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现代企业人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全
培 训 秘 诀
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秘诀一：研讨类
基本研讨法 头脑风暴法 案管理原理贯彻法
案例分析法 内容强调理解讨论法 PTI-个人心理治疗法
川喜二郎教育训练法 综摄法 解决问题讨论法
关键词分析法 提高会议效率法 事件处理法
基本研讨法
□背景说明
以讲座作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的
培训效果在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。
须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，通则通矣，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有
组织的群体力量。"集思广益"是讲座法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到 1+1>2 的创造性
效果。
当然，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的培养，灵感的激发。若想达到理想
的教育效果，讨论法还是应与多种教学方式综合使用。
□ 方法大意
所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工和中的课题或问题进行讲座并得出共同
的结论，由此让研习人员在讲座过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。
培训目标：提高能力，培养意识。
培训对象：企业内所有成员。
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培训内容：视具体的培训目标而定。
培训方式：1。课题讨论法；
2。对立式讨论法；
3。民主讨论法；
4。讲演讨论法；
5。长期准备的讨论法。
□ 具体操作
准备阶段
1． 确定讨论的目标与内容。
2． 指定讨论的指导教师或主席。
3． 指导教师制订讨论计划和准备讨论材料，并安排讨论时间、布置会场。
实施阶段
讨论方式有很多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种，其余的方法也应根据实际
合理选用。在下面的叙述中，我们办是对基本方法进行大概的介绍，真正选用时不应本书条款的限制。
1． 课题讨论法。
所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨
论法。
该方法在选择讨论课题时应注意：
（1） 课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关；
（2） 课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题；
（3） 课题的研究应助于知识和能力的提高；
在实施讨论时应注意：
（1） 鼓励每一个研习人员积极参与讨论；
（2） 指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度；
（3） 指导教师应支持个人的独特见解；
（4） 讨论后应检测学习效果，并分析证结论的可行性。
2． 对立式讨论法。
所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生
活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持
对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力。
实施步骤：
（1） 主席宣布辩题，介绍对立双方观点；
（2） 由正方发表看法；
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（3） 由反方发表看法；
（4） 自由辩论；
（5） 反方总结；
（6） 正方总结；
（7） 主席总评双方观点。
企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜负，只要对双方观点进行评论即可。
3． 民主讨论法。
所谓民主讨论法，是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言
论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。
民主讨论中，指导教师的职责为：
（1） 安排讨论时间、布置会场；
（2） 宣布讨论的课题或方向；
（3） 以研习人员的身份加入到讨论中；
（4） 适当维持讨论秩序；
（5） 记录最后的讨论结论。
4． 演讲讨论法。
演讲讨论法并非让研习人员演讲，而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲，研习人员仔
细倾听，专家演讲完毕后再与全体研习人员进行讨论。
演讲内容要求；
（1） 该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应；
（2） 演讲应尽量浅显易懂，只作启发性的演讲；
（3） 演讲时间每次不超过一小时。
演讲讨论法实施的条件：
（1） 演讲者必须是该课题的专家；
（2） 事先应让研习人员了解演讲的大致内容；
（3） 演讲后的讨论应围绕演讲内容展开；
（4） 讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式。
演讲讨论法的效果：
（1） 演讲为研习人指明了方向；
（2） 演讲后的提问参与性强，有活路的气氛；
（3） 演讲者可传播大量有用的知识。
5． 长期准备的讨论法。
该方法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人员，让研习人员充分准备后参加
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的讨论法。
准备的要点：
（1） 首先应向研习人员明确讨论的课题和方向；
（2） 提供的资料只是内容的概括，详细的资料应由研习人员自己准备；
（3） 研习人员应积极的查找资料，整理成较系统的文稿以作讨论之用。
实施讨论的要点：
（1） 讨论时应让每个研习人员轮流发表意见；
（2） 研习人员的意见应简洁。
这种方法的效果；
（1） 充足的准备时间，提高讨论的效率和质量；
（2） 研习人员的准备就是对知识的学习。
头脑风暴法--Brain Storming
□ 背景说明
头脑风暴法又称智力激励法、BS 法，是由美国创造学家 .奥斯本于 1939 年首次提出、1953 年正式发表
的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，
如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
在此主要介绍第一种方法奥斯本智力激励法，它是后两种方法的基础。后两种方法只作一般性简介。
学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。
□ 方法大意
智力激励法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，
并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：
1. 培养对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名。
