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8D 手法介绍
Eight-Disciplines of Problems Solving
作成：品保组
马天豹
2007年10月
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何谓8D:
☆ 8D手法(eight disciplines),又称团队导向型问题解决步
骤。是福特公司最早设计和使用的一种符合逻辑的处理
和解决问题的方法；
☆ 8D手法是针对客户所抱怨的问题要求公司进行分析，并
提出永久解决问题及改善方案的方法；
☆ 8D手法是通过team work ,来解决问题的一种方法；
☆ 8D手法是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程；
☆ 8D手法是比改善行动报告 (Corrective Action Report)
更加严谨的一种方法；
☆ 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决
问
题的一个很有用的工具。
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8D的主要特点：
☆ 主要特点之一： 团队作战
由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、
更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正，永不再犯；
☆ 主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术
强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细
的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因；
☆ 主要特点之三：注重过程的监控及信息的精炼
8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或
复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步
骤的集合，因而可从其中找到经提炼的基本信息；
☆ 主要特点之四：肯定贡献
8D程序的第“ 8D” 就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，
予以祝贺。这是使8D能持续开展的保证。
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8D 的目标：
1、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验；
2、提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝
或尽量减少重复问题出现。
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何时使用8D:
1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时,对于严重
不良、主要不良及重复发生的次要不良须使用8D手法；
2、当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须使用8D手法；
3、当供应商品质持续超出要求的目标时须使用8D手法；
4、当要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,
须使用8D手法；
5、当供应商制程不良导致品质异常被要求提交8D报告时；
6、当被相关程序文件明确要求须提交8D报告时。
★并不是针对每一件发生的事情都要使用8D★
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8D的流程：
D0:问题征兆及
紧急应对措施
D1:成立改善小组
D2:描述问题
D3:验证和实施
临时措施
识別可能原因
选择最有可能
的原因
最有可能的原因
是否是根本原因
识別可能的
解决方案
D5:选定及
验证纠正措施
D6:执行永久
纠正措施
D7:避免再发生
D8:认可和恭
贺小組的贡献
D4:原因分析及验证
是
否
★重点在真因的分析及验证★
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D0:征兆&紧急对应措施
D0:Symptoms & Emergency Response Actions
1、将客户处所抱怨的征兆加以定性及定量化；
2、针对此征兆决定是否采用8D及采用8D应该处理
和预防的范畴；
3、确立紧急程度，必要时采取紧急应对措施以保护
客户利益。
— 除了重大的异常外，通常可以不采取紧急应对措施；
— 产品紧急处理方式通常是隔离或者退回制造厂处理。
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D1: 建立团队
D1:Establish a Team
1、选择并记录公司内外的所有成员。团队成员由包含与问题密
切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成 ；
2、小组成员应具有过程和/或产品知识、有足够支配的时间、
权威和需要的相关技能；
3、所有小组成员共同承担责任及后果，所以8D不希望单兵作战；
4、选择一个小组长，组长负责召集和组织团队的活动，负责汇
整小组的意见及决策并呈报，代表团队向上级主管负责；
5、选择团队最高指导者（一般为主管阶层,对小组的进度有监
督, 支援作用，及具有决策决定权）。
★团队的工作要有领导层的支持★
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D2:描述问题
D2: Describe the Problem
将所遭遇的外界/内部客户问题,以量化的和客户能够明
白的术语说明问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少
(即所謂5W2H)。
何谓5W2H:
Who-何人 ：识別是哪一个客戶在抱怨
What-何事 ：适当、精确地识別问题
When-何時 ：从什么时候问题开始发生
Where-何地 ：什么地方发生问题
Why-为何 ：识別已知的解释
How-如何 ：在什么模式或状态下发生这问題
How much/How big-多少/多大 ：量化问题的程度
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D2 的操作要点：
1、不是马上就去处理问题，而是先认清楚问题是不是问题，还要
看清楚问题的本质是什么；
2、问题定义:找到与顾客所指摘问题一致的描述，“什么东西出
了
什么问题” ；
3、收集所有和与公司有关的数据以说明问题（阐明客户反映日
期,受影响产品的 date code, 阐明受影响产品的lot numbers，
说明此问题是否是第一次发生,阐明产品的规格需求等）；
4、审核现有数据，识别问题、确定范围；
5、细分问题，将复杂问题细分为单个问题；
6、明确问题的风险等级（进行风险评估）。
★在D2阶段的任何不清楚和不准确的描述都会导致小组得出
错误的原因和采取错误的纠正措施★
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D3:验证和实施临时措施
D3:Verify & Implement Interim Containment Actions
