第九章 文化产品分销策略
第一节 分销渠道概述
学习目的：明确分销渠道与市场营销渠道的内涵。
认识分销渠道的分类。
在掌握分销渠道的影响因素基础上，明确分销渠道的设计
与管理。
了解批发与零售的主要形式。
引入案例：乐凯的渠道建设者
乐凯胶片集团是我国影像信息记录产业中技术力量最强、品种最
多、 销售网络最广、市场份额最大的骨干企业。以下资料显示的是
乐凯十年前的经营状况：
1993 年，国内彩色胶卷销量 4000 万卷，1994 年上升到 1 亿卷，
1995 年则达到 亿卷。中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。据
统计，1991 年美国人均年消费胶卷 个，而中国只有 个。据
权威人士估计，中国的胶卷市场将以一五%的速度增长。
中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设
有 3000 多家专卖店，占有 40%的市场份额。柯达为第二大竞争者，
1996 年，在中国建有 1700 多家专营店，正在缩小与富士市场份额的
差距。日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近
10%。德国爱可发建有 300 多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国
市场作为重要的目标市场。
乐凯公司当时的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，
销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，
最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司 1000 多万元
的补贴，才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷 元的出
厂价，而销售公司批发价为 ～ 元，微小的差价难以维持销售
公司的日常开支。
20 世纪 90 年代，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也
不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使
勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质
量。
进入 21 世纪以后，乐凯不断改革营销体系，各地乐凯分公司增
设了市场拓展部，从销售转向营销，组建了有市场代表、技术服务代
表和特许经营代表组成的新的市场营销队伍。
2007 年年底，乐凯专卖店达到 1700 家，2008 年底将达到 2700
家。乐凯以开专卖店的渠道方式来应对外来品牌的入侵，取得比较好
的效果。
结论：得渠道者得天下！
一、分销渠道的概念
1、概念：
营销渠道：是由供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、
辅助中间商、辅助商以及最终消费者或用户等组成的营销网络。
分销渠道：是指商品从生产企业流转到消费者手中的全过程中
所经历的各个环节和推动力量的总和。
环节----批发、零售； 中间力量：批发商、零售商、代理商及
储运商等。不包括供应商和辅助商（运输，仓储与广告部门等）。
思考：下面哪些是分销渠道的成员？
供应商、制造商、批发商、零售商、银行、经纪人、顾客
2、特征：
（1）起点：生产者；终点：消费者或用户
（2）一组线路系统，参与者是中间机构
（3）产品所有权转移为前提
二、渠 道 的 职 能
(一）、职 能：
1、信息：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争
对手和其他参与者及力量的营销调研信息。
2、促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟
通材料。
3、交易谈判：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，
以实现所有权或者持有权的转移。
4、订货：营销渠道成员向制造商（供应商〕进行有购买意图的
沟通行为。
5、融资：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。
6、承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风
险等〕。
7、物流：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。
8、付款：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。
9、所有权转移：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人
的实际转移。
三、分销渠道的模式
1、松散型分销模式
松散型模式是一种传统的市场营销模式，它在市场经济不甚发达，
大量生产体制尚未形成规模时极为盛行。在当今较为发达的市场经济
国家，这样的模式仍然存在。农产品由于其生产的分散性和季节性，
需要通过各种销售组织使其产品进入市场；众多中小企业由于其财力
和销售力量有限，也必须依靠市场和各种销售组织来推销产品；某些
特定行业由于其行业产品特点和传统，仍沿袭松散型分销模式。
【案例】联想分销渠道变革
1988 年前，联想商用机渠道模式为：
1998 年，联想为适应市场竞争的规模化需要，及时推出了“大联
想”渠道策略 ：
厂商 一级代理 二级代理 用户
不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间
的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。
2002 年 6 月，联想推出新的渠道模式：
渠道一体化内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化，为了
挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由硬变
软，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务，共同踏上增