2. 培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。
3. 培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。
4. 培训方式：会议讨论方式。
5. 培训时间：会议时间一般为 30 分钟。
□ 具体操作
准备阶段
1. 选定基本议题；
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2. 选定参加者（一般不超过 10 名），并事先挑选记录员 1 名；
3. 确定会议时间和场所；
4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；
5. 布置场所：
· 将海报纸（大白纸）贴于黑板上；
· 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板（贴上海报纸）上，故座位的安排以"凹"字形为佳。
6、指导员（或会议主持人）应掌握智力激励法的一切细节问题，故指导员应熟读本法，做到彻底了解本法的
五大原则，实施要点等等。
实施阶段
7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；
8、让会员畅所欲言；
9、记录员记录参加者激发出的灵感，记录的版面可参照Ⅱ-2-2
10、结束会议；
11、将会议记录整理分类后展示给参加者；
12、从效果和可行性两个方面评价各点子；
13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。
□ 五大原则
1. 禁止评论他人构想的好坏；
2. 最狂妄的想象是最受欢迎的；
3. 重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；
5. 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。
不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创
意。这中培训方法也可用于个人的自我锻炼，关于这一点我们将在以后的章节中以详细的说明。
□ 实施要点
1. 关于议题的选择，应注意：
· 议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说，议题的选择，必须合乎参与者的层次和关心程度，它
以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的，但参加人员是否会围绕议题
尽力去思考点子，仍有必要斟酌。因而大将大议题细化，从接近参与者关心程度的异体开始，不失为一种好
的办法。
· 议题的内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人应仔细阐述议题，以便参加者理解。
2、尽量利用激发出来的灵感
为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加者在规定时间（5 分钟）内将自己的灵感写
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下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了，以便记录员记录在海报纸上，进而让他人看后产生更
多联想，激发更多灵感。
3、指导员（主持员）须知
· 在参加者发言气氛显得相当热烈时，可能会出现许多违背五大原则的现象，如哄笑别人意见、公开评论他人
意见等情况，此时指导员（主持人）应当立即制止。
· 当许多灵感陆续被激发出来，而参与者也呈疲惫壮，灵感激发速度明显下降时，主持人可以以"每人再提两
个点子就结束"之类的话结束会议。
· 为避免参加者太疲倦而产生反而甚至厌恶情绪，主持人应控制好时间，一般建议控制在 30 分钟左右。
· 会议结束后，主持人表示感谢并鼓励和表扬大家。
4、记录员须知
记录员应依照发言顺序标号记录点子，在发言内容含糊不清时，应向发言者确认，发言内容过长时，仅记
录要点即可。字迹要清晰，确保每位参与者都能看清，海报纸版面应简洁整齐。
5、注意记录的分类整理工作
会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。
筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子。
此外，由于用智力激励法产生出来的构想，大部分都只是一种提示，绝少是可以用来直接解决问题的。因此
整理和补充、完善构想这一步就显得相当重要。
6、注意经常使用智力激励法
经常使用本方法，可以提高员工创造性能力，塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围，提高工作效率、
取得可惜成绩。
在整理补充点子后，为了使构想更具体化，仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要。
□ 智力激励法使用的范围
智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品
的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业
□ 经典实例
盖莫里公司是法国一家拥有 300 人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该
企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造
小组。
在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约 10 人）安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天
中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。
第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人
感到惊讶，但很快他们都进入了角色。
第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决
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了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。
在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经
过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了 300 多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。
第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在 300 多个名字中，大家记住 20 多个。
然后主管又在这 20 多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确
定了一个。
结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速
占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。
-----员工的创造潜力是巨大的，一个优秀的领导者，应该懂得如何发掘和运用这一潜力。
□ 默写式智力激励法简介
默写式智力激励法，又称"635"法。它是由德国学者荷立根据德意志民族善于沉思的性格，以及由于数人争
