战 略 执 行
执行，实现战略目标的具体过程行为
执行决定着一切战略与设计的成败
企业的竞争实质是执行力的竞争
战略执行七步
战
略
目
标
分
解
战略执行七步法之一
所谓分解，就是对公司确定的战略目标拆分和细化为具体的行为指标，以便
使员工执行。
如“成为行业领军企业”，“成为行业前3位”“总体销售收入”
根据什么标准分拆或者用什么方法细化总目标并形成具体的指标呢？
目前最常用的就是KPI指标分解方法了
KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：
一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。
这是来自美国哈佛大学商学院的说法。
另一种是来自英式，Key Process Indication。
现在，国内主要采用美式说法。
这种方法的优点在于，对于目标拆解为具体的考核指标，并将其进行了归
类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如
海的繁杂指标体系。
何谓关键？关键指标就是最能支撑总体目标的具体执行目标
并在执行过程中转化为两类指标：
一类是与岗位职责相关的指标；
一类是与上级要求完成任务的指标。
为了全面反映总体目标内涵，我们主张建立企业的KPI指标库，尽量把相
关指标全部找出来，然后根据工作重点的不同，从中筛选出考核指标。
9
选择KPI的主要工具之一：鱼骨图
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图可以用来进
行目标分解，主要做法：找出针对总体目标实现的关键成功因素，继而确定公司级关键
绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI。
10
鱼骨图实例
分解出来的KPI如何分类？
也就是说，我们应该从哪些角度入手去挖掘、筛选KPI呢？
鱼骨图方法：关键成功要素，最能支撑总目标的指标。
这些指标又该如何分类呢？
目前，世界上最成熟的指标分类方式是平衡计分卡（BSC），根据平衡计分卡选
择的指标构成了一副目标实现路径图，俗称战略地图。
平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced
Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺
朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行
官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。
该方法强调了“平衡”：
财务与非财务指标的平衡；
客户类指标与内部管理类指标的平衡；
长远指标与近期指标的平衡。
其中强调了财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不
应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理
者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。
在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类
指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称
由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。
这四类指标包括：
财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。
客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。
内部运营指标：这是对于内部管理的评价。
学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。
鱼骨图方法与平衡计分卡方法的融合
鱼骨图可以协助企业清晰地界定所
要创造的目标成果，以及促成该成
果的绩效驱动因素，并把这些因素
用BSC方法进行分类，串成具有逻
辑型的因果关系链，再完整地呈现
出来。这样每个目标重点都形成了
一个逻辑型的因果关系链的鱼骨图。
接下来，将从目标分解下来的关键
成功因素整理为表格，
平衡计分卡的运用将形成企业的目标实现路径图，即所谓战略地图
战
略
地
图
定
义
战
略
的
因
果
关
系
战略地图将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统
指标
项目
指标名称 指标说明 计算方法 变量说明 数据来源 评估频度 备注
