mercer
薪酬设计
A Brief Introduction ofpensation Design
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1Mercer
主要内容
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析
– 现状诊断
– 方案设计
薪酬构成设计
– 构成要素设计
–长期激励设计
2Mercer
薪酬常用概念和基本术语
与业务发展紧密相关的薪酬管理
薪酬理念和策略
人力资源战略
公司营运战略
附加价值业绩表现
业务战略
企业文化外部环境
日常的薪酬管理
• 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及
薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率
3Mercer
基本工资
Salary
薪酬
pensation
报酬
Remuneration
报酬
Reward
总体薪酬
Totalpensation
薪酬固定的部分，
是工作获得的基本
保障
侧重补偿的物或款，
包括货币形式与实
物形式
蕴含了payment和
Reward的概念，侧
重经济上的
profitable
侧重于奖赏、报答、
致义，一般包括感
情方面的、知识方
面及财务方面的多
种报酬形式
不仅包括经济型的
报酬与福利，还包
括为员工创造的良
好的工作环境及工
作本身带来的满足
感
每月固定获得的现
金部分
包括基本工资、绩
效奖金、津贴福利、
退休保障、长期激
励等
通常用于高管薪酬
或者中长期激励
与总体薪酬类似
包括薪酬的部分，
还包括工作带来的
趣味、挑战性、成
就感、工作环境和
企业声誉带来的个
人满足等
最为狭窄 比较宽泛 比较宽泛 非常宽泛 非常宽泛
薪酬常用概念和基本术语
几个薪酬概念辨析
4Mercer
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构
综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织的不同职位或者是技能所得到的
薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置某省市场薪酬水平等
为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素
狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工
资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等
短期激励和中长期激励 现金与福利的组合
固浮比 绩效挂钩机制
等级数量 等级
纵向
薪酬等级关系
总体薪酬战略和薪酬结构线
横向
薪酬构成元素
等级之间
5Mercer
基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 当前薪酬调整法
•利用基准某省市
场薪酬水平和基
准职位的工作评
价结果建立薪酬
政策线，进而确
定薪酬结构
•较好地兼顾薪酬
的外部竞争性和
一致性原则
•适用于比较规某
省市场相关性强
的企业
•企业内所有职位
的薪酬完全某省
市场决定，根某
省市场各职位的
薪酬水平直接建
立企业的薪酬结
构
•某省市场导向型
•某省市场驱动型
企业，其雇员的
获取及薪酬水平
的确定某省市场
挂钩。
如何划分薪等 是某省市场数据
•企业根据经营状
况自行设定基准
职位的薪酬标准，
然后再根据工作
评价结果设计薪
酬结构。
•比较重视一致性
原则，但忽略了
外部竞争性
•比较适合与某省
市场接轨程度较
低的组织。
•在当前薪酬的基
础上对原企业薪
酬结构进行调整
或再设计
•调整原则要符合
企业管理的需要
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构设计的四大方法
6Mercer
为岗位付薪：
岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间
为个人能力付薪：
个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈
为绩效付薪：
业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励
薪酬
目标设定
绩效审核
岗位澄清
岗位评估
员工发展
岗位级别
示例
薪酬
40 50
年度
固定
薪酬
结构
年度目标
总现金
个人
薪点
个人实际
总现金
年度
实际
总现
金
薪酬常用概念和基本术语
Mercer的3P付薪理念
7Mercer
年度基本薪酬P1）
年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。
年度固定薪酬P2）
年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。
其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作某省市场普遍实践所决定。
年度总现金P3）
