深度营销—基于整体竞争战略的营销观
■ 北京/包 政 程绍珊
包政：著名管理咨询专家，中国人民大学工商管理学院教授、博士生导师，和君创业研究咨询有限公
司总咨询师，在企业经营战略、组织、人事与市场营销等领域具有精深见解，擅长系统解决企业管理问题，
曾为华为、TCL 集团、天音通信等公司提供长期管理咨询服务，主要代表作有《战略营销管理》等。
程绍珊：和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。
越来越多的企业迫于竞争压力展开了对销售通路的争夺，但由于中国流通业发展相对滞后且极不规范，
厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命，企业无奈之下开始构建自己的营销网络
以达到直接面向终端的目的，然而这必然使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大
和分销效率低下等问题。正式加入 WTO 后，国际商业组织的进入及其大规模采购和分销等方式，将对中
国传统的批发分销体系形成强烈冲击，动摇现有脆弱的厂商合作形式，市场竞争的激烈程度将会更加剧烈，
无论是厂商合作还是自建通路，都必然受到强烈冲击。
在新竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业
基于现实、面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业探讨的共同课题。
仅仅在营销领域通过 4P 策略组合来解决，成效是极为有限的。我们只有突破以往营销模式的思维定式，重
新认识现代竞争实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略层面上规划核心能力，完成如何与流通
领域有机结合的系统思考和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳
定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。
市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的发展，使得现代企业竞争规则发生
变化，现代商战的实质不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。
主要原因是：一方面，企业最终提供的产品和服务是产业价值链中各环节企业的共同创造，其中不但有价
值链上游研发和生产环节的企业，如提供开发技术服务和原料供应等的企业，还有下游分销各环节企业，
如各级经销商和物流服务企业，由于社会产业分化和产业内分工的专业化进一步加强，使得价值链中各环
节增多而且分工细化，整条价值链协同难度加大同时交易成本上升；另一方面，市场需求的变化要求企业
快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新。这要求企业不但要使创新符合需求，而且还
要快速创新，要与上下游环节协同，迅速地将技术创新转换为产品，并快速有效地推向市场，进而转化为
企业的竞争优势，使整条产业价值链及其中各环节企业处于有利地位，真正实现多赢的局面。可见产业价
值链间的竞争优势主要来源于各环节的效率和他们之间的协同效率，在这种前提下，企业首先要取得自身
的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。
基于这种思考，企业的发展战略将变得非常清晰：企业依据现有的资源优势必须选择适合自身发展的
产业，寻找并确定企业自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关
企业以及最终用户创造价值），确立其不可替代的竞争地位，然后在关键环节上发育其核心能力，进而获
得价值链的主导地位，并以此不断获取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾
客创造价值，确保企业持续成功。具体到企业的经营活动，就是围绕着市场竞争展开企业内部价值链研、
产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，并
从组织结构和形态上，在关键环节积累和发育其核心竞争能力，使企业在难以预测的不确定的市场环境中，
超越竞争对手以获得持续竞争优势，这就是企业的整体竞争战略—基于企业自身核心能力和主导产业价值
链的能力。
在这种整体竞争战略下，企业市场营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，
使企业在商品流通领域建立支配力与影响力，使企业内部价值链各环节和产业价值链上下游企业按争夺市
场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交换过程，使企业竞争力来自于整条价值链协同的效
率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动。这就是基
于整体竞争思想的深度营销观念，它强调必须整体而且系统地发育五种营销职能：
第一， 把握市场 强调销售组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力，这是正确认知市场的“情报
力”；
第二， 接近市场 强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建营销价值链，并对其进
行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的的差异性，这是企业掌控网络和
接近客户的“分销力”；
第三， 影响市场 强调依靠分销网络整体的努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，使竞
争规则向有利于企业的方向变化，这是企业影响市场的“促销力”；
第四， 渗透市场 强调销售组织不断地渗透市场、掌控终端、蚕食竞争对手的市场，使企业品牌和产品
逐步扩大市场份额，深入顾客，这是企业强化竞争力的“推销力”；
第五， 维护市场 强调对客户资源进行系统开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这是企
业服务市场的“服务力”。
深度营销模式以构建和优化营销价值链为目的，与下游分销渠道进行结盟，分工协作；同时强化企业
主导地位，通过对价值链各环节的系统管理和营销队伍有组织的努力，强化五种深度营销的市场管理职能，
形成“快速、稳定、效率、增值”的共生型销售网络，与竞争对手展开市场争夺。
1．在营销价值链构建和管理方面
强调企业核心主导作用。企业依靠其核心能力和资源优势，使产品和服务在品牌、品质、技术和价格
等方面保持强大的竞争力，有效掌控营销价值链的关键环节，这样才能获得主导地位，获得网络成员的认
同和实现对网络的掌控，提高对终端客户的影响力，进而掌控市场，影响和改变竞争规则，赢得竞争主动。
强调网络的稳定性。以分工合作、资源共享、长期发展的理念与经销商、终端、最终用户等价值链环
节形成利益共同体，制定合理的合作机制和利益协调机制，引导各成员不仅以各自短期利益为惟一追求目
标，还要关心整体利益和其他成员利益，从而获得长远发展。
强调掌控关键渠道资源（优秀经销商、优秀终端、大客户等）和积极嫁接、整合相关辅助性资源（服
务和物流等），实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力。
强调网络系统管理。通过企业对各环节的经营指导、协助支持和日常维护，改善其运营管理；通过对
价值链中相对薄弱环节的资源投入和改善，提高其整体运转效率；同时通过加强市场信息管理，并以此指
导价值链各环节协同于市场争夺，提高响应市场需求的速度。
2．在销售管理和市场竞争方面
强调最终的分销效能。即要保障有效出货，使商品快速、准确地通过零批环节进入消费领域，依靠企
业有效的营销管理和整个网络的促销努力，实现最终消费。
强调营销效果的积累性和持续稳定有效的分销力。这不是简单地依靠广告宣传或降价促销，而是注重
持续地为客户提供增值服务，不断深化客情关系，提高网络的稳定性和客户忠诚度，有效降低营销网络的
交易成本、维护管理成本以及市场促销费用，获得积累性的营销效果，保证持续、稳定、有效的分销力。
强调营销网络的分销效率。着重减少各环节存货，从而减少资金占用、变现风险以及存货储运调拨上
的费用开支，并有效降低运营费用，提高营销网络的分销效率。
注重产品和服务增值，强调各环节协同为最终顾客提供增值服务，同时也使产品和服务在流通中给各
个渠道层面带来增值，实现价值链中的经销商、终端利润最大化和最终用户价值最大化。
强调争夺市场的竞争导向。首先集中力量在局部区域，不断蚕食和冲击竞争对手的市场，并注重网络