值协同之路
2、公司型分销模式
公司型分销模式是指一家公司拥有和控制若干生产机构、批发机构、
零售机构等，控制着分销的若干渠道乃至全部渠道，综合经营和统一
管理商品的生产、批发和零售业务。
增值服务商
增值代理商
地区代理商
3、管理型分销模式
管理型分销模式是介于松散型模式和公司型模式之间，一方面，
它是由相互独立的经营实体构成的；另一方面，渠道成员之间存在着
紧密的联系和共同协调。
案例：宝洁公司管理型渠道关系实践
分销商的定位和发展方向
现代化的分销储运中心、向厂商提供开拓市场服务的潜在供应商、
向中小客户提供管理服务的潜在供应商
分销商的特点：规模、效率、专业服务、规范
分销商转变为宝洁覆盖供应商
分销商网络结构优化
建设由战略性客户组成的分销商网络
减少分销商数量、改善分销商竞争环境
推出多项付款优惠、批量优惠
分销权力公开招标
投资 1 个亿，分销商管理和覆盖方式现代化
宝洁向分销商提供全方位、专业化的指导
4、多渠道模式
多渠道分销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多
个目标市场的做法。
通过增加复合渠道分销，公司可以获得三个重要的好处：
增加了市场覆盖面――公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市
场。
降低渠道成本――公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如
采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。
顾客定制化销售――公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的
渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。
复合渠道存在潜在风险：
引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的渠道为争夺
同一客户竞争时，冲突便发生了。
产生控制问题。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，
则渠道控制问题产生。
案例：惠普中国多渠道模式的由来
20 世纪 90 年代进入中国，传统渠道 IT 市场还不成熟、市场集
中于行业客户，个人消费尚未启动；启用本地贸易商，利用其行业经
验和特殊关系；从数千种产品选出少量适合中国客户的产品；建立较
窄但专业业务能力强大的营销渠道；目标客户为大客户，目标市场是
一线城市，销售方式是分销与经销相结合。
90 年代后期，多渠道模式科技产品的大众化和普及化，产品价
格不断下降中小企业和家庭用户对 PC 的需求增大国外企业进入中
国，国内同类产品迅速崛起目标市场拓展到二、三线城市分销商没有
增加，但二级经销商扩展到各个中小市场，建立 1000 家惠普专卖店；
公司内部增加直接面对客户的销售经理，直接与顾客沟通、提供产品
信息、提供应用解决方案和技术培训、直接从客户手中获得订单。销
售经理把这些订单分给分销商或者经销商，指导他们执行和完成订单。
渠道的变化：从产品销售向客户服务销售转变
从多层次向短渠道发展
从窄渠道向多渠道拓展
渠道信息化，扁平化营销和网络直销
客户经理直接面对客户获得订单，执行、物流与结
算通过分销商。
四、分销渠道的类型
1.传统分销渠道的类型
（1）直接渠道与间接渠道
直接渠道指制造商直接把商品销售给消费者，而不通过任何中间
环节的销售渠道。
直接渠道的形式主要有：定制、销售人员上门推销、通过设立门市
部销售等。
直接渠道的优点主要有：
○1 、了解市场。生产者通过与用户直接接触，能及时、具体、全面
地了解消费者的需求和市场变化情况，从而能及时地调整生产经营决
策。
○2 、减少费用。销售环节少，商品可以很快地到达消费者手中，从
而缩短了商品流通时间，减少流通费用，提高了经济效益。
○3 、加强推销。技术含量较高的商品，生产者可以对推销员进行训
练，有利于扩大销售。较之中间商，消费者往往更信赖生产者直销的
商品。
○4 、控制价格。一般情况下，分销渠道越长，生产者对产品价格控
制的能力越差；分销渠道越短，对价格控制能力也越强。
○5 、提供服务。生产者能够直接给用户提供良好的服务，增强企业
竞争力，促进产品销售。
直接渠道也存在缺点：
○1 、生产者增设销售机构、销售设施和销售人员，选就相应增加了
销售费用，同时也分散生产者的精力。
○2 、由于生产者自有的销售机构总是有限的，致使产品市场覆盖面
过窄，易失去部分市场。
○3 、由于生产者要自备一定的商品库存，这就相应减缓了资金的周
转速度，从而减少了对生产资金的投入。
○4 、商品全部集中在生产者手中，一旦市场发生什么变化，生产者
要承担全部损失。
B、间接渠道
间接渠道指生产者通过中间商来销售商品。绝大部分生活消费品
和部分生产资料都是采取这种分销渠道的。
间接渠道的优点是：
○1 、中间商具有庞大的销售网络，利用这样的网络能使生产商的产
品具有最大的市场覆盖面。
○2 、充分利用中间商的仓储、运输、保管作用，减少了资金占用和
耗费，并可以利用中间商的销售经验，进一步扩大产品销售。
○3 、对生产者来说减少了花费在销售上的精力、人力、物力、财力。
间接渠道也存在一定的缺点：
○1 、流通环节多，销售费用增多，也增加了流通时间。
○2 、生产者获得市场信息不及时、不直接。
○3 、中间商对消费者提供的售前售后服务，往往由于不掌握技术等
原因而不能使消费者满意。
（2）长渠道与短渠道
长渠道与短渠道的划分是根据流通过程中所经过的渠道环节层
次的多少而进行的。
长渠道是指生产者在产品销售过程中利用两个或两个以上的中间
商分销商品。
零级渠道：生产者—消费者
一级渠道：生产者—零售商—消费者
二级渠道：生产者—批发商—零售商—消费者
三级渠道：生产者—代理商—批发商—零售商—消费者
长渠道的优点是：渠道长、分布密、触角多，能有效地覆盖市场，
扩大商品的销售，能充分利用中间商的职能作用，市场风险小。长渠
道的缺点是，长渠道使生产者市场信息迟滞；生产者、中间商、消费
者之间关系复杂，难以协调；商品价格一般较高，不利于市场竞争。
适应性：销售量大，货源分散，需求广泛的产品，尤其适合生活
消费品。
短渠道是指生产者仅利用一个中间商或自己销售产品。 短渠道能
减少流通环节，流通时间短，费用省，产品最终价格较低，能增强市
