一定人才底蕴，但在高端人才的引进上仍存在较大局限。高端人才的缺乏是限制公司未来发展的重要因素之一。第六节 2023-2028年我国输配电器材行业面临的机遇与挑战一、行业面临的机遇（1）有关国家产业政策的发布，为本行业的发展提供了外在动力电力行业是支撑经济发展的重要能源和动力，我国已将智能电网建设纳入国家战略规划之一，并先后出台了一系列鼓励政策，以推动智能电网的持续、快速发展。2019年，国家发改委发布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》将“电网改造与建设，增量配电网建设”、“继电保护技术、电网运行安全监控信息技术开发与应用”、“降低输、变、配电损耗技术开发与应用”等列入鼓励类行业。根据“十四五”规划，国家将推进能源革命，建设清洁低碳、安全高效的能源体系，提高能源供给保障能力。加快发展非化石能源，坚持集中式和分布式并举，大力提升风电、光伏发电规模，提高特高压输电通道利用率，推进煤电灵活性改造，加快抽水蓄能电站建设和新型储能技术规模化应用。国家一系列对电网建设与改造升级的政策支持，将为我国本行业的发展创造良好的政策和市场环境。（2）现有配电网建设仍相对薄弱，未来需求空间较大，为本行业的发展提供了发展机遇虽然在“十二五”、“十三五”期间，我国对配电网建设投入已不断加大并取得不错成效，但与发达国家相比，在配网自动化水平、供电可靠性、线损率等方面依然存在较大差距，且配电网络城乡区域间依然发展不平衡。“十四五”规划期间，国家将加快电网基础设施智能化改造和智能微电网建设，提高电力系统互补互济和智能调节能力，加强源网荷储衔接，提升清洁能源消纳和存储能力，提升向边远地区输配电能力。因此，配电网领域未来的投资需求依然较大。此外，传统配电网产品行业集中度低，产品同质化严重，产品技术溢价低，市场竞争异常激烈，生产厂家为了尽可能保证盈利空间，往往会牺牲产品质量，因此，传统配电网产品经常出现本身即为故障点，且使用寿命不高等问题。未来，在电力物联网信息化、智能化的推动下，市场对于高技术、高品质产品的新增需求以及原有设备的更换需求都会持续增长。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 31 （3）技术创新与进步推动产业发展，为本行业的发展提供了外在动力近年来，我国对提升工业智能化水平日益重视，于 2015年颁布了《中国制造 2025》，在新一轮科技革命和产业变革的机遇中作出了重要战略部署，提出了大力推动重点领域突破发展，推动制造业产业升级。先进的技术与传统制造业相结合能够有效促进生产效率的提升，使传统制造业企业的生产成本不断下降，从而进一步提升产品的智能化水平并促进技术的进一步升级，行业创新能力将不断增强。在信息时代的背景下，电力物联网要求发电、输电、变电和配电四大环节均需要智能化、物联化，这对行业生产企业的技术研发能力提出了新的要求，企业需要融合高端电力装备制造、工业通信、大数据处理等技术，开发出智能配电网产品。二、行业面临的挑战（1）产品技术标准更新输配电器材所处行业技术标准要求高、更新快，随着智能配电网建设的全面展开，相关技术规范和标准正在逐步推出和更新，这对从业企业的技术研发提出了更高的要求，企业必须注重研究开发，追求技术创新和领先，才能在竞争中占据优势。（2）技术和管理人才相对缺乏人才是发展的保障也是发展的基础，一方面技术更新和成熟度提高需要不断引进各类专业人才；另一方面，随着行业转型升级加速，各类适合行业发展的产品需求不断涌现，需要各类行业人才的加盟。配电网智能设备属于多学科混合、技术密集型产品，对于研发人员技术水平的广度和深度都有较高的要求；同时，为确保电力产品售后服务安全运维，营销服务人员亦需要掌握相关技术。目前，精通相关领域的高素质技术人才和营销人才的欠缺都在一定程度上限制着行业的发展。第三章输配电器材企业海外并购财务风险控制策略及建议第一节企业并购财务风险的相关理论并购主要是指一家公司有权以一定的方式取得其他企业的一部分或全部财产权来控制该企业，主要以资本流动和管理的形式表现，包括企业合并和公司收购两种形式。合理的合并可以优化和重组资源，给公司带来长期的利益。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 32 一、企业并购的定义随着经济全球化的迅速发展，为了稳定海外市场，越来越多的中国企业选择将海外企业作为并购的目标。但从当前发展情况来看，跨国企业并购的成功率较低，其中几乎 80%的跨国并购都以失败告终。究其原因，主要是海外并购相对于国内并购更为复杂，同时涉及不同国家和地区，加剧了并购失败的可能性，由此也表明中国企业在应对跨境并购风险防范方面缺乏成熟的技术，我国企业在国际环境下的投资和风险管理能力有待进一步提高。二、海外并购产生的意义我国企业若想要扩大企业的经营范围，获得更高的经济效益，就要积极的采用海外并购的方式。在这个竞争激烈的时代，企业想要获得更长久的发展仅仅依靠企业自身内部资源是不能够在激烈的市场上站稳脚步的，单靠企业自身的能力不能够获得企业开发所需的人才、技术、品牌等资源。因此企业通过海外并购的方式便能够获得国际性的资源帮助。企业想要在激烈的竞争环境中占据主导地位，就必须建立除国内市场外的广阔市场，只有掌握市场的企业才能够掌握企业未来的发展方向。海外并购的主要目的就是为了能够扩大企业的市场规模，为企业的发展提供了强大的动力，以便能够稳固企业在市场中的核心地位。除此之外还能够避免海外关税的额外投资，降低企业产品的投资成本。三、并购的动因分析并购的动因主要是想增加利润、扩大市场、分散风险和提高竞争力。通常情况下，企业如果想要发展壮大，可以选择靠企业内部资本不断扩大，让企业实现逐步稳定发展。也可以是通过企业并购，快速扩张市场规模。但两者相比，并购方式可以更快地实现企业目标。因此，在日益激烈的市场竞争中，企业只有不断寻找机遇才能达成适者生存。（1）企业的并购内在动机第一，规模扩张。由于所有企业同时处于一个市场中，竞争对手也想要在新行业谋求发展，因此企业必须先抓住机遇，抢在竞争对手前获得有利的信息，使其处于有利的地位。尤其是当进入一个新行业的前提下，通过并购的方式，企业可以在原材料、销售渠道等方面获得优势，并且可以在短时间内扩大规模，提高竞争力，超越竞争对手，最终通过被收购方的品牌声誉，很快在新行业中占据关键地位。