在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集
团战略支撑体系，夯实未来发展的基础
—莱茵达项目中期报告会
•凯捷中国
• 2005 年5月
2
目录
a 第一阶段工作回顾
b 莱茵达现状审视
c 集团战略理解
d 莱茵达集团管控模式
e 集团战略支撑体系框架设计
f 下一阶段任务安排
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3
凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的
意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷35 份
项目启动会
•明确本次咨询项目的意义与目标
•项目的工作内容界定及任务展开
•战略调查问卷
• 发展战略
• 内部资源能力
• 组织结构及管控模式
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在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的
内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发
企业高层约40 人次
集团总部 南京公司 仪征公司 扬州公司 南通公司 非开发企业
董事长 高总
常务副总 陶总
副总裁 黄总
工程副总 楼总
财务总监 高总
总裁助理 杨总
高级顾问 朱关芝
总裁办公室主任
营销策划中心副主任
战略发展部经理
审计决算中心经理
财务审计部经理
计划财务部副经理
研发技术中心副主任
总经理 冯总
行政副总 邓总
营销副总 殷总
财务总监 宋总
总裁办公室主任
开发建设部经理
投资预算部经理
工程部经理
营销企划部经理
材材部经理
总经理 秦总
总经理助理
总经理 胡总
副总经理 徐总
总经理 徐总
副总经理 郭总
商业发展公司
常务副总唐总
副总 陶总
物业公司
总经理 屠总
蓝特软件
杭董事长
总经理 夏总
副总经理熊总
轻工公司
总经理 赵总
广告公司
副总 李总
内部访谈约40 人次
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在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相
关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析
集团总部相关资料
•审计报告
•工程合同管理制度
•工程结算管理制度
•薪酬制度
•公司档案管理制度
•内部管理制度
•员工手册
•开发建设工程管理规定
•规章制度汇编
•会计制度
•报告书——辽宁天健会计师事务所
各区域公司资料
•2001 年12 月各公司报表，未申报表
•设计变更及现场签证管理制度
•关于执行《南京莱茵达考核方案》的通知
•南京莱茵达内部管理制度
•浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书
•南京莱茵达置业有限公司报告书
•杭州南都大厦有限公司报告书
•浙江南方莱茵达置业有限公司报告书
•嘉善莱茵达置业有限公司报告书
•仪征莱茵达置业有限责任公司报告书
•浙江莱茵达房地产有限公司审计报告
•杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告
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在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯
捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见
•战略态度/举措：
•价值观：
•战略目标体系：
•业务组合：
•房地产业务战略：
•开发业务
•价值链上其他相关业务：
•业务发展方式：
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今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会
工作周
工作步骤 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 第9周第10 周第11 周 第12周
•企业内部诊断与战略研讨
―收集内部信息，问卷调查
―内部深入访谈
― 补充访谈/诊断/战略研讨
•管控模式、组织架构调整方案
―设计集团管控模式
―组织架构调整方案建议
―运营体系框架建议
―人力资源体系框架
•管控模式、组织方案研讨
•组织细化、计划预算体系
―撰写职位说明书/授权体系
―计划预算体系/核心管理流程
•人力资源体系
―薪酬激励体系
―绩效管理体系
•项目启动会议
•战略研讨会
•中期报告
•最终报告
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目录
a 项目工作回顾
b 莱茵达现状审视
c 集团战略理解
d 莱茵达集团管控模式
e 集团战略支撑体系框架设计
f 下一阶段工作安排
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通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业
务收入约30 亿，拥有一家上市公司的企业集团
业务收入
高速发展阶段
– 94 年，莱茵达
集团前身浙江莱
茵达经济发展有
限公司成立
–开始发展房
地产业
– 02 年成功买壳上
市，成为辽房天A
第一大股东
初创阶段 成长阶段
–开始跨地域发展，
主要集中于长三角
地区
1994 1996 1998 2000 2002 2004
–通过一系列收购和合作
开发获得快速发展，进
入到南昌、襄樊等多个
新区域发展
–进入软件产业，尝试发
展非房地产相关产业
–莱茵达集团已发展成为
拥有房地产开发、贸易
、软件等多种产业，拥
有一家上市公司的具有
相当规模的企业集团
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莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地
产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易
莱茵达集团
房
地
产
开
发
软
件
媒
体
产
业
贸
易
商
业
物
业
经
营
物
业
管
理
集团2004 年度主要业务收入的比重 集团2004 年度主要业务利润的比重
房地产
82 ％
贸易
18 ％
贸易
8％
房地产
91 ％
注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并
，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并
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莱茵达现有的业务组合，是在集团“7355”战略构想的指导下形成
的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合
组合现金流
现
金
流
房地产业务现金
流
时间
其他产业业务现金
流
现
金
流
住宅地产开发
商业物业经营
商业地产开发
现
金
流
时间
其他产业
总体期望的现金流
时间
房地产业务现金流
其他产业业务现金流
•互补的现金流组合
•稳定平滑的业绩增
长
•行业周期的互补性
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但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开
发业务占有绝对优势，缺乏第二层面的新兴业务，而软件、传媒
业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务
，
•培育、突破第二层
面业务对集团形成
良好的业务协同，
在未来更好的发展
至关重要
•房地产业务中，开发业务相
对成熟，是现金流支撑，可
看成是第一层面业务，房地
产产业链上其它环节业务处
于起步状态
•贸易业务也有一定规模和成
熟度，但集团只能获取财务
收益，而得不到业务和现金
流上的良好协同
?
