薪酬体系地图
中期
薪酬政策优化
调薪 薪酬核算
保密管理
长期
薪
酬
结
构
薪
酬
管
理
定薪
当期
股权激励
薪酬调查 内部宣导薪点表设计
薪酬问题薪酬战略
薪
酬
规
划
目 录
• 薪酬战略
• 薪酬问题
• 薪酬调查
• 薪酬结构
• 职位评估
• 薪点表
• 能力薪酬
• 奖金
• 福利
• 薪酬管理
薪酬战略
与分析
薪酬战略
行业薪酬水平（领先、跟随、中等、偏低、最低）
薪酬方式（长期为主、当期为主、长与短相结合、……）
薪酬导向（能力、忠诚、绩效、结果、…… ）
薪酬倾斜（技术、市场、生产、……）
薪酬理念与战略分析的步骤
1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置!
企业前提
企业性质
企业文化
企业价值观
企业历史
- - - - - - - - - - -
付薪原理
1
内部分析
实际运作
期望
业务趋势
价值增值
- - - - - - - - - - -
事实和比率
2
外部分析
市场水平
经济环境
竞争对手
其他
- - - - - - - - - - -
事实和比率
3
薪酬理念和策略
目标
指导原则
公平性
竞争性
- - - - - - - - - - -
薪酬组合与影响
4
薪酬理念与对比组的选取
选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环
• 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企
业发展阶段、企业的性质、上市地等
• 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：
薪酬对比组的建立必
须与公司未来股东/
投资者的期望相符
（如上市地点、行业、
规模大小、业绩水平
的高低等因素）
必须充分考虑企业的
人才竞争市场，我们
是与哪些企业（行业、
地区）竞争关键人才
？
我们是与哪些企业
（行业、地区）在业
务上存在竞争？
薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取
• 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：
25分位
50分位
（中位值）
75分位
与市场相符
内部因素
• 高赢利
• 公司进入一新环境或一新
市场
• 人员规模扩大
• 人员流失率高
• 需要吸引高质量人才
• 工作前景不明朗
• 缺乏职业发展机会
外部因素
• 在业内对具备某些技能、
经验的人才需求大
• 人才竞争激烈
• 比对公司其一般的薪酬定
位
岗位价值
固定薪酬
水平
• 赢利水平低
• 稳定的增长
• 人员规模缩减
• 人员流失率低
• 满足于目前高效的团队
• 工作前景明朗稳定
• 职业发展机会多
• 在业内对具备某些技能、
经验的人才供应充裕
• 人才竞争并不激烈
• 比对公司其一般的薪酬定
位
薪酬理念和战略分析薪酬组合选取
企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略
创业型 成长型 成熟型 衰退型 重建型
经营上的
考虑重点
市场份额
运营资金
销售额的增长
率
投资
盈利
保持市场上的
位置
股东价值创造
成本控制
毛利/回款
优化、整合资
源
减低成本
回款
重新定位
重建资源
减低成本
回款
投资
人力资源的
需要
吸引和保留员
工
吸引人才和保
留关键员工
吸引和保留关
键员工
保留关键人才 吸引新进人才
薪酬策略
相对比较低的
固定工资
适中的短期激
励
较大比例的长
期激励
具有竞争力的
固定工资
较大的短期激
励比例
适度至较大比
例的长期激励
提供非常有竞
争力的固定工
资
适度至比例大
的短期激励
较小比例的长
期激励
具有竞争力的
固定工资
适度至比例大
的短期激励
小量的长期激
励
具有竞争力的
固定工资
适中的短期激
励
适度至较大比
例的长期激励
薪酬问题
自查
解决问题从发现问题开始！
来！我们自测一下！
薪酬问题
企业薪酬
常见的问
题
问 题 现 象 结 果
薪酬理念
不清楚企业为什么付酬
员工很少对个人薪酬满意
“薪酬>现金”
内部公平性
新老员工之间的薪酬矛盾
薪酬大锅饭，降低员工积极性
严格等级工资制缺乏弹性
“我的付出大于回报”
“谁有我好”
外部竞争性
薪酬市场竞争力太弱，招聘困难
缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比
关键岗位能力明显低于行业水平，人才流失
普工技工难招
“别人过得比我好”
“此处不留爷，自有留
爷处。”
总额可控性
薪酬总成本没有跟公司业绩建立联系
未建立动态的薪酬管理机制
“总是不涨薪”
“薪酬、心愁、新仇”
薪酬的激励
性
没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样
薪酬结构基本一致，不同类型员工激励效果未能体
现
薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足
“打水漂”
“责权利不对等 ”
企业薪酬常见的问题
导致不满意的因素 有激励作用的因素
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% %
发生频率的百分比
安全感
地位
与下属的关系
个人生活
与同事的关系
薪酬
工作条件
与上级的关系
监督
公司的政策
和管理
成长与发展
信任
责任
工作自身
认可
成就
激励的原理
——赫茨伯格的双因素理论
薪酬结构
美国总报酬学会（WAW）的总报酬体系模型
组织文化
经营战略
人力资源战略
总报酬战略
吸引
激励
保留
薪酬结构
广义薪酬
经济性薪酬
（外在）
非经济性薪酬
（内在）
货币性薪酬
• 岗位工资
• 技能工资
• 年功工资
• 绩效工资
• 奖金
• 股权
• 红利
• 各种津贴
非货币性薪酬
保险
• 车辆
• 优惠
• 服务
• 培训
• 住房
• 工作餐
• 休息日
• 病事假