第二，突破限制。如果企业想要进入一个新的行业，那必定会遇到各种壁垒，主要包括资金、输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 33 技能、渠道、消费者和经验等，这些壁垒不仅为企业跨行发展增加了难度，而且提高了进入的成本和风险。所以企业如果想要以较少的投资资金和小概率的风险快速进入某一行业，应当采用并购的方式，直接进入该行业的内部。第三，降低经营风险。经营风险是指企业未来经营现金流量因生产经营或市场环境的变化而影响企业市场价值发生变动的可能性。所以企业想要减少市场变化率可以通过纵向并购加强对采购原材料和营销渠道的控制，提高同行竞争力；加强市场占有率和市场控制，降低营运风险；通过混合并购实现多元化，增强抵御突发环境变化的能力，使企业稳固发展。（2）企业的并购外在动机全球资产价格的下跌、外国政府对海外并购审查的不断放松以及国家政策的大力支持，也对我国企业的海外并购产生了积极的影响。资本和外汇市场的动态往往因国家而异。例如，中国股市目前处于低位，而美国股市最近达到新高。利用这些差异进行并购，使得高回报的投资率在不同的国家产生。同时，外汇市场的变化也决定了并购成本的变化，汇率的变化会导致某些行业的并购达到高潮。第二节中国企业海外并购的发展现状随着国内越来越多的企业扩大市场通常会采用海外并购的方式来实现，说明我国很多的企业通常会选择海外并购的方式，并且国内的企业也积极的采取科学的行动方式投入到海外并购的工作中去。近几年我国通过海外并购的方式获得了不少扩大企业方式的方法。所获的成就主要体现在如下的几个方面：海外并购的发展在稳步前进，海外并购在各个领域的发展前景较好；我国的海外并购不仅集中表现在采矿、石油行业在其他的第二产业也都得到了一定程度上的发展，而且国内第二产业的规模也在随着经济的快速发展而得到扩大，除此之外，第二市场在海外的规模也在随着经济的发展向海外在扩大；随着并购的规模逐渐扩大，我国对国内企业对海外并购所采取的方法也逐渐多样化。在国内经济未得到发展前我国国内企业本身的发展规模并不完善，在对海外进行并购所采取的方法仅仅只是集中体现在对海外并购的资金交易方面。在资本主义市场经济的洗礼下不仅国际证券市场出现了较多的并购方式，我国的也积极的参与到了海外并购活动中。随着海外并购规模的扩大，我国企业也将面临着越来越大的财务风险。一、海外并购现状分析输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 34 （一）近年海外并购总体呈现下降趋势近年来，我国海外并购的交易逐年下降。海外并购交易金额从 2016年的 2，340亿美元降低到 2020年的 464亿美元。主要原因包括：一是受政治事件影响，欧美，尤其是美国，加大了对中国的投资审查力度;二是 2020年主要受疫情影响;三是国内外资产价差明显缩小，套利空间较小。（二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显受疫情影响，我们剥除 2020年的数据。2019年我国海外并购交易数量中，欧洲占 35%，亚洲占 35%，欧亚两洲并列第一。这其中重要原因是 2013年我国提出“一带一路”的倡议，鼓励企业对“一路一带”沿线国家的投资。受中美关系影响，北美对外资审查锁紧，2019年我国企业对北美地区的并购明显减少，尤其是美国，在商务部的排名从 2015、2016年连续第一，2017年第二位，2018年第 9位，到 2019年排名掉出前十位，下降非常明显。（三）民企海外并购活动较国企活跃 2015年，民企海外并购交易金额约 20亿美元，低于国企海外并购交易金额约 5亿美元。2016 年，民企的海外并购交易金额第一次超过国企。从 2016年到 2020年无论是交易数量还是交易金额，民企大于国企，说明民企的活跃度更高。（四）海外并购成功率不高著名咨询公司麦肯锡于 2017年 4月发布了《中企跨境并购袖珍指南》，通过对近 300个海外并购案例研究发现，近 60%的并购没有达成当时设定的目标，这部分交易总额高达约 3000亿美元。按照是否达成收购前设定的目标作为标准判断，中国企业海外并购的成功率只有约 40%。另据金融信息公司 Thomson Reuters数据，海外并购成功率欧美发达国家为 60%左右，中国约为 40%。由此可见，我国在海外并购的成功率不高。二、民营企业海外并购面临的主要困境（一）融资难度大在金融危机后，民营企业逐步登上并购舞台，在国家政策和企业自身能力都有所提升的背景下，民营企业的海外并购在 2016年达到新高，但是在 2017年，《企业境外投资管理办法》《境外输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 35 投资敏感行业目录》等政策的出台，国家逐步管控我国企业境外投资项目，引导企业理性并购。在 2017年～2018年，我国整体宏观调控，在“去杠杆”“严监管”的背景下，国家对金融风险监管力度加强，民营企业融资的理财公司、信贷等其他金融机构受到整顿，各个银行也逐步提高民营企业信贷业务的审核标准，导致民营企业融资成本提高，民营企业海外并购资金短缺问题更为严重。加之随着疫情的爆发，世界金融体系都受到了严峻的考验，民营企业面临的融资压力更大。（二）财务整合能力欠缺我国民营发展到现在仅有几十年的时间，大多发源于家族企业，其在发展过程中经营目标主要集中在生产规模的扩大、生产能力的提高以及国内外市场的拓展，管理层决策主观性较强，现代企业制度、文化建设存在一定的短板，而且尚未建立专业基础扎实、经验丰富、掌握财务、法律、市场、人文等综合能力的复合型管理团队，海外管理经验更是不足。所以大部分民营企业在海外并购完成后，对并购后的整合管理存在一定的不足。由于文化、语言以及管理经验等方面的限制，目前民营企业在并购后大多选择延续使用并购前的被并公司的管理模式，对并购后可能出现的财务风险和整合风险警惕性不足，并购项目并未取得预期并购后的协同效果。第三节企业并购的主要财务风险并购的整个过程中都存在着财务风险，并购前期的确定被并购方与估值、并购中期的估价资本结构或融资方式和并购后期的企业发展中不确定性因素，不论哪个方面若未全面考虑风险，则可能打破企业原有的期望，阻碍企业正常经营。