着发言易使点子遗漏的缺点，对奥斯本智力激励法进行改造而创立的。
具体操作方法：
召开由六人参加的会议，主持人在会上阐明议题。与会者每人发三张卡片，在第一个五分钟内，每人针对
议题在三张卡片上各协商一个点子，然后传给右邻；自爱第二个五分钟内，每人从传来的卡片上得到启发，
再在三张卡片上各写一个点子，之后再传给右邻。这样继续下去，经过半小时可传递六次，共得 6*3*6=108
个点子。由于这种方法是六人参加，每人三张卡片，每次五分钟，因此得名"635"法。见图
□ 卡片式智力激励法
卡片式智力激励法由日本创造开发研究所所长高桥诚创立，七特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评
价。
具体作法：
召开由 3 人至 8 人参加的计量会议，会前宣布发明课题，会议时间为一小时。会上发给每人 50 张卡片，桌
上放 200 张卡片备用。在头十分钟内与会者独自填写卡片，每张卡片填写一个设想。接着用 30 分钟，按座位
每人轮流宣传自己的设想，一次只能介绍一张卡片，然后其他即可咨询。最后 20 分钟，大家可以相互评价和
探讨各自的设想，从中诱发出新设想。（见图）
□ 特别提醒
1、 头脑风暴法开始前，注意明确议题；
2、 议题范围应在参加者关心范围内；
3、 五大原则不可违反
4、 讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；
5、 主持人应注意控制时间。
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案管理原理贯彻法
□ 背景说明
管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。作为一个管理人员，必须熟悉完
整的管理原理，并将原理运用于实际工作中。但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的锻炼。不论是多么
富有经验的管理者，如果不具备基本的管理知识，那他的管理行为将是不规范和科学的。
现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修
课程。在实际工作中也表明。受训后的管理者的管理行为更为合理化。
□ 方法大意
管理原理贯彻法是指通过研讨方式让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的
一种训练方法。
培训目标：传授必备的管理基本知识、原理。
培训对象：中、下层的管理人员和监督人员。
培训方式：研讨式。
培训人次：20 人以内。
□ 具体操作
准备阶段
1、调查了解管理者的具体知识水平。
制作管理人员知识测试表，由管理人员填好后上交。然后统一分析管理人员的知识水平，以之作为培训依据。
2、选定培训对象。
以知识测试表的分析截获为标准，选择缺乏基本管理知识或贯彻不力的管理、监督人员
作为培训对象。
3、确定培训时间。
管理原理贯彻法有 12 个研讨会，每次研讨会三小时，全部培训过程需 36 个小时，组织者
应合理安排以不影响日常工作，或是将研讨内容浓缩以缩短培训时间。
实施阶段
本方法采用研讨方式，即以受训管理为主角，每人根据讨论的课题将各自在工作中的经验、知识提出来作讨
论，指导员从旁作指示和整理说明。
1、 指导教师提示研讨的大致内容和方式。
2、 学员研讨"管理的实质和内容"。
3、 学员研讨"管理的步骤"。
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4、 学员研讨"怎样改善管理工作"。
5、 学员研讨"监督人员应具备什么条件"。
6、 学员研讨"监督人员怎样实地指导"。
7、 学员研讨"怎样领导下属"。
8、 学员研讨"怎样与下属沟通"。
9、 学员研讨"管理者间怎样合作"。
10. 学员研讨"怎样才算合格的管理者"。
11. 学员研讨"怎样将知识、原理贯彻到工作中"。
12. 指导教师总结整理研讨结果，并回答质疑。
□ 实施要点
1。让学员明确管理原理知识的重要性。
2。合理使用指导教师权限。
指导教师的基本职责是提示研讨课题和最后总结原理知识，研讨过程中只能以学员身份进行讨论。
案例分析法
□ 背景说明
案例分析法又称个案研究法，由哈佛大学于 1880 年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精
英的教育实践，逐渐发展今天的"案例分析法"。
哈佛大学的"案例分析法"，开始发展成今天的"案例分析法"。
哈佛大学的"案例分析法"，开始时只是作为一种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后
来被许多公司借鉴过来成为用于培养公司企业得力员工的一种重要方法。
通过使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，培养员工间良好的人际关
系，提高员工解决问题的能力，增加公司的凝聚力。
□方法大意
案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例，交给受训学员研究分析，培养学员们的分析能力、判
断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法，具体说来：
1． 培训对象：新进员工、管理者、经营干部、后备人员等阶层员工均适用：
2． 培训目标：提高学员解决问题的综合能力，使他们在以后的工作中出色地解决各类问题：
3． 培训内容：案例分析法及学习事物能力、观察能力、适应新情况能力、执行业务操作能力的培训：
4． 培训方式：会议讨论方式：
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5． 培训时间：220 分钟左右。
□具体操作
准备阶段
1． 负责人（一般由培训指导员、主持人担任）确定培训课程的具体目的、内容、范围及对象。
2． 从平常收集的资料中选择恰当的案例作为讨论的个案，个案的范围应视培训对象而定。
3． 确定会议室、会议时间，制定培训计划。
4． 指导员应准备下列知识：个案研究法的操作方法，在实际应用中应注意的问题，讨论前个案的选择标准，
讨论后如何总结问题。
实施阶段
1． 指导员向参加者简单介绍下列知识：
Ⅱ 个案研究法的背景、方法大意、特色：
Ⅱ 个案研究法应用时注意的问题及应用后能达到的效果；
Ⅱ 计划安排。
只有让参加者对本法有了大概的了解后，才能使他们顺利进入角色，使培训工作顺利完成。
2． 通过自我介绍，使参加者互相认识并熟悉，以培养一个友好、轻松的氛围。
3． 将参加者分成三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长。
4． 分发个案材料。
5． 让参加者熟悉个案内容，并且主持人要接受参加者对个案内容的质询。
6． 各组分别讨论研究个案，并找出问题的症结所在。
7． 各组找出解决问题的策略。
8． 挑选出最理想、最恰当的策略。
9． 全体讨论解决问题的策略。
10。指导员进行整理总结
□ 实施要点
1． 由于案例是从实际工作中收集的，学员一般无法完全通过材料了个案的全部背景及内容。因此指导员分
发完材料后，应仔细解释说明并要接受参加者的咨询，以确定他们对材料的掌握正确无误。
2． 若小组在研究问题时思考方向与训练内容有误差，组长或指导员应及时修正。
3． 问题的症结可能会零散而繁多，因而归纳出来的对策也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性太相关
性整理出适当的对策。
4． 各组挑出最理想策略时，若指导员发现各组提出的对策仅为没有新意的一般性对策，则指导员应加以提
示，以促使他们更深入地思考。
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5． 在全体讨论解决问题的策略时，其它几组提出质询，并阐明与自己观点差异所在，以相互激发灵感，然