• 带薪休假
工作
• 工作的乐趣
• 工作挑战性
• 工作的责任
• 工作的成就
• 个人才干发挥
与舞台
• 获得的褒奖
• 个人成长与发
展的机会
• 弹性工作制
• 工作时间
企业/组织
• 组织在业界声
望和品牌
• 组织在业界的
领先地位
• 组织成长带来
的机会与前景
• 组织的管理水
平
• 组织文化氛围
其他
• 友好的同事关
系
• 领导者个人品
质和魅力
• 舒适的工作条
件
• 关怀与尊重
• 组织中知识与
信息的共享
• 团队氛围
薪酬结构
薪酬
工资
职位工资 能力工资 绩效工资
奖金
当期 中期 长期
福利
当期 中期 长期
薪酬的构成要素
变动现金收入
基本现金收入
Base Salary
固定现金收入
Guarantee Cash
现金收入总额
Total Cash
总薪酬
Total Remuneration
基本现金收入 福利补贴
薪酬的构成要素
类 别 吸引效用 保留效用 激励效用
基本现金收入 中
变动现金收入 中 中
补贴 中
福利 中
挖井原理
干一天活，计一天工资基本基本
工资工资
每挖一方土，计N元钱
提成提成
计件计件
等到打出井水，分水喝
奖金奖金
福利福利
共同投资经营并共享
股权股权
期权期权
职
位
薪
酬
能力薪酬
绩
效
薪
酬
及其薪酬。
决定能力薪酬
决定绩效薪酬
3P动态工资：
——根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动而决定支付
水平的薪酬体系。
3B薪酬结构比例
发展阶段 工资 奖金 福利
创业阶段 % % %
规模化阶段 55% % %
规范化阶段 % % 10%
精细化阶段 % 20% %
企业在不同阶段，其薪酬结构往往不同。以下是经初步87家企
业不同阶段的结构比例：
以上数据，仅供参考！
3T牵引：
员工
类别
当期 中期 长期
管理类 60% 20% 20%
技术类 70% 20% 10%
专业类 85% 10% 5%
操作类 100% 0% 0%
举
例
薪酬结构表:
薪酬结构 工资 奖金 福利
构成要素
职能工资
提
成
加
班
工
资
年
终
奖
效
益
奖
发
展
奖
婚
育
礼
金
离职
保障
金
社
保
住宿
/
伙食
培
训
有
薪
假
长期
服务
奖
通
讯
补
助
基本
工资
绩效
工资
管理类
市场类
技术类
专业类
生产类 计件制
举
例
案例1：IBM公司的薪酬战略 支持其新战略
背景：
IBM在20世纪80年代早期，它一直在行业中占据主导地位。但是到了90年代，它在新
技术开发方面开始逐步落后，同时也日益失去了与客户之间的联系，危难之时，IBM公司
的董事会聘请了郭士纳担任首席执行官，郭士纳实施的第一项战略就是要使IBM实现从笨
重的巨人向轻巧的胜利者的转变。
薪酬现状：
实现这一战略意味着不仅要对IBM进行裁员和重组，而且必须实现IBM公司文化的转型。
当时的薪酬计划与这种战略指标的方向恰恰相反。薪酬水平取决于计点薪酬，要对10万
名以上的员工计点法进行职位评价系统，非常繁锁。而且过度重视内部公平性，忽略外
部竞争性，造成薪酬的竞争力不足。
案例：IBM公司的薪酬战略 支持其新战略
实施改革：
根据市场支付薪酬：
合并职位，减少层级，实行宽带薪酬；
让管理者实施管理；
激励员工。
来！我们开始设计该公司的
薪酬结构！案例背景交代？
薪酬调查
薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务
的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就
会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。
薪酬调查方式的选择
自己调查 外部资料
。
。
。
。
。
。
界定市场的要素
01
02
03
04
05
06
职位类型
业绩水平
同行业、不同
行业
区域、全国、
国际
同等规模、更
大规模
民营、国有、
外资
市场界定
职位
市场
人力资源专员 财务经理 …… …… ……
区域
国内
国际
民营
外资
国有
类似规模
更大规模
调查要素
工作职责与任职要求
薪酬结构
职位基本信息
01 02
03
统计分析
•样本数：100
计算公式：
1. 先将样本由小到大排列
2. 样本数 * X% = a
将 a 进位成整数 A
则第A个位置的数字就是 PX 百分位数
薪酬调查报告样本
35
薪酬调查报告样本
薪酬回归分析
回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分
析功能，分析两种 或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差
距或薪酬结构的发展趋势进行预测。
薪酬的外部均衡
薪
酬
外
部
失
衡
高于外
部平均
水平
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作
用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，
降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申
请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的
人力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的结合，将会
导致公司很难输入新鲜血液。
低于外
部平均
水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资
源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低
了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
职位评估
职位评估流程
职位说明书职位说明书
责任范围
CEO
结算部
高级审单
……
信贷部
…..