一、并购前对目标企业的价值评估风险并购的本质是对目标企业的价值体系进行系统性的评估，目标公司的估值取决于合并方对目标公司未来利润规模和期限的预期。如果初期预测不准确，目标公司价值评估不准确，则将给企业带来评估风险。第一，双方信息不对称是价值评估中造成财务风险的主要原因。由于国外会计师事务所出具的审计报告与我国审计准则有很大的不同，而且市场信息披露方面也有很大的差异。因此，我国企业很难对目标公司的价值和盈利能力进行非常准确的定价，所以这可能导致客户支付更多款项或替换更多股权，从而导致资产负债率过高，给理想化的目标加剧了财务困难。第二，企业价值评估方法带来的风险。我国企业在选择价值评估方法时，一般采用收益法和市输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 36 场法，但收益法中的内部收益率法只能从企业的未来价值进行评估，无法衡量其价值在目前是否是值得的，导致目标公司的实际价值很可能会被错误评估。市场法中的市盈率法需要建立在完善的股票市场基础上，但我国股票市场尚不成熟，该方法只是一种辅助工具。所以如果合并方选择的估值方法不合适，很可能导致目标公司的实际价值被错估。二、并购交易执行过程中的融资与支付风险第一，融资风险是并购中的一个不确定因素，主要是指企业利用内外部融资渠道，在短时间内能否以低风险获得大量的流动资金确保活动成功进行的可能性。在企业进行融资活动时，融资成功后会使资本结构中的股权发生变动；融资失败后资本链的断裂不仅会使并购活动失败，而且会使公司陷入滑铁卢。所以，合理的融资对于企业并购是至关重要的。第二，现金支付的支付方式是我国企业在进行并购活动时的首选，但直接支付现金的方式也存在一些弊端，给企业融资加大了压力，企业很难在短时间内得到足够的资金支付并购成本，即使公司筹集到足够的资金并支付所有费用，公司也可能会无法应对外部风险。三、并购完成后内部整合的财务风险第一，资产负债的整合风险，对于目标公司的负债，可以从集团的角度进行组合，如以新债取代旧债，优化长期和短期债务结构，降低资本成本。如果公司结构不合理或外部经济环境发生变化，导致公司债务成本上升或其他情形，公司的财务整合风险将增加，可能发生的危机。第二，财务组织机制的整合是企业并购的重要组成部分，如果没有科学的财务体系，公司的各项经营活动就无法顺利进行。但是财务组织结构的建立，如任务分工是否明确、责任履行是否达标等都是非常重要的。另外，如果缺乏必要的监管制度，企业整合的财务风险就会增加。第四节企业并购财务风险的防范一、并购前对目标企业的价值评估风险防控第一，全面掌握目标企业的信息。并购经营者在审查目标企业年度决算时，应当充分了解其存在的问题和不足，综合考虑各类数据，详细分析目标公司在公开信息之外的隐藏信息和潜在风险。同时结合市场的整体状态，规划并购方案，评价各种可能出现的风险，剖析不同财务问题，为企业并购计划做好全面的打算。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 37 第二，选择合适的评估方法进行价值评估。在并购过程中，价值评估起着非常重要的作用，即交易价格的参考和对价格公允的认可。相对估值法的使用频率会更高，在中国，大部分交易并没有那么复杂，估价通常不是为了价值管理，而是为了交易。例如，引入风险投资、制造业投资利润等。以交易为目的的资产评估，其出发点当然是最大限度地维护自身利益。二、并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控第一，确定合理的融资结构。在进行融资前，不仅要考虑合适的融资模式，还要考虑不同的融资方式。所以企业要对不同融资方式的成本和风险进行有效的评估，并根据实际情况，确定哪种融资方式的成本和风险最低，且根据适当的融资结构，使其资本和股权满足企业健康发展的要求。第二，选择合理的支付方式。在企业并购过程中，企业必须及时筹集足够的资金，以保证并购的成功进行。同时公司要根据自身的资产结构、经营状况和目标公司的意图选择合适的支付方式，也可以选择多种支付方式的结合降低单一支付方式的风险。因此，应特别注意减少现金支付过多带来的压力和风险，加强流动资产管理，减少不确定性因素的负面影响。三、并购完成后内部整合阶段的财务风险防控第一，整合财务战略。合并企业应当结合双方共同的战略目标和经营理念，在目标企业中设置专业的管理和财务人员，以形成合理的投资、融资和营运资金框架。提高企业的综合生产力、增强企业的创新能力和优化企业自身的利用率。第二，创新整合财务制度。从盈利方面，建立有效的财务组织，进行实时财务监督，及时、准确地识别和控制风险。从资产的角度，减少不恰当的投资付出率和提高循环利用效率。从负债的角度，调整企业资本结构，减少负债发生率。同时也要对财务人员进行合理整合，有效地进行岗位职责分离，以此提高工作效率。 5 结论中国企业在实施海外并购时，要想在全球市场上站稳脚跟，就要有效地预测和防范金融风险。只有建立完善的金融风险防范措施体系，才能有效防范和控制金融风险，最终提高企业的综合实力和竞争力。企业对海外企业并购产生的财务风险，主要是指由于企业不恰当使用已知信息而引起的风险，损害企业固有的经济利益。应根据自身的实际特点调整资本结构，选择合理的融资方案。选择合适的支付方式，加强新工具的合理使用，从而稳定现金流，提高并购效率，按时足额地筹集资金，保证并购的完美进行。第五节我国企业海外并购中财务风险及防范输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 38 一、我国企业海外并购中财务风险分析（一）我国企业海外并购前期财务风险国际并购是一种国际投资方式，对于采取此战略的企业而言，制定企业战略需要足够的经验教训以最大程度地降低风险。企业计划的实施，其成功与否最终反映在财务数据中作为一项总结，必须首先确保企业此次收购的内容与企业本身的兼容性，为了增加整个企业的规模和技术影响力要注意前期财务风险的防范。其次，合并融资策略的可行性通过合理评估有关当事方的财务状况以及对资金的规模和来源进行精确的估计来把握，确保并购顺利进行，其中融资业务可以被认为是并购双方关注的主要问题之一。