的稳定性和排他性，确保成为局部第一。然后滚动式培育与复制，不断淘汰竞争对手，在整个区域市场成
为第一。
3．在组织管理方面
强调研、产、销整体协同，提高产品和服务的市场竞争力，提升企业各环节响应市场的速度和成效；
同时企业内部必须有完善的内部协同和服务机制，强化高层专业职能部门的功能，尤其要强化制定总体策
略的功能，确保有限的经营资源配置在最能产生成果的方向上与对手展开竞争。
强调营销组织的建设，展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。
同时，加强队伍建设，使营销人员成为市场的组织管理者、渠道成员的经营顾问和用户的服务者。
深度营销模式及导入流程
■ 北京/包 政 程绍珊
深度营销模式的核心要素
深度营销模式的基本思想是基于营销价值链的系统协同效率获得市场竞争优势。深度营销在具体操作
实施意义上称为区域滚动销售（Area Roller Sales，ARS)——是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以
掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
它注重区域市场、核心经销商、终端网络和企业客户顾问四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
一、区域市场
通过对目标区域市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等信息及数据的充
分调查，建立营销数据库；在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的的市场策略，同时合
理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数
量和质量。
二、核心客户
核心客户是在区域市场上掌握一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，对市场销售
具有现实和未来意义的客户。寻找、建立并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控
终端网络并实现区域市场目标的关键。企业围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客
户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能及与企业、终端网络的系统协同能
力（如图），同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，
提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。
三、零售网络
根据区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客且相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固
有效的基础。企业应合理规划网络的结构和分布，持续提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，
保证畅流分销和区域有效覆盖，对竞争对手形成渠道壁垒。
四、客户顾问
客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍实现从
机会型的“猎手”向精耕细作的“农夫”的职业化转化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；
同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验共享，不断提高业务素质和服务能力。
深度营销模式的基本原则
在区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势打击与不断蚕食相协调的市场竞争策略组合，主
要体现为以下五大市场营销原则：
一、集中原则
在区域市场竞争中，集中有限的营销资源于重点的区域、商品和客户，并注重优先的顺序。先在集中
的局部密集开发，冲击市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推
广，最终实现整个市场的覆盖。
二、攻击弱者与薄弱环节原则
在市场争夺中合理定位，选择欲打击的竞争对手和有效的竞争策略，打击市场地位较弱者和攻击强者
的致命弱点，获得竞争的主动。
三、巩固要塞、强化地盘原则
不断提高、维护客户占有率和市场份额，同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营
销价值链的效能，从而扩大各环节客户的经营效益，提升客户忠诚度及掌控终端，建立起排他性营销网络，
构建区域市场进入壁垒。
四、掌握大客户原则
通过有效沟通寻找到合理的合作利基，充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等渠道综合影响力，谋
求与区域中有实力或影响力的客户及优秀终端建立长期互利的合作关系，使企业营销链的质量强于竞争对
手，保证市场份额和客户占有率的质量，同时有效降低市场维护管理费用，提高销售效率。
五、未访问客户为零原则
深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作，要求通过市场普查建立区域市场数据库，在访问中要
与所有经销商和相应零售终端建立良好的沟通关系。另外，深度营销将竞争优势建立在营销价值链的整体
分销效率基础上，必须加强营销链构成、优化的动态管理。
深度营销模式的效率原则
深度营销价值链的分销效能表现在实现有效出货、减少各环节存货和降低整体运营费用三个关键要点
上。
一、实现有效出货
不仅是企业自身，营销链各环节均要有效出货，使产品顺利实现最终消费。营销管理涉及以下几个方
面：（1）在市场调查的基础上合理规划与设计渠道，使各成员覆盖市场的容量与其出货能力保持动态平衡。
按照 2∶8 法则，选择有潜质的经销商结成功能互补、共荣合作的关系，使之成为核心分销商，并帮助其建
立下级网络，展开深度营销，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。（2）确定市场责任区域，分解目标业
绩指标。根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力及以往销售业绩，决定区域目标销售任务；把目标任
务分解到各区域经销商、区域主管及客户顾问，并转化为“业绩考核指标”和目标管理过程。（3）在明确目
标任务的基础上，制定相应的工作计划。客户顾问要在工作计划约束下督促下属促销员，不断提高访问客
户的数量与质量，为客户提供营销管理的综合支持与服务。（4）建立具体的业务管理规范以及相应的考核
制度，加强对各级营销人员的过程管理和考核激励，同时加强指导和支持，帮助客户顾问寻求解决问题的
办法或对策，不断提高队伍综合能力。
二、减少各环节存货
营销价值链整体运行效率的提高和市场风险的规避，有赖于减少各环节的存货。主要在以下几方面努
力：（1）减少环节存货风险。存货风险主要指变现风险与断货风险，减少存货风险是维护客户关系、提高
其经营效益、强化营销价值链功能的关键因素。（2）指导客户加强数据管理，建立营销信息管理系统。定
期对各环节的“进销存”数据进行采集、整理、传递、分析和监控，把握数据的规律及商品的流量、流向与
流速，以指导各级客户控制库存结构与总量及改变计划订货方式，并滚动式调整品种结构，改善供货期量
标准，加快商品和资金周转。（3）加强价格决策和存货处理功能。企业与核心客户的结合点是利益，它是
商品的流量、流速以及毛利水平的综合，要引导各级客户薄利多销，共同提高渠道价格和存货协同处理能
力。（4）加强渠道促销功能。通过接近各级客户、终端和消费者，把握市场实际需求，有的放矢地展开促
销活动，提高分销力，减少环节存货。
三、降低营销链各环节的运营费用
要控制费用成本的主要驱动因素：（1）控制宣传促销费用。良好的客户关系有助于减少广告等销售成
本，通过有组织的努力不断提高访问的数量与质量，提高客户忠诚度和满意度，以此减少宣传促销的开支。
（2）控制人员相关费用。一方面提高队伍素质和能力，提高其工作效率，从而降低营销人员数量，降低费
用总额，另一方面优化平台管理，改善营销队伍结构，集中于市场销售和服务的第一线，提高营销费用的
配置效率。（3）发挥营销链的协同效能（联合促销、服务分担、配送分工等），从而提高整体分销效率，
有效降低单位销售费用。
作为深度营销价值链的组织者和管理者，企业要通过改善自身的营销系统管理，提高企业内部响应协
同效能，提高经营效益和综合竞争力，从而在根本上提高营销链的分销效能。其一，提高产品竞争力。加