信用分析
客户经理
……
客户经理
汇款员
1、澄清部门职责 2、职责匹配、职位设置优化 3、基于上述分析，完善职位说明
使用七要素评估法，评估基准职位评估
根据职位评估的结果，形成职级图 根据确定的总分范围，设计薪酬
等级
4、职位评估 6、确定薪酬等级5、形成职级图
职位评估流程
目前主要的评估方法
方 法 是否量化 评价对象 比较的方法 优 点 缺 点
岗位排
序法
否
对岗位整体进
行评价
是在岗位与岗位
之间进行比较
简单、操作容
易
主观性大，无法准确
确定相对价值
岗位分
类法
否
对岗位整体进
行评价
是将岗位与特定
的级别标准进行
比较
灵活性高、可
以用于大型组
织
对岗位等级的划分和
界定存在一定人难度、
无法确定相对价值。
因素比
较法
是
对岗位要素进
行评价
在岗位与岗位之
间进行比较
可以较准确确
定相对价值
因素的选择困难、市
场工资随时在变化
要素计
点法
是
对岗位要素进
行评价
将岗位与特定的
级别标准进行比
较
可以较准确确
定相对价值、
适用于多类型
岗位
工作量大，费时费力
职 参考 管理 专业职
级 点数 职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职
1 511-600 处长一
2 431-510 处长二 总工程师 总工程师
3 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析
师一
高级业务员一 高级XX专员一
4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析
师二
高级业务员二 高级XX专员二
5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX专员一
6 211-250 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX专员一
7 181-250 班长一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151-180 班长二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员
9 131-150 技术员
10 111-130 助理技术员
职位评估是指通过一些方法来确定企业内
部工作与工作之间的相对价值。
举
例
职位评估
是
对比性的：
判断性的；
层次分明的；
以工作为中心的。
不是
绝对的：
科学的；
无层次的；
以人为中心的。
职位评估的流程--成立并培训评估小组
• 选择标准职位；
• 评估小组的构成；
– 外部专家
– 高层管理者
– 各部门经理
– 员工代表
– 专业组与评审组
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。
– 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。
– 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说
明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分；
– 集体研讨，分头打分；
– 自由讨论，分别打分；
– 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）
职责范围
采用七要素计分的方法，七大要素及其相互关系如下：
职位评估：
举
例
举
例
职位
等级
总经办 营销 研发 生产运营 行政管理 财务
35 总裁
33
营销副总
研发副总
32 生产副总
31 行政副总
20
29 市场部经理 技术部经理 生产部经理 人力资源部经理 财务部经理
27 计划部经理
25 开发工程师
……
职位等级矩阵表（部分）：
职位评估：
举
例
薪点表的
设计
0 1 2 3 4 5 30 等级
收入
工资定级:
幅度重叠
1,200
1,000
800
1,800
1,500
1,200
1,800
2,250
2,700
职位级别
1,200
1,000
800
1,350
1,125
900
1,000
1,250
1,500
职位级别
1,200
1,000
800
1,500
1,250
1,000
1,250
1,563
1,875
职位级别
没有重叠
大部分重叠 适度重叠
•薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬) ÷下一级薪酬幅度×100%
等级 宽级设计 宽带结构
薪资的宽带设计
宽带薪酬的优缺点
宽带的优劣势：
• 减少等级观念
• 引导员工重视技能提升
• 容易进行职位轮换
• 薪酬的晋升通道延长
薪点表案例
职位
等级
职能级别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
28 1,672,000 1,806,000 1,950,000 2,106,000 2,275,000 2,457,000 2,654,000 2,866,000 3,095,000 3,343,000 3,610,000 3,899,000 4,211,000 4,548,000 4,912,000