场竞争力；信息传播和反馈速度快；由于环节少，生产者和中间商较
易建立直接的、密切的合作关系。但短渠道迫使生产者承担更多的商
业职能，不利于集中精力搞好生产。
适应性：生产资料中的“日用品”，尤其适合鲜活、时令产品和易
耗损变质产品。
（3）窄渠道和宽渠道
窄渠道和宽渠道的划分是根据分销渠道中每一层次中间商数目
的多少来划分的。
窄渠道：只选择一个中间商销售产品，独家经营。
优点——可以选择懂得产品技术特性的中间商，相互配合，共担
风险，稳固地占领市场。
缺点——只有一个合作伙伴，关系一旦发生变化，将蒙受较大损
失。
适用性——适宜于技术性强，或者少量生产的贵重商品。
宽渠道概念：生产者利用两个以上的中间商销售产品的渠道。
优点：① 销售地区广，销售量大
① 中间商多，有利于生产者选择
缺点：销售点多面广，渠道情况复杂，产销关系较难协调。
适用性：日用消费品和大批量生产的产品。
①密集分销(Intensive Distribution)
是一种最宽的销售渠道，即在同一渠道环节上，生产企业尽量通
过众多的中间商来推销其产品。
【优】覆盖面大、销售量大 【缺】服务水平差、控制性差
适合：购买方便，不要求多少服务，无特殊质量要求的产品，如
糖果、饼干、牙膏、肥皂、香烟、通用小工具等。
①独家分销策略(Exclusive Distribution)
在一个特定的市场区域内仅选用一家经验丰富、信誉卓著的零售
商或批发商来推销本企业产品。
【优】控制性好、服务水平高 【缺】覆盖面小、销量少
适合：高价、服务要求高、要有较高质量保证的产品，如专利技
术、专门用户、牌号优势等。
①选择性分销 S(elective Distribution)
指制造商在一个区域内仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中
间商推销其产品。
优、缺点介于上面二者，适合既有控制性、服务、质量要求，有
要求有较大覆盖面和销售量的产品。如时装、鞋帽、家用电器等。
案例：Nike 的选择分销
Nike 在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：
体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。
大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克产品。
百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。
大型综合商场，仅销售折扣款式。
耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产
品，重点是销售最新款式。
工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。
思考：1、在产品的投入期：选择性分销策略，选择几家有影响的中
间商经销自己的新产品；
产品的成长期或成熟期：密集分销策略，扩大市场面，全面打开
市场。
2、请你为以下产品设计分销渠道
化妆品
报纸、刊物
机床
2.现代分销渠道的类型
（1）垂直渠道系统 ：
垂直渠道的系统是指由制造商、批发商和零售商组成的统一联合
体，在一个系统内渠道成员之间才去不同程度的一体化经营或联合经
营。
按照助导企业对于渠道成员控制程度和管理方式不同，垂直渠道
系统具体可分为以下三种类型：
○1 、公司型渠道关系(Corporate VMS) 是由同一个所有者名下的
相关的生产部门和分销部门构成的。
○2 、管理型渠道关系(Administered VMS) 是由某一家规模大、实
力强的企业出面组织的。
○3 、契约型渠道关系 (Contractual VMS) 是由各自独立的公司在
不同的生产和分销水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行为，
以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。垂直分
销系统由生产者或批发商或零售商中实力最强的一方支配、领导其他
各方，实现纵向联合。
优点：加强合作，协调竞争
（2）水平渠道系统 ：
水平渠道系统是指两家或两家以上的独立公司通过某种形式的
合作，共同开发新的市场机会而形成的渠道系统，目的是通过联合发
挥资源协同作用和回避风险。
案例：江西联通与百事可乐的合作
一个现代高科技的通信产品+一个风靡全球的大众饮料=？
共性：青春、活力、时尚
相同的品牌代言人——姚明
“新一代的选择，新一代移动通讯”
县级市场和校园市场
活动现场：
大幅的姚明广告、美味的可乐赠饮、时尚的 CDMA 手机展示、
绚丽的模特表演
CDMA 品牌介绍、知识问答、互动节目、宣传彩页、有奖游戏
联合两个品牌的号召力提高关注度
借助百事可乐的营销渠道
汇聚人气、彰显品牌、直接促销的方式
（3）多渠道营销系统：通过多条渠道，使产品进入更多的细分市场，
达到扩大销售的目的。
五、分销渠道策略
（一）、影响分销渠道设计的因素
影响分销渠道设计的因素很多，其中主要因素有以下几种。
1、产品因素
产品的特性不同，对分销渠道的要求也不同。
○1 ．价值大小
一般而言，商品单价越小，分销渠道一般宽又长，以追求规模效益。
反之，单价越高，路线越短，渠道越窄。
○2 ．体积与重量
体积庞大、重量较大的产品，如建材、大型机器设备等，要求采取
运输路线最短、搬运过程中搬运次数最少的渠道，这样可以节省物流
费用。
○3 ．变异性
易腐烂、保质期短的产品，如新鲜蔬菜、水果、肉类等，一般要求
较直接的分销方式，因为时间拖延和重复搬运会造成巨大损失。同样，
对式样、款式变化快的时尚商品，也应采取短而宽的渠道，避免不必
要的损失。
○4 ．标准化程度
产品的标准化程度越高，采用中间商的可能性越大。例如，毛巾、
洗衣粉等日用品，以及标准工具等，单价低、毛利低，往往通过批发
商转手。而对于一些技术性较强或是一些定制产品，企业要根据顾客
要求进行生产，一般由生产者自己派员直接销售。
○5 ．技术性
产品的技术含量越高，渠道就越短，常常是直接向工业用户销售，
因为技术性产品，一般需要提供各种售前售后服务。消费品市场上，
技术性产品的分销是一个难题，因为生产者不可能直接面对众多的消
费者，生产者通常直接向零售商推销，通过零售商提供各种技术服务。
2、市场因素
市场是分销渠道设计时最重要的影响因素之一，影响渠道的市场