•软件业务、传媒业务等
业务当前的规模、利润
贡献都不理想，发展前
景也不清晰
第一层面
第二层面
创造有生命力的种子业务
建立新兴业务
拓展和守卫核心业务
第三层面
业务现状
评价
•当前缺乏，需要进一步
突破、培育
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莱茵达的房地产开发业务自2000 年开始起步，前几年良好的产
业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务
走了一条高速扩张的道路
南昌
长三角地区
多个城市
沈阳
襄樊
合肥
2002 2003 2004
15 万平米
33 万平米
70 万平米（计划数）
莱茵达集团房地产竣工面积变化 莱茵达集团区域拓展状况
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莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为
开发业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规
模，但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题
住宅房地产增值
链
•价值实现：
–一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短
•运作特点：
–单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握
–所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的
快速扩张
–受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能
力弱
–开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定
–一次增值过程，没有有效资产的积累
•关键风险控制点：
–定位准确，适合市场需求
–总工期控制和成本控制
–营销节奏与周期控制
研发策划
住宅房地产建设开发
规划设计 工程管理 营销客服
物业管理
开发阶段
现金流
时间
消费者
住宅房地产开发现金流
开发业务增值模式
出售
销售利润 变动成本
土地增值
固定成本
销售收入曲线
开发成本曲线
建筑开发
固定成本
价
格
周期
产品增值
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商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种
盈利模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取
周期较短的建成后带租约出售的模式
商业房地产不同阶段销售收益示意图
该图仅为示意
土地获得 建成出售
（售后回租）
经营后出售
销售利润
经营增值
累计经营受益
累计经营成本
固定成本
收入曲线
成本曲线
建筑开发 持有经营
固定成本
价
格
经营收益
经营成本
土地增值
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追求快速扩张也使莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三
线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的
快速发展，但同时加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与
协同
好处
•在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞
争和相对大的风险
•长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空
间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础
•较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能
力，培养了人才
不足
•过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇
，也不利于提高竞争能力
•散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有
明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关
系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立
•进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增
加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管
理资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主
要在长三角区域
分 析
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这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部
出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高
速扩张
•集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速
•土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增
加使资金需求增大
资金需求
融资能力
•融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融
资，辅以合作开发和合作方垫资
•内部财务管理能力不佳，难以与资本市场有效
对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段
•虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策
限制，未能发挥再融资功能
资金管理
•集团现有计划预算能力不强，财务报告体系不
佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率
不高
•莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠
土地抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，
资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而
区域公司资金富余的局面
资金供给
集团现有资产负债率过高
，可融资的资源很少，属
于高风险的资产结构
5 Capgemini — All rights reserved
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而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难
以与集团的快速发展相匹配
土地储备
•最近一年多来没有进行大
规模拿地，主要是基于原
有土地储备进行开发，可
供持续开发的土地储备偏
少
•当前土地储备中，存在一
定量的问题土地，对企业
发展带来了不利影响
•集团层面并未建立土地储
备体系和土地拓展渠道，
拿地有很大的机会性
•……
政府关系
•政府关系更多的依靠高总
的个人能力，并未形成集
团层面的能力
•区域拓展的分散使得政府
资源显得不够用，对已建
立的政府资源的使用又不
够充分
•同时，区域拓展的分散又
使得集团高层难以对各区
域的政府关系进行有效的
维系和巩固加强
•……
战略联盟
•已与浙江东信等公司建立
了合作关系，但数量偏少
•与基金、信托机构还未能
建立有效的合作，有效的
融资渠道并未建立
•开发价值链上，在采购、
施工建设等环节上，没有
建立强有力的战略合作伙
伴关系
•……
品牌资源
•高总的个人品牌高于企业
品牌
•莱茵达集团的品牌影响力
不够强，没有带来品牌溢
价
•……
5 Capgemini — All rights reserved
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人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以
满足发展的要求，总体不容乐观
•人力资源相对短缺，集团许多部门人力资
源不足
•公司快速发展，“水涨船高”，人员提升得
很快，往往进来没几年就出去当总助、副
总，能力有时跟不上
•集团缺少各种专业人才，专业水平不高
•集团人事调整比较多，经常流动，人才的
总体质量不高
•…….
部分访谈摘要
人力资源现状主要问题
•人力储备不足，难以满足战
略发展要求
•专业人才和高级管理人才缺
乏，成为发展瓶颈
•专业水平不高，学历水平偏
低
•年龄结构年轻化，中龄员工
偏少
•流失率较高
5 Capgemini — All rights reserved
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业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得
不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一
系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展
快速开发 快速资金回笼快速销售 快速区域扩张
过度追求规模扩张
资金不足
•过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整
改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周
期，加速资金回笼的目的
•长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、
金融机构、供应商和合作单位的合作
•也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展
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21
这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节
研展策划 规划设计 施工管理 营销客服
•行业研究和区域市
场调研薄弱，与产
品研究脱节，营销
也未能有效参与，
不能有效辅助企业
发展规划，项目投
资决策和项目策划
定位
•追求快速决策，没
有良好的项目决策
机制，依靠少数高
层个人经验判断，
决策风险较大
•没有知识积累和整
理，企业经验数据
缺乏，无助于项目
决策
•专业人员以工程类
为主，规划设计能
力弱，难以对规划
设计方案进行良好
的把控
•客服、物业乃至商
业运营等部门参与
规划设计的力度弱
•追求快速导致规划
设计过于仓促，差
错多，影响产品质
量
•没有从规划设计阶
段进行项目整体成
本控制，缺乏概算
•规划设计工作仓
促，导致施工期
间设计变更和整
改返工较多，拖
延了项目周期，
加大了成本
•追求快速，采用
费率招标，施工
图预算在施工开
始后才编制，难
以根据预算实施
有效的现场管理
•工期紧，计划预
算又不准确，成
本、工程质量也
难以得到有效控
制
•一味追求快速使产
品质量难以保证，
影响后期营销与品
牌建设
•强调快速销售，忽
视销售节奏掌握与
客户服务
•缺乏专门的客户服
务组织支持，多次
出现有较大影响的
客户投诉
•缺乏集团整体的品
牌建设和推广，莱
茵达品牌影响力小
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业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展
的要求相比存在很大的不足
弥补集团战略要求与现有资源能力的差距