年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。
其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。
总薪酬
P5 总薪酬沟通区别
绩效驱动市场驱动
总现金+长期激励P4
基本薪酬+固定津贴P2 固定薪酬
固定薪酬＋浮动奖金P3 总现金
基本薪酬P1 基本薪酬
薪酬常用概念和基本术语
Mercer的薪酬组成元素
8Mercer
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构示意图
43 44 45 46 … … … … … 57 58 …
薪
酬
职位级别
薪酬结构示意图
9Mercer
级别上限
级别中位点
级别下限
幅宽
级差
幅宽
级别重叠
级差
级别上限
级别中位点 /
参考工资
级别下限
级别
工资额度
薪酬常用概念和基本术语
基本薪酬术语
10Mercer
公 式
幅宽
最大值
最小值
( )- 1 x 100%=
最小值
2 +
=
2 x 中点值
最大值 = ( )1 + 幅宽 x
RMB 1,200
最大值
RMB 800
最小值
RMB 1,000
中点值
幅宽：50%
幅宽
最小值
薪酬常用概念和基本术语
幅宽的计算
示 例
11Mercer
较高级别的中位值(Mid 2)
级差 = - 1 x 100%
较低级别的中位值(Mid 1)( )
薪酬等级 中位值 中点级差
1 80,000 -
2 95,000 %
3 113,500 %
4 135,860 %
5 168,000 %
6 235,022 %
Mid 1
Mid 2
薪酬常用概念和基本术语
极差的计算
12Mercer
Max1
Min1
Max2
Min2
重
叠
部
分
重叠率
Overlap
= ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1) x 100%
• 示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为
900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。
则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为：
100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%
薪酬常用概念和基本术语
重叠率的计算
13Mercer
薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的某省市
场实践中通常符合以下原则：
– 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高
于员工
– 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员
工浮动薪酬占比应高于其它类员工
– 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大
薪酬常用概念和基本术语
薪酬固浮比
14Mercer
主要内容
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析
– 现状诊断
– 方案设计
薪酬构成设计
– 构成要素设计
–长期激励设计
15Mercer
薪酬结构设计
流程
•薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、
幅宽等）
•套入分析和结构验证
薪 酬 现 状 诊 断
薪 酬 结 构 确 定
•薪酬公平性
•薪酬外部竞争性
•企业运营战略和整体薪酬战略
•内外部分析薪 酬 理 念 和 战 略 分 析
1
2
3
16Mercer
薪酬理念和战略分析
四大要素
目标
– 公司期望通过薪酬策略达成何种目标?
原则
– 指导薪酬策略的原则是什么?
公平性
– 公司如何定义 “公平性”?
– “公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?
竞争性
– 公司如何定义“竞争性”?
– “竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?
17Mercer
1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置!
企业前提
企业性质
企业文化
企业价值观
企业历史
- - - - - - - - - - -
付薪原理
1
分析
实际运作
期望
业务趋势
价值增值
- - - - - - - - - - -
事实和比率
2
外部分析
新概念
旧概念
竞争对手
其他
- - - - - - - - - - -
事实和比率
3
薪酬理念和策略
目标
指导原则
公平性
竞争性
- - - - - - - - - - -
薪酬组合与影响
4
薪酬理念和战略分析
分析步骤
18Mercer
选择合适某省市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环
一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动某省市场、企