27 1,248,000 1,348,000 1,456,000 1,572,000 1,698,000 1,834,000 1,981,000 2,139,000 2,310,000 2,495,000 2,695,000 2,911,000 3,144,000 3,396,000 3,668,000
26 938,000 1,013,000 1,094,000 1,182,000 1,277,000 1,379,000 1,489,000 1,608,000 1,737,000 1,876,000 2,026,000 2,188,000 2,363,000 2,552,000 2,756,000
25 711,000 768,000 829,000 895,000 967,000 1,044,000 1,128,000 1,218,000 1,315,000 1,420,000 1,534,000 1,657,000 1,790,000 1,933,000 2,088,000
24 542,000 585,000 632,000 683,000 738,000 797,000 861,000 930,000 1,004,000 1,084,000 1,171,000 1,265,000 1,366,000 1,475,000 1,593,000
23 418,000 451,000 487,000 526,000 568,000 613,000 662,000 715,000 772,000 834,000 901,000 973,000 1,051,000 1,135,000 1,226,000
22 323,000 349,000 377,000 407,000 440,000 475,000 513,000 554,000 598,000 646,000 698,000 754,000 814,000 879,000 949,000
21 253,000 273,000 295,000 319,000 344,000 371,000 401,000 433,000 468,000 505,000 545,000 589,000 636,000 687,000 742,000
20 199,000 215,000 232,000 251,000 271,000 293,000 316,000 341,000 368,000 397,000 429,000 463,000 500,000 540,000 583,000
19 157,000 170,000 184,000 199,000 215,000 232,000 251,000 271,000 293,000 316,000 341,000 368,000 397,000 429,000 463,000
18 126,000 136,000 147,000 159,000 172,000 186,000 201,000 217,000 234,000 253,000 273,000 295,000 319,000 345,000 373,000
17 102,000 110,000 119,000 129,000 139,000 150,000 162,000 175,000 189,000 204,000 220,000 238,000 257,000 278,000 300,000
16 82,000 89,000 96,000 104,000 112,000 121,000 131,000 142,000 153,000 165,000 178,000 192,000 207,000 224,000 242,000
15 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 107,000 116,000 125,000 135,000 146,000 158,000 171,000 185,000 200,000
14 56,000 60,000 65,000 70,000 76,000 82,000 89,000 96,000 104,000 112,000 121,000 131,000 141,000 152,000 164,000
13 47,000 51,000 55,000 59,000 64,000 69,000 74,000 80,000 86,000 93,000 100,000 108,000 117,000 126,000 136,000
12 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 107,000 116,000
11 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000
10 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000
9 25,000 27,000 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000
8 22,000 24,000 26,000 28,000 30,000 32,000 35,000 38,000 41,000 44,000 48,000 52,000 56,000 60,000 65,000