后再作进一步的讨论。
6． 指导员进行总结时，既要对各组提出的对策优缺点进行点评，又要对个案的解决策略进行剖析，同时还
可以引用其它案例进一步说明问题。
7． 指导员挑选案例时，应根据研习课程的目的，挑选适当的个案。
□ 特别提醒
1． 指导员在开始培训前，应该先让大家了解培训的目的、实施方法、主题及计划安排，以使训练顺利完成。
2． 全体讨论解决问题的策略时，要注意控制时间，尤其注意能否进行更深入的讨论，以免草草收场使训练
半途而废。
3． 在挑选最理想策略时，应依据现实状况进行选择。
4． 案例是由现场工作中收集而来的，因此应先说明训练目标、方法和主题，然后再提示个案，让学员了解
其内容，最后再进行其它步骤。
内容强调理解讨论法
□ 背景说明
该方法本来是属于美国教育技法的一种，后来经过日本企业家许多专家的改进，并将原来含混不清的定义
明确化、概念化，使其特色更为明显，具有明确的技法性。
一般而言，内容强调理解讨论法是一种没有特定限制对象的技法，但对面临着许多问题、问题意识较一般
员工为高的管理阶层，如部门经理、各科科长而言，其效果更为明显。
□ 方法大意
所谓内容强调理解讨论法，就是企图通过集体讨论的方式，反复强调增进对教育内容理解的技法。它以重
复内容或明确重点目标，往往必须同时配合授课或事前学习。
□ 具体操作
准备阶段
1． 事前的基础知识学习，如上课、看幻灯片等。
2． 学员间的相互认识，加深了解。
3． 聘请专家、讲师。
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4． 决定研讨问题及备选答案。
实施阶段
1． 提出总是或实例，要求每个人回答不同问题。（自我研究）
2． 将全体学员分组，每组约五~六人，由各个小组讨论，并决定共同的答案。（称小组研究）
3． 授课者提示正确答案并加以解说。
4． 分析各组的共同答案，评定各组解决问题的能力和效率。
计算方式是将个人答对数加总，计算出个人得分，再将小组共同答案中答对的数目加总，计算出小组内的个
人平均分，称个人平均分；第三步是计算出团体答对数，称团体得分；最后将三者结合，以下列公式计算：
团体得分-个人平均分
效率（%） = －－－－－－－－－－ ×100
满分-个人平均分
百分比越高，就意味着团体讨论的效率越高。
5． 授课者总结讨论过程，就答错的题目中具普遍性的错误进行解说，对个别的错误进行个别辅导。
如果时间安排较为宽松，应让各组公开他们答错的题并进行重点解说。
□ 实施要点
1． 注意过程的系统化，全面综合地了解基本概念及原理原则。
2． 通过自我研究、分组讨论、答案解说三步，纠正错误的观念和判断，培养员工们正确的概念和原理原则。
3． 围绕课程和教材的重点来设计问题，在确认重点的同时达到强化复习的目的。
4． 通过对分组效率和答对程度的分析，测定参加者的沟通能力及理解度，并回顾对照原定授课内容及教材
内容，予以修正。
5． 创造宽松气氛，促进学员间相互了解，尽量采取自由讨论方式，缓解对学习的排斥，减少对学员自尊心
的伤害，提高参与意识。
6． 讨论终结时，授课者应协助回顾反省整个讨论过程，帮助学员了解集体活动的效率、意义及讨论产生的
问题。
□特别提醒
1． 在准备阶段的事前学习部分，如果学习人员已具备了此问题的基本概念及知识，则可省略该步骤，直接
进入第二步。
2． 在实施阶段的第一步中，所确定的问题可涵盖多种题型，包括是非题和多重选择题。如果事先整个讨论
时同为一个小时，则题量应为四十至五十题左右。
3． 在分组讨论并决定共同答案时，应遵守下列要求：
Ⅱ 不轻易以多数意见为最终答案；
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Ⅱ 尊重少数人意见，允许保留不同看法；
Ⅱ 不应过于重视胜负，计较得失；
Ⅱ 学员间相互协调，以团体成果为目标。
4． 内容强调理解讨论法的优点在于测验问题的提出及进行均无技术上的问题，教育负责人自己也可身体力
行。通过相互交流、相互比较，对原有观念进行修正。
5． 内容强调理解讨论法并不意味着单纯的讨论，除了讨论之外，还应注意：
Ⅱ 明确目的，紧紧围绕测定参加者的领导能力、自信度等主题进行讨论；
Ⅱ 除了提供正确答案外，授课者应具体解说，并回答学员的质疑；
Ⅱ 讨论时，应融入管理者本身的经验和工作中面临的实际问题；
Ⅱ 授课者除了详尽回答学员质颖外，亦可将问题提交全体学员共同讨论；
Ⅱ 严格遵守讨论时间，对意见不能统一、僵持不下的问题可留下次再讨论；
Ⅱ 与其他技法搭配使用，如授课法、放映幻灯片法，提高讨论效果。
PTI--个人心理治疗法
□ 背景说明
PTI 是英文的缩写，也就是个人心理治疗法。
美国的管理心理学家十分重视在人的管理中采用心理治疗的理论与方法。哈佛大学心理学家享利·莱文森提
出，要把心理的治疗理论中的重要概念应用于企业组织的各种人的管理的具体方法中去。爱因斯坦医不院的
吉尔伯特·莱文博士积极倡导心理治疗方法，并将之应用于提高职业意识的实践中去。
□方法大意
所谓个人心理治疗法就是通过分析员工不正常的心理状态和行为能力，采用一定的行为方式，提高员工的
认识能力，帮助其解除顾虑，增强对待挫折的信心的方法。
它是一个有计划、有步骤的过程，是针对某一位具体对象而进行的。这一治疗方法的目的在于对心理与行为
异常者作发展个性与改进人际关系的系统指导。
□ 具体操作
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准备阶段：
1． 熟悉心理治疗的原理和方法。
2． 区别心理与行为异常者，及时发现其不正常行为。
3． 从对象的历史出发，广泛收集有关资料。
4． 对关键性问题的复查核实。
实施阶段：
1． 耐心地倾听对象倾诉。
2． 帮助对象提高对异常行为的认识。
3． 巩固成绩、提高效果、预防复发。
□ 实施要点
1． 领导者应了解的心理治疗的原理有：
Ⅱ 情绪对行为的调节作用。
有利于身心健康的积极情绪，如愉快、喜悦、乐观、平静等，可以增加力量，调动员工潜能，提高对环境的
适应能力。
不利于身心健康的消极情绪，如焦虑、忧郁、恐惧、愤怒等，则使员工情绪不稳，忍受力下降。
Ⅱ 语言对行为的调节作用。
使用适当的语言可以消除员工心理与生理上的不短短感。
使用不适当的语言，则会加重员工在身心两方面的挫折感，严重的会引进疾病。
Ⅱ 学习对行为的调节作用。
个体的行为地从社会环境中学习得来的，心理与行为异常是错误的和不良的社会压力影响的结果，故也应可
以用学习的方法来消除。
2． 及时发现员工的不正常行为，如神经官能症和妄想症。
判断的依据有：
Ⅱ 日常生活中：不稳定的愿望意向、动机，对人对事的态度变化无常；
Ⅱ 判断方面：浅显，优柔寡断，意志力衰退；
Ⅱ 和为上：力求引人瞩目、哗众取宠，为此而不断撒谎、吹牛、故弄玄虚；
Ⅱ 心理状态上：情绪极端化，喜怒哀乐变化无常，可以从极度兴奋一下子转为忧郁绝望或相反；
Ⅱ 意志方面：一遇到困难就不知所措。
3． 诱导对象畅所欲言，使其心情舒畅，了解其心理与行为异常的真实原因。
大部分患者的内心是很苦闷的，有的人由于幻觉、妄想，因而疑心重重；有的人因数不清 能很好地适应环境
而焦虑紧张。
对病人善加引导，仔细倾听，使他们积郁多年的思想苦闷得到发泄，症状就会得到减轻。
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4． 向患难与共病员工说明治疗的目的、意义、方法，以及可能发生的问题，鼓励其以最大的勇气配合心理
治疗过程。
5． 进行心理治疗的方法有：
Ⅱ 解释。指通过收集资料，根据科学的原理，运用通俗易懂的语言，向对象说明心理与行为异常的性质及其
规律，消除其曲解和误会。
Ⅱ 鼓励和安慰。即给予同情与支持，使他们感到有人了解自己的痛苦，从而感到有依靠。
Ⅱ 保证。及时以充分的事实为依据，用充满信心的态度和坚定的语调，对员工产生多疑或焦虑的若干问题，
提出保证甚至承担责任，以消除其异常情绪。