强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，有节奏地冲击市场，并在质量、外观、包装以及定价上强
过对手；新产品开发要突破原有的思维定势，寻求创新，同时加强新品推出市场的系统效率，有计划地展
开市场推广。其二，展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织活力。强化高
层专业职能部门的功能，确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行顺畅，提升组织中各环节
响应市场的速度。尤其要强化总体策略制定功能，确保将有限的经营资源配置在产生成果的方向上与对手
展开竞争。
深度营销模式的导入流程
和君创业在市场营销管理咨询项目中，先后为不同行业的多家企业成功导入深度营销模式，积累了许
多有效的操作经验和典型案例。这里先介绍企业导入深度营销模式的一般流程，以后将向大家介绍不同行
业的实践案例。
一、目标市场的选择
目标市场的选择应从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度出发，选择容量大或发展潜力大、消费
密集适合精耕细作的市场，同时考虑到导入深度营销模式是企业的一项系统改革，要优先选择特征典型、
影响力大和原有队伍较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进”的中国式
的改革原则。下表是某成功导入深度营销模式的通讯器材流通企业的目标市场选择标准：
二、市场调查
市场调查的目的是了解和获得目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和
数据，建立区域市场的数据库以指导今后的市场决策。除了一般的市场调查的计划和组织等流程管理外，
深度营销强调深入调查的执行过程，在过程中培养和历练营销队伍，发现市场机会，深化客户关系及响应
市场竞争，并使市场调查成为营销人员的一项日常基本工作。
三、市场分析及策略制定
以调研信息为基础分析市场，主要包括市场的总体情况、消费者、竞争对手及各级渠道的分析，完成
对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定渠道成员选
择标准和各级目标客户，同时完成终端的 ABC 分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和管
理工作。
通过上述分析，结合企业现状，可以运用 SWOT 分析工具等明确自身的相对竞争优势和劣势，找到区
域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场竞争战略，确定营销目标（销售指标、财务指标、渠道
指标、市场指标等），并制定各项相应的可操作的工作计划，如产品销售计划、渠道开发计划、广告促销
计划、培训计划、客户服务计划和费用预算等。具体的渠道、产品、促销和价格策略的组合要以构建以企
业为主导的区域营销价值链为核心目的，同时通过不同阶段策略的动态组合和有效运作，不断取得见利见
效的市场效果，加强企业的影响力，逐步确立在营销链中的主导地位。
四、建设区域营销管理平台
区域市场的开发和改造必须要有各项营销职能的系统支持，并在区域营销平台的组织形态、管理规范、
业务流程和营销人员投入等方面得到保证。对于重点的模本市场，要成立由营销副总、咨询专家、大区经
理、区域经理和业务骨干等组成的项目小组，集中资源，统一指挥、协调实现重点突破。
建立区域市场营销管理平台，由区域经理全面负责，包括对其下属的聘用、培训、监督、指导和评价
激励，健全相应的管理规范和工作制度（各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制
度等），同时设计和确定各种工作流程（市场维护、客户巡访、促销管理、价格协调、物流配送、市场调
研、信息反馈管理、费用财务管理等业务流程），实现有组织的努力，加强营销前、后台的整体协同，提
高响应市场的速度和能力。
深度营销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中重点是强调营销人员的培养和团队建设，不但要
在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发展和成长激励等方面加以引导，
促进其向客户顾问转化。
五、区域市场启动、发展和巩固
市场项目小组按照工作计划，有步骤地具体实施组织模式的导入。首先，在区域内选择和确定核心客
户，根据选择标准和合作模式的原则，与客户沟通谈判，达成长期互利合作的关系。其次，要在区域整体
规划的前提下，与核心客户一起开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建。再次，集中
营销资源，采用有效的策略组合，发挥企业产品力、品牌力，打击主要目标竞争对手，同时不断向核心客
户提供全面的服务和支持，提高其网络开发和维护能力及自身经营管理能力，改善其经营效益。坚持持续
巡访终端，向其提供综合服务和指导，不断深化关系和加大影响力，实现对终端的掌控，最终获得营销价
值链的主导地位。最后，企业作为营销链的管理者，通过加强对各级客户的服务指导，提高营销链各环节
的分销效率，同时按照市场竞争的具体要求制定有效策略，引领各级渠道成员加强协同，如产品有节奏的
梯度投放、价格波动协调、共同实施促销等，提升整体争夺市场的能力，冲击区域市场的 。
在市场日常管理和营销网络维护方面，要加强渠道物流、资金流和信息流等流程管理，及时处理窜货、
乱价等渠道冲突，维护市场秩序；同时加强对现有客户的维护和管理，通过增值的服务和有效的沟通，提
高其忠诚度，巩固和加强已有营销网络；另外，要在区域市场容量最大或增长最快的地区集中资源重点攻
击，加强客户争夺，通过有计划的渗透不断蚕食对手的优秀客户及开发新客户，优化营销网络结构，扩大
客户和市场占有率。
六、滚动复制与推广
在区域市场完成模板建设，一方面可取得市场管理的经验和竞争的有效策略，另一方面培养了营销队
伍，发展了客户顾问的能力。在此基础上，企业应及时组织推广，制定滚动复制的计划。推广的区域应选
择条件较成熟、利于竞争的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，并随队伍成长和资源改善
逐步提高复制的速度和广度。
对于原有市场的传统分销渠道应区别对待。对于理念、实力和能力符合标准的经销商，要充分沟通和
积极引导，帮助其完成深度营销模式的改造；对要放弃和淘汰的应积极稳妥地撤出，降低对市场的影响。
在具体实施过程中要注意循序渐进、见利见效、增强信心，争取主动配合和协同，逐步引导其密集开发、
精耕细作，同时发展经销商的终端网络开发管理能力，实现功能转换，纳入企业营销价值链。
在推广复制过程中要积极培养客户顾问式的职业营销队伍，以“机会牵引人才的成长”，不断以更大的
目标和责任激励业务骨干成长，依靠成长的团队能力支持扩大的市场推广。
和君创业为企业导入深度营销模式的咨询经验告诉我们：
1．深度营销是企业基于战略的必然选择，是构造未来的核心竞争力和市场壁垒，企业要正确认识变革
营销模式时的短期费用和资源投入问题，协调长、短期利益关系；同时要集中资源于竞争的关键环节，利
用资源杠杆效应，积极嫁接和管理流通领域的市场资源，以长期协同合作的方式完成营销价值链的构建和
掌控。
2．营销模式的转变不仅是营销领域的变革，而且是企业整体性变革，需要系统的协同，要注意改革的
艺术，“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导、循序渐进。
3．成功的营销模式必然是个性化的，要领悟深度营销的思想，结合各自行业特点、企业自身条件和市
场具体情况，总结出符合企业特点的具体的深度营销模式。
4．对深度营销模式企业高层要理念一致、思想统一，采用自上而下、全员参与的变革方式，保证强大
的组织力和执行力。
5．市场营销管理的艺术性决定了有效的营销模式是基于管理能力的，营销人才的培养和队伍的建设是
深度营销模式成功导入和发展的前提。
深度营销
在饲料企业竞争中的应用
■ 北京/包 政 程绍珊
在为多家大中型饲料企业咨询服务中，和君创业成功地运用了深度营销思想来引领企业进行营销战略
调整和策略创新。本文通过展现其中的一些成功经验和体会，帮助大家理解深度营销的核心思想和原则，
以便能在各自的实践中结合自身企业具体情况，创造性地运用和实施。
饲料营销中的现实困境
饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养殖产品价格的双
重制约。一方面，上游的粮食价格上涨导致饲料原料成本不断加大，另一方面，其下游养殖业因结构调整
对饲料需求减缓，这样饲料价格不能与成本同幅提高，导致整个行业利润减少。再加上饲料行业地域性强，