7 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000
6 18,000 19,000 20,000 22,000 24,000 26,000 28,000 30,000 32,000 35,000 38,000 41,000 44,000 48,000 52,000
5 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 42,000 45,000
4 15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 42,000
3 14,000 15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000
举
例
薪点表设计关键词
薪点值
等差
级差
薪级
薪酬倾斜
典型职位薪点表
年薪薪点表
月薪薪点表
薪点表耦合
练习：
设计该公司的薪点表
绩效、能
力工资
绩效目标分解
绩效确定工具——绩效考核
KRA KPI KPI定义 计算方式 数据责任
人 衡量标准
生产管
理
生产总产
量
月度外销产品产量（不含国
内五金散热器及冲压杂
件、国内镜盒和饰品）
加总 PMC主管
达到550万，奖10分,每超
过20万，奖3分；
低于550万，罚5分,每少
于20万，罚3分。
订单交货
及时率
及时完成客户订单的数量与
总订单数量的比率（因
客户变更、客供件延迟、
原材料延误、包材延误
等原因导致生产延误的
不计）
生产及时交货
的订单数
量/总订单
数量
*100%
客服部经
理
达到85%,奖10分,每超过
1%万，奖2分；
低于85%,罚5分,每低于
1%,罚2分
品质管
理
生产批量
质量事故
生产过程出现的批量质量事
故
加总 总经理
每出现一次，罚5分
全月未出现，奖10分
出货不合
格批次
客人对成品进行验货所统计
的批次合格率
加总
客服部经
理
每出现一次不合格，罚5
分
全部合格，加10分
成本管
理
平均物料
损耗率
当月已结算订单的平均物料
（主材）损耗率（报废
材料重量/成品材料重
量*100%）
各订单的物料
损耗率之
和/订单数
量
财务部经
理
低于12%，奖10分,每节
约1%，奖3分
超过12%，罚5分,每超过
1%，罚3分
举
例
绩效工资
案例讨论
• A公司是一家高速发展的软件公司。最近，A公司正在
推行绩效管理，高管团队一直在沟通绩效如何与薪酬挂
钩的问题。张三是A公司的人力资源经理，正在为设计
绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩
，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩
，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，
您将如何设计绩效薪酬呢？
绩效工资
1、强制分布：通过组织的绩效把每个员工绩效关联在一起；
2、绩效加权：个人绩效成绩是组织绩效成绩与个人绩效的加权成绩，每个员工都直接或间接与组织绩
效产生关联；
第一步：
组织绩效系数的确定
第二步：
部门绩效系数的确定
第三步：
根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数
第四步：
奖金系数=组织绩效系数*组织绩效权重+部门绩效系数*部门绩效权重+个人绩效系数*个人绩效权重
第五步：
员工个人奖金=奖金系数*该员工目标工资*目标奖金率
绩效工资与奖金的区别
绩效工资应占多少比例
绩效工资奖罚的幅度
绩效工资挂钩的方式
请思考
能力薪酬
能力素质：一个人能做什么
（知识、技能），想做什么（社会
角色、自我认知），会做什么（价
值观、特性、动机）的内在特质的
组合。
素 质 定 义 内 容
知 识
是指个人在某些领域内掌
握的有用信息
如：管理知识、财务知识、文学知识
技 能
个人掌握和运用专门技术
的能力
如：表达能力、组织能力、决策能力、
学习能力
社会角色
个人对社会规范的认知和
理解
如：管理者、专家、教师
价值观
个人对事物是非、重要性、
必要性等的价值取向
如：合作精神、献身精神
自我认知 对自己的认识和看法 如：自信心、乐观精神
个性特点
一个人的个性、心理特征
对环境与各种信息所表现
的一贯反应
如：正直、诚实、责任心
动 机
一个人内在的自然而持续
的想法和偏好，驱动、引
导和决定个人行动
如：成就需求、人际交往需求
能力工资
各种研究表明，随着工作复杂程度的上升，“
软件”对员工业绩的影响越来越重要。因此，对
于企业员工除专业知识技能之外的进一步培养
和发展，更多是要在“软件”方面下功夫。
能力工资
核心能力
对所有的员工的能力要求
专业能力
对专业人员的能力要求
管理能力
对管理人员的能力要求
一般5-7个核心素质
一般3-4个核心素质
典型的员工能力模型由三部组成：核心能力、管理能力和专业能力
对管理人员的能力要求：核心类+管理类+专业类
对非管理人员的能力要求：核心类+专业类
能力薪酬（任职资格）：
某
等
级
工
资
范
围
上限
中位
下限
15%
65%
20%
入档原
则
综合评估 市场概况
表现卓越的、能力远
高于职位要求的，可被晋
升到上一等级的。
优秀的、经验丰富的