关键能力
平均水
平
工程管
理
规划设
计
营销策
划
品牌推
广
研究策
划
财务管
控
组织管
控
1
3
4
2
5
0
1
3
4
2
5
0
平均水
平
客户服
务
成本管
理
工程管
理
规划设
计
营销策
划
品牌推
广
研究策
划
财务管
控
组织管
控
客户服
务
成本管
理
发展的
要求
莱茵达
现状
5 Capgemini — All rights reserved
23
政策对行业的影响
土地政策
•招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明
化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场
的力度
•提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的
前期策划定位、收益测算能力日益重要
金融政策
•银行贷款门槛的提高，提高了对开发企业自有资金
实力的要求，促进了行业整合和产业升级
•房地产开发贷款利率提高，增加资金成本
•加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭
运行，使房地产企业资金调用难度增大
产品政策
•颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业
进入的技术门槛
金融及税收政策
•提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，
减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热
•针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，
抑止炒房
•国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收
手段打击炒房行为
单一开发业务
快速扩张的模
式发展难度日
益加大，业务
模式调整势在
必行
而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了
以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩
张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整
供应
需求
•政府调控房价、规范市
场行为的决心很大，力
度逐步增强，行业风险
加大
•行业运作日益规范，对
房地产企业的资金实力
和专业运作能力要求越
来越高
•行业竞争日趋激烈，行
业集中度稳步提高，产
业洗牌在所难免
•房地产企业运作模式将
由开发转向投资，行业
内专业分工越来越细
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一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重
滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源
和能力的不足。首先我们审视集团管控模式
运营系统
组织
战略
人力资源
管控模式
•流程缺乏体系与规范
•计划预算系统不健全
•资金管理体系运转不佳
•……
人力资源 •人力资源规划
•招聘/解聘
•绩效管理
•薪酬激励
•培训/职业发展
•集团组织结构设计不
合理
•部门岗位职责没有明
确界定
•汇报关系和权限体系
设计不佳
•对不同业务
的管控模式
不明晰
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25
经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产
两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，
这些都给总部的管控带来巨大挑战
浙江
莱茵
达房
地产
南京
莱茵
达置
业
南通
莱茵
达置
业
怡达
行（
襄莱
茵达
集团
浙江
东方
莱茵
达
南昌
龙力
莱茵
达
浙江
东方
蓬莱
房地产板块 非房地产板块
浙江
蓝纳
中介
杭州
莱茵
达物
业
嘉禾
北京
城购
物广
场
蓝特
软件
传媒
业务
轻工
公司
浙江
莱茵
达商
业
开发业务 相关业务
上市公司
控股/全资子公司
非控股（合作开发）
沈阳
莱茵
达房
地产
仪征
莱茵
达房
地产
莱茵置业
嘉善
莱茵
达房
地产
扬州
莱茵
达置
业
沈阳
莱茵
达物
业
沈阳
莱茵
达商
业
东信
亿泰
萧山
恒建
公司
5 Capgemini — All rights reserved
26
凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分
不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位
莱茵达各业务的管控现状
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
凯捷初步判断
下下
属属
公公
司司
业业
务务
独独
立立
性性
独
立
相
关
母母公公司司控控制制力力
弱 强
战略导向
战略导向
操作导向
战略导向
战略导向
战略导向
财务导向
战略导向
战略导向
财务导向
操作导向
财务导向
轻工
公司
软件
传媒
商业
经营
物业
管理
中
介
操作导向控股/全
资开发
企业
合作开
发企业
上市公司
总部没有
形成强控
制力
总部的管控组织建
立不到位，管控功
能不到位
•跨地域快速发展，业务骨干分
散在各区域公司，总部的业务
指导不够，造成失控
•部分业务发展思路不清晰，无
法指导具体的管控定位
表象
症结
机理
项目重点，无特殊说明，以下都是针对开发业务
5 Capgemini — All rights reserved
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对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏
明确管控定位，贸易业务完全是“财务管控”
战略管理
数据来源：内部访谈，凯捷分析
投资决策
财务控制
业务运作
业绩管理
人力资源管理
软件业务
贸易业务
传媒业务 集分权程度
弱 强中
总部缺乏职能部门，靠“个人”来管理
非房产业务运作
–贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应
业务运作，完全是“财务管控
–软件业务、传媒业务，培育阶段，介
入重大投资决策和经营决策
5 Capgemini — All rights reserved
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对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专
人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置
战略管理
投资决策
财务控制
业务运作
业绩管理
人力资源管理
集分权程度
弱 强中
商业经营
物业管理
二手房中介
数据来源：内部访谈，凯捷分析
与开发主业的相关性很高，但集团控
制力并不强
–物业管理控制力强，但其发展思路不
明确
–商业业务归属到集团统一管理，但发
展思路不明晰
–中介还没有实质开展业务
5 Capgemini — All rights reserved
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对于房地产开发业务，自2000 年开始进行了快速的跨区域扩张
，散点式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难
度
沈阳
莱茵
达房
地产
浙江
莱茵
达房
地产
南京
莱茵
达置
业
扬州
莱茵
达置
业
南通
莱茵
达置
业
仪征
莱茵
达房
地产
怡达
行（
襄莱
茵达
房地产开发板块
B：控股/全资公
司A：莱茵置业 C：合作公司
集团
浙江
东方
莱茵
达
南昌
龙力
浙江
东方
蓬莱
嘉善
莱茵
达房
地产
•区域布局分散，缺乏整合，进入的城市多达十几个，缺乏整合，总部管控的难度很大
•区域公司有不同的股权结构，需要采用不同的管控模式，增加了管控的复杂性
上市公司下属房产开发企
业委托集团进行具体业务
管控
参与管理程度不同，南昌
公司不参与管理，蓬莱公
司委托管理
萧山
恒建
公司
5 Capgemini — All rights reserved
30
集团总部03 年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的A、B
类开发企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效
果并不好
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
研发策划 规划设计 工程管理 营销客服
拿地决策 策划定位 规划设计 施工图 成本控制 招投标管理 营销方案 产品定价
集团
高
层
领
导
I=发起
D= 决策
D= 决策 D= 决策 M= 监督 D= 决策 （甲供） M= 监督 C= 参与
职
能
部
门
C= 参与 M= 监督 M= 监督 C= 参与
区域公司 C= 参与 I=发起 I=发起
I=发起
D= 决策
I=发起
I=发起
D= 决策
I=发起
D= 决策
D= 决策
•业务运作重心在区域公司
•职能部门很少发挥作用，高层决策
没有组织支撑
•关键控制环节缺失
•C= 参与：共享信息及观点
•M= 监督：跟踪并监督决策流程及执行过程
•D= 决策：最终决定通过、退回进行修改或否决某项决策动议
• I =发起：起草决策动议，同时发动相关方的参与，协调进行
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31
同时，集团总部 “核心管理体系”的建立不够完善，在关键管理职
能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的
发挥也不到位
计划预算
绩效管理
人力资源管理
战略管理
现状与特征（示意分析）
0 1 2 3 4 5 强弱
数据来源：内部访谈，凯捷分析
•战略管理薄弱，只有中长期的战略目标和
总体战略思路，缺乏具体的战略规划来加
以落实
现状评价
•财务会计基础体系薄弱，财务信息获取滞
后，质量难以保证，难以为高层决策提供
有效的支持
•资金管理缺乏全局规划和计划，资金 “封
闭运行”，集团难以统一调度、安排
•尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和
激励机制，绩效管理过程粗放，指标体系
设计不合理，开发主业缺少效益性指标
•集团没有建立完整的人力资源管理体系，
缺少人力资源规划，薪酬水平外部竞争力
不足，内部公平性欠佳，薪酬结构不尽合
理，缺少中长期激励
财务控制
•没有建立完善的计划预算体系，缺乏对计
划落实情况的有效控制、协调、调整反馈
•缺乏有效的监控手段，急需加强：
–计划预算体系
–财务管控体系
–绩效管理体系
5 Capgemini — All rights reserved
32
凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控
手段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系
列问题
运营系统
组织 人力资源
管控模
式
战略
•集团与区域公司之间的分
工不明确，无法指导具体
的功能配置
•无法建立清晰的授权体系
•无法指导在总部和区域公
司间进行有效的人力资源
配备
•人力资源规划缺乏前提
•管控模式模糊导致了管控手段的
建立缺乏指向
•计划预算、财务管理等体系的建
立没有跟的上业务发展的需要
5 Capgemini — All rights reserved
33
莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度
忽视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
集团总裁
常务副总裁
总裁助理 副总裁 副总裁 副总裁高级顾问 副总裁
总