财务
方面
利润完成率 公司完成预算利润的比率 （A/B）*100%
A 本年度公司实际完成的税前利润总额
期末财务报表
月末计算上报
年终考核
B 本年度公司计划完成的税前利润总额
净资产回报率 净利润和所有者权益的比率 （A/B）*100%
A 本年度公司实际完成的税前利润总额
期末财务报表 年终考核
B 本年度期末净资产总额
总资产周转率 公司销售收入总额和平均资产总额的比率 （A/B）*100%
A 本年度销售收入总额
期末财务报表
月末计算上报
年终考核B 本年度平均资产总额
资产负债率 公司负债总额和资产总额的比率 （A/B）*100%
A 本年度期末负债总额
期末财务报表 年终考核
B 本年度期末资产总额
费用利润率 公司总费用和公司税前利润总额的比率 （A/B）*100%
A 本年度支出费用总额
期末财务报表
月末总结年终
考核B 本年度税前利润总额
客户
方面
市场占有率 公司产品的市场份额 —— —— 市场公开数据
月末计算上报
年终考核
主要为分解指
标
外部客户满意度
公司外部客户对公司的满意程度，以相关部门
外部客户满意度的平均值计算
ΣAi/N
Ai 本年度相关部门外部满意度分值
相关部门调查数
据
年终考核
N 本年度相关部门数量 管理审计部
内部
运营
安全生产事故数
公司内发生的重大安全、生产、交通等事故次
数
以实际发生次数进行计算 —— 安全生产技术部 月度考核
责任分级落实
流程制度百分率
批准实施的书面流程和制度总数与计划建立
（改善）的流程和制度总数的比率
（A/B）*100%
A
本年度已批准实施的流程
和制度总数
管理审计部
月末总结上报
年终考核
流程和制度的
书面文件齐全，
且得到批准和
实施
B
本年度计划建立（改善）
的流程和制度总数
学习
成长
人均经营收入 公司员工总数和公司收入总额的比率 （A/B）*100%
A 本年度期末员工总数 期末人事报表
月末总结上报
年终考核
B 本年度公司收入总额 期末财务报表
员工流动率 表明公司内部员工的流动情况 {（A+B）/C}*100%
A 本年度离职员工人数
人力资源统计报
表
月末总结上报
年终考核
B 本年度新增员工人数
C 本年度期末员工人数
员工满意度
员工对公司的满意程度，主要为沟通机制、工
作环境、绩效管理、薪酬政策、培训发展、公
司文化等
ΣAi/N Ai
本年度员工满意度调查问
卷得分
绩效管理委员会 年度考核
国富案例：某公司根据平衡计分卡设定的考核指标
分解目标成为有效结果的4类关键工具
目标责任书签署
公开承诺和奖罚
一对一承诺确责
明确追踪手段机制
计
划
预
算
保
证
战略执行七步法之二
精心谋划是执行成败的一个关键要素
计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划
阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。
巴顿将军说：
“要花大量的时间为进攻作准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，
至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。“在
战争中，没有什么不是通过计算实现的。任何缺乏细致、合理的计划的
行动都不会取得好的结果。”
计划类别：
第一类：按执行者行为划分，项目、部门、任务等
第二类：按时间的进程划分，年度、季度、月度、周等
执行系统的三个主要计划
项目计划
要事计划
过程计划
执行分解为数个具体的执行项目，围绕一个执行项目而形
成的计划。
项目中梳理出关键事务，即要事，为了完成某件重要
的事情而形成的计划
具体的项目计划均需要督导。为了实现某个项目和要事，
而进行过程监控的计划，典型为日计划和周计划。
执行计划1：项目计划
项目管理的思想提出不仅给公司的计划管理提供了有力而实用的工具，而且也给公
司的内部管理系统建设也提供了宝贵的方法和工具。
我们将以项目管理思想和项目管理逻辑为指导，项目管理模式全面整合企业的内部管理系统，以项目管
理的事件结构模型为基础，将执行目标分为战略性项目、改善性项目和常规性项目，并以此为前提对执行
工作进行分析、整合和拆解，形成全面的项目化管理，做到事事有人做、事事围绕整体目标，形成执行过
程的全面覆盖，并以此为基础进行绩效考核和薪酬设计。
项目化管理：目标管理的基本手段
项目类型
常规性项目
改善性项目
战略性项目
项目编号/名称
项目经理
目标与指标
总体预算
启动时间 预期完成时间
具体任务 目标 完成时间 资源配置 责任人
项目计划模板
项目计划的四项基本要求
项目负责人必须是唯一的
项目完成的标准必须客观量化
项目完成的最后期限必须设定
项目完成的结果必须要考核与奖罚
项目编号/名称