任职者，绩效和能力都超
过职位要求
绩效和能力部分达到
职位要求，尚有待提高
缺乏经验的新上岗人
员、或绩效和能力完全达
不到职位要求的
技能独特、市场缺乏
人才且对公司业务至关重
要。
需要支付足够的薪资
以吸引人才引入公司
基本具有市场竞争力
能力必须进行
评价
能力薪酬
• 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内
别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大
量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人
计算产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资+绩效工资，绩效工资完全与铝的产
量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，
就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个
问题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导
致一个恶性循环。如何您是公司的HR经理，您如何解决这个问题？
案例研讨
什么时候需要设计能力工资？
• 某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包
括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，
通过考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，
一直问题不大。但是最近2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与
人数对比如下：
年 年加权产量 年平均在职
人数
年工资总额
2006 80万双 350 840万元
2007 100万双 450 万元
2008 103万双 500 1320万元
2009 90万双 488 1454万元
2010 80万双 474 1365万元
2011 83万双 480 1498万元
公司的hr对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下：
作业者 基本工资 技能工资 入职时间 工龄工资 加权产量
a 1500 100 1年 50 10872双
b 1500 700 5年 250 7002双
c 1500 600 4年 200 11023双
d 1500 0 4768双
e 1500 100 1年 50 12321双
f 1500 600 4年 200 6504双
请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？
薪酬管理——薪酬与能力
• 能力=业绩？
• 能力=工作态度吗？
• 能力=工作年限吗？
• 能力=学历吗？
奖金设计
奖金类别
激励周期 奖金类别
当 期
超产奖、项目奖、产量/产值奖、业绩奖、
创新奖、达标奖、优秀奖、目标奖
中期/长期
效益奖、分红奖、年终奖、上市奖、发展奖、
签约奖、股权期权
销售提成设计—你们的销售团队有没有存在以下问题
销售目标永远完不成；
销售业绩只掌握在老员工手里，新员工存活不下来；
老员工难管理，躺在功劳簿上睡大觉；
销售管理人员只顾自己做业绩，团队管理一团糟；
新客户、新市场、新产品难推广；
销售回款压力巨大。
销售提成设计—营销人员薪资特点
目标导向强
浮动薪酬占比高
即时激励
薪酬成本较为可控
销售提成设计—销售人员薪酬有效性的评价
增长指标
利润指标
客户满意度与忠诚度指标
销售人才指标
薪酬投资的收益指标
不同的提成模式设计
结 构 设计方向 适用对象 目 的 风险点
底薪
无责任底薪 新团队、新人 ∕ 员工压力感不足
有责任底薪 成熟的业务模式及产品 底薪区分能力
底薪与能力挂钩，
分级
有较明确的能力分级 吸引人才
提成
一刀切模式
平台化销售公司，对个人
能力依赖不大。 ∕
分梯度模式
对销售人员能力有较高要
求
强激励，导向冲锋
区分模式（产品
区分、客户区分、
区域区分）
成立时间较久，业绩较为
成熟
产品区分：按公司要求引导产品销
售，如自主品牌与代工模式；
客户区分：新老客户，自主开发客
户与公司客户、批发性客户与零售
类客户
区域：指定区域战略重点区域，新
开发区域
销售额提成 打包，做总量 注重增量，做高销售额 为做高销售低价倾销
毛利提成
毛利率特别低的产品与销
售
保持在要求的赢利水平内 需平衡战略客户的关系
不同的提成模式设计
结 构 设计方向 适用对象 目 的 风险点
提成 不设提成，只设奖金
平台成熟，行业内较高
的品牌影响力，销售=客
服。
强化整体运营的能
力
激励性偏弱
奖
目标完成奖
新人成长奖
销售冠军奖
大客户奖
罚
大客户流失
工作失误
备货致库存
延期回款
底薪设计
任务型：
底薪设计
能力型：
薪酬结构
职位类别
对应级别 工资
奖金
提成奖 年终奖
营销部经理
初级 8000
团队提成 有中级 10000
高级 12000
销售组长
初级 6000
团队提成+个
人提成
有中级 6500
高级 7000