合理准确地评估所涉企业的价值是合并的基础，在投资范围内双方商定的价格稳定的情况下，信息的完全对称几乎是不可能的，目标企业的估值可能是由于两个因素出现偏差，商品生产的风险由于国家政策的多样性、经济和文化环境的差异以及并购双方对企业财务方面的看法不同最终造成诸多差异。很多国内企业对国外业务的研究还不够，没有有效的跟进调查，并且距离掌握国际企业并购规律存在明显的差距。相关企业无法确保在证券市场上获得的企业财务报表信息的真实性，特别是对于非上市企业而言。企业高估风险、故意隐瞒损失等使获取准确信息变得困难，并增加了财务风险。目前，在财务管理中，各种方法都可以估算目标企业的价值，但有优缺点：市值方法可以反映有关企业的每月市场容量，这是客观的指标，但当目标企业的活动水平不能合理地与同类企业相对应时，该方法将难以实施。考虑到账面价值方法业务成本的优点是使财务信息易于访问和易于计算，但是它不能评估企业的未来盈利能力，合理的估值和规定性的产品的当前价值主要取决于主观因素，因此缺乏客观性，这决定了企业的盈利能力转换其未来的回报水平。（二）我国企业海外并购中期财务风险在并购实施阶段，主要的财务风险可归纳为融资、支付和货币风险。企业并购通常不涉及股权融资，对于满足并购的需求而言，这些通常并不重要，必须通过发行股票或金融贷款予以补充，但这些都使企业承受着巨大的利息压力，可能会导致更大的压力。如果目标企业在合并后无法获得短期利润，则还需付息并增加财务风险。支付利息的风险是财务风险的一种，是指当企业选择不同的融资方式融资时，付款条件变更导致现金付款减少，企业的流动性也让股权风险给企业投资者带来损失，货币风险则在一定程度上增加了并购成本。当出现买方谨慎考虑的情况时，购股收购的付款条件不会给购买者带来大量现金流出，但会导致先前所有权益的结构发生变化，并且可能会稀释先前股东的权益。购方通过减少债券来降低财产风险时，如果转换之日的股票价格高于当时的市场价格，这将增加融资成本。有关企业的股东不愿更多地参与企业的管理，对获得稳定的优先股红利没有吸引力。（三）我国企业海外并购后期财务风险输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 39 后期财务风险与整合阶段相关的财务风险本质上是衔接关系，收购后跟进业务相关的财务风险在国内外财务体系之间或多或少存在差异，如果没有及时协调，不能促进并购双方资源之间的协同，风险就会与先前并购的融资风险有关。合并时所涉及的企业可能遭受摊薄股份价值的损失。企业通过采取多种方式进行收购合并时，收购程序中的证券投资融资形式可以有多种，它必须处理不同方式固有的风险，并且承受与不稳定资产和企业重组有关的风险，鉴于目标企业资产的多样性，作为目标的企业合并和收购可能无法适应当地管理，目標企业资产的流动性较弱以及管理层未能立即采取行动。过度清算其不必要的资产使目标企业无法获得理想的结果，企业与合并阶段相关的财务风险既来自先前的融资活动，也来自合并后的企业资产结构。二、我国企业海外并购中财务风险成因分析（一）国内市场环境由于国内企业参加国际竞争的机会不足，我国在企业融资、并购、法律法规和人员储备方面没有足够的经验。企业融资不足主要是由于我们的资本市场和金融市场发展偏向于内部市场，这意味着企业经常面临与并购相关的融资困难和更高的融资成本。海外并购面临多种障碍，例如缺乏环境适应能力。我们的许多国际公司并购都选择了并购大型企业作为目标，在并购中，并购与生产具有关联性。具有竞争关系的目标企业之间存在并购竞争。（二）国际市场环境国内企业的业务在海外并购中面临的最重要问题是其他国家市场的稳定性和实施政策的稳定性;我们企业在海外并购中面临的风险增加后，海外市场也会随之受到影响。在国际并购中，一些中国企业选择上游外国供应商或下游客户作为并购企业，例如与原材料制造商的并购，合并机制的国际模式使上游和下游供应链可以在国际层面进行整合，并在上游和下游产业链中获得收益，以及稳定供应商，保证可持续采购生产原料。（三）企业自身发展原因由于计划经济时期的影响，国内企业在自身发展中仍然存在很多问题，在并购的背景下，国内企业没有明确的海外发展战略。某些国家企业的资本结构不合理、企业管理水平低也是造成国内企业在国外并购中发生财务风险的主要原因之一。当企业在自己的活动领域中更加成熟时，便可以考虑进行国际并购，包括产品生产和销售企业的并购，一方面，国际并购可以分散并购的内在风险，另一方面可以使产业活动多样化，并提高企业的影响力和竞争力。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 40 三、我国企业海外并购中财务风险防范措施（一）合理评估自身能力，采取科学并购策略合理的战略是企业科学发展的前提，海外并购涉及许多政治和环境差异因素，精心设计的机制可以确保并购的成功执行。在进行并购之前，企业应该对自己的资产、负债、对现金流量、偿付能力、资本结构等的潜在影响有一个全面的了解，并对未来规划进行正确的估计。金融部门建立合理并购机制，包括融资、偿债、风险识别和灾害应对，预测并购后的利润以及企业资本结构和机制的方法是进行科学分析并将其整合，以最大程度降低与并购有关的财务风险。（二）全面了解海外并购企业相关信息了解被并购海外企业也很重要，因为它们必须与自己的业务发展计划和策略保持一致，并且与自己的发展战略兼容。合理选择在海外并购的企业非常重要，国内企业应在并购的背景下对自己的优缺点进行详细分析。海外收购和并购时间应尽可能短，同时应从环境分析开始完成有关并购的信息收集。经济政策和相关法律法规也很重要，从财务相关方面入手，例如资产的规模、负债、市场份额、技术水平等，这可以降低国内企业在国外并购中的财务风险。为了使定价更加精确并降低财务风险，收购企业必须选择根据实际情况采用适当的定价方法，在国外进行的并购是为了获取资产的战术性收购红利，或者是优化目标业务。清算业务时，应采用基于资产的估值模型，当合并为战略性收购时，应采用基于收益法的估值模型并根据条件采用现金流量折现法。在这种情况下，并购企业可能会合并几种定价模型，并为不同的方法分配不同的权重以获得加权平均价格，或者以资产价值法为基础设定极限，降低购买价格以限制现金流。依法取得的企业价值为购买价格的上限设定基础，最终通过双方的不断参与获得目标企业的购买价格，该金融工具可以避免外国并购过程中汇率变动引起的金融风险。签署外汇长期合约、套期保值、购买货币期权均有类似效果。当然，可以将上述财务方法有机地组合起来以增强避免财产风险的效果。