裁
办
研
发
技
术
中
心
营
销
企
划
中
心
审
计
决
算
中
心
计
划
财
务
部
审
计
部
战
略
发
展
部
投
资
银
行
部
下属非房地产公司下属房地产公司
莱茵达组织架构
功能配置问题
存在问题：
体系构建问题
授权体系问题
5 Capgemini — All rights reserved
34
功能配置主要通过集团总部－区域公司两层来实现，当前集团总
部是偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司，
组织架构功能配置失效
*，此处统计包括南京、南通、扬州公司
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
功能配置问题
存在问题分析
集团总部－区域公司
•核心资源分散在区域公司，集团层面整合资源力度不够
，难以有效管控：
–人力资源：房地产专业人才区域公司*拥有30 人，
而总部只有6人，难以提供有效专业支撑
–资金资源：区域公司向银行独立融资，资金封闭
使用，集团缺乏统一安排和调度能力
•业务运作重心在区域公司，集团总部关键控制点和控制
环节缺失
–集团主导开发拿地，参与策划定位、规划设计并
决策，参与施工图审查，但缺乏职能部门支撑，
限于高层个人能力
–施工图审查的决策权，成本控制、招投标管理的
重心归属在区域公司
–营销方案、产品定价的决策权也在区域公司，集
团的主管府总参与、监督
5 Capgemini — All rights reserved
35
研发策划、规划设计功能配置分析
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
人力资源管理
财务管理
营销客服工程管理规划设计研发策划
关键管理
功能
开发业务价
值链
区域公司
•行业研究和区域市场调研功能薄弱
•开发拿地以集团为主，多依靠少数高层个人经验
判断，组织支撑不够
•集团高层审批项目的策划定位，并最终提出规划
设计需求，专业部门的参与和支撑不够
•营销客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设
计的力度弱
•主持项目的策划定位，报集团审批
•主持进行项目的规划方案设计
•主导初步设计和施工图设计，牵头负责进行图纸
审核
•主导进行相关的报批、报建工作
•缺乏专业支撑，施工图纸审核只限于签字
•预决算部门施工图阶段进入成本控制，估算粗略
，概算缺失，预算滞后
集团总部
研发策划 规划设计
5 Capgemini — All rights reserved
36
施工管理、营销客服功能配置分析
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
人力资源管理
财务管理
营销客服工程管理
关键管理
功能
开发业务价
值链
区域公司
•审核总控计划、参与竣工验收，缺乏对项目进度
计划的统筹、监控
•采用费率招标，缺乏对工程量的具体测算，开口
合同，难以有效控制合同
•审核预决算，基础体系没有建立，只限于事后的
帐面核算
•主持编制项目的总控计划，报集团审核
•主持项目综合验收，邀请集团主管领导参与
•在集团统一的制度要求下，进行施工现场管理
•缺乏专业预决算人员，使得决算滞后
•自行负责项目品牌的推广策划活动
•主持制定项目的营销方案和产品定价
•客户服务功能外包给物业公司进行处理
•不参与项目前期策划定位
规划设计研发策划
集团总部
•缺乏集团整体的品牌建设和推广方案、统一的媒
介关系管理和统一的VI规范
•监督区域公司的营销方案，主管领导参与产品定
价，有建议权，没有审批权，停留在备案阶段
•缺乏专门的客户服务组织支持和客户投诉处理制
度
施工管理 营销客服
5 Capgemini — All rights reserved
37
人力资源管理和财务管理功能配置分析
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
人力资源管理
财务管理
营销客服工程管理
关键管理
功能
开发业务价
值链
区域公司
•缺乏统一的人力资源规划功能、绩效考评体系、
招聘体系、员工关系管理体系等
•有统一的人事政策、薪酬政策，但按照职级一刀
切，没有体现专业价值
•对区域公司总经理、副总经理有考评权，但考评
体系没有建立，只是注重销售指标，缺少利润指
标和成本指标
•在集团制度框架下，可自行建立相关制度
•部门副职及以下区域公司自行决定任命
•总经理拥有对副总、部门经理（包括财务经理）
等的考评权、奖惩权
•在集团财务管理框架下，负责财务管理工作
•缺乏年度财务预算和资金使用计划的制定
•财务经理受区域公司总经理和集团财务部门的双
层领导
规划设计研发策划
集团总部
人力资源管理 财务管理
•制定了统一的财务制度、基本的会计核算准则，
但执行不到位
•投融资、资本运营高度集权，但缺乏统一的资金
调度计划和税务统筹
•集团层面的财务预算、合并报表和核算功能缺失
•任命区域公司财务经理（总监），但缺乏考核权
•缺乏规范、统一的内控制度和流程，流于形式
5 Capgemini — All rights reserved
38
从体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制
，组织力缺乏
存在问题分析
组织架构
•缺乏明确的层级规范：组织层级关系没有明确，部门间
协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多
•当前总体架构设计采用的是分板块的管理模式，实际运
作中并没有将功能完全分开，如对外投资功能
岗位职责
•各层级职责划分不清：中、高级管理人员的职责虽然有
大概划分，但没有成文的、明确的界定。部分功能存在
重合交叉，工作内容、执行方式和完成标准因人而异
•不合理的人力资源配置：岗位角色不清晰，缺乏核心能
力与作用的清晰定位，因人置事现象严重
汇报关系
•跨部门汇报关系模糊，没有清晰界定
•部分功能存在多层汇报关系，如财务体系的多头领导
数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析
5 Capgemini — All rights reserved
39
在此基础上签定集团总部的业绩合同
仅为示意
5 Capgemini — All rights reserved
40
对子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权
重
仅为示意
5 Capgemini — All rights reserved
41
期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效
目标
A 业绩报告
业绩审议会议
B 进行绩效辅导 C 同意新的行动计划
业绩报告 绩效辅导 行动计划
•建立监视系统
•收集与目标相关的数据
•准备业绩报告
•针对业绩差的领域分析其根本
原因
•制定初步解决方案
•质询部门经理完成不好的业绩
目标
•针对业绩差的领域确定差距及
根本原因
•通过讨论，制定最终的解决方
案
•制定解决的行动计划
同意行动计划并执行
KPI 1
驱动力
根本原
因
~~~
及时生成报表, 指出问题
以帮助业绩监视
保证足够的管理人员注意
力以解决问题
在全年都能迅速采取行动
改正问题
5 Capgemini — All rights reserved
42
人力资源管理体系框架建议总结
胜任能
力模型
招聘
/配
置
员工
发展
业绩
考评
激
励
奖
惩
岗位
设计
价值定位战略规划
人
力
资
源
规
划 员工
关
系
管
理
薪酬体系
组
织
功
能
规
划
•员工发展
- 进行职位序列设计，拓宽
员工发展通道
- 提出关键员工管理的建议
•岗位设计
- 岗位设计
- 岗位职责界定
•人力资源规划
- 根据战略、管控和组
织的要求，结合人力
资源供给现状，制定
莱茵达的人力资源结
构性规划和开发计划
，其中重点关注关键
员工规划
•绩效管理
- 分析莱茵达集团年度经营
目标的关键驱动因素，充
分考虑组织调整后的部门
职责，设计集团与子公司
的绩效指标体系，完善绩
效管理流程，提出绩效结
果运用的建议方案
•激励奖惩
- 调查市场薪酬水平，结合莱茵达行业定位，
设计不同职级的薪酬策略和参数
- 以职位价值评估为基础，完善内部公平性
- 将薪酬与业绩挂钩，建立激励机制
- 设计中长期激励方案
•价值定位
- 确定员工与企业
的关系
- 确定莱茵达人力
资源管理基本原
则
•战略规划
- 明晰莱茵达战
略、业务组合
及各阶段发展
目标、措施
绩
效
管
理
1、
5 Capgemini — All rights reserved
43
运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情
况，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出
框架性改善建议
•流程体系改善指向
•计划预算体系导入框架性建议运营系统
组织 人力资源
管控模式
战略
5 Capgemini — All rights reserved
44
改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境
，流程重心和流程绩效
–流程建设的导
向目标
–流程驱动力和
关键控制点
– 流程优化的目标
– 阶段性绩效目标
– 部门绩效考评的
主要内容
流程重心
流程环境
–组织模式
–管控与权限体系
–区域运作模式
–项目式运作模式
流程
战战略略 流流程程持持续续改改进进
–业务流程与管
理流程交错的
多级流程体系
–整套规范的流
程表述与制度
流程绩效
–业务模式
–增长阶梯
–核心能力
流程体系
5 Capgemini — All rights reserved
45
凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决
策，计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确
各管理流程与业务流程的配合
投投资资决决策策 财财务务管管控控计计划划预预算算
研研发发拓拓展展
规规划划设设计计
工工程程管管理理
绩绩效效管管理理
营营销销客客服服
战战略略规规划划 管理流程配合
流程接口：业务流程运行需
要与哪些管理流程建立接口
流程输入：业务流程运行需
要管理流程提供哪些输入文
档、信息
流程输出：业务流程为管理
流程提供哪些输出文档、信
息
流程环境：业务流程运行需
要哪些管理职能部门提供支
持，以及责任人和内部承诺
的界定
……
业务流程
业务流程
业务流程
业务流程
管
理
流
程 管
理
流
程 管
理
流
程 管
理
流
程 管
理
流
程
5 Capgemini — All rights reserved
46
D 销售客服
凯捷指导莱茵达梳理业务流程架构，完善自己的跨部门流程（二
级和部分三级流程），明确部门配合和重要节点
项目研发
控制计划初步设计
施工图设计与会审
规划设计
项目报建
工程计划 施工组织设计
项目实施监控
营销推广
竣工验收
变更管
理
客户服务 物业管理
营销策划
项目后评估
项目拓展
策划项目
销售
一级流程 二级流程 三级流程
（节选
）
•项目建议流程
•项目可研流程
•项目策划流程
•总体营销策划流程
•权证分户办理流程
•按揭办理流程
•投诉解决流程
•销售合同签管流程
•施工图设计管理流程
•施工图会审流程
凯捷客户举例
C工程管理
B规划设计
A研发拓
展
5 Capgemini — All rights reserved
47
流程建设的过程中，凯捷将指导莱茵达从以下四个角度规范
流
程
总
负
责
人
与
阶
段
负
责
人
流
程
部
门
责
与
权
限
界
定
流
程
时
间
约
定
流
程
输
入
输
出
流程规范
5 Capgemini — All rights reserved
48
全部流程以流程图的形式规范化，在图上规范流程总负责人，事
件流路径，各环节负责人，流程跨部门协调，流程输入输出等问
题
房地产项目跟踪销售流程 流程编号： 本流程共 3 页之第 1 页 生效日期:
流程协调控制部门：市场部 总负责人：销售主管 流程制定人： 审核: 签署：
房产商 工程部 市场部 技术部 负责人 备注
� 《项目跟踪管理
表》
�《网络空白信息
反馈表》
�《项目方案》
� 《项目预算》
①网络规划流程
②方案预算审批
流程
接洽/了解需求
网络规划流
程
2
网络是否覆盖？
否
是
能及时建网?