销售员
初级
A 3500
个人提成 有
B 3800
C 4100
中级
A 4500
B 4800
C 5100
高级
A 5500
B 6000
C 6500
注：各级别人员对应标准，请参照《营销部人员各级别人员胜任力素质表》。
销售设计三大问题思考
问题一：销售管理者要不要拿提成，如何设计？
问题二：如何确定提成比例？
问题三：市场人员与销售人员提成模式的差异点是什么 ？
案例研讨：小家电企业提成模式设计
• 某公司是小家电研产销一体化企业，以外贸销售为主，内贸销售为辅。外贸销售为三个组别，
分别对应不同的国际市场：美洲市场、欧洲市场、亚洲市场，内贸以线上渠道为主。
• 公司的战略定位将从以前的跟国际大牌贴牌的代工模式逐渐向自主品牌转型，做大自品牌市
场份额。
• 销售目标在去年的基础上制定了30%的增长，是比较有挑战的一个目标，希望依靠机制提升
销售人员的积极性，完成销售目标。
• 目前销售主管就是最大的业绩贡献者，公司希望能培养更多销售人员，鼓励销售主管带团队
把业绩做起来。
• 请思考该公司业绩提成方案的思路方向？
案例研讨：小家电企业提成模式设计
提成主要聚焦要解决的问题点
做高销售额
自主品牌市场的打开
区域主管需要关注区域业绩的成长
与人员管理
主要解决思路
设置区间销售提成标准，目标完成
率越高销售提成越高
区分不同的产品提成模式，自主产
品提成点数高于代工产品
区域主管业绩提成=个人提成+团队
提成
案例研讨：小家电企业提成模式设计
等级
销售额
（＄）
提成比例
产品1 产品2 产品3
A ﹤50万 % % 2%
B ≧50万 % 2% %
C ≧100万 % % %
D ≧200万 % % 3%
推动做高销售业绩：
导向自主产品
案例研讨：小家电企业提成模式设计
销售管理者提成模式：
销售目标达
成率（A）
提成比例
职位 提成组成
销售主管 销售组长提成=个人销售提成+团队销售业绩提成
销售经理 团队总销售业绩×提成比例
销售主管团队提成比例区间： 销售经理提成比例区间：
销售目标达
成率（A）
提成比例
项目奖金设计思路
前端基础 奖金包生成 奖金分配
项目奖是落实“班长的战争”的有力抓手之一；
真正让员工体验奖金是挣来的；
及时激励员工，通过项目优化资源配置，激活组织中的个体，为公司创造更大的价值。
年终奖设计思路
前端基础 奖金包生成 奖金分配
奖金是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的；
在公司经营情况好的时候，不同的组织绩效，奖金也是有差距；
在同样的公司经营情况和组织绩效下，个人的奖金根据不同的绩效结果而不同。
福利设计
福利
Health
•寿险
•意外险
•医疗险
•重大疾病险
•住院津贴险
•体检
•健身计划
•可供员工和
家庭成中选择
购买
•储蓄计划
•养老计划
•假期
•子女看护
•旅游
•教育
•交通
•住房
wealth Lirestyle
＋ ＋
=
？
弹性福利计划通常也
可称为自助餐式福利、
菜单式福利或自选福利
等。是指企业在核定的
人均年度福利预算范围
内，提供可选的多种福
利项目，给员工自主选
择权，由员工根据本人
及其家庭成员的需要自
主选择福利产品或产品
组合的一种福利管理模
式。
“弹性福利计划”与“传
统福利计划”最大的区
别在于给予员工选择权
和决定权，最大限度满
足中工个性化需要，大
大提高了员工对福利的
感知度与体验值
企业常见弹性福利参考套餐
财富类 服务类 乐活类 保障类 关怀类 学习类 消费类
低福利
企业
贷款担保 事务代办 集体旅游 餐补类 差旅补助 内部轮训 健康卡
预支薪金 带薪假期 通讯补贴 配车 书刊补贴
体育设施 交通补贴 节假日礼金
聚会联谊活动 司机补贴 婚礼/生育礼
金
中福利
企业
储蓄计划 援助计划 文化娱乐设施 丧葬慰问金
本企业产品
优惠
法律、健康咨
询服务
公司俱乐部 补充养老金 环境补贴 脱产进修 职务消费
购房基金 补充公积金 防暑降温费 公务考察 健身俱乐部会员
互助会 补充医疗保险 生日礼金
体检（家庭） 免费工作餐、
水果
劳保费 住房补贴
职业病防治 班车
高福利
企业
企业年金 家庭服务 灵活工作时间 子女医疗补助 生活困境补助 选送专业
培训
国外休假补助
儿童、老年护
理
自助游 平等就业权利
保护
探亲费 会所会员
隐私权保护 置装费
子女学费补助 取暖费
弹性福利类别表
类别 备选福利菜单 最多可选数量
A类
1.股票 5.公积金 高层职位 中层职位 非管理层 一线生产 辅助岗位
2.股票期权 6.海外奖励金
6 3 2 0 0
3.红利 7.其他同等价值项
目
4.贡献奖励金
B类
1.股票认购 8.老人服务计划
2.教育基金 9.文康基金
9 6 4 1 1
3.医疗补助 10.购房补助
4.保险基金 11.带薪年假
5.保险计划服务 12.投资管理顾问
6.旅游计划
7.托儿计划
C类
1.住房补贴 6.服装赞助
0 0 2 5 4
2.伙食补贴 7.交谊活动赞助
3.交通补贴 8.生育补助
4.结婚补贴 9.上网补助
5.旅游补贴 10.弹性工时申请
激励福利制度
积分影响
因素
积分等级 积分数
职位
高管正职 10
高管副职 8
中层 5
10级以上普通员工 3
10级以下普通员工 1
职称
正高 10
副高/高级技师 8
中级 5
初级 3
部门年度
目标完成
率