（三）优化融资模式，大力降低财务风险并购计划的执行必须灵活按照相应机制的要求来实施。来自众多目标企业的相关信息降低了与信息不对称相关的财务评估的风险，及时发布目标企业隐藏的数据保护了并购企业的利益。企业通过使用外汇期权购买金融服务来降低货币波动的风险，及时调整融资机制和支付方式，灵活应对与支付过程相关的紧急情况，保持企业资本结构的稳定性，并进行适当的选择。对话付款方式可优化现金流和企业债务的结构，维持业务正常运作。中介服务机构通常具有企业自身没有的并购相关专业技能，并且对外国企业的基本数据有更全面的了解，可以有效地提高并购效率，中介机构对国外和国内市场的状态也有更深刻的了解。目标企业价值的估算通常更为客观和真实，从而减少了主观因素的负面影响。在并购过程中，它们可以提供足够的服务和监督，优化并购中的错误和遗漏，并输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 41 充分保护企业的合法权益。在海外并购中，企业的合法权益需要政策支持和保证。政府应进一步加强指导和监督，以及完善政策和有关法律环境的保护，建立科学的外资投资管理机制，并将其纳入规范的法律框内十分重要。此外，应建立和维护本地中介机构，重点是创建具有国际竞争力的信用报告机构，以为企业提供准确的价值估算。第四章結语综上所述，我国企业在海外并购中可能遭遇多种财务风险，其中前、中、后期遭遇的风险各不相同，国内外市场环境和企业自身情况中都有造成这些风险的原因存在，我国企业应积极采取有效措施，降低有关风险，确保海外并购可以顺利实施，为企业全球化的进一步发展打好基础。四、海外并购财务风险的防控措施根据上文论述，民营企业具有创新性强、发展潜力巨大、竞争意识强的优点，同时也兼具成长时间短、管理经验不足、资金紧缺等弊端，并购过程中将会面临众多的挑战和不确定性，因此需要从以下几个方面对企业海外并购的财务风险进行防范：（一）并购前期（1）选择恰当的并购目标。民营企业的发展具有较强的势头，但是在并购目标的选择上需要谨慎对比分析自身的优势和劣势，立足企业的运营和财务状况，分析把握国家政策导向、市场发展趋势和企业的发展方向，全面谨慎分析企业进行海外并购的可行性和必要性，充分考虑在并购过程中可能遇到的各种风险，科学合理地制定并购战略，在并购目标、并购资金、并购支付方式以及并购整合的各个阶段可能遇到的风险进行谨慎分析并制定相应的方案，为后续的并购工作提供有效的、前瞻性的准备。（2）搭建高效的信息平台。民营企业走出国门参与海外市场的角逐，最大的弊端在于信息的不对称性，为了能够降低企业在海外并购中遇到的各种风险，需要打通中间的信息通道。国家相关部门应当搭建一个高效的的信息平台。通过信息平台的搭建，利用国家的力量整合公共信息企业和机构，汇总各个国家和地区关于海外投资政策以及市场双方的需求，同时扶持具有专业资质的服务机构和人才，为民营企业的海外并购项目提供全方位的风险把控服务。（3）合理估值并购目标企业。并购估值的准确对并购项目的成功与否起到了至关重要的作用。对目标企业的价值评估通常情况下包括并购标的的当前财务状况、发展潜力、市场竞争力等多个维度的评估。不具备专业评估能力的民营企业应当选择权威的资产评估机构进行并购标的的估输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 42 值，辅助企业确定并购的支付价格，同时借助中介服务机构或者平台对并购定价、支等风险进行把控。对于依靠企业团队进行估值的民营企业，应当选择恰当的估值方法和手段，结合并购目标企业的实际情况进行全方位的分析评估，依据自身实力制定科学合理的风险评价指标体系，合理估值目标企业。（二）并购实施阶段（1）优化企业融资路径。无论内源融资还是外部融资都有各自的优缺点，并购企业需要根据自身情况合理确定融资结构，降低融资风险。债务融资具有用时短、程序简单、融资成本低的优点，但是融资金额有限；股权融资虽然没有偿还本息的压力，但是审批程序多，耗时长。此外，股权比例的变化会影响公司的股权结构，容易引发股权斗争。因此，民营企业应当结合自身的财务状况和并购项目实施的阶段性需求，灵活优化融资结构和金额，拓展融资渠道，有效降低融资成本和融资时间周期，分散融资风险，为并购的顺利进行提供充足的资金保障。（2）选择恰当的并购支付方式。在企业并购实践中，现金支付凭借其迅速省事的优势成为民营企业海外并购的首选，但是在后续阶段也承担着巨大的财务压力。民营企业应当立足企业自身的资金状况，选择恰当的支付方式。若在并购交易进行之前，企业原有资产负债率较高，资金流动性较弱的情形下，企业应当尽量减少现金支付，否则企业在并购交易中面临较大的财务风险。混合支付在并购交易中逐步被众多企业所重视，混合支付能够灵活支配企业的支付方式，减少企业现金的流出，规避单一股权支付给企业带来的控制权发生变更的威胁，降低不恰当支付方式给企业带来的风险。（3）灵活采取汇率风险应对策略。针对汇率风险带来的影响，企业在进行并购谈判过程中尽量掌握主动权，对并购价款的支付金额和规模选择恰当的分期，保证企业资金的流动性和安全性，这样有利于企业降低长期汇率变动带来的交易风险。此外，受国家实力和国际市场形势变化的影响，汇率的变动也较大，企业可以选择恰当的金融衍生品分散交易过程中的汇率风险，例如购买期权等方式根据外币价格的变化来调整企业资金持有量。（三）并购整合阶段（1）完善企业业务整合计划。在并购交易达成后，企业应当基于公司的发展战略，根据并购后总体资源、市场情况、运营模式特点等，逐步制定整合计划，实现资源的优化配置，帮助企业获得经营协同和管理协同。同时要建立有效的反馈机制，对并购后企业的发展走向实时监控调整管理，提高企业的国际竞争力。（2）优化财务管理体系。海外并购涉及不同的会计核算制度，并购方应当权衡不同财务管理输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 43 体系的利弊，结合公司的运营状状况整合财务工作内容和人员安排，建立统一的财务管理制度，从基础的业务核算到财务分析决策进行统一。通过系统化的财务管理模式运作，才能保证并购双方及时对企业的运营状况进行了解和沟通，合理安排企业的财务资源，实现财务协同。同时建立有效的绩效评价机制，充分发挥财务人员的专业优势，提高企业的财务管理水平。