业发展阶段、企业的性某省市地等
对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下某省市场：
薪酬理念和战略分析
对比组的选取
某省市场
某省市场
某省市场
薪酬对比组的建立必
须与公司未来股东/投
资者的期望相符某省
市地点、行业、规模
大小、业绩水平的高
低等因素）
必须充分考虑企业的
人某省市场，我们是
与哪些企业（行业、
地区）竞争关键人才
？
我们是与哪些企业
（行业、地区）在业
务上存在竞争？
19Mercer
考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：
25分位
50分位
（中位值）
75分位
与市场相符
因素
• 高赢利
• 公司进入一新环境某省市
场
• 人员规模扩大
• 人员流失率高
• 需要吸引高质量人才
• 工作前景不明朗
• 缺乏职业发展机会
外部因素
• 在业内对具备某些技能、
经验的人才需求大
• 人才竞争激烈
• 比对公司其一般的薪酬定
位
岗位价值
固定薪酬
水平
• 赢利水平低
• 稳定的增长
• 人员规模缩减
• 人员流失率低
• 满足于目前高效的团队
• 工作前景明朗稳定
• 职业发展机会多
• 在业内对具备某些技能、
经验的人才供应充裕
• 人才竞争并不激烈
• 比对公司其一般的薪酬定
位
薪酬理念和战略分析
整体薪酬战略选取
20Mercer
企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略
创业型 成长型 成熟型 衰退型 重建型
经营上的
考虑重点
市场份额
运营资金
销售额的增长
率
投资
盈利
某省市场上的位
置
股东价值创造
成本控制
毛利/回款
优化、整合资
源
减低成本
回款
重新定位
重建资源
减低成本
回款
投资
人力资源
的需要
吸引和保留员
工
吸引人才和保
留关键员工
吸引和保留关
键员工
保留关键人才 吸引新进人才
薪酬策略
相对比较低的
固定工资
适中的短期激
励
较大比例的长
期激励
具有竞争力的
固定工资
较大的短期激
励比例
适度至较大比
例的长期激励
提供非常有竞
争力的固定工资
适度至比例大
的短期激励
较小比例的长
期激励
具有竞争力的固
定工资
适度至比例大的
短期激励
小量的长期激励
具有竞争力的
固定工资
适中的短期激
励
适度至较大比
例的长期激励
薪酬理念和战略分析
薪酬组合选取
21Mercer
主要内容
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析
– 现状诊断
– 方案设计
薪酬构成设计
– 构成要素设计
–长期激励设计
22Mercer
现状诊断
两大原则
薪酬现状分析
•公平性是对组织薪酬
公平性的评估，就各
个岗位的薪酬水平与
其相对内在价值的相
关度进行分析
公平性分析 外部竞争性分析
•外部竞争性是对企业
薪酬实践的外部竞争
力的整体评估。它有
助于定位本企业员工
的薪酬水平相对某省
市场的外部竞争性
示例：中交通力的薪酬现状分析
在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析
..%5CPro%E4%B8%AD%E4%BA%A4%E9%80%9A%E5%8A%9B%5CReport%5C%E4%B8%AD%E4%BA%A4%E9%80%9A%E5%8A%9B%E8%96%AA%E9%85%AC%E8%AF%8A%E6%96%AD%E5%8F%8A%E8%96%AA%E9%85%AC%E6%96%B9%E6%A1%88%E8%AE%BE%E8%AE%
23Mercer
职位说明书职位说明书
责任范围
CEO
结算部
高级审单
……
信贷部
…..
信用分析
客户经理
……
客户经理
汇款员
1、澄清部门职责 2、职责匹配、职位设置优化 3、基于上述分析，完善职位说明
•公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过IPE进行评估 公平 性
现状诊断
公平性
24Mercer
使用美世的IPE3（国际职位评估系统版）
进行奔驰经销商基准职位评估
根据职位评估的结果，形成奔驰经销
商的职级图
根据确定的PC，设计薪酬等
级
4、职位评估 6、确定薪酬等级
PC 薪酬等级
49 9
50 10
51 11
52 12
53 13
54 14
55 15
56 15
57 16
58 16
公平 性
现状诊断
公平性
5、形成职级图
25Mercer
主要内容
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析
– 现状诊断
– 方案设计
薪酬构成设计
– 构成要素设计
–长期激励设计
26Mercer
方案设计
薪酬结构要素
薪酬等级 最大值 中位值 最小值 幅宽 级差
1 35,923 31,778 27,633 30% -
2 40,759 36,056 31,353 30% 13%
3 46,246 40,910 35,574 30% 13%
4 52,472 46,418 40,363 30% 13%
5 59,536 52,667 45,797 30% 13%
6 71,708 59,757 47,805 50% 13%
7 81,361 67,801 54,241 50% 13%