特征主要包括如下诸方面：
○1 ．市场类型
不同类型的市场，要求不同的渠道与之相适应。例如，生产消费品
的最终消费者购买行为与生产资料用户的购买行为不同，所以就需要
有不同的分销渠道。
○2 ．市场规模
一个产品的潜在顾客比较少，企业可以自己派销售人员进行推销；
如果市场面大，分销渠道就应该长些、宽些。
○3 ．顾客集中度
在顾客数量一定的条件下，如果顾客集中在某一地区，则可由企业
派人直接销售；如果顾客比较分散，则必须通过中间商才能将产品转
移到顾客手中。
○4 ．用户购买数量
如果用户每次购买的数量大，购买频率低，可采用直接分销渠道；
如果用户每次购买数量小、购买频率高时，则宜采用长而宽的渠道。
一家食品生产企业会向一家大型超市直接销售，因为其订购数量庞大。
但是，同样是这家企业会通过批发商向小型食品店供货，因为这些小
商店的订购量太小，不宜采取过短的渠道。
○5 ．竞争者的分销渠道
在选择分销渠道时，应考虑竞争者的分销渠道。如果自己的产品比
竞争者有优势，可选择同样的渠道；反之，则应尽量避开。
3、企业自身因素
企业自身因素是分销渠道选择和设计的根本立足点。
○1 ．企业的规模、实力和声誉
企业规模大、实力强、往往有能力担负起部分商业职能，如仓储、
运输、设立销售机构等，有条件采取短渠道。而规模小、实力弱的企
业无力销售自己的产品，只能采用长渠道。声誉好的企业，希望为之
推销产品的中间商就多，生产者容易找到理想的中间商进行合作；反
之则不然。
○2 ．产品组合
企业产品组合的宽度越宽，越倾向于采用较短渠道；产品组合的深
度越大，则宜采取短渠道。反之，如果生产者产品组合的宽度和深度
都较小，生产者只能通过批发商、零售商来转卖商品，其渠道较长而
宽。产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的渠道。
○3 ．企业的营销管理能力和经验
管理能力和经验较强的企业往往可以选择较短的渠道，甚至直销；
而管理能力和经验较差的企业一般将产品的分销工作交给中间商去
完成，自己则专心于产品的生产。
○4 ．对分销渠道的控制能力
生产者为了实现其战略目标，往往要求对分销渠道实行不同程度的
控制。如果这种愿望强，就会采取短渠道；反之，渠道可适当长些。
4、环境因素
影响分销渠道设计的环境因素既多又复杂。如科学技术发展可能为
某些产品创造新的分销渠道，食品保鲜技术的发展，使水果、蔬菜等
的销售渠道有可能从短渠道变为长渠道。又如经济萧条时迫使企业缩
短渠道。
5、中间商因素
不同类型的中间商在执行分销任务时各自有其优势和劣势，分销渠
道设计应充分考虑不同中间商的特征。一些技术性较强的产品，一般
要选择具备相应技术能力或设备的中间商进行销售。有些产品需要一
定的储备(如冷藏产品、季节性产品等)，就需要寻找拥有相应储备能
力的中间商进行经营。零售商的实力较强，经营规模较大，企业就可
直接通过零售商经销产品；零售商实力较弱，规模较小，企业只能通
过批发商进行分销。
6、竞争因素（特性）：
视竞争者采用的分销渠道选择本企业渠道，若想与竞争者产品抗
衡，则可使用与竞争者类似的渠道，反之，则避开竞争者使用的渠道。
7、社会环境因素（环境特性）
（1）经济形势。整个社会经济形势好，发展快，分销渠道的选择余
地较大；而经济萧条衰退时，市场需求下降，企业就必须减少不必要
的流通环节，使用较短渠道。
（2）有关法律、法规、国家政策。如专卖制度、反垄断法规、进出
口规定、税法等，都影响分销渠道选择。如医药、烟酒、种子等专卖
制度，大大影响分销渠道的选择。
七、分销渠道的管理
（一）选择渠道成员
考虑因素 基本要求
中间商的地理位置 接近目标市场
中间商的信誉 选择资信状况好、知名度高的企业
中间商的资本实力 中间商资本实力强一般经营管理实
力也强
中间商的经营能力 中间商市场覆盖面，人员素质，储存、
运输，服务能力
合作的意愿 有合作愿望和动机
与公众、政府以及顾客的关系 要获得公众、政府的支持和包容，获
得顾客的欢迎
（二）激励渠道成员
1、向中间商提供适销对路的产品
2、开展各种促销活动
3、扶持中间商
4、与中间商结成长期的伙伴关系
案例：山西康美集团是生产方便面、饮料、果糖、饼干、淀粉糖、儿
童食品的企业。一开始，产品销售采取“一点幅射法”，即企业把产品
直接销向市场。随着企业生产规模的扩大，企业选择了在全国各地设
立数十个办事处、总经销的“多点幅射法”，并制定了《奖励用户方
案》，根据年销售额多少确定奖励等级。1997 年春节过后，临汾、西
安、霍州等地 20 余家康美产品销售大户，获得价值 10 万余元的奖品，
极大地调动了经销商的积极性。
（三）窜货现象及其整治
窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾而进行的产
品跨地区降价销售。
产生窜货的原因主要有：
某些地区市场供应饱和；
企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展的
不平衡；
企业给予渠道的优惠政策各不相同；
运输成本不同而引起窜货。
窜货的整治：签订不窜货乱价协议；
外包装区域差异化；
发货车统一备案，统一签发控制运货单；
建立科学的、地区内部分区的业务管理制度。
案例：娃哈哈集团对窜货的控制
区域窜货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈集团也不能
避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开
发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而
居，经济发展却差异较大。娃哈哈集团在三省的销量各有不同，为了
运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政
策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地
的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将
造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序
的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，
一蹶不振。
娃哈哈集团成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的