（3）建立财务风险预警系统。海外并购是企业走上国际舞台的第一步，其面临的财务风险也是始终存在的，我国民营企业的海外运营管理经验不足，在整合以及之后的运营管理中都要适中保持财务风险的警惕性，因此需要结合企业状况建立一套完整的财务风险预警系统，实时把控企业的财务状况，在保持合理的管理模式下，有效监管被并购方的异常状况，能够随时进行处理调整，避免并购企业陷入财务风险中。民营企业逐渐成为我国海外并购交易的主力军，未来在国际市场上必然占据重要的地位，新冠疫情的影响以及围绕贸易和地缘政治关系的其他重大不确定因素将继续影响跨国并购交易活动，对于民营企业来说面临的挑战和风险都逐渐增加，为获得预期的并购效果，必须对并购交易中可能遇到的财务风险进行分析和把控，进一步提高其国际竞争力。第六节案例：国内企业海外并购财务风险控制探析近年来，随着我国改革开放的持续深入推进，国内企业在科学技术、人员素质、资金实力等方面都有了质的飞跃，为海外并购提供了可能。企业通过海外并购可以在全球范围内整合资源、提升核心竞争力，也可以达到快速成长的目的。尤其是金融危机后，在海外资产估值价格下降和国内跨国并购政策等外部因素的推动下，越来越多的国内企业通过海外并购的方式加入到国际竞争中。但跨国并购相对国内并购来说，适用不同的法律、税务、流程等，尤其是面临不同文化背景的国家和企业。海外并购涉及方案设计、交易的执行兑付以及并购完成后的组织整合等多个环节，任何环节出现偏差都可能导致最终并购的失败。财务风险的控制贯穿整个并购过程，海外并购过程中的各因素都直接或间接地影响着财务风险，因此，如何在环境复杂、竞争激烈、影响因素多的海外市场通过并购方式顺利进入金融国际竞争市场，最终提升国内企业的科技、管理、渠道等综合能力，是每一个参与海外并购企业尤其是财务管理人员必须认真研究的课题。一、案例介绍（一）并购双方公司简介 H公司成立于 2001年，是中国第一个异氰酸酯（MDI）工业基地，是我国唯一、世界第六个完输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 44 全拥有 MDI自主知识产权的生产商，居于国内市场龙头地位。其核心子公司为上海主板上市公司，被国务院确定为全国首批循环经济试点企业，并被国家科委火炬技术产业开发中心认定为国家火炬计划重点高新技术企业。 C公司位于匈牙利，是欧洲领先的化学品一体化生产商之一，其主要产品为异氰酸酯和聚氯乙烯（PVC）。在欧洲产能排名第五，在捷克、波兰设有生产基地。产品主要面向欧美市场，部分产品销往中东、非洲及亚洲等地区。C公司于 1996年 3月在布达佩斯股票交易所上市，通过 GDR在伦敦交易所挂牌交易。2004年 C公司股东变更过程中发行了亿欧元的高级债和 2亿欧元的夹层债。夹层债以 C公司股权和其股东的股权作为担保。（二）并购动因 1.行业垄断，竞争对手形成壁垒全球前四大 MDI公司的生产能力占全球产能的 75%左右，其他五家企业的生产能力占全球生产能力的 24%左右，MDI行业已形成高垄断高集中的特点，行业竞争激烈。欧美国家一直对中国采取技术壁垒等防御措施，即使 H公司通过自主创新掌握核心技术，仍然遭到“环保壁垒”等来自竞争对手的合力阻挠。 2.国内市场面临压力随着改革开放的深入，我国 MDI消费量增长迅猛，全球各大 MDI生产厂商为了抢占中国及亚洲市场，纷纷在中国建厂且陆续投入使用。如何在与国际化工巨头的竞争中占得自己的一席之地，成为摆在 H公司面前绕不过去的问题。（三）并购过程 2009年，C公司受国际金融危机影响，出现业务收缩、开工不足、财务费用高企等经营危机，公司价值被低估，尤其是原 2亿次级债现值只有 5000万欧元。H公司借助香港投行通过购买 C公司三分之二次级债，获取了并购谈判资格。2011年 H公司与 C公司股东陆续达成收购协议，最终出资亿欧元获得 C公司 96%的股权。收购 C公司后，H公司成为世界第三大异氰酸酯生产企业，行业地位得以巩固。（四）整合过程 1.财务管控整合输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 45 一是委派财务总监并设立协调人，建立财务报告体系，推行 360度考核制度，完善财务管理制度。二是利用我国“走出去”政策支持，在中国银行为首的银团支持下，置换原有高息贷款，并且取得技改贷款，为 C公司提供了充足的现金流量并降低财务费用。三是实施库存管理。有效规避了化工行业原材料价格波动较大产生的负面影响，保证稳定的产品供应，获得长期订单。 2.技术整合派优秀技术人员对 C公司进行技术支持，进行厂区能耗优化，降低生产成本，并提高产能和产品质量。2012年 MDI产能提高到 24万吨/年以上，2016年达到 40万吨/年；甲苯二异氰酸酯 TDI 产能达到欧洲最大，实现规模效益。 3.市场、物流整合一是深入开发了原中东欧市场并开拓了俄罗斯等新市。二是將原来单一的物流整合为联运物流。三是采取全球采购系统，整合全球资源，大幅度降低了原材料成本。 4.办公整合统一 C公司与国内公司 ERP办公平台，并对 C公司 VCM开发实施流程化管理，理顺了管理职能和程序，加快了办公效率。 5.企业文化整合一是根据匈牙利当地政府要求，每年根据通胀率及管理层与工会谈判结果，为全部员工普遍涨薪；对关键骨干员工适当提高涨薪比例。二是针对 C公司的实际情况，结合我国核心价值观，进行文化的输出与融合。聘请律师和咨询公司出具文化整合方案，通过增加管理层与员工之间的交流和特色集体活动等，使双方的融合程度不断加深。三是开展员工合理化建议活动，建议一经采纳将得到物质及精神奖励。这项活动得到了广大员工的响应，员工的归属感和自豪感得到极大提高。二、H 公司并购 C 公司财务风险分析（一）筹备阶段财务风险分析 1.战略定位与并购对象的选择充分合理输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 46 首先，H公司战略规划务实可行。H公司在国内发展期间就制定了“成为具有影响力的跨国化工企业”的战略，在核心子公司上市 10年间一直秉持技术创新和发展生产能力，市场占有率持续多年保持国内前列。其次，H公司充分分析了目前国内外市场行情、主要竞争对手动态及自身优劣势。