1、根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制
外界/内部客户的问题再发生，及问题所产生的效应不
致扩大,直到永久措施实施为止；
2、紧急措施应该考虑到成本和交期等，且不可因此而引起
其他形式的不良；
3、在该阶段同时要验证所采取临时措施的效果。
常用的临时措施有：增大抽样数及频率、全检、筛选、将自动
改为手动、重工、推迟交货、报废处理等。
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D3 的操作流程：
运用目前已知的信息
以及问题的陈述来采
取临时遏制措施
在每一个过程点停止
缺失的产生
确认临时措施采取后
是否完全有效
←选择
←事先验证
←执行
←确认产品的缺陷
以及客户的不满意
已经不存在
←执行后的确认
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D3 的操作要点：
1、明确是否需要执行临时措施：
a、因为临时措施会增加成本，所以应该根据D0阶段采取措施的结果
和D2的数据来决定；
b、通过评价D0中的紧急措施,确认是否实施临时措施,并确定最佳的
临时措施。
2、清除/筛选所有可疑的库存：
a、库存地包括：供货商，供货商的分包商，客户，客户的客户及其
它可能存放产品的地点；
b、罗列所有牵制行动的相关日期；(周、月、季度)
c、列出检验的结果，包括检验数量，不良数量；
d、列出检验方法，任何检验程序/说明都要保存。
3、验证临时措施的有效性（运用PDCA 循环）：
a、因临时措施是保护顾客的行为，所以在采取措施前应证明临时措
施将防止顾客再次受到问题的影响；
b、证明临时措施不会产生新的问题；
c、需要提供措施前后的效果比较。
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PDCA 循环轮：
7.效果维持
8.反省及今后计划
6.效果确认
3.方案确定
2.课题明确化与目标设定
1.主体选定
4.最适何方案确定
5.最适合对策实施
P
管理人员
D
作业人员
A
管理人员
C
检验人员
策划 Plan - 实行 Do - 检核 Check - 行动 Action
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D4:确定根本原因及验证
D4:Define and Verify the Root-causes
1、以鱼骨图为构架,用脑力激荡的方式找出可能的原因；
2、根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根
本原因；
3、隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制；
4、多问几个“为什么”，深入追踪，直到分析出根本原因；
5、尽可能以实际模拟与数据图表的方式验证根本原因；
6、最后找出可以消除该根本原因的各项纠正措施。
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D4 的操作要点：
1、将根本原因以人、机、料、法、环（即4M1E)进行分析；
2、评估可能原因列表中的每一个原因；
3、确认原因可否使问题点排除；
4、对问题的原因进行验证。
★准确的找出根本原因是本步的关键★
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D4 的操作流程：
评审所有的过程，考
虑所有的变异来源
应用鱼骨图來了解
所有的可能原因
决定需要什么样的资
料来识别可能的原因
为根本原因
根据资料显示
确定根本原因
收集适当的
资料信息
列出所有
可能的原因
采用适当的统计
方法对资料进行
分析
分析最有可能的根
本原因
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D5:选定及验证纠正措施
D5:Chose & Verify Permanent Corrective Actions
1、针对根本原因，大家群策群力、脑力激荡，提出纠正措
施，每项纠正措施最好都有其他备选方案；
2、运用生产前试验方案，用计量方式验证何项纠正措施可
以解决客户的问题，且不致对其他过程产生不良影响；
3、整理改善对策方案,详细考虑各方案的优缺点,再予过滤、
评价，建立共识以确定最佳方案；
4、必要时，应进行风险评估,以确认是否需采取补救措施；
5、以上对策方案,须由主管核定后予以实施。
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针对根本原因
群策群力、脑力激荡提出
所有可能的纠正措施
生产前小批试验纠正措施
选择最佳方案
必要时，要考虑选择
方案所涉及的风险
确定可行有效的
纠正措施
D5 的操作流程：
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D6:永久改善行动的实施及确认
D6: Implement & Validate Permanent Corrective Actions
具体实施方案确定后，即须按照决定的方案去实施每项
改善方案，并尽量以分工合作的方式在规定的时间期限
内完成；
执行永久纠正措施，废除临时措施，利用故障的可测量
性确认故障已经排除，并确保控制计划、工艺文件已经
修改；
在每项对策展开中，还是要依P-D-C-A循环，须收集数
据随时掌握实施动态，确认每项对策的效果，假如效果
不佳时，也可修订对策，再重新执行。
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效果确认所使用的统计方法：
效果确认需比较改善前后的差异，通常所使用的统计方
法如下：
1、推移图；
2、柏拉图；
3、管制图；
4、雷达图。
收集数据以验证改善措施的成效，一般对1~2月的数据资
料进行收集，并尽可能用量化的指标来确认对策落实效果
（如：Cpk、PPM等）。
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D7:避免再发生
D7: Prevent Recurrence
确定预防措施，并确认其有效性，并对其他类似的生产
进行同步改善：
☆要有以下两种文件:
1、实际的作业规范、程序及制程来避免此问题及其他
相关问题再发生；
2.并将其纳入品质作业系统及推广, 如: FMEA 等。
☆修正管理系统：
1、针对现有的作业或系统作修正；
2、另寻解决对策，替换现有的系统。
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D8:认可和恭贺小组的贡献
D8:Recognize Team & Individual Contribution
1、问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定；
2、对所有积极参与的小组成员进行适当的承认，使
其有成就感，并乐意解决下次碰到的问题；
3、通过对成员的肯定和鼓励，可以提升士气和成员
的积极性；
4、对小组的效益进行评价和沟通。
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D8的操作要点：
1、有选择的保留重要文档；
2、浏览小组工作，将心得形成文件；
3、了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题
作出的贡献；
4、必要的物质、精神奖励。
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8D实施的时限：
☆ 紧急对策：1个工作天内提出；
☆ 紧急对策：3个工作天内落实到位；