项目总负责人
分项负责人 项目分工 完成标准与结果 完成时间 监查考核人
任务布置表
执行系统软件的任务布置界面
执行计划2：过程计划
执行计划的要素
1、具体目标
2、阶段性成果
3、时间表
4、责任人与配合人
5、预算费用
6、计划中的具体项目
7、支持资源
公司执行计划制订的步骤与流程
执行计划编制不是一个闭门造车的过程，更不是一
个仅仅由上级职能部门（计划部、企划部、企业管理部
或战略规划部等）自己完成的事情，它是一个上下互动
的过程。
如果说，目标是由上到下层层分解的，那么，执行
计划就是由下到上层层累积的。
决 策 层
集团总目标
公司/部门目标
下属部门目标
个人目标
保证措施
保证措施
目标分解与计划制订的对流程序
自
上
而
下
分
解
目
标
督 导 层 执 行 层 基层员工
保证措施
保证措施
自
下
而
上
制
定
计
划
步骤1：执行者根据目标要求拟定计划提交上级
步骤2：上级就个人计划进行协调沟通
步骤3：将修订整合成的部门计划向上报批
步骤4：上级汇总上述计划并提交公司决策层
步骤5：公司决策层经过讨论形成整体计划并批复并通过正式文件形式下达。
步骤6：下级根据上级批复的计划布置执行任务
执行预算编制：执行的资金保证
高
效
行
动
模
式
战略执行七步法之三
1确立优先事务
2制定日常行动计划
3对过多的承诺说“不”
4把注意力集中到完成日期上，而不是单纯追求完美
5做出最有利于目标的选择：专注！
6关注过程中的瓶颈，坚持有解思维
7做好每一个细节
8上级及时沟通并注意及时反馈修正
过
程
跟
踪
检
查
战略执行七步法之四
•手
段
：
9种
措
施
•制度：绩效考核
•机
制
：
质
询
会
执行目标
过程追踪的三类渠道
跟踪制度：绩效考核系统
执行系统的过程跟踪制度：绩效管理体系
人们不会去做你期望的，只会做你考核的！
人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的，你考核什么他做什么，你奖励他什么他做什么。
-----IBM前任CEO郭士纳
考核的制度变迁：如何让执行目标准确达到
绩效考核的目的
最 终 目 的 战 略 实 施 实 现 目 标
改善技能态度 改 善 绩 效 纠 偏 系 统
直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统
员工努力
感觉到的努力与
奖赏的关系
努力和品质
对任务的
认识
工作绩效
外在报酬
内在报酬
感觉到的公
平奖赏奖赏的效值
绩效考评的准确与否是员工
满意度的因素之一
对绩效结果有效的激励手
段是促进员工满意度的另
一重要因素
满意度
考核与个人努力、
业绩联系不紧密
绩效评估凭
感觉
评估结果应用不显
著，不能激励员工
积极性
考核机制的意义
绩效考核的主要步骤
根据平衡计分卡方式进行考核后确定的行动方案及资金保障计划
平衡计分卡 行动计划
战略地图 评价指标 目标值 行动方案 预算
•净利润
•营收组合
+$100M
70%(B)
•建立客户盈利分析数据
库
$xxx
•客户满意度调查
•客户钱包份额
90%
50%
•进行市场细分
•完善客户调查
$xxx
$xxx
•渠道组合变化
40%
•电话营销
•目录购买
•邮件支持
$xxx
$xxx
$xxx
•战略工作准备度 100% •电话营销技巧培训项目
$xxx
•信息系统可利用性 100% •CRM系统上线
$xxx
•客户导向文化（客户调查）
•领导力调查
•战略认知度
•共享最佳实践
100%
70%
90%
100%
•内部培训
•领导力发展计划
•员工团队
•员工每周会议
$xxx
$xxx
$xxx
$xxx
净利润增长
增加客户
理财顾
问
渠道转
换
一站式
服务
电话促
销员
CRM系统
建立组织资
本准备度
总预算 $MMM
绩效考核结果应用
淘汰定律：
淘汰是管理者永远不要放弃的权利。
有考核就一定要有淘汰，否则考核就失去意义！
不淘汰劣质员工，劣质员工反过来就要淘汰优秀员
工。
优秀的员工是淘汰出来的，员工因为淘汰而优秀。
跟踪机制：质询会系统
什么是质询会？
质询：就是质疑和询问。
质询会与一般工作例会的不同：
1、有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题；
2、是公开质询的的方式，没有私下沟通，部门配合问题现场解决；
3、可以跟踪过程结果，保证最终结果实现；
4、可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标。
质询会的三类型
周质询会周质询会
月质询会月质询会
季质询会季质询会
质询会主要工具：周报与周计划
一、结果定义清楚
1、职责：我负责什么
2、KPI、公式、标准绩效、权重:我的量化指标结果是什么
3、结果定义：为KPI我做什么更小的结果