经销商，其处罚之严为企业界少有。专门的巡察机构每到一地要看的
便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
可是，要彻底解决窜货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各
级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另
一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈集团放弃了以往广招经销
商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、
扶植大客户，同时有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，
挖掘本区域市场的潜力。
第二节 中间商
一、商人中间商
（一）批发商
1、概念
批发包括将商品或服务售予那些为了再售或企业使用而购买的
人时所发生的一切活动。它不包括制造商和农民，因为他们主要从事
的是生产，也不包括零售商。
2、批发商的功能
○1 、推销和促销：批发商提供推销队伍，使制造商能以较小的成本开
支接近许多小顾客。
○2 、采购和置办多种商品：批发商能够选择和置办其顾客所需要的商
品品目和花色，这样就减少了顾客的大量工作。
○3 、整买零卖：批发商通过购买整车运载的货物，把整批货物分解成
较小单元，为其顾客节省费用。
○4 、存货：批发商备有一定的库存，因为他们比制造商近。
○5 、融资：批发商为其顾客提供财务援助，如准许赊购等，同时也为
其供应商提供财务援助，如提早订货，按时付款等。
○6 、承担风险：批发商由于拥有所有权而承担了的若干风险，同时还
要承担由于偷窃、危险、损坏和过时被弃所造成的损失。
○7 、市场信息：批发商向他们的供应者和顾客关竞争者各种活动、新
产品、价格变化等方面的情报。
○8 、管理服务和建议：批发商经常帮助零售商改进其经营活动，还可
通过提供培训和技术服务，帮助产业客户。
3、批发商的类型
○1 、商人批发商：指自己进货，取得产品所有权后再批发出售的商业
企业。
○2 、经纪人和代理商：是从事购买或销售或二者兼备的洽商工作，但
不取得产品所有权的商业单位。
○3 、制造商及零售商的分店和销售办事处。
（二）零售商
1、概念
零售包括在商品或服务中直接销售给最终消费者以供其个人非
商业性使用过程中所涉及的一切活动。
2、零售的主要类型
商店零售商：
我国国内贸易局在1998年7月将零售商店分为8类：百货店、超
级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、
购物中心。而在发达国家，最主要的零售商店有：
（1）专用品商店：经营的产品大类较狭窄，但产品的花色品种较为
齐全。如服装店、家具店、书店等。
案例：青啤在济南的烦恼
作为中国啤酒业的“龙头老大”，青岛啤酒在全国摧城拔寨、合纵
连横、笑傲江湖，却迟迟无法攻下近在眼前的济南市场，济南“趵突
泉”啤酒在济南牢牢占有 80％的市场占有率，对于青啤来说，不能不
说是一种痛！
面子问题事小，经济利益和战略部署事大，业内权威部门提供的
数字表明，山东省一年的啤酒消费量能占到全国的 12％，而光是济
南市区近 200 万的人口，一年就能够喝掉 22 万吨的啤酒。啤酒行业
的人曾经说过一句并非全无道理的话：“得济南者得山东，得山东者
得天下。”这几年啤酒巨头都曾来济南考察过，来者无不感叹这是“一
块肥肉”、“一方重地”，这样的一个好市场是谁都不愿放弃的！
“卧榻之旁，岂容酣睡”，青岛啤酒对“趵突泉”啤酒更是想除之而
后快。在 1997 年和 2001 年，为抢占济南市场，青岛啤酒曾前后发起
两次攻势，但最后皆无功而返 。
1997 年，青岛啤酒向“趵突泉”发动了第一次“战争”。当时青岛啤
酒推出低价位“青岛大众”，每一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右，意
图通过价格优势占领市场。但“战事”只持续了一个夏季，除了在中高
档酒店里有“青岛啤酒”的影子之外，济南市场 80％以上的地盘仍牢牢
掌握在“地头蛇”趵突泉啤酒的手中。年末，青啤便从济南市场撤回这
种未能发威的低价位“武器”，第一次败下阵来。
2001 年，青岛啤酒再杀回马枪，祭出“火锅城攻势”战法，即青岛
啤酒在济南的部分火锅城里派出推销员，试图以此来打开济南市场的
缺口。但即使推销小姐的笑容再甜美，最终也难以动摇济南“趵突泉”
的霸主地位。同时，国内其他啤酒霸主如燕京啤酒和华润啤酒，甚至
济南周边大大小小的啤酒厂商都对济南市场觊觎已久，但是都未能撼
动趵突泉近 80％的市场垄断。
在青岛啤酒的两次攻坚战中，都没有太大的成绩，原因何在？用
济南啤酒集团一位营销经理的话说，趵突泉受到了来自消费者的“地
方保护”。啤酒是一种地域性很强的产品，喝家乡的酒会有一种说不
出的亲切感，济南人似乎都有一种“黑趵”情结消费者的心理通路堵塞
是原因之一，但是现实中营销通路的堵塞应该是另一重要原因，“地头
蛇”趵突泉在当地盘踞几十年，与经销商和零售商的亲密关系，绝非
通过一时的“低价策略”和“促销小姐”可以改变的！
当面对竞争对手“趵突泉”根深蒂固的势力时，我们是否可以抛弃
传统的模式，寻求如何通过“避实击虚”打开一片缺口？2002 年４月，
青啤在汲取前两轮进攻不利的教训后，发动的第三轮攻势有什么不
同？比以前是高明呢，还是原地踏步？
这次，青岛啤酒先从攻心入手，针对“趵突泉”的本土亲和力，打
出“青岛啤酒——咱省城人自己的啤酒”的广告，从心理上对消费者进
行安抚，拉近与济南消费者的心理距离，改变心理通路堵塞的状态。
青岛还利用自己强大的资金实力，采取大手笔的“花钱买店”策略，
即在大中酒店中推行“青岛啤酒专卖店”。青岛啤酒用 3 万到 20 万的
价格，让酒店实行青岛啤酒专卖，有 20 多家达到一定档次和规模的
酒店加入了“青岛啤酒专卖示范店”，这对济南啤酒的杀伤力很大，青
岛啤酒对各酒店开出的专卖的条件是相当优惠的，有的是由青岛啤酒
赠送一二十万元的车，有的则是一年给每个店 5－10 万元的专卖费
（以啤酒充抵）。
除了示范店，还有近 200 家酒店与青岛啤酒达成协议，以卖青岛
啤酒为主，凡挂有“青岛啤酒专卖店”的商家，都和青岛啤酒厂家签有
协议，把更大的利润空间都让给了商家，鼓励商家多卖青岛啤酒。青