Ⅱ 暗示。通过一定的方式，含蓄地、间接地对人的心理和行为产和影响，使员工按一定的方式行动，或接受
一定的意见、信念、行为规范。]
按暗示的不同方法，可作如所示的分类。
6． 病人针对自己存在的问题弱点，积极地进行自我锻炼，改变思维方式、本性、气质与生活习惯等，以巩
固已取得的杨果。
□ 特别提醒
1． 个人心理治疗法效果的好坏，是由以下条件决定的：
Ⅱ 领导者的威望。
有威望的领导者同员工的一次谈话，效果会比无威望的领导者的无数次谈话都好得多。
这种威望，即包括领导职务的高低，也包括领导威信的大小。
Ⅱ 良好的人际关系。
只有发自内心的关怀和帮助，才会取得预期的效果。如果参加治疗双方关系紧张，则不会取得理想的结果，
甚至会引起治疗者的反感、厌恶以及由此产生的抗拒心理，最后导致异常心理或异常行为的加剧。
Ⅱ安静的环境和适当的方式。
注意为对方保密，且要说明方法的意义和作用。
Ⅱ多次重复，巩固治疗。
在找到心理与行为异常的原因后，还要寻找目前症状和以往心理总是的联系，加强有利于恢复心理功能的因
素。
分阶段进行治疗，多次再学习。
Ⅱ重视适应和康复。
问题一旦解决，便应使之走上工作岗位，回到社会中去，使其重新适应环境、工作与社会。
2． 在作解释时，避免与之发生争辩，若对方暂时不能接受时，可换个主题或不作结论。
3． 改变一个人的个性与改进人际关系，不是一朝一夕就能做到的，不能急于求成，而应划分阶段，做好长
期准备。
4． 在提出保证前，应详加研究，避免作出没有把握或不负责任的保证。
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5． 在帮助心理异常的员工提高对其异常行为认识时，如果出现反抗情绪，可暂时停止心理治疗，待其恢复
平静时再继续。
6． 心理治疗各阶段的工作不是相互孤立的，而是密切关联、相互渗透的。应采用系统的、全面的观点看待
这个方法，有计划地进行。
暗示方法 含 义 应 用 举 例
语言暗示 用语言作为暗示的手段，通过语言
使之不经逻辑判断，直觉地接受观
念，消除异常心理。
“你将会……”
“你能够……”
表情暗示
通过面部、身段或语调表情等给人以暗示，使之产生
好的联想。
镇定自若、和蔼可亲。
环境暗示
通过人为设计的某种环境以求取得暗示的作用与效果，
尤其适用于由于环境造成的异常者。
舒适、幽静。
自我暗示
使劝告变为心理行为异常者抑制自己异常行为的“镇定
剂”，使之对自己用语言或表象进行暗示。
要求默念治疗者提供的劝告、忠言。
节奏暗示
有针对性的设置不同工作环境，控制员工节奏，减除
其不协调的感觉，减轻心理负荷。
生性懒惰者——快节奏；心理压力过
大者——慢节奏。
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川喜二郎教育训练法
□ 背景说明
川喜二郎教育训练法，简称 KJ 法，是由日本人类文化学者川喜二郎整理综合他到各地研究调查时的资料后
提出的一种教育训练方法。KJ 是它英文名字的缩写。
川喜二郎发现在调查的阶段中，人们对每一种新的事物都抱着"也研究一下"的心态，于是甚至连没有直接关
系的资料也一并收集。在开始阶段讲究的是感觉重于理性，对那些党得好奇、有趣或新鲜的事物，都可以记
录下来。接下来就是阅读卡片并进行归类，将同一类型的卡片归类成一个系统，并用图表画出各系统之间的
关系。久而久之，当再一次翻阅这些卡片时，就会发现："啊，这个问题，原来还可以这样解决之类的感想。
新的构想于是逐渐被激发了出来，复杂的资料和问题，变成了一目了然的关系图。
这是一种思考、研究问题的方法，是对未来的、耒知的问题或者未经检验的问题的有关事实、意见、构思、
设想等语言文字资料收集起来，按照"相互接近视为一类"的原则进行统一，从纷繁复杂的现象中找出规律，开
发创造性，以把握问题实质，找出解决问题途径的一种方法。
□ 方法大意
KJ 法是一种为了找出工作中诸多问题的本质，以收集大量周边情报的方式，按一定的原则，找出原因及解
决方案的方法，是解决复杂问题、开发创造性能力的典型方法之一。具体说来：
1． 培训对象：各阶层员工、领导均适合。
2． 培训目标：从复杂现象中找出问题本质并解决问题。
3． 培训方式：会议讨论方式。
□ 具体操作
准备阶段
1． 确定会议室和会议时间。
2． 确定议题。
3． 准备下列物品：卡片纸大小两种，大的约 40~50 张，小的约 200~300 张；图解用的海报或大白纸数张；
铅笔、签字笔（红、蓝、黑等）各若干支。（视与会人数定）
4。主持人应熟悉本方法用一切细节问题。
实施阶段
5。主持人首先向与会者介绍本法及实施概要，再宣布议题。
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6。运用智力激励法开始讨论。
7。记录员将各种设想记录在小卡片纸上，注意一个主题或内容只能用一张卡片记录。
8。讨论结束后分组挑选卡片。
将参加者分成几组，每组五至八人，根据卡片的内容，将内容类似的归为一类，对不属于任何一类的卡片，
则单独处理之。
9。各组分别制作公布牌。
即将每组分出的各类卡片组的内容扼要地归纳在大的卡片纸上，制成公布牌。
10．收集公布牌，根据其内容，将意义相近者重新归成一大类，形成一个大系统，给大系统重新制一个公布
牌。大系统可包括几个小系统。
11。系统的图解化。
把归类的系统的公布牌，即大卡片一张张地贴于海报纸上，然后用各类符号将它们相互之间的关系表示出来。
12。构想与整理。
对照图解，试着将图解形成一个系统的理论性的解释说明，将产生的新构想一并记录下来，再将这一解释写
成一篇文章，问题的本质就均在这文章中了。
□ 实施要点
1． 使用智力激励法讨论时，仍应遵循其五大原则，应注意使用智力激励法时应注意的问题。
2． 分组挑选卡片时：
Ⅱ 相同内容的卡片归纳成一个系统，当张数超过二十张时，应视其内容，再作细分，再细分成二至三个小的
系统，一个系统最好不超过五六张卡片。
Ⅱ 如果有不属于任何一系统的单张卡片，也不可随意把它乱塞到任何一系统中，而应自立门户，独成一个系
统。
Ⅱ 与其说是阅读和挑选卡片，不如说是凭感觉去选择卡片。
Ⅱ 进行分类时，最好避免由一人作权威，比较好的方式是每个小组成员都持有相同张数的卡片，轮流读出其
内容，发现意思相近的卡片，各成员即可提出合并。
3． 系统图解化的时候，由于各系统间的关系很难马上连接正确无误，因此最好先用铅笔进行标记作业，在
全体确认无误后，再用各色笔绘出其相互关系。
4． 构想和整理也可说成"将图表用文字表达出来"，使其"文章化"。文章化后，应进行修饰圆润，使文章流利。
进行文章化表达时，应反复研究图解，弄清各系统间相互关系，然后再确定哪部分适合作文章开头，哪部分
作结尾，如何连接其它部分。
□ 特别提醒
1． 本法的"具体操作"之第六、第七两步操作：用智力激励法讨论和记录员构想，也可合并成一步--"相关资料
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收集"。收集方法很多，笔者简单罗列几项，制成以下图表,供读者参考.
2． 本法也适用于个人单独使用.
对个人而言,必须对事物充满好奇心,收集大量资料,然后再对卡片进行分类、归纳，再图解化、文章化。
3． 意义与其它各不相同的卡片要独成一系统。
4． 文章化时首先应对图解有一个非常清楚的了解。
□ KJ 法的适用范围
KJ 法可用于了解市场状况，形成新的构思，筹划组织工作等方面。
读者完全可以结合自己实际情况，将它应用于其它领域，一定会带来许多意想不到的效果。
综摄法
□ 背景说明
综摄法又称类比思考法、提喻法、分合法，是由美国麻省理工大学教授 W·J·弋登于 1944 年提出的一种利用
外部事物启发思考、开发创造潜力的方法。
弋登发现，当人们看到一件外部事物时，往往会得到启发思考的暗示，即类比思考，而这种思考的方法和意
识没有多大联系，反而是与日常生活中的各种事物有紧密关系。
事实证明，我们的不少发明创造、不少文学作品都是由日常生活的事物启发的灵感。这种事物，从自然界的