二、方法
1、过程结果：为最终结果达成，必须有过程结果，结果分解是有方法的表现。
2、流程支持：结果如何分解，可以靠流程解决
三、检查：
五级检查，以coo核心的检查系统，检查是管理的核心
四、奖罚：
1、水果基金：即时奖罚，让员工进入状态；
2、得分评比，是绩效的客观评价：结果好坏有客观评价。
五、复制改进：
1、改进措施：改进会上提高个人能力
2、重新定义：承诺的勇气与执行循环
53
一个工具：周报周计划表
构成：
1.汇报人？向谁负责汇报？日期周期？检查人？
2.执行方针、原则、策略提醒：对执行达成共识。
3.战略目标分解、岗位职责、结果定义（周报周计划内容）、
完成节点、完成情况、兑现奖惩、重新承诺（结果定义）。
周报周计划样表
55
周质询会的程序
• 事前：提交周报、周计划，总裁及上级审查
• 事中：COO主持，质询结果，做出评价
• 事后：改进措施，提高能力，承诺新结果
汇报人汇报程序与话术
一、周计划话术：
1、我下周的计划结果有几个
2、重点是什么？
3、请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？
4、请问总裁，是否通过？
二、周报话术：
1、我上周的结果有几项
2、没有完成的有几项？
3、没有完成的原因、新措施、新承诺
4、我的重点结果完成情况
5、请总裁与各位质询。
6、请问总裁，是否通过？
总裁、COO质询要点：多不多，少不少，对不对
一、对周计划：
1、KPI权重合理不合理；
2、结果定义：多不多，少不少，对不对；
3、过程分解，不知措施如何的，要告诉原则与方法，提供资源！
4、重点结果是否清楚；
5、奖罚承诺是不是强调重点；
二、对周报：
• 对原因不清楚的----问清原因！
• 对不太相信的----要求提供事实与数据！
• 对周报、周计划做评价----通过、或不通过。
• 重点结果，给予即时奖、罚。KPI得分第一名要表扬
• 对计划与结果完成不好的，请他改进会，一般在第二天；
• 对重大问题，现场不可能做出决策的，请COO记录择期开专题会。
三、对部门之间需要配合才能完成结果的：
现场处理，各自承诺！鼓励部门经理以客户的名义向其他部门提出质询。
质询会经常出现的错误
跟踪手段：4类方法
方法1：定期定向述职
• 这是最常用的关键性节点督导，一般最短期的是月度。
• 述职内容是岗位说明书和部门职责以及执行计划的内容。
• 定期述职的主要内容是：
• 1汇报上一次述职后所采取的重要举措；
• 2汇报目前目标的实现情况（关键业绩指标与目标对比）；
• 3讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
• 4提出改进业绩的行动方案；
• 5确定下一阶段目标。
方法2：独立督导机构
• 这是最常见的检查督导方法，如督导室、纪律检查、台塑的“红卫兵”等。这些
人员通常不直接参与干涉现场管理，而是通过观察、体验获取资料，然后将
执行情况反馈给公司高层，这种方式一般应用在服务业的现场营运监管中。
• 比如服装连锁行业或者连锁餐饮企业中经常用的“秘密顾客”督导，即聘请经过
专门培训过的消费者，其以顾客的身份、立场和态度来对店内的服务、业务
操作、员工精神面貌、商品质量及门店陈列等方面进行客观的监督与评估。
• 这种督导方式一般在对表现突出或存在问题的区域进行，督导反馈过来的结
果由总部督导部统一协调、处理，并及时通知相关部门。
• 有些企业利用监事会做过程监督或接受并处理投诉。
方法3：五级检查制度
65
挑战与问题：我们的检查有什么问题？
• 检查人对检查的标准不明确？
• 检查人不清楚过程节点？
• 检查人不知道什么样的人才需要重点检查？
• 检查人根本不负责任？
• 没有监督检查人的机制？
• 没有第三方独立检查体系？
检查五级体系:检查是执行管理的核心！
55、总裁检查、总裁检查
44、、COOCOO检查检查
22、上级检查、上级检查
33、专项检查、专项检查
11、各部门自检、各部门自检
67
检查的要领
检查的目的，就是不要出现不可挽回的不良结果：
1、检查重点结果：计划表上的重点结果。
2、选择重点时间：提前量，关健时候；
3、检查重点的人：经常出错的人，新人，新情况。
4、检查时做纠正：不处罚，只纠正；
5、检查时做协调：发现资源利用不充分的，及时协调；
6、检查时做记录：留下案例，用于改进、培训和制度建设。
方法4：三层反馈制度
只有将执行的实际情况及时反馈给企业决策者，决策者才能及时发现执
行的各个环节出现的新问题，不断完善和及时更新战略执行方案，使这
些问题得到有效解决，保障任务不折不扣地得到执行，检查才能达到目
的。
只检查不反馈，等于不检查
执行反馈的方式主要有三种：向上反馈-横向反馈-向下反馈
向上反馈