C公司一直是 H公司海外并购的关注对象之一，C公司不论从地理位置还是产能上，都非常符合 H公司的要求，多年同行业的接触，H公司对 C公司的股权结构、产品性能、客户群体、员工组成等都有非常深入的了解。最后，在结合金融危机的现实状况后，最终选取以并购方式完成欧洲战略方案。C公司遭遇金融危机面临债务困境的现实，让 H公司确定了最后的并购对象。 2.估值定价与方案可行美林銀行对 C公司的估值充分考虑行业周期、投资规划和并购协同效应等因素，估值结果客观公正。并购金额亿欧元，相当于未考虑协同效应的 C公司企业价值的低值。《投资协议》各项目款项清晰明了，没有隐含条款，时间表明确，操作性强。 3.并购环境适宜我国政府对海外并购企业宽松的社会环境和积极的支持，使得 H公司并购团队可以集中精力与 C公司原股东进行谈判。（二）交易阶段财务风险分析 H公司并购 C公司采用了高杠杆的现金支付方式，其中 30%企业自筹，70%由银团贷款提供，承担了近百亿人民币的负债。高额的贷款使 H公司资产负债率上升至 75%，财务风险已经初现端倪。 H公司面临着单一的现金支付方式风险和对银行贷款过度依赖的融资结构风险。H公司收购 C公司全部采用现金支付的主要原因有：公司的夹层债和高级债在并购谈判阶段时已经临期，由于 C公司现金流不足，与债权人暂时达成协议，H公司只能以现金形式收购 C公司债券。 2.现金投入可以用于 C公司技改项目投资，可以快速达到增加生产力、提高产品质量的整合目的。 3.原股东本来收购 C公司的目的就是赚取差价后再次出售，因此原股东股权只接受现金支付方式，或者说现金支付方式的交易价格最低。查看 H公司核心子公司股票走势图发现，在 H公司并购 C公司完成后 60日内持续上涨，符合输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 47 阿斯奎思成功收购验证。（三）整合阶段财务风险分析杠杆收购面临商业风险和利率风险。由于 C公司原发行大量债券，致使其负债率一直居高不下。H公司收购 C公司后，虽然联系中资银行为主的银团为其发放长期贷款，解决了偿还债券的压力和技术改造的资金缺口，但是 C公司负债率没有明显下降，仍然处于高风险状态。即使市场对 C 公司和 H公司产品的需求大于预期，并且公司能够将非财务成本控制在合理的区间内，利率上升仍可能会使公司面临破产风险。通过推行 360度考核制度、优化物流、扩能增效、调整债务结构、全员参与等措施，各项运营成本得到有效控制和降低，主要产品产销量增长 60%，整改第二年出现单月盈利，H公司的整合方案取得了卓有成效的结果，产生了预期的协同效应。其中并购后在节约运营成本、降低税费、增加技改投入等方面基本符合并购前估值预计，由于欧洲经济复苏缓慢等原因，EBITDA增加额没有达到并购前估值预计，但也使 C公司总体大幅减亏，整合效果基本达到并购前预期协同效应。（四）H 公司并购 C 公司后的评价 H公司国内生产装置经过技改后的产能与 C公司合并后，成为全球最大 MDI供应商，行业地位提升明显。同时通过 C公司打开了通往欧美国家的销售通道，提高了海外销售数量和海外行业知名度，为 H公司美洲发展计划提供了充分的信心。 2018年 5月，H公司核心上市子公司合并 C公司，成为全球 MDI第一大生产商。截至 2021年 6月 30日，H公司核心上市子公司股价从 2018年 6月 2第一节 3元/股，涨至元/股。H公司并购 C公司的协同效益得到持续发挥。三、海外并购财务风险控制办法（一）价值链协调下的并购对象选择并购对象的选择是海外并购的核心，在确定具体的并购对象时，企业需要从价值链协调的角度规避并购风险，确保价值链上企业间信息传递的高质量、开放和共享。双方的运营管理模式调整为全球价值链协同方式，可以通过信息开放和共享规避区域风险，节省信息交流的时间，提高信息交流的准确性，更快地掌握目标企业国内市场的需求信息，提高运营管理效率，规避运营风险。价值协同的运营理念更容易为目标国家的企业所接受，更符合自身利益，在一定程度上可以规避整合后的政治风险和财务风险。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 48 （二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展中国企业大多不具有“核心技术”，企业缺乏强大的自主研发能力及关键的核心技术，因无法全部掌握核心技术，很有可能整个产业链在世界同类产业中被边缘化，因而缺乏可持续的国际核心竞争能力。首先必须立足于自主创新、自主研发，将技术创新作为企业发展的第一生产力，自主掌握行业最先进技术、制造出质量稳定用途广泛的产品。在这个基础上，再通过海外并购扩大国际市场占有率，降低营业收入的波动性。（三）建立强有力的管理团队人才是企业最重要的资源，也是最昂贵、消耗最快的资源，人才的缺失成为我国企业海外并购失败的重要原因。管理水平是企业的核心竞争力，因此，培养一支具备国际管理经验，包含各专业人才的管理团队，对于企业发展尤其是海外并购至关重要。同时，良好的管理能力在促进企业各方面的整合再发展过程中也发挥着重要作用。（四）以公司信誉支撑各方面的协调发展在进行跨国并购时，企业需要接触被并购企业、当地政府、媒体等，需要了解当地文化和历史背景，需要中外金融机构、我国政府等多方面的支持和帮助。一是并购方向符合我国产业布局规划，并购有利于企业做优做强。二是需要并购企业具有良好的企业信誉和公司形象。三是需要找寻各行业优秀中介机构参与调研并出具专业指导性报告，指导并购企业开展各项工作。（五）整合措施到位在并购筹备期间就需要着手准备并购整合方案。由于整合涉及方面多、操作复杂等原因，并购企业应当从筹备期间便要深入调查了解，以便充分准备后有的放矢。整合内容包括本地化战略、适当的文化整合、加强与并购企业的沟通交流、提升并购企业科技能力和产品水平、重塑并购企业管理架构等多方面。其最终目的是要将并购双方建成具有共同价值观和经营目标的整合企业。（六）企业高质量发展是并购最核心的动力企业并购过程如果选择现金支付比例过高，将直接提高并购企业的资产负债率，加大偿债压力。因此，并购企业自身需具备高质量发展能力，可以通过主营业务产生足够现金流并提高盈利能输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 49 力，逐步化解因并购产生的高额负债，降低财务风险。