高山流水，飞禽走兽，到各种社会现象，甚至各种神话、传说、幻想、电视等等，比比皆是，范围极共广泛。
弋登由此想到，可以利用外物来启发思考、激发灵感解决问题，这一方法便被为综摄法。
□ 方法大意
综摄法是指以外部事物或已有的发明成果为媒介，并将它们分成若干要素，对其中的元素进行讨论研究，
综合利用激发出来的灵感，来发明新事物或解决问题的方法。
具体说来：
1． 培训对象：不同专业职能的研究人员以及各行业内行；
2． 培训目标：通过综摄法发明新产品，解决新问题；
3． 培训内容：运用四种模拟法，按两条原则寻找解决问题的方案；
4． 培训方式：会议讨论方式。
□ 具体操作
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准备阶段
1． 确定会议室和会议时间
2． 确定参加人员约十名，参加者可以为不同专业的研究人员，但须是内行。
3． 指导员应具备使用本方法的一切常识及细节问题，如两大思考原则、四种模拟技巧、实施要点等。
实施阶段
4． 主持人向与会者介绍本方法的大意及实施概要以及四种模拟技巧、两大思考方式等。
5． 主持人先不公开议题，而介绍与研究课题有关的更广泛的资料，引导与会者进行讨论，启发他们的灵感。
6． 当讨论涉及到解决问题时，主持人再明确提出来，并要求参加者按两条原则和四种模拟法积极构思解决
问题的方案。
7． 整理综合各种方案，寻找出最佳方案。
□ 两大思考原则
1． 舁质同化
异质同化简单说来是指把看不习惯的事物当成早已习惯的熟悉事物。在发明没有成功前或问题没有解决前，
他们对我们来说都是陌生的，异质同化就是要求我们在碰到一个完全陌生的事物或问题时，要用所具有的全
部经验、知识来分析、比较，并根据这些结果，作出很容易处理或很老练的态势，然后再去用什么方法，才
能达到这一目的。
2． 同质异化
所谓同质异化就是指对某些早已熟悉的事物，根据人们的需要，从新的角度或运用新知识进行观察和研究，
以摆脱陈旧固定的看法的桎梏，产生出新的创造构想，即可熟悉的事物化成陌生的事物看待。
□ 四种模拟技巧
为了加强发挥创造力的潜能，使人们有意识地活用异质同化、同质异异化两大原则，弋登提出了四种极具
实践性、具体性的模拟技巧：
1． 人格性的模拟
这是一种感情移入式的思考方法。先假设自己变成该事物以后，再考虑自己会有什么感觉，又如何去行动，
然后再寻找解决问题的方案。
2． 直接性的模拟
它是指以作为模拟的事物为范本，直接把研究对象范本联系起来进行思考，提出处理问题的方案。
3． 想象性的模拟
它是指充分利用人类的想象能力，通过童话、小说、幻想、谚语等来寻找灵感，以获取解决问题的方案。
4． 象征性的模拟
是指把问题想像成物质性的，即非人格化的，然后借此激励脑力，开发创造潜力，以获取解决问题的方法。
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□ 实施要点
1． 讨论时最好开始先不公布议题，到有人涉及时再提出来，以有利于与会者灵感的相互激发。
2． 这种方法不追求设想的数量，它在于设想的质量和可行性。
3． 人格性的模拟一般不易做到，因此必须集中精力。
我们以要改善机器的情况为例，通常我们不但无法将自己完全想成一台机器，更不用说用人的思想去感受
机器的情况了，这是由于"人是人，机器是机器"的观念已在我们头脑中根深蒂固了。
那么，我们如何才能真正地将机器人格化呢？首先，必须抛弃"人与机器不一样"的观点，而把机器的外壳想
象成人的皮肤，去想象"这样它表面一定很痛"等等新的创意出来。
4． 想象性和象征性的模拟方式
这两种模拟的思考方针要从"问题在童话、科幻小说中，会变成什么样呢？的疑问开始寻求答案，这样才能
符合两大原则。
□ 适用范围
综摄法的宗旨是以已有的事物为媒介，将它们分成若干元素，并将某些元素构成一个新的设想，来解决问
题。因此它的最大用处在于利用其他产品取长补短，设计新产品，以及制定营销策略等方向。
□ 特别提醒
1． 模拟时要集中注意力。
2． 综摄法的精髓是通过识别事物之间的异同，从而捕捉富有启发性的新思路，产生有用可行的创造性设想，
并得出解决问题的方案。
3． 要确定贯彻综摄法的两大原则。
解决问题讨论法
□ 背景说明
解决问题讨论法是第一次世界大战期间美军训练舰长认识军队船只关系及整体配合协调性的重要意义的一种
教育训练技法。这种技法可以使面临共同问题的同不们，通过问题的讨论，互相激励、互相影响，以提高团
体的凝聚力，提高团体的思考能力，进而解决共同面临的问题。
这种方法后被企业运用于员工的培训中，因为这种方法可以让员工顺着团体的思考方式思考面临的问题，并
提高员工的积极性，使他们对于自己参加而决定的解决方案，有一种扑克发自愿的接受态度，并会积极将讨
论结果（解决方案）付诸实际实施计划中。由于它的实际应用范围极为广泛，它可以用于任何一种教育训练
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中。
□ 方法大意
解决问题讨论法是一种让面临问题的团体成员通过问题的讨论过程，互相刺激和影响，使员工顺着所属团体
的思考方式思考，以提高团体思考能力和解决问题能力的方法。具体说来：
1． 培训对象：一般员工或管理阶层。用于管理阶层的教育训练时，则必须严格要求正确地使用能力。
2． 培训目的：培养学员的团体意识，提高学员解决问题的能力。
3． 培训方式：会议讨论方式。
4． 培训时间：一般 15 个小时左右。
□ 具体操作
准备阶段
1． 确定会议室、会议时间和培训对象。
2． 列了培训计划表。
3． 指导员从已实行的各政策在操作过程中遇到的各类问题中选定讨论的课题及个案。
实施阶段
1． 向学员简介培训目标和方法概要。
2． 发表个案，提出应解决问题并接受相关内容的咨询。
3． 学员个人作业，了解问题点并说明自己准备采取何种对策。
4． 学员各自发表准备好的对策，并分组讨论。
5． 指导员听取讨论意见，点评各组提出的对策。
指导员应从可行性、经济性各方面考虑各组提出的对策是否适当，并督促其进一步深入探讨或修改。
6． 全体商讨解决问题的策略。
□ "解决问题讨论法"培训计划表范例（见图）
步 骤 及 内 容 所需时间
1.指导员向不员简介培训目标、培训方法、应注意的问题；提 出议题、发表个案并接受相
关内容的咨询。
2 小时
2.休息。 半小时
3．集中学员，让学员各自了解和分析问题，并订立解决策略。 4 小时
4．休息。 1 小时
5．分组发表学员意见，并互相讨论，寻找本组共同提出的对策。 3 小时
6．休息，结束第一会议。
7．全体讨论问题对策，制定实施计划。 3 小时
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8．休息。 1 小时
9．讲评培训报告，交流培训后感想。 1 小时
此时指导员同样要点评各组的对策，并督促大家深入思考，找出最理想对策。
7． 讲评会议结果，并回顾整个研究过程发表自己的感想。
□ 实施要点
1． 在确定培训对象时，为了避免同事间因业务上的竞争、级别关系、业绩差别等因素影响发言的真实性，
指导员在挑选培训对象时，有必要慎重考虑。
2． 学中最好都是同一部门的学员，这样对提出的个案才会使全体成员产生"共同感"。
3． 培训对象如果是管理阶层人员，则确定议题时，要选择现在所面临或不久可能发生的人际关系或领导能
力等问题，作为个案予以研究分析。
4． 指导员在会议中原则上不干预讨论，但也并不意味着放任不管。当讨论过程混乱无序、没有效果 时，指
导员应及时引导其步上有效讨论轨道，以免讨论无法产生具体结论。
5． 指导员顺知：
指导员在"全优商讨解决问题策略"的步骤中，应该认可性、经济性等各方面综合考虑，具体指出对策的缺点，
督促学呐喊们对问题及解决策略作进一步的探讨。
之所以这样做，是因为如果最后的结论对问题的解决没有任何直接的帮助，或者说解决的策略需要巨额投入
为代价，亦或是在现实中是根本不可行的策略，事实上这样的结论是一点意义也没有的。因此必须再就结论
继续讨论修正，直到能够真正解决问题为止。
6． 对讨论后得出的具体结论，必须制定一个执行计划，以保证问题得到及时解决、处理。