进入壁垒低和集中度低等特性，使大多数业内企业形势十分严峻：销售不畅，生产能力过剩；规模优势无
法发挥，成本居高不下，经济效益明显下降；产品同质化严重；乱放添加剂，质量参差不齐；市场秩序混
乱，企业恶性竞争，大客户争夺战、价格战、促销战此起彼伏，赊欠、雷同模仿现象严重。
饲料企业陷入困境有深层次的原因，是由养殖业的产业演进决定的。饲料行业的特点是产业链极长，
即饲料原料、饲料生产、良种繁育、动物养殖、屠宰加工、内外销售、技术服务。中国的养殖业 80% 以上
还处在散养状态，品种结构单一、规模小、传统饲喂（饲料+余粮）、管理技术低、养殖周期长。在养殖产
品需求以量为特征的高速增长时期，饲料对缩短养殖出栏时间起决定作用，是养殖户的核心生产要素，饲
料企业处于产业价值链的主导地位，日子自然好过。随着养殖产品市场需求趋缓，而且品种和质量转变为
主要要求，养殖业开始结构调整，养殖户必须改良品种，规模适度，才能提高养殖综合效益。这时，合适
的良种、饲喂防疫技术、收购信息等成为养殖关键要素，传统饲料企业在产业价值链中退居次要地位，不
再可能拥有战略主动，其经营遭遇困境是必然的。显然，传统市场营销理论中一般意义上的若干 P 型的策
略组合无法帮助企业从根本上摆脱困境。
基于深度营销思想
重新确立竞争战略
深度营销的思想认为：现代市场竞争已不仅是单个企业之间的竞争，而是企业所参与的产业价值链之
间的竞争，企业的竞争优势来源于产业链的系统协同效率。饲料企业必须在产业链的关键环节上发展核心
能力，结构化地提升企业职能和价值，通过深化与上、下各环节的关系，确立在产业链中不可替代的主导
地位，然后不断优化、整合和管理产业链，加强各环节成员协同以提高整体运行效率，这样才能彻底摆脱
困境。
具体到饲料营销中，我们看到中国养殖产业链的关键正是薄弱的环节—处于散养状态的养殖环节。养
殖业只有在相关的养殖要素—优良品种、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等—能够动
态匹配时，其养殖效益才能最高。而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素
质、管理水平、信息不对称等原因，无法经济有效地获得和整合这些要素，这为饲料企业提供了战略性的
行业机会—顺应养殖业演进，积极组织和整合相关资源，发展基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖
联合体，提高养殖产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供应养殖综合服务，重新获得产业链
主导地位，建立未来的竞争优势。
成为中国养殖产业综合服务供应商，首先必须建立符合养殖业散养特点、贴近广大养殖户的营销网络
和服务平台；然后整合或嫁接产业内相关的资源主体，如良种场、防疫机构、相关流通企业等，将营销、
服务的各项资源配置在提高养殖户养殖效率的方向上，增强经销商的维护管理职能，并为用户提供增值服
务，构建深度营销价值链；最后不断发展经销商的物流、融资、技术、信息等综合服务功能，积极组织和
扶持养殖大户发展养殖联合体模式，优化养殖产业结构，提高整体运行效率，从而获得持续的竞争优势。
这是基于深度营销思想的中国饲料企业的市场竞争战略，现实中较为成功的“公司+农户”模式和服务营
销模式也部分反映了这一战略思想。“公司+农户”模式通过回收养殖产品，提供相应的技术和信息，将散养
的农户联系起来，取得了一定的协同效率和规模优势，提高了养殖效益；服务营销模式则改变以往饲料销
售中简单的实物促销形式，通过实实在在为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性循环。这
两种模式的成功之处都是提高了养殖链效率，实现了产品的有效差异而获得了竞争优势，是饲料企业深度
营销战略合理性的有力佐证。
深度营销模式的具体实施
深度营销战略在具体市场实施中会遇到许多实际困难：首先，散养特性下的养殖户分布离散，普遍规
模小；其次，各地养殖水平发展不平衡，而且养殖特点、习惯和偏好不同；再次，各地农村市场流通发育
程度不同，差异性较大，再加上农村基础设施（交通、通讯、金融等）、人文和政策等因素影响，造成服
务需求差异大、管理难度大和实施费用大，企业如直接进行综合服务，资源投入大、效果差、效率低。针
对这些困难，通过具体实施中不断的思考和总结，和君创业提炼出一系列农村市场导入深度营销的经验，
下面就部分经验与大家沟通和分享。
1.分销渠道的改造及创新
针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，我们通过开发、优化和创新等方法，因势利导地改造原
有分销网络，使之具备养殖综合服务和高效分销的综合功能。
(1)开发服务功能性渠道
在新开发的市场和部分原有市场中，有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其
行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其他的养殖配套服务支持，引导
发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。
此外，还可发展具有良种、回收、配送、融资等服务功能的经销商，如当地的畜产品流通商、原料经
销商等。
(2)嫁接分销兼容性渠道
由于饲料市场终端普遍赊销，对渠道资金量要求较大。在渠道改造和开发时，可以积极嫁接其他农资
产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络，利用原来经销商的客情关系，
向养殖户提供融资服务，我方配套养殖技术和信息服务，共同发展养殖户。这样经销商在原来业务中增加
了饲料销售，提高整体经营效益，而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。
(3)区域养殖价值链的协同
通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售环节中的企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同，
经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节
协同，实现一条龙运作，提高养殖效率。在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是
养殖户的养殖效益明显提高，风险得到有效分担，饲料企业则建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企
业形象，获得区域市场竞争的绝对优势。
在具体的市场实践中可以根据区域特点灵活运用。可以嫁接中小城市的屠宰加工企业，在城市周边的
农村建立区域性的产业链；在县、乡镇级市场则可利用当地的屠宰加工个体直接与养殖户联系，销售饲料
和回收产品，既增加盈利又保证货源，养殖户也有了收购保障；也可以发展当地的屠宰加工个体与饲料经
销商合作，由经销商组织养殖户，定期稳定收购，回笼货款，实现分工协同、适度规模运作等等。
2.服务体系的有效建立
为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将散养状态下的养殖户有效组织起来，
才可能克服离散性，经济地提供有效服务。我们在实践中根据各地养殖发展水平和特点，总结出一些有效
的养殖户组织方式。在养殖发展一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户
组织体系（如图示），以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供
免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料
经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、
药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。
另外在养殖较为密集和发达地区，逐步发展养殖联合体模式。饲料企业的核心市场是养殖业发达地区，
养殖密集、规模大，养殖品种和技术相对较好，最有可能先行实现养殖产业化。我们在实践中总结出的养
殖联合体模式（散养条件下，劳动密集型养殖产业化的实现形式之一），具体是：由企业或较大的经销商
进行组织，发展以核心养殖户为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工（一般核心户饲养
良种，负责繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏），按经济交易下紧密合作的形式实