项目取
消
是
否
方案预算审
批流程
1
内网符合要求?
获取楼盘信息
1
是否愿意整改?
项目取
消
整改
是
否
否是
流程路径是在
公司各个部门
间行走，流程
的描述可以明
确流程环节需
要哪些部门参
与以及部门所
承担的功能
各部门的配
合也可以在
流程描述中
反映
5 Capgemini — All rights reserved
49
并指导莱茵达以文档形式书写流程制度和说明文件，以明确流程
规范的五大原则
1 目的、范围及适用
• 为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序
• 本程序的适用范围为XXXX （控股）集团有限公司
• 本程序自2005 年 月 日起执行
2 职责
• 集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监
• 行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责汇总各中心及下属公司的计划预
算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结
3 流程概要
• 集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大
纲编制年度计划预算
• 各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由
行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿
4 相关流程交付品
• 《集团年度计划预算大纲》：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等
• 《集团年度计划预算编制制度》：由集团计划财务部起草，集团总经理审批签发
5 附录
• 《年度计划预算制定流程》
• 《年度计划预算流程说明附表》
流程说明文件（示意）
5 Capgemini — All rights reserved
50
运营体系改善指向
•流程体系改善指向
•计划预算体系导入框架性建议
运营系统
组织 人力资源
管控模式
战略
5 Capgemini — All rights reserved
51
集团计划预算应包括房地产事业部，其他业务公司和各职能部门
的预算
浙江
莱茵
达房
地产
南京
莱茵
达置
业
南通
莱茵
达置
业
怡达
行（
襄莱
茵达
集团
浙江
东方
莱茵
达
南昌
龙力
莱茵
达
浙江
东方
蓬莱
房地产事业部 战略管理中心
浙江
蓝纳
中介
杭州
莱茵
达物
业
嘉禾
物业
管理
公司
蓝特
软件
传媒
业务
轻工
公司
浙江
莱茵
达商
业
偏操作导向型公司
偏战略导向型公司
偏财务导向型公司
莱茵置业
其他职能部门
其他
业务
•战略导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划以及业务发展计划制定预算大纲，指导子公
司制定年度计划预算，集团具有指导、修正和审批权，以及执行评价权，集团主要关注战略目标、
业务发展以及风险控制
•财务导向型公司的计划预算编制：集团不参与计划预算制定，主要关注相关财务指标的实现，如
投资回报，利润，现金流贡献等
•操作导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划，直接制定业务公司计划预算，并监督实施
恒建
公司
5 Capgemini — All rights reserved
52
预算编制遵循下列流程，其中集团职能主要是负责发布预算大纲
并公布预算方法，然后对房地产事业部、各业务公司与各职能部
门业务计划和预算进行评审汇总，并负责执行过程中的监督与修
改
预算评审
预算分级评审
预算专业评审
制订预算大纲
集团战略
当年业绩分析
组织目标预测
审议确定目标
�
公布预算大纲
�
根据集团实际
情况，结合集
团要求，提出
下年度企业经
营目标，包括
财务和非财务
目标
制定业务计划
和预算
�
各区域公司、项
目根据下达的发
展经营目标和预
算编制要求编制
经营计划和预算
修改预算方案
�
根据沟通结
果修改责任
中心和分公
司经营计划
与预算
全
面
预
算
委
员
会
预算委员会
应对预算编
制给予充分
的指导
汇总形成总
体预算
�
汇总各预算管
理组上报的预
算
核对、分析、
修正、平衡各
方因素，形成
总体预算
预算下达
�
预算审批
总体预算分解
并下达到分公
司和责任中心
公布预算方法
预算编制的
具体要求
� �
5 Capgemini — All rights reserved
53
集团预算的编制、调整与执行横跨整个年度
5、预算半年度调
整
4月 5月2月1月 3月 6月
绩效体系审批下达
4、部门绩效体系确
定
6、半年度考
核
预算审批下达战略规划审批下达 业务计划审批下达
7月 8月 10
月
11
月
12
月
制定公司年度战
略行动计划
编制部
门业务
计划
2、部门业务计
划
7、年终考
核
1、公司战略行动计
划
9月
3、公司及部门预算
编制公司及
部门预算
年中调
整预算
执行预算
预算调整审批下达
5 Capgemini — All rights reserved
54
……同时集团计划预算编制又是一个从上至下又从下至上的多次
沟通讨论的过程
目标
• 基于集团总裁
的期望订立初
始目标
• 发现与目标存在
的差距，确定目
标的可行性
• 确定可以完成
的挑战性目标
• 制定完成目标
的行动计划
集团总裁
房地产事
业部、其
他业务公
司与集团
各职能部
门负责人
• 传达集团对目
标的期望
• 确定业绩目标值 • 最终确定行动计划
• 可行性分析与目
标达成分析
10 月下旬 12 月初 12 月底
各级员工
三周二周二周 二周
• 起始点
应该完成的目标是什
么？
这样的目标是否
可以实现
可以就怎样的目标达
成共识？
为完成最终确定的目
标该怎么做？
沟通会
达成共识会
5 Capgemini — All rights reserved
55
本次项目的重点讨论房地产事业部的预算体系导入，凯捷将从预
算编制，预算组织流程和预算过程控制三个维度阐述计划预算框
架
预算的
编制
预算的
组织和
流程
预算的
过程控
制
•由哪个部门牵头编制
预算
•其他部门在编制过程
中如何配合
•预算编制的流程
•各部门在预算的编制
和执行过程中如何分
工和协作
•预算编制的层次
•不同层次科目的设置
•编制的原则和方法
•预算执行过程中
的滚动调整
•关键节点预算执
行控制
战略计划
组织结构
管控要求
5 Capgemini — All rights reserved
56
房地产事业部预算分为三个层面，项目预算是区域公司预算和事
业部预算的基础
地产事业部
部门 部门部门 部门
XX 区域公司XX 区域公司 XX 区域公司
部门部门 部门
项目公司项目公司 项目公司
职能部门 职能部门
事业部预算
区域公司预算
项目预算
部门预算
项目预算
职能部
门预算
区域公司预算=
项目预算+ 职能部门预
算
项目
预算
+
=
区域公司预
算
各部门的管理费用+ 不能
分摊的销售费用和财务费
用
房地产事业部的预
算(或为合并报表，
或为虚拟合并报表)
5 Capgemini — All rights reserved
57
就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同
事业部预算科目的设置是项目预算科目汇编加上事业部内部管理费用以及不能分摊至项目的财务费用和前
期费用
项目
预算
科目
设置
越细
越好
一级科目 二级科目 三级科目 四级科目 五级科目
主营业务收入 项目一 住宅
车库
车位
商铺
项目二 …
… …
主营业务成本 开发成本 土地费用 直接土地费用 土地出让金