第四章输配电器材企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册在明确“海外并购财务风险控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定“海外并购财务风险控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “海外并购财务风险控制策略” 召开专门会议就推行“海外并购财务风险控制策略”作出决定动员 2 成立公司“海外并购财务风险控制策略”建设领导和制定小组确定公司“海外并购财务风险控制策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 50 3 进行建立“海外并购财务风险控制策略”思想动员召开公司建立“海外并购财务风险控制策略”思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。第二节学习与研究一、学习方案输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 51 部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“海外并购财务风险控制策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“海外并购财务风险控制策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 52 加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 53 永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 54 角成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“海外并购财务风险控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“海外并购财务风险控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 55 的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 56 理上完善过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购财务风险控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 57 总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。方案制定 2 科学编制公司 “海外并购财务风险控制策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 58 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“海外并购财务风险控制策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “海外并购财务风险控制策略” 方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模式方面企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 59 盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场方面市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？产品方面生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 60 利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般运营方面企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 61 配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等第五章输配电器材企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 62 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购财务风险控制策略” 工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 63 第三节构建执行与推进体系构建“海外并购财务风险控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 64 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。第四节增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。加大业绩考核力度在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“海外并购财务风险控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 65 况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第六章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 66 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 67 输配电器材企业海外并购财务风险控制策略研究报告 68 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。