现协同，形成区域养殖合作社。
同时，一方面由饲料企业与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟，实现订单制的定点收购，在肉类
市场营造安全食品的品牌，协助肉制成品的销售；另一方面由饲料企业整合良种和兽医等资源积极引导养
殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强日常饲喂的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品
质和低成本。这样，就形成了一条高效协同的养殖产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，
重新获得市场竞争的主动地位。
3.总结与启示
基于产业链系统效率思想的深度营销，是企业对未来竞争完成系统思考后的营销战略性转变，而不仅
仅是市场策略的重新组合，企业必须按照战略调整的要求重新整合资源和构造新的职能。
1.深度营销模式的导入是企业战略性转变，必须要有长期的规划和战略性资源的投入，不能简单地以
短期财务指标去衡量，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系。
2.营销模式的转变是企业整体战略性变革，而不仅仅是营销领域的变革，各部门各环节要系统协同，
所以企业高层必须理念认同、思想统一，采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力。
3.在具体实施过程中，一定要根据行业发展趋势，结合现实市场的特点，发展适合企业的具体实现形
式，并基于企业资源状况，因势利导，分步骤地阶段性实施，渐进发展成目标模式。
4.企业必然面临大量的市场维护管理和用户服务工作，仅仅依靠内部资源不现实，也不经济，要学会
积极嫁接和管理外部资源，尤其饲料企业在构建产业链时要以专业化为核心规则，多以嫁接和联盟方式，
达成经济规模性、灵活适度性、风险分散性和各环节效益性。
5.饲料企业要发展管理产业价值链的系统职能，如养殖户的有效组织、渠道经销商功能的改造和发展、
上下游企业的联盟、相关养殖资源的整合等，必须适时进行企业资源重组、组织和流程再造、新型营销队
伍培养等方面的变革。
深度营销的渠道管理原则
■ 北京/包 政 程绍珊
深度营销模式的本质是谋求基于企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势，强调企业在各区域市
场与核心经销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建营销价值链，企业利用自身的综合能力
逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自
身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，
不断巩固和加强主导地位；另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞
争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
企业要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率
最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。
第一，有效性原则。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道
的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规
划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场
的有效覆盖。例如在装饰材料行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入建材批发渠道及五金
店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道，服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户，必
须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多
地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中
任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商
和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场
产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。
第二，整体效率最大化原则。要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成
本，在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应考虑到
区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率
基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路，在区域传
统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场
内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），既实现了物流集中和库存集约，又在
很大程度上保证了渠道占有，使渠道的整体效率最大化。这样同时减少了渠道冲突，利于稳定区域市场秩
序，有效降低维护费用。
第三，增值性原则。以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方
法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品
获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困
境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协
同性。如某饲料企业在发育原有经销商养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料
分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源投入，充分利用渠道的服务功能为养殖户提供防
疫、饲喂、品种改良、出栏收购等综合服务，改善其养殖效益，从而提升了市场份额和用户忠诚度。
第四，分工协同原则。企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营
销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管
理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推
广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服
务和信息反馈等销售职能。
第五，针对性竞争原则。深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的，
根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、
集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局
和趋势，一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为打击目标（综合实力相对较弱的情况下，则选择
第二、三位的竞争对手为首攻对象），在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩
大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起对主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争
位势。
第六，集中开发、滚动发展原则。企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助