土地转让费
间接土地费用 土地税金
有关手续费
前期工程费 项目可行性研究费 考察费
其他可行性研究费
项目前期费 规划报建费
…
返工损失
建筑安装工程费 建筑工程费 地基基础工程
…
安装工程费 给排水工程
…
装修工程费 样板房装修装饰
… …
基础建设费 道路工程
…
公共配套设施费
开发间接费用 物业管理前期费用 …
项目部费用 …
利息及费用
销售费用 广告宣传费
机构管理费用
…
财务费用 …
管理费用 人事费用
办公费
…
税金
5 Capgemini — All rights reserved
58
凯捷建议项目预算应将一个地块按照一个项目来进行预算，而不
以单个开发期作为单个项目处理
一期
开发
二期
开发
…
整
个
地
块 三期
开发
估
算
概
算
预
算
决
算
估
算
概
算
预
算
决
算
估
算
概
算
预
算
决
算
估
算
概
算
预
算
执
行
估
算
概
算
预
算
执
行
估
算
概
算
预
算
执
行
… …
1. 定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作
2. 当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算
5 Capgemini — All rights reserved
59
从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实
估 算 概 算 预 算
收
入
成
本
一期 住宅收入预测
车库收入预测
商铺收入预测
二期
…
开发成本
土地费用
前期工程费
建筑安装工程费 建筑工程费 地基基础工程
主体工程
…
安装工程费 给排水工程
…
装修工程费 样板房装修装饰
…
基础设施费 道路工程
室外水电气工程
公共配套设施费
开发间接费用 物业管理前期费用 物管设施安装费
项目部费用 人事费用
利息及费用
管理费用 人事费用 工资
办公费
…
销售费用 广告宣传费 报纸
财务费用 机构管理费用 …
…
•根据成本预测的变
化进行调整
细化
•每次都要
独立的对
收入和成
本进行调
整
•关注结构
比的变化
概算是承前启
后的关键工程5 Capgemini — All rights reserved
60
名词解释
以时间展开为主
估算
阶段
概算
阶段
预算
阶段
竣工
决算
阶段
决算
阶段
科目的不断明确、稳定的过程
估算
状态
概算
状态
预算
状态
工程决
算状态
期总决
算状态
可研报告
完成之前
的项目决
策阶段
可研完成
到初步设
计完成的
阶段
初步设计
完成到施
工图设计
完成
期间预决
算阶段
施工图设
计到竣工
竣工到
决算完
成
竣工决算到销
售完成
5 Capgemini — All rights reserved
61
不同的预算项在编制阶段有不同的状态
预算项 估 概 预
估算
状态
概算
状态
预算
状态
工程决
算状态
期总决
算状态
…
财务费用
销售费用
管理费用
开发间接费用
公共配套设施费
基础设施费
建安费
土地费用
前期费用
收入
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
5 Capgemini — All rights reserved
62
投资估算主要保证不漏项
客户
定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作
内容 功能块
预计收入
土地费用及拆迁补偿
项目可行性研究费
项目前期费
基础设施
建安成本
公共配套设施费
开发间接费用
管理费用
财务费用
销售费用
……
提供材料
预期市场状况，大致的定价区间、容积率
土地出让合同及当地户口状况
考察费、其他可行性研究费
关于规划报建费、设计费、勘测费、监理费、
其他费用的概算
总成本
每平方米价格
总成本
项目班子的费用、物业管理前期费用
人头费和非人头费
大概的银行贷款金额
按占销售收入大概的比例进行估算
……
市场
前期开发
规划设计
规划设计
工程
工程
工程
财务
财务
财务
市场
……
投资估算的时间节点为可行性研究报告完成
营销客服工程管理规划设计研发拓展
5 Capgemini — All rights reserved
63
投资概算的精确性较高，指导性更强
内容 功能块
投资概算的时间节点为初步设计完成
提供材料
预计收入
土地费用及拆迁补偿
项目可行性研究费
项目前期费
基础设施
建安成本
公共配套设施费
开发间接费用
管理费用
财务费用
销售费用
……
市场
前期开发
规划设计
规划设计
工程
工程
工程
财务
财务
财务
市场
……
根据概算成本的变动进行调整
由于已经发生，进行期间决算
由于已经发生，进行期间决算
将在估算阶段提供的材料进一步细化，达到预
算的明细程度
提供七通一平、绿化等基础设施费用的明细
提供建筑工程费、安装工程费等明细
提供物业、会所、公共设备用房等的成本明细
进一步细化
进一步细化
进一步细化
提供广告宣传费、机构管理费用等细项估计
……
主要细
化科目
客户
定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作
营销客服工程管理规划设计研发拓展
5 Capgemini — All rights reserved
64
项目预算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步
调整
内容 功能块 提供材料
项目预算的时间节点为施工图设计完成
市场
工程
工程
根据预算成本的变动进行调整
细化到四级到五级科目
细化到四级到五级科目
预计收入
建安成本
住宅建筑工程费
土建工程费
室内给排水工程费
…
商业建筑工程费
土建工程费
室内给排水工程费
…
车库及车位工程费
土建工程费
室内给排水工程费
…
…
公共配套设施费
物业管理用房
会所
架空层
引桥
环境及绿化
…
主
要
细
化
科
目
客户
定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作
营销客服工程管理规划设计研发拓展
5 Capgemini — All rights reserved
65
尽管项目可能跨年度，项目预算的编制仍需按时间逐月展开，以
作为公司和集团年度计划预算的基础
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
…
汇总
一期
•收入
•成本
� 土地费用
� 前期工程费
� 建安费
� 基础设施费
� 公共配套设施费
� 开发间接费用
� 管理费用
� 销售费用
� 财务费用
� ……
二期
932 … … … … … … …
748 … … … … … … …
99 … … … … … … …
35 … … … … … … …
34 … … … … … … …
3 … … … … … … …
… … … … … … … …
… … … … … … … …
… … … … … … … …
预算科目 月份
按各月份
展开
… … … … … … … …
5 Capgemini — All rights reserved
66
区域公司预算最终可归并到项目预算和内部费用预算两个部分
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
汇总
1332 … … … … … … …
978 … … … … … … …
329 … … … … … … …
34 … … … … … … …
8973 … … … … … … …
7381 … … … … … … …
5230 … … … … … … …
… … … … … … … …
预算科目 月份
按各月份
展开
功能
预算
有项目归属的收入和费
用
没有项目归属的费用
内部
费用
人工费用
行政管理费用