D:%5C200902%5C%E5%9B%A2%E9%98%9F%E9%98%9F%E4%BC%8D%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%8A%9B%5C200811%5C%E9%AB%98%E5%B1%B1%E6%B5%81%E6%B0%
• 向上反馈，俗称汇报工作，它是上级管理部门了解执行信息的一种反馈形式。
• 一线员工在执行任务的同时，之所以还要及时反馈具体实施情况，是因为管理层在推出一
项执行方案时，尽管非常重视进行科学论证，增强对执行情况的可预见性，但是当执行方
案被实施时，客观情况难免会发生变化，这时候再继续执行原有的管理方案效果可能适得
其反。这就需要执行者将工作进展情况及时向上反馈，以便管理者不断掌握新的工作进展
信息，对偏离目标的行为及时进行引导，对方案的不合理之处及时做出相应的调整。
• 历史上，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，就是由于忽视了信息反馈，
诸葛亮对荆州信息了解不够，对关云长的任务执行情况了解不够，进而失去必要的调控。
• 这种反馈形式也有缺点，容易报喜不报忧。为了克服这一弊端，组织必须建立起严密的监
督系统及奖惩制度。在向上反馈时，应该注意以下几个问题：
• 1.按规定时间进行反馈
• 2.第一时间反馈
• 3.按规定格式进行反馈
• 反馈的主要内容：
• 目标达成的程度、主要的问题、解决的方案。
• 反馈的内容不仅应该指出目标完成的程度，存在的具体问题，还应该明确问
题所在，指出解决的方案。
• 同时，上级领导还应该与员工共同探讨，目标没有实现的原因，指导员工制
定具体的绩效改进计划或个人开发方案，并确定出具体的时间表，对员工在
实现开发目标以及绩效改进方面取得阶段性进展的状况进行跟踪审查，只有
这样才能推动员工严肃认真地对待目标，并为达到这一目标付诸努力。
• 案例：西点军校的标准反馈用语
• 美国西点军校在世界久负盛名，它不仅培养了一批批的优秀军事人才，更重要的是它还培养出
无数商界的精英，众多的跨国公司CEO、董事长、总经理等高级管理人才均毕业于西点军校。
• 在这所学校里有一个广为传诵的传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答：
• “报告长官，是”
• “报告长官，不是”
• “报告长官，不知道”
• “报告长官，没有任何借口”。
• 除此以外，不能多说一个字。例如军官问道：“你的鞋子算是擦亮了吗？”你当然希望为自己辩解，
可能想说“有位同学不小心踩到我的鞋子”、“对不起，我还没来得及”。
横向反馈
D:%5C200902%5C%E5%9B%A2%E9%98%9F%E9%98%9F%E4%BC%8D%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%8A%9B%5C200811%5C%E9%AB%98%E5%B1%B1%E6%B5%81%E6%B0%
• 横向反馈是指同级组织之间的反馈，可采取正式的形式，也可采取非正式形式，具有
很多优点：
• 第一，它可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。
• 第二，它可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服
本位主义倾向。
• 第三，它可以增加职工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足职工的社会需要，
使职工提高工作兴趣，改善工作态度，从而提高执行力。
• 横向反馈一般以会商和协商为主，具有相互性质。企业中常见的两种非正式反馈方式
是会议式反馈和抄送式反馈。对于前者，企业的管理者比较熟悉。
• 1.抄送式反馈
• 2.会议式反馈
向下反馈
D:%5C200902%5C%E5%9B%A2%E9%98%9F%E9%98%9F%E4%BC%8D%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%8A%9B%5C200811%5C%E9%AB%98%E5%B1%B1%E6%B5%81%E6%B0%
• 1.通告性反馈
• 2.个别谈话式反馈
• 需要注意的是，管理者在个别谈话中，需要帮助员工认识到自身存在的问题，并就此与员
工共同探讨，寻求问题解决的方案，并拟定员工未来的开发计划。这个计划是针对员工未
来工作设计的，包括员工改进工作结果所需的方法、步骤、管理者可以提供的资源以及绩
效改进时间表。开发计划也包括对员工提出的需要的支持和资源进行讨论，保证员工绩效
改进计划切实有效。
• 个别谈话式反馈也需要及时进行，如果没有在问题出现之后立即进行反馈，检查中的问题
就很难得到员工的认同；同时，反馈的目的是指出员工在工作中存在的问题，指导并监督