□ 特别提醒
1． 讨论时应按步骤一步一步踏踏实实地执行。
2． 要着重把握问题的背景、经过、原因等重点，以避免影响对策的正确制定。因此应尤其注意事先对问题
的有关材料的收集，注意通过咨询方式确认学员对问题是否正确地理解。
3． 在讨论结束后，应注意交流各自的心得感想。
关键词分析法
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□ 背景说明
分析关键词法日本创造工学研究学中山和教授创建的一种解决问题和开发创造性发明方法。它由麻省理工学
院教授 W·J·弋登提出的综摄法所发展而来，它以使用问题的关键词作为出发点，并对之重新构思，进而找出
新的灵感。
□ 方法大意
分析关键词是一种以人类的语言作为思考问题的出发点，找出需要解决问题的语言表达中的关键词。通过对
关键词的分析，将已知的具体问题进行重新构想，由此产生更多的新的构想，进而去发现和把握问题的实质，
并提出解决个案的方法。具体说来：
1． 培训对象：各专业职能部门员工、专家。
2． 培训目标：通过培训，发现和把握问题的实质，并提出解决问题的方案。
3． 培训方式；讨论方式。
□ 具体操作
准备阶段
1． 确定议题（如发明洗衣机）。
2． 准备好会议室，确定参加人员，确定会议时间。
3． 主持人应具备关于本方法的一切常识及细节。
实施阶段：
4． 主持人向参加者介绍本方法概要及应注意的问题。
5． 宣布议题，接受咨询，开始会议。
6． 找出关键字（Keyword,简称 KW），一般指具有可思索性的动词。如对发明洗衣机而而言，首先考虑的不
是"机"（内部构造），而是动词"洗"，这一能反映洗衣机的功能的词语，同时也可以联想的它的同（近）义词，
如"清洗"，"清洁"、"使……干净"等等。
7． 找出关键字的背景因素（BACK ground）。
从若干个关键词中选出一个，分析并列出实现该动词特色、要素的各种方法，并找出他们的组织结构。如对"
洗"，可以联想到：用手搓洗、浸泡衣服、用洗衣板搓洗、用打衣棒高洗、用水流冲洗等等。
8． 将得到的各种方进行本质的概括、抽象，如水流冲洗的本质是利用快速流动的水将衣服上的灰尘和油渍
洗去。
9．提出能完成上述本质抽象的方案。如使水快速流动的方法有水泵、喷枪、螺旋浆等。
10．对提出的方案进行整理加工，根据可行性和经济性等原则，结合实际情况，选择既经济又可行的最佳方
案。
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具体操作示意图（略）
□ 实施要点
1. 本法可以供个人使用，也可供小组通过脑力激荡法使用。
2. 在实际中，可能会出现第一次选用的关键词经分析后，未能得到解决问题较佳方案的情况，但仍可以选择
其它关键词，用相同的步骤寻找最佳方案。
3. 本法可大量应用于现场工作中，以现场分组，设定议题，追求解决方法的程序，寻找解决议题的方案。但
用于现场解决的条件是，必须先管理者和参与者对这种方法有比较深入的了解。否则一场讨论就会变为一次
毫无目的的闲聊，辛辛苦苦提出的创意，都要白费功夫了。
4. 唯有取得管理者的理解和认同，然后依据具体议题挑选参加者，关键词法才能得到最大的效果。
5. 进行讨论时，仍应畅所欲言、大胆构想，仍应遵循脑力激荡法的五大原则。
□ 适用范围
关键词法最大的特征是重视找出解决问题的具体方案，因此在实际工作中它有非常广泛的适用范围。它主要
适用于：产品的设计与改造，开发新产品等等。凡是研究发展部门、制造生产、技术现场都可广泛地应用。
它还可用于促销及开发市场，进行资料分析。
□ 特别提醒
1. 首先，要让管理人员对此方法有新的理解。
2. 一次分析失败后，还可用其他关键词试一次，不要气馁，更不能忽忙放弃。
提高会议效率法
□ 背景说明
在现代化管理中，利用开会的方式互通信息，进行安排、协调、咨询、决策等工作，是一种必要的、提高
工作效率的好方式。
大是如果滥用会议，或者掌握不当、会议成灾，必然会走向反面，反而降低工作效率。
研究怎么开会，如何用最少的时间产生最大的效率，是本法将要告诉你的。
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□ 方法大意
所谓提高会议效率法，就是研究如何举行会议，提高工作效率的方法。
□ 具体操作
准备阶段
1． 了解会议的特点，确定会议要达到的目的。
2． 选择会议种类、方式、参加者。
3． 确定不同的主持会议的方法。
实施阶段
1． 参加会议者入场就座。
2． 发言表明观点。
3． 作出决议，确定观点。
4． 核算会议成本，进行成本---效益分析
□ 实施要点
1. 确定要开的是什么类型的会议。
会议的方法有三中：
Ⅱ 按会议的形式可分为四类。见图。
会 议 类 型 会 议 特 点 举例
告知性的会议
由特殊身份的人来宣布，与会者只应接受、
讨论和理解报告。
宣布某一政策法规宣布任命。
建设者性的会议
不需每个部门都参加，一般选择有创见、有
主意的人参加。
讨论新战略、新方法、新规定。
立法性的会议
受命制定规章、制度等，或修改旧的、不适
应新情况的规章、制度。
安全操作条例的制订。
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执行性的会议
将任务分配给执行者，解决“怎么做？谁来做”
的问题。
各班组年度生产量的分配。
1. 按会议的实质性内容可分为两类。见图Ⅱ-11-2
政策性研究会：目标规划、应急对策、贯彻指示等需产生有方向性的见解的会议；
执行性协调会：布置任务、协调矛盾、组织实施等直接宣布决定的会议。
2. 按会议产生结论的方式可分为五类。
名称 主要程序
通过式会议 只有一种意见和主张，提出后让大家举手通过，履行认可手续。
选择式会议 在两种或多种意见中选取一种。
拼合式会议 在已提出的几个方案中，采纳每个方案中的合理意见，拼命成一个新方案。
折衷式会议 两种方案相持不下，讨论结果，只好采用介于两者之间的第三种方案，虽双方均不满意，
但得到部分满足，尚可以接受。
综合式会议 在讨论中，对照会议目的，采纳原方案中的合理部分，去掉其不合理部分，并吸收讨论
中所产生的新思想、新方法，将所有好的意见综合起来，形式一个最佳方案。
不同的会议的目的不同，所以首先要给会议定类，明确目的所在。
2．不同的会议，安排不同的座次，以营造不同的气氛。
对以下达指令为主的会议，应分上下座位，下达指令者坐上面，接受指令者坐下面，以营造严肃的气氛；
对以讨论等为主的会议，应采用圆桌形式，增加彼此间的亲近感。
3。按顺序发言，自由发言应注意时间控制。
4。会议主持人对不同目的的会议，应注意支持方式。
Ⅱ对主持执行性协调会议（或称解决问题的会议），应组织参加者围绕与目的直接有关的问题来讨论，尽量言
简意赅，迫使参加者保持高度集中、紧张的精神状态，同时只考虑可执行的方案，以解决某一急迫问题。
Ⅱ对主持政策性研究会（或称产生思想观念的会议），主持人要以平等的态度对待与会者，使之充分表达思想，
论证不管成熟与否，均要充分，以便当场定夺，但不是简单地肯定或否定某些意见，而是尽量取长补短，互
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相合作。
5。会议成本计算的方法。
会议成本=2A*B*T
其中，A：每小时平均工资的 3 倍（因为劳动产值总高于职工工资）；B：参加会议人数；T：会议时间。
与本次会议可以产生的效益（折算或现金流量）比较，即可确定会议当天与否。
例如，某厂有职工 2000 名，全厂平均工资 500 元（按每月 25 天计算，则每小时约 元），开大会 2 小时，
则其成本为：
会议成本=2*（*3）*2000*2=36000 元
□ 特别提醒
1. 据日本效率协会统计,科长以上的人员仅开会的时间就占整个工作时间的 40%以上,并且由于开会而花去的
费用也越来越高.日本旭化成公司的一家设备工厂,1980 年统计,在办公业务时间中会议时间占去 28%以上,折算
成本 10 亿元.由此可见提高会议效率的重要性.