销支持、服务保障、品牌宣传等，如果同时在广泛的市场展开，大部分企业承受不了，况且不区分市场潜
力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回报，所以企业必须选择现有核心市场，集中优势资源，才能达
到区域第一的目标。
另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般企业原有的分
销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思维中已形成定式，加上原有矛盾的积淀和
市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，应因势利导，循序渐进，“在秩序中保持进步，在进步
中保持秩序”。
第七，动态平衡原则。首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平
衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆
盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如果批发商覆盖能力强而其规划的区域小，或终端布
点太密，则可能加大销售成本、降低销售效率，并加剧渠道冲突。所以必须根据区域市场容量和结构的变
化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通
领域正处于变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流
通商崛起，同时专业物流商高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一
渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。如在核心区域市场逐步收缩传统分
销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行
市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。应当指出，处于流通领域变革时代的市场
现实是区域差异性大、各类渠道发展不平衡、消费者需求偏好个性化等等，这要求采用多渠道策略的企业
要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价
值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介
入。
最后，渠道策略要与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和
管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、
具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，以
利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、
低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到
主导区域市场的目的。
以上这些渠道管理原则必须针对市场具体特点，灵活掌握运用，这有赖于企业资源的有效整合，营销
体系的建立和完善及有组织的努力，更需要营销队伍的成长，要实现由原来交易型业务员向职业客户顾问
转化、由把握市场机会的“猎手”向精耕细作的“农夫”转化。■
深度营销渠道建设、管理七原则
深度营销模式强调与核心经销商、优秀终端、用户和其他物流、服务等相关环节建立以企业为主导的
营销价值链。
有效性原则：渠道与细分市场相匹配；注重渠道分销力；
整体效率最大化原则：顺畅的商流、信息流、物流、资金流和低运营维护成本；
增值性原则：以针对性的增值服务获得有效差异和利益；
分工协同原则：渠道成员优势互补、资源共享，获得系统协同效率；
针对性竞争原则：确定主要对手，以竞争导向的渠道策略针对性冲击；
集中开发、滚动发展原则：核心市场，密集投入；因势利导，循序渐进；
动态平衡原则：市场容量与分销能力平衡；渠道结构与环境发展平衡；短期利益与长期目标结合。
客户顾问
——队伍建设与管理
■ 北京/包 政 程绍珊
深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链系统协同效率的基础上，具体表现在：依靠优秀的客
户顾问式营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导、管理咨询和助销支持等服务，以
获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场不可预
测的快速多变，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使营销模式保持动态的领先
优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键，从这个意义上讲，市场营销基于
营销队伍的能力。目前国内拥有优秀的职业化营销团队的企业不多，主要由于 ：（1）营销队伍流动性大，
好的营销人才难找更难留；（2）营销人才匮乏，尤其是具备区域市场运作能力的基层营销管理人才；（3）
日常管理乏力，营销人员的外勤工作性质使管理难度较大，企业管理方法和力度不够，大多数业务人员处
于无效率状态。
导入深度营销模式可有效促使营销队伍的职业化和知识化。职业化的客户顾问队伍是深度营销模式的
核心动力，是企业各区域市场营销链的构建者、管理者、服务者。这要求营销人员必须改变原有的市场开
发运作方式，尤其是一些交易机会主义的市场经验和个人英雄主义的管理方式，真正实现职业化转化，成
为产品服务的工程师、客户经营的管理顾问、区域市场秩序和营销网络的管理者。
从业务员自身来看，要成为优秀的客户顾问需要具备以下几点：（1）不断提高学习能力，不但要掌握
丰富的产品知识、行业知识、营销知识，而且要学习经营管理、技术服务等方面的知识；（2）有良好的沟
通能力，不断在日常业务和服务中深化客户关系，提高其满意度和忠诚度；（3）有良好的职业精神，敬业
勤奋、积极进取，喜欢迎接市场挑战，同时要具备善于合作的团队精神；（4）具备快速响应市场的决策能
力，作为区域市场的管理者，能够针对市场需求和竞争对手的变化及时调整策略，引领营销链协同响应。
营销人员日常管理
一、明确和规范其基本职责
虽然不同行业和市场对营销人员职责的具体要求不尽相同，但在深度营销模式下，一些基本的市场管
理和销售工作是一线营销人员必须承担的：
* 做好所负责区域市场的实地调查工作，收集和反馈必要的信息，包括有关本地区宏观背景、产品销
售、渠道状况、用户情况、竞争对手和市场现状及发展趋势等方面的资料和数据，建立区域市场营销数据
库。
* 必须了解企业的销售目标、经营理念、竞争战略、销售政策及其他市场策略，制定本区域的具体营
销策略和销售计划并合理规划，以利于精耕细作，如有效的销售目标分解、合理的配送服务路线等。
* 定期巡访和维护客户，保持经常性的沟通并提供综合服务，宣传公司的理念和政策、推介新产品等，
同时了解他们对企业政策、产品和服务的意见和建议，及时采取改进措施；另外，积极主动地帮助客户解
决经营管理中的实际困难和问题，在其经营计划、产品展示、库存管理、客户服务等方面提供指导和帮助。
* 准确把握企业整体竞争战略、广告宣传和促销服务等策略意图，在区域市场具体有效地组织执行和
实施，保持强大的执行力和组织力。
* 维护、管理区域市场和营销网络，防范和处理窜货乱价等渠道冲突，及时调整和优化网络结构；并
根据市场竞争状况的变化，调整竞争策略和组织应对。
二、建立目标管理体系
深度营销强调区域市场的精耕细作，必须建立目标管理规范体系，用目标来引导、考核和激励营销人
员将精力和资源配置在产生营销成果的方向上，保证强大的组织力和执行力。
* 根据企业整体营销目标和各区域具体情况，制定各区域市场的具体目标，逐级通过“沟通下达、承诺
保证”的形式分解落实到每一个业务人员。
* 各级营销经理要指导其下级制订相应的工作计划，并根据目标和成果的形态确定考核和检查的指标，
不断在过程管理中进行检查考核。
* 根据考核结果，对营销人员进行合理有效的激励，同时进行针对性的培训和指导。
三、加强过程管理和具体指导
实施目标管理不是以包代管，必须加强销售过程的监督、检查和指导，才能保证目标的最终完成，并
使各项营销策略和计划得以有效执行实施。同时，营销队伍在规范的日常管理中将逐步形成良好的工作习
惯，利于其职业化转化和能力的发育。
营销管理中的过程管理包括：
* 月、周、日工作计划的制定、执行、检查和调整。
* 各项市场销售活动过程控制、检视和改进。
* 各类相关信息和数据及时反馈和分析等。