其在以后的工作中加以改进，如果反馈滞后，员工在下一个检查督导期间内还会出现同样
的问题，这就达不到改进的目的。
检查督导的结果要通过一定的渠道传递给下属员工，
不
断
改
进
纠
正
战略执行七步法之五
改进工具：执行中的行为改进系统
改进工具1：头脑风暴会
D:%5C200902%5C%E5%9B%A2%E9%98%9F%E9%98%9F%E4%BC%8D%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%8A%9B%5C200811%5C%E9%AB%98%E5%B1%B1%E6%B5%81%E6%B0%
集思广益，多元部门
GE的群策群力-华为的工艺优化
焦点小组-先导小组-改进小组-专题小组
头脑风暴会是执行过程中常用的改进方法和工具，这是集群众智慧进行改进的主要方式。
改进工具2：专题改进会
D:%5C200902%5C%E5%9B%A2%E9%98%9F%E9%98%9F%E4%BC%8D%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%8A%9B%5C200811%5C%E9%AB%98%E5%B1%B1%E6%B5%81%E6%B0%
管理方法：专题，经常出现的老问题
集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中这，让
团队照此执行。
管理要点：
1、只讲共性，不讲个性；
2、只做简单，不做复杂；
3、只解决近期，不考虑长远。
管理意义：
用机制防止错误重复出现，用机制让一个能人变成多个能人，用机制让
成功再次成功。
84
改进会介绍
1、改进会的意义：提高个人能力，改善运营效率，不是追究责任。
2、参加的人：质询中，结果完成不好的同事，得分偏低的同事，部门之间配合出现的问
题部门领导，总裁或者COO决定谁参加；
3、原则：按照改进表有顺序来，不可跳跃，不离题，提高改进会效率；
4、原因：找本质的，不要表面的，权重大的重点解决。
5、表现：要客观描述出来，以便找措施。
6、措施：必须是可以解决问题。
7、决策：
（1）能够决策的，现场决策，进入新承诺，新结果定义；
（2）需要时间的，定义时间，由COO监督完成；
（3）需要职业素质提高的，限期反省，改变，用结果说话；
（4）需要提高能力的，给限期学习，到时考核，用结果说话；
（5）价值观与能力不可能提高的，肯定无结果的：换岗或者辞退。
改进表
姓名 职务 周报时间 上级领导姓名
不良结果
（问题）
原因（本质问题） 选择与权重√ 表现 方法（解决措施） 结果承诺(新定义)
偶尔失误
领导能力差
业务能力差
价值观有问题
上级领导不支持
其他部门不配合
下级不胜任
少机制
上级领导不支持
其他部门不配合
硬件
市场差
改进会训练
一、准备：
1、找一位自愿的同事，他有一个结果经常做不好；
2、总裁与COO现场帮助改进；
3、全体学员当部门经理，帮助改进：
二、程序：
1、介绍公司与业务流程；
2、介绍被改进人的岗位与职责；
3、介绍什么结果不好，问题是什么；
4、老师或者COO主持改进会；
5、COO最后记录改进会的结果。
改进工具3：YCYA承诺改进法
D:%5C200902%5C%E5%9B%A2%E9%98%9F%E9%98%9F%E4%BC%8D%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%8A%9B%5C200811%5C%E9%AB%98%E5%B1%B1%E6%B5%81%E6%B0%
管理方法：
以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。
管理要点：
1、奖惩不过夜；
2、先奖罚，再说理由，一个结果，一个句号。
3、如果完全是上道工序的原因没有结果，则要处罚上道工序的执行人。
4、奖罚不一定都是物质的，精神的更加重要。
管理意义：
1、处罚不是目的，改进不再重犯，才是目的，奖罚是为了形成集体记忆；
2、奖罚多少不重要，鼓励什么，反对什么很重要，执行文化的宣导很重要；
3、保持员工在执行中的兴奋状态。
YCYA制度是一套承诺管理系统
– Y：Yes，承诺
•接到任务指令后，明确做出结果承诺。
– C：Check，检查
•检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查。
– Y：第二个Yes，汇报
•任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况。
– A：Award，奖(惩)
•根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”。
YCYA法（超级执行武器） 专门治借口的好办法!