岛啤酒厂家采取高额返利、专营的方式控制客户终端，直接将其销售
的网络推到市场的最前沿，意在更大程度的占领济南啤酒市场。青啤
的“专卖店”方式取得了较好的效果，青啤济南经销公司总经理崔元山
说：“今年六月份我们的销量比五月份上涨了 60%，现在我们在济南
目标市场的份额已达到 80%”对于这个目标市场的概念，崔称是“中高
档啤酒”市场。
青啤之所以选取在酒店作为突破点，因为相对与零售终端，酒店
终端是“趵突泉”的较薄弱之处，有点策略 3 和策略 4 结合的味道，但
是青啤的方式有点过于强横，有点“终端拦截”的霸道。
另外，我们看到青啤这次行为的成本是非常高的。业内人士预估，
此次青岛啤酒济南“买店”的市场费用，至少需要 1000 万以上，青岛
啤酒向“专卖示范店”的让利也超过 40%，加上青岛啤酒仍在实行的 1
元特价，青岛啤酒对济南市场可说不计血本。 当然，此次青啤的攻
占济南市场的策略比前两次高明一点，认识到了零售终端的重要，但
是，我们认为青啤的这次行动是以利润的牺牲为代价。我想青啤这次
如果通过避实击虚的终端策略打开了市场，今后的重点还是应该回到
利润上来。
请回答：
1．青岛啤酒第三次用的是什么样的渠道策略来取得成功？
2． 这种策略的优点是什么？
（2）百货商店：销售多种品种。目前不太景气。
（3）超级市场：指规模巨大，成本低廉、薄利多销、自我服务的经
营机构。主要经营食品、洗涤剂和日用品。
（4）方便店：设在居民区附近的小型商店。
（5）超级商店、联合商店和特级商场。超级商店比传统的超级市场
更大，主要销售各种食品和日用品，还提供洗衣、干洗、修鞋等业务。
案例：沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先
生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已
经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃
尔玛在全球一五个国家开设了超过 8,000 家商场，下设 53 个品牌，
员工总数 210 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。
沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占
地 45000 平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品
在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、
各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，
一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清
所需要的东西究竟放在哪里。沃尔玛的标志却很清楚，使你在这样庞
大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔玛都贴有"天天廉价"的大标语。
联合商店比超级商店更大，呈现一种经营多元化的趋势，主要向
医药领域发展。特级商店比联合商店还要大，除日用品的销售外，还
销售家具、器具、服装及其他许多品种。同时对愿意自己搬运大型家
具、器皿者（顾客）提供折扣。
（6）折扣商店：特点是：商店经常以低价销售产品、销售全国性品
牌、商店在自助式设备最少的基础上经营、店址趋向于在租金低的地
区，要能吸引远处的顾客。折扣零售已经从普通产品发展到专门产品
商店，例如：折扣体育品商店、折扣电子产品商店和折扣书店。
（7）仓储式商店：是一种以大批量、低成本、低售价和薄利多销的
方式经营的连锁式零售企业。
（8）产品陈列室推销店：商店散发彩色印刷的目录，上面有每一项产
品的定价和折扣价。顾客可用电话订货，店方送货上门，顾客支付运
费，顾客也可自己进店提货。
无商店零售商：
无门市零售主要有四种形式：直复市场营销、直接销售、自动
售货、购物服务公司。
（1）直复市场营销：指经营者利用一种或多种广告媒体的交互作用，
以求在一定地区范围内产生积极反应，达到交易目的的市场营销体系。
（2）直接销售：即直销公司用销售人员直接向顾客推销产品。其方
法有挨家挨户，逐个办公上门推销、家庭聚会、销售俱乐部等。
案例：戴尔计算机公司的直销
戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式” 。
所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由
客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴
尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
（3）自动售货机：使用自动售货机销售产品，二十四小时售货。售
货机可安置在工厂、办公室、大型零售商店、加油站等地方。（使用
硬币购买）目前此方效率不高。
（4）购物服务公司：不设店堂，专为某些特定顾客提供服务，如学
校、医院、工会、政府机关等大型组织的雇员服务。
零售业随着营销环境和消费者需求、购买模式的变化，发生了五
次革命：
第一次革命：百货商店的出现
第二次革命：连锁商店的产生
第三次革命：自选商场的出现
第四次革命：购物中心的产生
第五次革命：网上营销的产生
案例：学习四家名企如何选择中间商，说说它们的渠道模式各自有什
么特点？
一、美的模式——批发商主导模式
美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，在地市级城
市建立了办事处。在每一个区域市场，美的分公司和办事处通过当地
的批发商来管理零售商。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有
关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解资
金压力。
淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商可以
得到更多的优惠折扣。
渠道成员分工：
批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发商向零