归并到各个项目
归并到公司的三
项费用
区域公司的预算需要按月展开！
5 Capgemini — All rights reserved
67
事业部预算在区域公司预算的基础上加上各部门预算，主要包括
功能预算和内部费用两个部分
规划设计 营销 拓展 财务 行政人事
功
能
预
算
内
部
费
用
•土地费用
•直接土
地费用
•间接土
地费用
•前期费用
•设计费
•报批报
建费
•可研费
•工程监
理费
•招投标
费
•市场策划费
•广告宣
传
•销售中
心及样板
房装修
•…
•销售收入
•单价
•可售面
积
•售后服务费
•…
•前期费
•岩土勘
查费
•岩土工
程设计与
检测费
•基础设施费
•七通一
平技术数
据
•建安工程技
术数据
•公建配套技
术数据
•不可预见费
•…
•基础设施费
•建安工程费
•公建及配套
费
•营业税金
•财务费用
•不可预见费
•…
•人事费
•人才招聘费
•办公场地租
金及物管费
•折旧费
•无形资产摊
销费
•中介机构费
•费用性税金
•其他管理费
•不可预见费
•…
•办公用品
•业务招待费
•差旅交通费
•电讯电话费
•汽车费
•…
公司管理费用
预决算
•概算
•施工图预算
•工程量测算
•专业机构服
务费用
物业
•项目前期物
管费用
•小区物管费
收入
•小区其他收
入
•维修费用
•绿化费
•安保费
•清洁卫生费
•大修基金
•不可预见费
•…
5 Capgemini — All rights reserved
68
事业部预算编制需随项目和区域公司预算的细化和调整不断滚动
项
目
费
用
项
目
费
用
项目公
司费用
项目公
司费用
XX
XX
总部
费用
总部部
门
XX
区域
公司
XX 区
域公
司
XX 区
域公
司
•事业部的预算将随着区域公司、项目公司预算的调整作相应调整；
•事业部的预算需要作完整的调整，即对收入和支出同时进行调整。
估 概 预 决 决
概 预 决
估 概 预 决 决
概 预 决
估 概 预 决 决
概 预 决
估 概 预 决 决
概 预 决
职能部门费用
职能部门费用
职能部门费用
管理、经营、财务费用
营销客服工程管理规划设计研发拓展
营销客服工程管理规划设计研发拓展
营销客服工程管理规划设计研发拓展
营销客服工程管理规划设计研发拓展
5 Capgemini — All rights reserved
69
不同层面的预算都需要按期滚动修正
事业部按
季滚动
区域公司
按季滚动
项目按月
滚动
部门和办
事处按季
滚动
估算 概算 预算
1 4 7 10 1 4 7
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70
各功能部门在项目预算编制过程的分工各有侧重（具体部门名称
需组织架构确定后方可明确）
主持 参与
功能块 投资估算 投资概算 项目预算
拓展
研究发展
行政人事
规划设计
工程技术
财务
营销
客服
5 Capgemini — All rights reserved
71
� 《项
目
跟
踪
管
理
表
》
�
备注技术部市场部工程部 负
责
人
签
署
：
审核:流程制定人
：
总负责人：销
售主管房产商
流程协调控制部门：
市场部
生效日期
:
本流程共 3 页之第 1 页流程编
号：
房地产项目跟踪销售
流程
预算需要一系列流程的保证，凯捷将在管控模式和组织架构确定
后着手撰写相关流程
计
划
预
算
流
程
事业部计划预算编制流程
事业部计划预算调整流程
项目计划预算编制流程
项目计划预算调整流程
1 目的、范围及适用
2 职责
3 流程概要
4 相关流程交付品
5 附录
流程说明文件
接洽/了
解需求
网
络
规
划
流
程
2
网络是否覆盖？否
是
能及时建网?
项
是
否
方
案
1
内网符合要求?
获取楼盘信息1
是否愿意整改?
整
改
是
否
否是
流程视图
5 Capgemini — All rights reserved
72
在预算的执行过程中，需要根据具体的执行情况调整收入和成本
的原始预测
预
估算
状态
概算
状态
预算
状态
工程决
算状态
期总决
算状态
决 决
…
财务费用
销售费用
管理费用
开发间接费用
公共配套设施费
基础设施费
建安费
土地费用
前期费用
收入
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
5 Capgemini — All rights reserved
73
就莱茵达现状而言，其成本控制的基础规范就是在项目实施的各
个环节，各关键节点保障按预算执行
•投资估算
–预期市场
价格
–可售面积
–大概的建
造成本
•大市政费用
•规划条件
•……
•规划方案
•报批设计
•初步设计
•施工图设计
•装修方案设计
•功能设计
•材料设备
•……
•招投标
•设计变更环节
•施工现场签证
•审图
•材料供应
•工程款的支付
•材料进场计划
•材料的性能价
格比
•材料款的支付
•材料验收
•……
•营销方案
•营销现场费用
•媒体选择
•样板房装修
•销售回款
•销售补充条款
及承诺
•物业管理费用
•维修和保修费
用
•施工费用尾款
•……
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
成本控制分为两个阶段，第一阶段主要是导入计划预算体系，在项目运营各
环节严格按照预算执行，第二阶段则是通过整个组织的体系性运作实现全面
成本管理
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74
项目预算过程控制－研发拓展环节的主要控制点
控制点 控制什么
•投资估算
•大市政费用
•规划条件
•全面、确保不漏项
•估算可售面积
•根据市场预测价格
•按经验成本估算
•预测管理费用
•预测财务费用
•控制自建部分和交政府部分的成本
•合理提高容积率
•降低土地成本
责任人
•前期开发负责
•规划设计负责
•市场负责
•工程负责
•财务负责
•财务负责
•工程负责
•规划设计负责
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
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75
项目预算过程控制－规划设计环节的主要控制点
控制点 控制什么
•规划方案
•报批设计
•初步设计
•施工图设计
•组成可行性规划评审委员会对方案进
行评审
•提前确定设备选型方案
•设计招投标方案
•方案设计评审
•注意市政设计、相关法规、完善报批
规范性，材料完整
•完善初步设计的内部审核
•根据初步设计招投标方案和设备选型
、实体研究等因素对总成本作出概算
•严格审核建安图中结构造价、建筑造
价和环境设施费等部分
•施工图的会审需要互签互审
•关注设计图纸测算与实际施工时的检
验
责任人
•方案评审委员会
•工程
•规划设计
•招投标评审委员会
•规划设计
•招投标评审委员会
•规划设计
•规划设计
•规划设计/工程部
•规划设计/工程部
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
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76
项目预算过程控制－规划设计环节的主要控制点（续）
控制点 控制什么
•装修方案设计
•功能设计
•材料设备
•根据初步设计、实体研究的结果确定
方案设计要求
•根据市场调研结果和设计要求确定装
修材料和设备
•进行招投标
•争取市政配套方案的有利条件
•根据投资估算和报批标准确立环境设
计方案目标成本总额
•保持各部门与销售部的信息畅通，保
障销售承诺与实际功能的一致性
•在初步设计确定前确定材料设备，使
设计在图纸阶段就考虑了材料设备的
安装
责任人
•规划设计/销售
•规划设计