过程管理的关键是各级营销人员的日常时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。
在刚开始实施时，可以采用逐级追踪检查的办法。
* 业务人员制定每月、周和日的工作计划，并注明工作要点和执行结果，由区域营销经理进行每日（周）
追踪检查。
* 各大区营销经理要每周（旬）对目标完成和计划实施情况进行检视。
* 营销副总等管理高层则须控制每月的目标和计划的完成情况。
在基层营销管理平台上，各区域经理在了解和承诺公司分配的销售目标及销售政策后，应召集自己的
营销团队沟通研讨，制定本区域市场的具体策略和营销计划，将销售目标进一步分解到每一个业务人员，
并指导其制定具体的月、周、日工作计划。
业务员：
* 每天客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新
客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他）以及相应的方案等内容。
* 每日工作结束后，要将出勤状况、洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意
见、最新动态、巡访心得等资料反馈和记录，接受区域经理检查。这样业务员每天的销售工作都处在有管
理的状态，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。
区域经理：
* 及时了解业务员每日销售工作情况，对各项营销目标的完成进度加以检视，同时对费用控制、市场
开发、客户满意度等指标进行成果评估。
* 建立区域管理平台的销售例会制度，包括早会、晚会、周会和月会。
* 针对出现的问题，应召集业务员进行个别或集体面谈予以研讨和指导，对那些业绩差的业务员、新
业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。
* 对于市场出现的突发性事件，情况严重并足以影响公司产品销售时，则应立即指挥采取应对措施，
并迅速向上级报告。
* 每周报告工作情况，其内容包括销售目标达成、市场开发、客户管理、货款回收、费用控制、平均
销售效率、竞品动态、异常情况处理等，同时向上级呈交下周目标与计划，以便让公司掌握市场销售动态。
* 每月底各区域提交正式的销售综合报表，全面反馈各项营销管理工作的绩效情况。
* 每季度各区域经理向企业营销部门述职，汇报工作成果、总结和分析问题、提出下一步市场策略和
工作计划，通过述职全面考核各级营销管理干部，同时加强各区域市场的信息沟通、经验交流和知识传播
等。
这种逐级追踪检查的过程管理方式，在实施的开始阶段必须严格执行，各级营销经理应积极引导和帮
助其下属逐步培养良好的工作习惯和职业规范，随着队伍的成长，逐步向营销人员的自我约束、自我控制、
自我管理的方式转变。
队伍培养与团队建设
一、营销人员的遴选
研究显示，大约 70%以上的业绩来自 20%左右的优秀营销人员，但他们难于寻求并且流动性非常大.大
多数企业总是希望找到能迅速带来销售绩效的高手，免去系统培训的费用和时间。经验表明，即使找到了
看起来很好的销售人员，但实际效果也难尽人意。事实上，营销人才往往是结构化的，由于不同的企业文
化、管理方式、市场策略和其他具体特点，使销售人员在过去工作经历中形成的思维方式、积累的经验和
发育的能力打上了原有企业的烙印，往往越是经验丰富，就越是难于融入企业营销团队和发挥应有作用。
所以，销售人员遴选一定要走出“经验主义”的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是简单的经验丰
富。同时，企业应根据自身的文化、组织、管理的特点和发展方向，以及市场环境、竞争策略和行业特点
等具体情况，建立企业特有的、科学的遴选标准，采用比较客观、准确的素质、能力和潜力测评方法，才
能遴选出适合企业特点、具有潜质的优秀营销人才。
二、规范营销队伍的系统培训
没有多少人天生就是营销高手，必须经过严格的培训和学习才能逐步发育能力。深度营销要求每一个
营销人员都成为能提供综合增值服务的客户顾问，所以企业必须建立系统培训的管理规范和组织职能。同
时，要针对不同的员工进行个性化培训，如对原有老业务人员加强职业素质、营销理论和产品服务技术等
内容，提高其用户服务和客户经营指导的能力；对于新加入的业务员加强沟通技能、客户经验和市场策略
等方面的内容，提高其客户沟通能力和市场管理能力。
培训方式和具体实施要结合营销队伍的条件和实际工作要求展开：
（1）入职培训：让新员工了解企业的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运
作方式；
（2)管理技能与商业知识培训：如领导技能、管理技术、公文处理、合同管理、办公自动化、财务基
础知识、商务实务、心态调整和沟通技巧等，提高营销人员的基本素质和业务技能；
（3)岗位培训：各级营销经理对下属就日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位技能、营销策略和政
策的讲解、业务流程和管理记录等一系列培训。
一般培训的形式可采用内部交流，经验及案例分析教学，聘请专业技术人员、专家学者讲课，组织参
加外部的公开培训班等。
三、注重基层营销经理的培养
深度营销强调在每个区域市场精耕细作和获得优势，其直接责任者便是承担区域市场管理工作的区域
经理，所以强有力的基层营销经理的成长是企业营销队伍能否建立起来的关键，必须从以下方面加强对他
们的培养：
（1)注重企业文化和理念的传播，加深其对组织愿景的理解，只有通过他们的传播和沟通，才可能使
各基层业务人员加强对组织的认同；
（2）大多数基层营销经理是从优秀业务员中提拔上来的，普遍面临向有效管理者转化的问题，企业应
当加强管理知识和技能的培训，予以个性化的具体关怀和指导；
（3）针对基层经理年轻、渴望发展的愿望，在职业发展、个人成长、物质激励等方面进行合理有效的
激励，并随着其能力的提高，不断赋予更大的责任和权利，促使其不断进步，即所谓的“机会牵引人才成
长”。
四、加强基层营销团队的组织和建设
深度营销强调营销队伍实现有组织的努力，发挥团队协同效应，提高组织整体业绩表现。基层营销团
队建设是企业营销力的基本保证，具体措施为：
（1）建立基于团队协同效率的工作流程和管理规范，尤其是在目标管理和激励机制方面，一定要注重
对团队整体的考核和奖罚，而不能仅仅激发个人英雄主义；
（2）团队成员才能上一定是互补的，业务员合理配置和分工协同是整体效能最大化的前提。老业务员
熟悉市场、经验丰富、沟通能力强，宜承担市场开拓工作，新军技术过硬、积极性高、服务能力强，可维
护成熟市场等；
（3)团队精神不等于“集体主义”，团队内要区别对待，发扬个性。团队成功的关键是，目标任务完成
的保证就在于发挥每个人的特长。
总之，企业长期的营销优势是基于队伍能力的，而非一时一地某一策略和模式的成功，营销队伍的能
力是靠科学的选拔、系统的培训和规范的日常管理发育出来的。
市场策略的动态组合
随着现代市场竞争的不断加剧，消费者需求的日趋个性化，而绝大多数中国企业并不拥有核心技术优
势和本质性的创新能力。所以几乎在所有的行业中，大多数企业不但产品和服务同质化，营销的市场策略，
甚至具体的实施手段也都陷入同质化的困境，所以市场营销的本质——“差异化”已经成为企业梦寐以求的
追求。某种意义上说，营销的竞争已经成为一种“无中生有演绎差异”的游戏。深度营销模式强调企业通过
营销价值链的系统协同来实现我们所追求的差异性，在为国内家用电器和食品饮料等消费品行业十几家企
业的管理咨询实践中，我们创造性地提出了“现代营销竞争实质是速度”，“以速度抗击规模的优势”、“以速
度创造动态的差异化优势”等营销理念。本文将介绍，根据分销渠道细分和协同的管理原则，通过以领先于
竞争对手的高速度进行产品结构、价格调整、渠道转换和促销配合等有节奏的动态组合，持续获得和保持
市场营销差异的一种市场竞争策略。
在产品和服务普遍高度同质化的今天，企业纷纷陷入价格战、服务战、宣传战和促销战的困境，一些
采用差异化竞争战略的企业调整产品组合策略以应对冲击，如产品金字塔模型，见图 1。由于客户对于产
品的品牌、品质、性能、款式和价格等因素偏好的不同，加上在收入上的差别，形成了企业目标消费顾客
的金字塔型构成，也相应地决定了产品金字塔型的组合策略。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在
塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战
略作用，因为这些低价位产品可以起到“防火墙”的作用，阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚
利润。 如瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH 公司的产品金字塔结构为三层：低档手表价格 100 瑞