2. 在与会者众多的发言中,不管它多么有创见,均应放弃.
3. 在鼓励与会者公开论战、对质的同时，要避免人身攻击，把争论限于对实质问题的讨论上。
4. 若与会者发言非常有创造性，但一时构思不成熟，应鼓励他们会后继续完善自己的想法，提出书面建议。
5. 不管哪种会议，主持者要想利用好它，提高会议效率，就必须做到以下"八不"：
Ⅱ 不开无目的的会议，必须事先确定本次会议目的，否则宁可不开；
Ⅱ 不开多议题的会议，每次会议只解决一个中心议题；
Ⅱ 不开无准备的会议，会前必须有充分的准备；
Ⅱ 可开可不开的会议就不开，只召开非开不可的会议；
Ⅱ 不要无关的人参加会议，会议参加者必须与会议议题有关；
Ⅱ 不做离题的讨论，开会时必须围绕会议的中心议题发言；
Ⅱ 不能重复别人已经讲过的观点，表达观点应简洁明了；
Ⅱ 不开议而不决的会议，会而有议，议而有决。多次会议才能解决的问题，应当明确宣布是暂时休会，并应
宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备。
2． 主持人应反复强调会议目的，以统一大家意志，并要求与会者共同努力以实现目的，避免不必要的互相
讥讽、恶语伤人等现象的发生。
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事件处理法--I ncident Process
□ 背景说明
事件处理法又称事件处理讨论法，是由美国马萨诸塞州工业大学比克斯教授夫妇研究开发出来的个案研究
方法。
这种方法是对个案研究法的一个发展。个案研究法中个案资料来源于日常工作中收集的案例，进行研究时
都是现成而此种方法的重点在于案例由学员自行收集，通过学员举出自己亲身经历的实例并相互讨论，以达
到公司内部情报充分利用和充分共有的目的，而且还可以让学员相互学习、相互督促，培养一个互相商榷、
共同进步的良好工作环境。
这种方法让学员从个案主角的角度研究问题，但重点却在于防微杜渐，使学员警惕日常工作中可能出现的
问题，并学会如何当地处理之。
□ 方法大意
事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例，并把这些案例作为个案用于个案研究法中进行学习讨论，
再用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题的一种培训员工的方法。
具体说来：
1． 培训对象：各阶层员工均可。
2． 培训目的：提高员工对业务问题的分析判断能力和解决能力。
3． 培训方式：会议讨论方式。
4． 培训时间：约两小时。
5． 培训后效果：
Ⅱ 能确实提高员工对业务问题的判断力和解决能力。
Ⅱ 能让员工懂得解决问题时收集各类情报及分析具体情况的重要性。
Ⅱ 能让员工从复杂问题中找出有共同性的规律。
Ⅱ 能让员工感受到相互倾听、相互商量、不断思索的重要性。
Ⅱ 能培养员工之间亲密的人际关系。
Ⅱ 有助于达到公司内部情报及工作场所情报的共有化。
□ 具体操作
准备阶段
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1． 指导员确定培训对象及人数。
2． 确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员"无话可说"。
3． 每位学员根据议题制作个人亲历案例。
4． 将学员分组，每组五至六人。
5． 确定会议地点和会议时间。
6． 指导员应准备以下知识：
Ⅱ 个案研究法的一般方法、实施要点及其它应用个案研究法进行培训时应注意的问题。因为个案研究法是事
件处理法的基础。
Ⅱ 事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。
实施阶段
1． 指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。
2． 各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。
3． 从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序。
4． 各组开始进行讨论：
Ⅱ 提出个案。
Ⅱ 各组员收集实情。
Ⅱ 个案制作者在讨论到他制作的个案时，应作为这轮讨论的主持人。
Ⅱ 其它组员收集实情时可质询主持人。
Ⅱ 发现问题及决定对策，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。
Ⅱ 组长或指导员组织学员进行评价，讨论"学到些什么"。
□ 实施要点
1． 指导员确定议题时范围不宜过细，以免学员们没有问题可讨论；或者涉及到问题太少，不能充分实现公
司情报的共有化利用。
2． 制作个人亲历案例时应注意事项：
Ⅱ 这一案例应该是你亲身经历的问题中最难解决的一个实例，然后再简单记述事件的原委。
Ⅱ 尽可能挑选最近发生的实例，挑选时注意以下数点：
a． 应是工作上经常发生的问题。
b． 是难以判断、把握和处理的问题。
c． 不能任其再次发生的问题。
d． 能从问题中有所启发，有必要介绍给大家的问题。
Ⅱ 由于提出个案是为介绍给其他小组，加深彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可选择，但必须选
择自己亲身经历的案例。
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个案的制作程序见图
3． 记下个案发生的背景时应依据的 5W2H 原则是：
何人 （Who）、 何事（What）、 何时（When） 何地（Where） 何物（Which）
如何做（How） 多少费用（How much）
4． 各组讨论时注意：
Ⅱ 指导员不参加讨论，所以学员可自主讨论。
Ⅱ 自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间约为 30 至 40 分钟。
Ⅱ 主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的背景情况，而不是事件发生后解决的策略。
5． 在讨论"学到什么"时，需多花费一些时间。
个 案 表
作者：×××
1.个案的内容简介。
2.记录下个案发生的背景。（依 5W2H 原则逐条列出）
3.实际解决对策。
若为已解决的事件，应写下从发生到解决的经过；
若是未解决的事件，请写下自己准备采取的对策。
4.从这个个案中得到的经验教训（至少 2-3 项）
例：·迅速将发生纠纷的案件报告上司
·应毫无疏漏地承接业务的转移
……
□ 特别提醒
1． 学员应依制作程序制作个人亲历案例表。
2． 指导员应在掌握了个案研究法后再用本法。
3． 注意"学到些什么"的讨论。