☆ 永久改善措施：5个工作天内提出；
☆ 永久改善措施：7个工作天落实到位。
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★上述各项步骤，不一定必须完全依顺序进
行，各步骤地顺序可因个别的问题而异★
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案例说明：
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D0: 问题的提出
99年11月4日客户—浙江XX机械制造公司投诉，
在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,
使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现
使用的机用膜端口破裂。
造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派
人处理。
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D1:成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课
责属人员：
贾XX、庄XX、赵XX、许XX
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D2:问题描述
何时（when） ： 1999年11月4日；
何人（who） ： 浙江XX机械厂；
何地（where） ： 浙江XX机械厂—包装车间；
何事（what） ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ
MHT 机用膜一拉就断；
为什么（why）：机用膜卷端口破损；
如何（how） ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速
为30m/min，预拉后倍数为3 。
多少（how many） ： 20卷中目前发现6卷有问题。
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D3:执行和确认临时措施
品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μ
MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许XX 完成日期
99/11/05)
对挑选出的破损20μ MHT机用膜运回公司，按数补
给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许XX 完
成日期99/11/05)
对现有生产、贮存、出货的20μ MHT机用膜进行全
数检验。(许XX 完成日期99/11/05)
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D4:识别并验证根本原因
识别可能原因；（鱼骨图）
选择最有可能的原因；（矩阵图）
确定根本原因（柏拉图）。
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鱼骨图
速度设定太快
端
面
受
伤
人 机 料
环 法
库房湿度大
产品堆放高度过高
包装方式不合理
操作粗心
对操作工艺不熟
贮存架间隙小
拉伸强度不稳定
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确定选择最有可能的原因
项目 端口破损数（卷） 频率（%） 累计频率（%）
A 产品堆放高度过高 12
B 包装方式不合理 4
C 操作粗心 2
D 库房湿度大 1
E 速度设定太快 1
F 贮存架间隙小 1
G 拉伸强度不稳定 1
H 对操作工艺不熟 1 100
总计 23 100
不良情况统计表
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确定选择最有可能的原因
0
5
10
15
20
0
100
50
25
75
A B C D E F G H
%端
口
破
损
数
卷
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确定根本原因
通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放
高度过高、包装方式不合理是导致产品端口
受损的根本原因。
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决定可能的纠正措施；
验证纠正措施。(小批量验证)
D5:决定及验证纠正措施
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针对根本原因，现采用下列方法进行整改：
1、修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高
度3层改为2层，减少重压；
2、改变包装方法,产品从散装改为托盘运装；
3、包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。
决定可能的纠正措施
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验证纠正措施(小批量验证)
小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行
小批量验证.
措施 投入成本 端口破损数(卷)
改变搬运、贮存作业方法，
将原来搬运和堆放高度3
层改为2层.
合理利用空间 0
改变包装方法,产品用托
盘运装
每卷多投入10元
托盘费用
1
包装箱内增垫泡沫 每卷多投入1元泡
沫费用
0
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D6：执行永久纠正措施
通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久
整改:
1、修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3
层改为2层，减少重压；
2、包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
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D7：防止再发生
为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止类型问题再度
发生,小组将各项措施进行标准化与宣导、贯彻:
1、文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书；
2、对库管课员工进行标准的宣导、贯彻。
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D8：认可和恭贺小组的贡献
1、成效计算:
以每卷成本50元计,改善前自99年5~11月统
计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽
成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.
2、领导承认工作成绩；
3、鼓励与表扬。
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Q&A
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