士法郎；中档价格 1000 瑞士法郎；高档和豪华型的可达到 100 万法郎，甚至更高。他们认为产品价位的覆
盖必须全面，一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为竞争对手介入点，
为了避免这种危险，所以他们把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护高档产品市场并取
得盈利。
另外我们分销的流通领域正处在发生巨大变化的过程中，一是像国美、苏宁等专业连锁零售渠道的出
现；二是像沃尔玛、家乐福等国际性超级零售分销商的大举入侵；三是许多企业自建网络的整合和改造。
这些变化在对传统渠道产生冲击的同时，使得流通领域中分销渠道类型更加复杂、多样和离散，各类渠道
的市场定位、覆盖能力、经营特点、竞争手段和分销效率等各不一样。企业想在各区域市场进行密集分销，
占有较大的市场份额，必须采用多渠道策略，进入多种不同类型的分销渠道。但这样又可能会使得同一品
牌产品以不同价格和展示形式出现在不同类型终端的货架上，既造成恶性渠道冲突，又使品牌和产品的定
位以及形象变得含糊不清。所以我们提出渠道细分和协同的管理原则以解决这样的问题，根据不同的渠道
定位和差异分别覆盖相应类型的市场和目标顾客群，然后将产品金字塔结构中高、中、低的产品分别进入
相应类型的渠道，并采用相应的市场营销策略，从而实现在系统解决多渠道冲突问题的同时，又使得不同
档次的产品和品牌能采用针对性的营销策略有效地推广和分销。
这样产品的金字塔组合与多渠道策略能够有效地协调起来，发挥市场策略组合的优势，但如果我们能
够将这种策略组合进行基于速度的动态运作，在配合以相应的促销和价格策略，必将获得更大的、动态的
产品和服务的有效差异性。具体的运作模式如图 2 所示：
1. 企业进行产品技术、款式或服务等方面的有效创新，推出新产品，采用“双高”策略，即高价格定位
和高力度促销推广的营销策略，进入 A 类品牌专业渠道以覆盖高端消费群客户，使企业获得较高的利润和
品牌形象的提升。
2. 如果竞争对手进行跟进和模仿，企业则迅速调整策略，放大生产规模，降低产品成本，以较大幅度
降低产品的售价，同时从覆盖高端消费群客户的 A 类品牌专业渠道中排空退出，进入以覆盖中档消费群客
户的 B 类综合型分销渠道。由于中档消费群客户规模大于高端消费群客户，而且降低了的价格正好处在其
目标客户群的消费价格范围，必将取得较高的分销效能。同时能有效地消化 A 类品牌专业渠道的库存产品，
这样企业可以在较低风险下对渠道分销商实施替换库存保护，以稳定营销价值链和加快营销策略调整速度，
在竞争对手模仿的产品还未能展开分销以前，完成产品组合和策略的调整，展开有力的阻击。同时研发更
新的产品进入 A 类品牌专业渠道，由于此类渠道库存得以排空，渠道资金得以回笼，新产品可以顺利地进
入，加快了新产品的市场推广速度和力度，使企业又快于竞争对手建立起新的产品差异，进一步提升品牌
和形象，也获得较高的新产品利润，保持了产品组合的综合利润水平，避免陷入价格战的泥潭。
3. 当竞争对手不得已放弃其跟随模仿的产品利润，也以降价强行推销时，我们又将原有产品销售策略
再调整为更低价格的收割策略，更大规模地扩大产量，仅以加速分摊原有固定成本和清理库存为主要目的，
更大幅度的降低价格，同时向 B 类渠道的分销商提供库存保护和更新产品，迅速排空和更替原有的库存产
品，使原有产品大举进入 C 类价格敏感型分销渠道，覆盖更大规模的低档消费群客户，实现大量销售，并
适时停止生产，进行产品淘汰。这样必将使竞争对手的销售梗阻，产生大量库存和渠道积压，导致渠道不
畅，进一步降低其市场策略应对速度。
这种营销策略的动态组合同样可以演绎为基于不同市场区域的动态组合,见图 3。类似于企业产品价格
不断下降而分别进入相应类型渠道，产品也必须考虑市场区域的不同消费水平而进入相应的区域，如价格
较高的高档品牌新产品优先进入高端目标消费群体相对密集的核心市场区域（大、中型中心城市等），可
以较好地被市场所接受，顺利和快速地度过市场的导入期。随着产品的不断成熟和竞争加剧，产品价格不
断下降，进入中档消费群体能接受的价格范围，如果适时进入地县级市场区域可以迅速扩大产品销售，并
打击以价格为竞争手段的竞争对手。如产品价格由于竞争压力进一步下降，进入低档消费群体能接受的价
格范围，这时企业必须很快进入相应的市场区域，如经济欠发达地区和农村市场等，这样可以进一步扩大
产品销售规模，一方面加速降低产品成本和摊薄回收前期投入；另一方面可以打击行业内无序竞争的中、
小竞争对手，维护行业秩序和竞争格局。
这种动态的策略组合还使得企业在多渠道管理、市场竞争和产品生命周期管理等方面获得更多的方案
选择和管理手段，是一种现实见利见效，未来具有战略意义的可操作很强的竞争策略。
首先，可以提高各类型渠道的分销效率和竞争协同性，有利于企业构建深度营销链。深度营销强调建
立管理型深度合作协同的渠道关系和实现区域市场第一的竞争位势，在我国流通领域发展相对滞后，多种
渠道类型并存和集中度低的情况下，企业不得不采取多渠道策略以有效覆盖区域市场。而在产品结构和品
牌单一的条件下，多渠道冲突问题成为大多数企业普遍头痛的市场营销管理问题。如采用这种动态市场策
略组合，一方面实现了产品不同的档次价格与不同细分类型渠道特点的相互对应，提高各渠道的分销效率
和赢利能力；另一方面在不同类型渠道之间实现了较好的产品隔离和针对性的营销策略，减少了渠道冲突
的诱因，有力降低了市场管理和网络维护的难度与成本。此外，通过这种动态策略组合，增加了厂商、商
商之间的合作，厂家可以在有限的销售风险下，在新产品推出和产品结构调整的同时，为渠道提供库存保
护，从而提高客户忠诚度和营销链的稳定性。各渠道之间由原来的市场交叉、价格混乱和货流冲击等冲突，
转换为相互协同的关系，如高端专卖渠道承担整个产品体系的品牌塑造和形象提升等功能，中、低端渠道
承担扩大销售，争夺市场份额，消化渠道库存，阻击竞争对手等功能。较好地形成功能和优势互补，构建
各级和各类渠道成员共同参与的企业经销商团队，协同一致应对市场竞争。
其次，能有效地保证企业市场竞争的有效性，充分获得市场的动态领先优势。企业通过这种动态策略
组合，大大提高了新产品的推广力度和产品更替的速度，实现了企业产品研发能力与市场推广能力的平衡，
使企业能够先于竞争对手推广新产品，建立产品差异，消化渠道库存，调整产品结构等。这种不断加快的
市场节奏必将引领行业的竞争规则，使企业逐步领先和战胜竞争对手，如当年的卡西欧公司在计算器市场
成功地以小规模的“快、灵、准”竞争策略抗击一些规模绝对占优的行业领先企业，最终击败他们取而代之；
另一个成功案例是国内彩电生产企业 TCL 同样成功地以“速度抗击规模”的竞争理念展开与当时行业龙头长
虹的竞争，实现快速成长的故事；还有大家可以看到，现在手机行业市场营销的竞争模式正在演绎这种动
态营销策略组合的新篇章。
最后，这种动态的市场策略组合也是一种有效的产品生命周期管理方法。竞争不断加剧、市场需求个
性化和产品普遍同质化使得企业不断加快创新步伐而导致产品生命周期大大缩短，给企业和分销商带来巨
大的库存积压、跌值损失和转换风险等不利影响，也提高了市场营销管理的难度。大多数企业即使拥有较
强的产品创新能力，但由于这些不利影响和管理难题而滞后推出新品和调整产品结构，使得产品在生命周
期的各阶段的营销策略不能及时调整，产品在后期不能及时退出，从而丧失竞争力导致销售效率下降，损
害各级渠道经销商的利益。通过这种动态的策略组合，企业不但可以较好地解决上述问题，如通过产品和
其营销策略在各类渠道和市场区域的转换，可以及时消化渠道库存、规避存货跌值损失和经销产品转换的
不定因素等，而且还能主动控制和管理产品的生命周期，强化市场竞争能力，例如企业可以根据竞争对手
跟踪模仿自己产品的速度和程度，及时调整营销策略和控制产品生命周期。如果跟踪紧密、压力较大，企
业可以缩短产品生命周期，加速产品的替换节奏，等竞争对手模仿的产品上来时，企业迅速降低价格，扩
大生产规模，阻击和梗阻其产品分销，降低其利润水平，这样不但竞争对手设想的利润无法实现，而且导
致其产品积压和现金流失血，几轮这样的竞争回合下来，必然使得竞争对手无法跟上产品更替速度，库存
积压日益严重，最终现金流枯竭而亡。
应当指出，这种动态策略组合竞争模式的有效推行，其前提必须是企业拥有一条以深度营销思想为基
础，高度协同合作的营销价值链，并且拥有良好的营销网络维护管理和区域市场竞争运作的系统能力和有
组织的、职业化的高素质营销队伍。我们多年营销咨询的实践告诉我们：国内企业的营销管理不但存在市
场竞争策略和工具的匮乏，更缺乏的是具体的执行和实施能力，我们认为只有能得到有效执行和实施的市
场策略才可能正真地发挥竞争的威力。
2025 年 9 月 5 日星期五 10:23:28
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