售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发
商遵守。
制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商名单。便
于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相关促销活动
共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销
商负责实施的，但费用由制造商承担。
美的模式的利弊分析
优点:降低营销成本；可以利用批发商的资金；充分发挥渠道的
渗透能力。
弊端 ：价格混乱； 渠道不稳定。
二、海尔模式——直供
海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建
立了自己的销售分公司—— 海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零
售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而
是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
渠道政策：
在海尔的分销网络中，百货商店和零售店是其主要的分销力量，
海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用很小 。海尔的销售
政策偏向于零售商，不但向他们提供很多服务和支持，而且保证零售
商可以获得较高的毛利率。
批发商的利润空间有限，批发毛利率一般为 3～4%。在海尔公司
有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不过海尔空调的销售量
大、价格稳定，批发商的利润仍然是有保证的。
海尔模式的渠道分工：
（1）海尔提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展
示促销品、部分甚至全套样机。
（2）海尔公司承担了大部分库存职能，还负责对各个零售店快速递
送。
（3）海尔提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理
（4）海尔公司市场部门制定市场推广计划。海尔负责从广告、促销
宣传的选材到活动计划和实施等工作，零售店一般只需配合工作就行
了。
（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。
（6）海尔公司规定了市场零售价格，对于违反规定价格的行为加以
制止
优点：
掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量；
提高企业的利润水平；
占据卖场有利位置 ，在一定程度上限制竞争对手的销售活动；
深入终端，有利于品牌形象建设；
可以实现精益管理，提高市场应变能力；
由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
弊端：
渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大；
收效较慢；
管理难度大、成本高。
三、格力模式——厂商股份合作制
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大
股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推举产生。各
经销商的利润来源不是批零差价，而是合资公司的利润分红。省级合
资公司的毛利水平最高可达到 10%以上。入股经销商须为当地空调大
户，且格力产品占其经营业务的 70%以上。各地级市经销商也成立了
合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。
格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从
当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给产品价格划定一条标
准线，各销售公司向下批发时，结合当地实际情况“有节制地上下浮
动”。
渠道成员分工：
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售
价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过
问。
促销：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的广告和促
销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。格力公司只是
对品牌建设提出建议。
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服
务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据
上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访。
优点:
与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险
消除了经销商之间的价格大战；
解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
股份制销售公司管理的规范性；
股东发展方向的统一；
渠道内的利益分配不公；
以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
四、志高模式——区域总代理制
广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维修商，从 1998
年开始生产空调，从零起步，3 年时间迅速发展到 30 万台。远远超
过行业平均发展水平，因此其分销渠道模式也广受关注，尤其是一些
中小制造商，把志高模式作为他们仿效的对象。本文由美晋彤情侣商
城整理：xxmeijintongx/
志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实力的