8 92,315 76,929 61,543 50% 13%
9 104,742 87,285 69,828 50% 13%
10 118,843 99,036 79,229 50% 13%
11 134,842 112,368 89,894 50% 13%
12 152,994 127,495 101,996 50% 13%
13 173,591 144,659 115,727 50% 13%
14 222,958 175,181 127,405 75% 21%
15 287,029 225,523 164,017 75% 29%
16 369,512 290,331 211,150 75% 29%
17 525,290 397,335 269,380 95% 37%
27Mercer
薪酬等级与PC是两个不同的概念，薪酬等级是建立在PC的基础上，结合企业的
实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的
某省市场上较多采用的是以1个PC为1个薪酬等级,或合并2个、3个PC为1个薪酬
等级的做法
PC的高低也会对薪酬等级的划分产生影响
国际职位
评估体系
IPE3
PC 46
PC 66
PC
薪酬等级
方案设计
等级的设计
28Mercer
分层式薪酬等级类型
•薪酬等级相对较多，金字塔排列
•员工随岗位而提高薪酬
•成熟的，等级型企业
•理，员工个人职位晋升
宽泛式薪酬等级类型
•宽带薪酬
•薪酬等级相对较少，平行型排列
•员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高
•不成熟，业务灵活型企业
•管理空间大，激励作用，题
方案设计
不同类型的等级设计
29Mercer
企业规模
•规模越大，职位越多，等级越多
企业组织结构与行业
•扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少
直线型——传统行业——等级相对多
•GE——生产工厂CEO有12层级到6层级
•中石油
企业文化
• 团队or 个人？文化注重差距多，等级越多
• IBM在90年代初薪资改革
企业发展阶段
• 初创期及高速成长期，等级少，灵活
方案设计
影响等级设计的因素
30Mercer
职位复杂程度
• 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种
• 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别
• 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，
则少
薪酬级差
• 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系
• 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多
方案设计
影响等级设计的因素
31Mercer
中位值
最大值
可支付范围
最小值
1. 确定中位值的数值
2. 找到合理的级差
3. 确定上下幅宽
薪酬等级
薪酬水平
政策线
方案设计
中位幅宽和极差设置
确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整
的薪酬结构设计
32Mercer
幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提
供了一定的空间
较宽幅度的薪酬级别反映了：
– 级别个人工资的差异可能很大
– 需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力
– 不薪酬成本
– 公平性控制力度弱
较窄幅度的薪酬级别反映了：
– 薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对公平
– 员工升级的机会更多
– 对管理者判断能力的要求降低
– 有利于成本控制
– 个人薪酬灵活性降低
方案设计
幅宽设计的意义
33Mercer
不重叠
No Overlap
适度重叠
Moderate overlap
大部分重叠
Substantial overlap
方案设计
幅宽设计需要考虑重叠度
34Mercer
方案设计
套档机制
在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企
业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见
柳工集团案例
1档
2档
3档
4档
5档
6档
7档
8档
9档
35Mercer
扁平化的组织结构
越往上走高级职位越少，
激励那些无法得到晋升但
是能力强的员工
专业技术人员
在专业技术人员难以在岗位
上有所晋升的情况下，有助
于留住专业技术人员，造成
“高薪低职”
方案设计
小结
36Mercer
薪酬结构就像一座高楼，
每一层是一个“薪级”，
每层的每一个台阶就是一个“薪档”
以“级”来体现职位价值
以“档”来体现个人价值
方案设计
小结
37Mercer
主要内容
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析