≥100% 10
≥95%且＜100% 8
≥90%且＜95% 5
超额完成目标
每超额完成
5%加2分
年度考核
A 10
B 8
C 5
D 3
E 1
级别 福利种类 级别
38分及
以上
培训 全年享有至少20课时的专业培训
旅游费 1000元
其它
24-37分 培训 全年享有至少10课时的专业培训
旅游 300元
其他
24分以
下
其他
激励福利按职位、职称、目标完成率和年度考
核四项指标核算员工积分，然后根据积分来确
定每位员工享有的福利标准。公司对获得激励
福利中培训、旅游、体检项目的员工，组织进
行培训、旅游等活动，具体根据激励福利发放
办法及标准执行。
薪酬管理
调薪机制设计
年度综
合调整
异动
调整
特别
调整
如何调薪
• 调整薪酬的几大影响因素
– 整体调薪；
– 岗位的变动；
– 绩效水平；
– 能力高低；
– 岗位升迁；
一次成功的薪酬改革的标准
人均薪酬
薪酬成本率1. 人均薪酬增加
2. 薪酬成本率降低
3. 薪酬浮动和调整的依据清晰明确
4. 核算简单明了
5. 企业效益提升
6. 员工努力方向与企业牵引方向一致
平稳落地！
薪酬测算与切换
举
例
练习
案例背景
• 某中型高科技企业，主要从事家用电器、LED电源等的
PCBA的设计及生产，成立于2001年，现员工2800多人，
年产值12亿左右，公司近三年保持每年30%的递增。
• 公司于2011年进行股改，准备于2014年上市
• 公司组织架构图见下页
• 企业核心资产为研发团队
版本
签发
生效日期
营销中心
销
售
三
部
A公司组织架构图
客
服
组
销
售
二
部
研发中心
研
发
二
部
销
售
一
部
研
发
一
部
制造中心
研
发
三
部
财
务
部
人
力
资
源
部
仓
库
组
行
政
部
工
程
部
计
划
组
品
管
部
生
产
部
董事长
董事会
监事会
董事会秘书处
总经理办公室
综
合
实
验
部
采
购
部
综合管理中心
T
E
组
M
E
组
PE
组
IE
组
自
动
化
车
间
二
楼
车
间
三
楼
车
间
四
楼
车
间
Q
A
组
PQ
C
组
IQ
C
组
测
试
组
样
机
组
审计部
战略委员会
提名委员会
薪酬委员会
审计委员会
薪
酬
绩
效
组
招
聘
培
训
组
保
安
组
车
辆
组
后
勤
组
电
脑
维
护
组
E
R
P
组
会
计
组
出
纳
组
资
料
组
Q
E
组
项
目
组
研
发
四
部
信
息
部
工资整体概况汇总
每月平均工资总额：月薪制约389万元，计时约669万元
月薪制人均工资：6959元
计时人均工资：4434元
总平均工资：5696元
工资占营业收入比率：%
每万元工资贡献率：
%E8%96%AA%E9%85%AC%E8%AE%BE%E8%AE%A1/%E6%80%BB%E5%88%86%E6%9E%90-12%E6%9C%
薪酬现状
职员工资状况
备注主要构成
人员类别 岗位工资 绩效工资 加班工资 福利津贴
副总级 8000-15000 6000-8000 4000-6000 劳保用品
工龄工资
过节费
房补
餐补
社保/公积金
通讯补助
车补
1. 绩效工资
和加班工
资是按比
例强制划
分的
2. 销售人员
年终有佣
金
经理级 6000-9000 4000-6000 3000-4000
工程师 4000-9000 2000-3500 1500-2700
技术员 2500-4000 900-2000 750-1500
销售人员 2000-4000 900-2000 250-2000
普通职员 2000-3500 900-1000 750-1000
拉长 计时，4500左右
QC 计时，4500左右
薪酬管理症状：
1. 一直以来新老员工工资倒挂现象严重，原有部分员工和企业一起成长，起薪低，每年加薪又靠员工
和管理者提报；新进人才在急需情况下，加之缺乏评判标准，起薪较高，而且很难生存下来，对老
员工冲击较大；
2. 一年以前企业坚持低工资、高奖金制度，月工资是低于行业薪酬水平的，但年终奖通常是4-6个月的
工资，当时老员工稳定性很好，但新员工很难引进；
3. 一年前企业主在管理层的高声呼吁下，把年终奖部分加到月工资上，月工资上浮30%-50%；可是员
工还是期望有年终奖，企业主很无奈；
4. 企业主原来一直亲自管理薪酬，没有体系，也没有标准，所有人要加薪都是提报给他审核；所有加
薪提报到他这里，他批也不是，不批也不是，十分为难；而且提报没有时间规定，随时都会收到提
报，占据他很多时间；
5. 他比较熟悉的营销中心、研发几个核心人员有加薪提报还好解决，其他人员他不了解，看着比GDP
跑着快得多的薪酬，很头痛；
6. 管理者都觉得自己没权限，管理不了员工；部分员工在企业主面前表现特别好，但对平行部门配合
很差；
7. 部门之间扯皮很多，很多工作推来推去，邮件回复一百多楼都没人解决；
8. 优秀员工不屑于争取工资的就流失了；
9. 很多职位比如说研发工程师，能力强的人工资比能力弱的还低；
10. 虽设置了30%的绩效工资，但没有真正浮动；
11. 加班很多，30%直接设成加班工资；
12. 年终奖不知道怎么发；
13. 很多部门明显感觉有冗员，但管理者不承认。
立次方薪酬的基本框架
立次方薪酬模型
3P
3B 3T
立次方薪酬
立次方薪酬的基本理念
立次方薪酬，立次方激励，立次方发展!
安全感理论
落差理论 公平理论
结构化