经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。这个总代理可
能是一家公司，也可能是由 2~3 家经销商联合组成。总代理可以发展
多家批发商，也可直接向零售商供货。
志高的销售政策比较简单，在和总代理商就该区域的销售目标达
成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商负责区域内的产品
销售。
渠道利益分配：
总代理商的毛利水平较高。由于代理商可以完全自由的制定区域
内的分销政策，其毛利水平是非常高的，一般都有 10～一五%。
零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价格，但是
零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很
高，没有 10%以上是很难接受的。
制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发商、零售
商和消费者都要求获得利益。
渠道成员分工：
分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结合的
产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产品，总代理根
据市场状况选择产品，经销商负责分销。
促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促销活
动都交给经销商。
售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的 10%作为售后
服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来
说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率
不会超过 3～5%，因此，有 10%作为保证，经销商肯定乐于把售后
服务承担下来。
优点：
迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴进行销
售，制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。
渠道融资。志高一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金
等方面的要求，可以利用代理商进行渠道融资。
降低财务风险。由于可以省去一大笔用于建设分公司等的费用，
大大降低了固定成本。
弊端：
不利于品牌建设：由于促销和售后服务都由总代理商包办，制造
商失去了主导地位；而总代理商会怀疑制造商是否会让自己长期垄断
市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心。
影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。
有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的
增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的
挖掘；
销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售
就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代
理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期利益受损。
第三节 产品实体分销
一、产品实体分销的概念与职能
1、物流（实物分配）
把商品送达顾客的过程传统上称为实物分配。实物分配从工厂
开始，努力选择一系列的仓库（储存点）和运输承运人，以适当的时
间和/或最低的总成本，把生产的商品送到最终的目的地。
2、供应链管理
实物分配的观念扩大成更广泛的供应链管理观念。供应链管理
的起点要早于实物分配，注重于正确输入（原材料、组件和资本设备）
过程；有效地把它们转化为制成品，分发到最终目的地。它甚至还扩
展至研究公司的供应商自己怎样获得它们的输入品并化为原材料。对
供应链的透视能帮助公司辨认优秀的供应者并改进生产效率，这最终
导致公司成本下降。
3、物流管理
是指对原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，
并从中获利的实物流通的计划，实施和控制。
4、信息系统
在市场后勤管理理中起了关键作用。后勤效率的主要获得来自
于信息技术的先进性，特定的计算机、销售终端、统一的产品编码、
卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。
二、产品实体分销决策的主要内容
1、仓储决策
2、存货决策
3、运输决策
4、运输路线
5、运输方式
（1）陆地运输
① 铁路
优点：运量大、费用低、速度快。
缺点：装卸地点固定、车辆调度慢。
适用性：距离远、批量大、价值低、分量重的货物。
① 公路
优点：方便灵活，适应面广，直接送货上门，减少装卸次数和
损耗。
缺点：能源消耗大，污染严重，成本较高。
适用性：价值较高的中、小批量货物的短途运输。
① 管道
优点：安全性强，运费较低，节能无污染，易于管理。
缺点：投资额大，对货物有限制性
适用性：液体和气体物品，以及煤、砂和木材等。
（2）水路运输
优点：投资省，成本低，运量大
缺点：速度慢，受气候条件影响大
适用性：数量多、体积大、分量重、不易腐坏的产品
（3）航空运输
优点：速度快
缺点：运价贵
适用性：价值高、体积小、时间性强的产品
三、配送管理
1、配送的概念
以客户的要求为先导，围绕商品组配与送货而开展的接受定货、
预先备货、分拣加工、配货装货、准时送货、退货换货等一系列服务
工作的总称。
2、配送中心的基本职能
（1）进货与集货
（2）储存与保管
（3）分选与配货
（4）流通加工
（5）送货
（6）信息管理
2022 年 12 月 16 日星期五 20:10:26
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26 秒 Dec. 16, 2216 December 20228:10:26 PM20:10:26