•招投标评审委员会
•项目部
•规划设计/项目部
•规划设计/工程
•规划设计/工程
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
5 Capgemini — All rights reserved
77
项目预算控制－工程管理环节的主要控制点
控制点 控制什么
•招投标
•设计变更
•施工现场签证
•严格控制招标单位的选择，由招投标工作小组审核
•规范标书的内容，且对标书中的开口条款依权限给出
制定的标准
•制定定标的标准，包括技术评标、经济评标和合作经
历等
•各部门全面评估变更可能带来的变化，特别是成本和
费用的变化
•设计变更必须有设计单位、规划设计部、工程部、监
理公司和施工单位共同签字后才能生效
•现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行
•认真核对签证的工程量、以及签证的内容、原因、工
程量，并有监理工程师的签字确认
•在确认施工洽商通知单后才可正式签证
•对工程变更定期分析以提出改进意见
责任人
•规划设计/工程/招
投标委员会
•各相关部门
•各相关部门
•相关部门
•项目部
•项目部
•项目部
•根据权限
•工程部
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
5 Capgemini — All rights reserved
78
项目预算控制－工程管理的主要控制点(续)
控制点 控制什么
•审图
•总分包
•材料供应
•工程款的支付
•材料采购
•材料款的支付
•对于初设图、施工图、分项分部图，以及各专业技术图纸组
织多层次会审会签及审批制度，力争在开工前把图纸中的问题
修改完
•明确分包方式、内容和责任界定，应避免在施工过程中修改
分包方式、分包内容、范围而增加工程成本
•在材料招标前尽量明确施工所用各项材料的选型
•要考虑可能出现的问题，并留出相应的时间，以避免影响施
工进度
•按照合同约定以及实际工程完成的进度付款，注意多层次、
多角度审核工程进度，并按照权限审批付款
•根据生产周期、运输周期、安装和验收周期制定材料进场计
划
•根据搜集的市场信息和材料设备的技术参数进行材料采购招
标
•对于材料的预付款进行限额控制
•首次验收后付款总额进行控制
•预留一部分保修款
责任人
•工程/规划设计/销
售
•各招标的相关部门
•工程部
•工程/规划设计/按
照权限审批
•工程技术
•工程部/财务部
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
5 Capgemini — All rights reserved
79
项目预算控制－营销客服环节的主要控制点
控制点 控制什么
•营销方案
•营销现场费用
•样板房装修
•销售回款
•销售补充条款及承诺
•尾盘控制
•根据各种相关因素确认具体计划和费用
•控制销售工作进度，明确奖励办法
•控制现场销售器具费、销售模型费、宣传资料
及礼品费、展销费，完善额度内调剂和超额审
批制度
•搜集市场信息，制定装修目标成本总额
•搜集信息，明确装修材料和设备的选型
•用招投标的方式进行操作
•建立材料设备清单，严格使用登记，以便材料
回收、保管和再利用
•明确销售折扣点和回款周期
•制作楼书，明确销售人员可以作出的承诺范围
•建立变更销售承诺的审批和知会制度
•控制尾盘销售
责任人
•市场负责
•销售负责
•销售负责
•工程部/销售
•工程部/销售
•招投标工作委员会
•物业/销售
•销售/财务/总经理
•销售/总经理
•销售/规划设计/工程
•销售
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
5 Capgemini — All rights reserved
80
项目预算控制－营销客服环节主要控制点（续）
控制点 控制什么
•物业管理方案
•维修和保修
•各类证照
•选择合适的物业公司
•定期住户满意度调查
•维修保修需求提交建设单位
•控制建设尾款的支付
•竣工资料
•水电煤气的手续
•房产证和小土地证
责任人
•售后服务
•售后服务负责/财务
配合
•规划设计负责/工程
配合
营销客服工程管理规划设计研发拓展 客户
5 Capgemini — All rights reserved
81
目录
a 项目工作回顾
b 莱茵达现状审视
c 集团战略理解
d 莱茵达集团管控模式
e 集团战略支撑体系框架设计
f 下一阶段工作安排
5 Capgemini — All rights reserved
82
项目下阶段工作将从以下几个方面展开：
•确定权限体系
•撰写关键岗位的职位说明书
•撰写核心管理流程并指导业务流程撰写
•设计薪酬激励方案
•设计绩效管理体系
5 Capgemini — All rights reserved
83
凯捷将根据管控体系和组织架构的要求，通过设计授权表的形式
为莱茵达建立权限体系
凯捷客户举例
5 Capgemini — All rights reserved
84
并撰写莱茵达集团总部与下属一个区域公司的重要岗位的职位说
明书，明确岗位职责与岗位要求
凯捷客户举例
5 Capgemini — All rights reserved
85
凯捷将为莱茵达设计核心管理流程，并指导撰写核心业务流程
� 《项目跟踪管理
表》
�
备注技术部市场部工程部 负责人
签署：审核:流程制定人：总负责人：销售主管
房产商
流程协调控制部门：市场部
生效日期:本流程共 3 页之第 1 页流程编号：房地产项目跟踪销售流程
接洽/了解需求
网络规划流
程
2
网络是否覆盖？ 否
是
能及时建网?
项
是
否
方案
1
内网符合要求?
获取楼盘信息
1
是否愿意整改?
整改
是
否
否是
凯捷客户举例
5 Capgemini — All rights reserved
86
凯捷将在下一阶段根据中期报告中的框架方案设立莱茵达新的薪
酬体系……
凯捷客户举例
职级年收入曲线
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
59 60 61 62
年收入（元）
5 Capgemini — All rights reserved
87
……以及绩效管理体系
凯捷客户举例
价值实
现的关
键环节
关键驱动因素 指标
负责人
总
裁
管
理
副
总
裁
研
发
副
总
裁
营
运
副
总
裁
营
销
客
服
副
总
裁
财
务
副
总
裁
研
发
策
划
中
心
项
目
营
运
中
心
客
户
中
心
行
政
中
心
财
务
中
心
人
力
资
源
中
心
提高净资产回报率，增加股东价
值 净资产回报率 ü ü ü ü ü ü
业绩增
长
增加利润 利润 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü
有效管理经营现金流 净现金流计划达成率 ü ü ü ü ü ü
促进下
属公司
业绩增
长
拓宽融资渠道,支撑业
务增长 融资计划达成率 ü ü
构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见后） ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü
控制总
部管理
费用
严格控制总部管理费
用开支
总部预算费用控制
率 ü ü ü ü ü ü
控制财
务费用
合理规划融资结构，
控制融资成本 融资成本控制率 ü ü
控制税
务成本 合理进行税务筹划 税务成本 ü
员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü
5 Capgemini — All rights reserved
88
报告结束，谢谢大家!
5 Capgemini — All rights reserved