YCYA的运用流程
发布指令
承诺指令（Y）
最终结果满意
指令发出人
汇报执行结果（Y）
执行人
最终结果不满意 检查人（C）
下一轮YCYA
奖罚（A）
YCYA结束
YCYA操作要点
１、将想要强调的事，进入管控体系
２、将阶段性较短的事纳入承诺体系
３、将屡次没有执行到位的事放入监督体系
４、YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚
YCYA不适用的地方
１、阶段性过长的事务性工作、日常工作
２、制度性规章（ＹＣＹＡ对象为一件事，不是一类事）
３、时间、结果难以短期量化的事务。
YCYA有什么用？
• 重要工作的结果完成
• 多次解决不了或不该的老大难问题
• 制度不需要YCYA ，因为制度已是集体承诺，不用再点对点承诺了。
• YCYA是制度的补充。
YCYA的使用
指令发出人 指令 指令发
出时间
承诺人 检查人 Y
承诺
C
承诺检查
时间
Y
完成
汇报
A
奖惩兑
现
李总 提交部门出
差统计表
12月7
日
陈老师 陆老师 提交部门
出差统计
表
2011-12-
8 18:00
10元水
果基金
完
成
YCYA实施过程中的重要环节提示
1、承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。
在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再提出反馈意见时既为认可。
2、在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报。
3、作为第三方，在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果满意与
否，是否需要开展下一轮YCYA
4、第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺。
改进工具4：DMAIC-SDCA流程
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• DMAIC流程
• DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。六西格玛（Six Sigma）是在20世
纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企
业流程设计、改善和优化的技术。
• DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进
（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对
现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
SDCA流程
SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的
流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得
过程能够满足愿望和要求。
S是标准化(Standard)，将需要改进的标准化，不标准化就无法控制
D是执行(Do)，即执行标准化规定；
C是检查(Check)，即检查是否有其他问题；
A是总结(Action)，即做出相应处置。
姓 名 所属部门 直接主管
待改进工作 辅 导 人 制定日期
序号 采取之措施 执行者 计划日期和阶段 执行日期 成果
1 （执行时填写） （执行完填写）
2
3
4
5
…
执行情况和执行效果总评，以及在执行中遇到的困难和需要的帮助：
辅导人
主管意见和对员工的期望：
主管签名
执行改进计划
激
励
执
行
斗
志
战略执行七步法之六
问题：
人们为什么执行，执行的动力何在？
执行的意愿塑造：E=MC²
挑战性目标：价值与重要性（PK，家人）
激励
精神动力
激励：执行中的动力推进系统
美国实战管理专家米契尔·拉伯福将自己的感悟写出了一本小书，就叫做 《世界
上最伟大的管理原则》
拉伯福认为，当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核
体系、奖罚制度出 了毛病。
对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为
之间有一大段 距离。
拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：
“人们只会去做受到奖励的事情。”
普通的员工只做你检查的事，你不检查他不动；
优秀的员工做你激励的事，你激励到哪里，他就做到哪里；
而卓越的员工心中一直有梦想、有追求，始终志存高远，始
终自我激励，始终充满激情地做自己追求的事。
商鞅变法
蒙古骑兵的凶悍与成吉思汗的10%：90%分配模式。
足球的恒大模式：重奖，2011年513（百万）模式，疯了。
2012年亚冠赢6平3输0晋级6模式，晋级额外加600万。单场
赢球1400万，净胜球额外加200万，李章洙不换人