– 现状诊断
– 方案设计
薪酬构成设计
– 构成要素设计
–长期激励设计
38Mercer
基本工资
P1)
现金总收入Total Cash P3)
整体薪酬Totalpensation
固定现金收入Guaranteed
Cash P2)
福利Benefit
长期激励Long-term Incentive
浮动收入（奖金）Variable bonus
津贴Guaranteed Allowance
基本工资Base Salary
构成要素设计
薪酬构成元素
39Mercer
年度基本薪酬P1)
年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能
年度固定津贴
年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬
P2)
年度浮动奖金
年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果
年度总现金P3)
是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和
年度基本薪酬 年度浮动薪酬 年度总现金+ =年度固定津贴 +
年固定薪酬P2)
P1 P3
构成要素设计
薪酬构成元素
40Mercer
固定 固定
浮动浮动
Paymix （固浮比）是固定
现金收入与浮动收入即（奖
金、提成或年底分红等）之
间的比率。
关注点：如何有效地激励员工创造业绩？
构成要素设计
固定与浮动的选择
•浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映
•通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素
•例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高
41Mercer
主要内容
薪酬常用概念和基本术语
薪酬结构设计
– 薪酬理念和战略分析
– 现状诊断
– 方案设计
薪酬构成设计
– 组成要素设计
–长期激励设计
42Mercer
远期战略
长期激励计划
整体长期激励体系规划
人力资源战略以及薪酬战略
激
励
工
具
授
予
数
量
约
束
条
件
授
予
价
格
业
绩
条
件
时
间
要
素
有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑
的要求
长期激励作为薪酬体系的有效组成部分
需满足公司人力资源以及薪酬战略
长期激励体系必须服从于统一的分解自
公司整体战略的长期激励体系规划
在整体长期激励体系规划的指导下，形
成长期激励计划
各个子要素均需完整的方法论进行设定
详细要素设计后，需要对计划在实施过
程中进行动态监控和管理，从而是长期
激励作用与公司战略的实现
分
解
、
递
进
与
指
导
参
与
人
范
围
管
理
机
构
长期激励计划的后期管理
长期激励
设计原则
43Mercer
股权类激励
工具
描述 优势 劣势
股票期权
公司授予激励对象的一种权利，激励对
象可以在规定的时期内以事先确定的价
格（行权价）购买一定数量的本公司流
通股票
市场实践较为普遍，
接受程度高
某省市公司的股权价
值衡量的误差
同价值授予情况下的
股权稀释大
某省市公司实股的变
现困难
股票增值权
股票期权与基于现金的股票增值权的区
别主要在于支付的方式不是股票而是现
金
某省市公司适用较多
不产生股权稀释影响
支付时对公司现金流
影响较大
限制性股票
无偿赠予或以较低价格售与激励对象一
定数量的限制性股票，且只有当激励对
象完成预定目标后，激励对象才可以抛
售限制性股票并从中获益
较普遍
约束性强
某省市公司的股权价
值衡量的误差
有股权稀释影响
某省市公司实股的变
现困难
业绩股票
基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与
的数量与多年的业绩达成情况挂钩
业绩导向清晰，激励
力度大
较复杂的员工沟通
股权稀释
员工持股
公司让激励对象持有一定数量本公司的
股票。这些股票是公司补贴激励对象购
买的、或者是激励对象自行出资购买的
激励力度力度有限
股权稀释
购股时，员工现金流
出较多
长期激励
主要工具——股权类
44Mercer
现金/虚拟类激
励工具
描述 优势 劣势
虚拟股份
计划参与人虚拟持有公司股
份，并获得分红，并可设计
未来转化为实股的机制或以
现金兑现股价增值(或全值）
操作简单
若转股激励力度较大
若转股，根据法规，股票
可能需要锁定较长的时间
方可出售
公司价值难以精确衡量
业绩单元
公司授予计划参与人一定数
量的“业绩单元”，并确定
其初始价值，一定期限之后，
按照预先设定的绩效条件达
成情况，计算期末价值并进
行现金兑现（全额或差额）
与业绩指标复合紧密
操作较简单
需有明确的目标/预算体系
支持
激励力度有限，公司支付
现金
净利润/超额利
润分享
直接在净利润/超额利润中提
取一定比例用于发放奖励
直接以净利润的增幅作为
奖励，收益直接
简单解
关注指标较单一，通常需
要结合其他业绩条件
递延奖金
对奖金做分期支付，递延部
分的价值与任职时间或后续
业绩挂钩
员工理解、沟通和接受
可以与其他激励方式结合
使用
激励力度有限，约束性较
强
长期激励
主要激励工具——非股权类
mercer