作为一个管理者，建立正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不
是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表
现出来，应该是 管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：
"1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴
望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物
会做对他（它）们最有利的事。
2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的
行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B
，而且还在困惑为什么会得到B。"
激励之道1：薪酬激励
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• 在执行中，建立系统的薪酬管理制度是基本要求
• 既解决老板驾驭执行体系的主要工具，又解决的是员工的执行动力问题
• 韩非子：明主制其臣者，二柄而已也。
• 薪：物质性的工资福利奖金体系
• 酬：非物质性的精神荣誉奖励体系
薪酬技术1：确定公司薪酬战略
任何薪酬都是与目标相关联，既不能有绝对的高薪，也不能有绝对的低薪。
平安马明哲的超高薪美国总裁
中国央企，薪酬设计战略往往考虑到社会影响，其基本薪酬部分均不太高，
但是往往相应的福利待遇很诱人。
华为的薪酬战略-网络电信设备人才，一倍工资，资金紧张。几个老板谈身
价
薪酬制度：追赶型企业－领先型企业－稳定型企业
薪酬技术2：薪酬政策
向谁倾斜？营销－生产－技术？
向薪倾斜？向酬倾斜？
倾斜基点：能力，业绩？还是职责？
医院医生采购药材
控制：
比例控制：浮动比例
总额控制：一家红木家具公司
薪酬技术3：进行工作分析（JAS）
薪水发多少合适？这首先取决于一个人干的什么工作，这样的工作需要什么
样的基础？
岗位：一个一个工作构成的
某项工作落在了哪个岗位上，人来完成的
所以，观察岗位，了解工作
工作分析：观察法－记录法－工作写实－专家测评
因此，薪酬设计就是要对各层级管理者和员工进行工作分析，
工作分析就是对工作需要的知识、技能、责任的分析。
薪酬技术4：岗位价值评估
工作分析在前，岗位价值评估在后，岗位职责明确
任务清单与岗位职责的确认
任职资格的确认
点因素法：4大类28个要素，简易，适合岗位数量在150个以下
海氏法：3因素8维度46等级，复杂，适合岗位数量在150个以上
的
我们采取美世：3类7要素
国富因值法：点因素与海式的有机融合，适合性强
国富因值法的关注三大要素：
业绩实现能力
解决问题的能力
责任担当能力
评估的岗位价值贡献度
大家都认为都认为这个岗位重要，结果得分低
也有岗位重要，但是分数有点高的离谱
原因：评估人主观－对于重要的理解，工具局限性，替代性
如何解决？
一种：系数修正
增加和减少系数－替代系数
二种：老板决定－特殊处理－例外管理
一家电缆公司的薪酬设计与岗位价值评估
薪酬技术5：薪酬调查
进行了上述分析和评估，还需薪酬调查
内部调查：解决内部公平问题
外部调查：解决外部公平问题
国家－地区－城市－行业－类似行业－类似人才
四大类薪酬模式：
S营销类薪酬模式，强调直接与结果挂钩，突出物质激励
P生产类薪酬模式，强调产出与品质挂钩，突出物质激励与保障
M管理类薪酬模式，强调与工作效率挂钩，突出职位与前途
T技术类薪酬模式，强调与技能产出挂钩，突出荣誉与物质
建立岗位价值模型－分级依据
激励之道2：职业发展激励
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职业素养量化
激励之道3：期权激励
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慎用股权：可以起到长远激励作用，但需系统设计
三种人适合给股权：
1能够长远奋斗的，价值观-未来之星，
2持续贡献大-当红小生，
3创业元老-昨日黄花。
联想的“三分之一”
股权激励的艺术：
1.分成真实股权（可以转让）和虚拟股权（不可转让），咨询公司的合伙人制度
2.逐步进行，不能一蹴而就
3.注意表决权的控制
4.明确退出机制（政策、价格、方法、时间）
5.进行标准化的资产评估，注意无形资产
6.注意人才的差别，不能一视同仁（联想的三分之一）
7.严格按照法律要求分红和转让
8为公司股权融资留有余地
激励之道4：竞争激励
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竞争激励1：PK激励（内找对手）
竞争激励2：分级-等级阶梯，日本式花盘-中国式流动红旗
竞争激励3：排行榜（收入-冠军-节能-回款等）
竞争激励4：树标杆（星级-金牌-日本五星级的28项技能）
竞争激励5：岗位轮换
竞争激励6：改进奖励
竞争激励7：外找对手（定向）
竞争激励8：技能竞赛
标
准
流
程
保
证
战略执行七步法之七
谢 谢
