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第一章工作分析的历史与发展
1. 识记
西方国家工作分析的发展历程：（1）工作分析的萌芽。1747年狄德罗是首
次大规模的实施工作分析的人（2）泰勒的科学管理原理。（3）美国内政
改革委员会工作绩效研究。（4）两次世界大战期间的工作分析的迅速发展
（5）二战后工作分析的发展。
2. 领会
工作分析面临的主要挑战：（1）工作分析者的挑战（2）组织体系面临的挑
战（3）工作面临的困难（4）工作条件的变化。社会环境、技术、组织经营
环境的变化
工作分析的发展趋势：（1）工作分析的战略化（2）工作分析信息来源的扩
大化。客户、专家、计算机仿真系统（3）工作分析技术的信息化。计算机
网络、电子业绩监督、预测（4）对客户进行工作分析（5）角色说明书取代
岗位说明书
第二章工作分析概述
一．识记
工作分析：也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方
法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、
任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行
分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力
资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关
系、工作设计等一系列基础技能活动提供客观依据的系统过程。
工作要素：是指工作活动中不能够继续分解的最小动作单位，是形成职责
的信息来源和分析基础，并不直接体现在岗位说明书里。
任务：是指一系列为了不同的目的多担负完成的不同的工作活动，即工作
活动中达到某一工作目的的要素集合。
职责：指有一个人负责一个或多个相关联系的任务集合，常用任职者的行
动加上行动目标加以表达。
权限:指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决
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策的范围和程度。
职位：即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职
责集合。
职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。
职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合
。
职位分类：将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系，然后
按责任的大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职级、职等
，对每一个职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对
聘用管理人员的依据。
职系：又称作工作族，有两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、
轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。
职级：是同一职系职责繁简、难易、轻重、及任职条件充分相似的所有职
位集合。
职等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分
相似的所有职位的集合。
职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
工作分析的主体：指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等
工作的人，简单地说就是进行工作分析的人。
工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导
和岗位任职者。
工作分析小组：在工作分析的过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要
职责是为了整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，
安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是
直接从事工作分析。 一般由企业HR和外聘专家组成。
工作分析的客体就是工作岗位。
工作分析的内容;6w1h. . for whom .how
工作分析的时机选择：第一，当组织建立或企业规模扩大而产生新的工作
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需要对工作进行分析和界定，以便确定各项工作内容和条件。第二，当组
织中缺乏明确的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常
出现职责不清、推诿扯皮等现象时。第三，由于组织结构调整或工作流程
重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变
化时。第四，企业在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于
对工作认识不清而难以进行相关决策时，应根据不同目的进行针对性的工
作分析。
工作分析的实施步骤：准备阶段、调查阶段、分析描述阶段、运用阶段
二．领会
1. 工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义：
首先，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可
以帮助管理者对某些方面改进，从而提高工作效率或有效性。其次，避免发
生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生推诿扯皮现
象，从而提高个人和部门的工作效率。最后，可以发现和改进组织在分工协
作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于工作设
计和整个环境的因素，以达到加强沟通和 整合资源的目的。
2.工作分析在企业管理方面的意义：
（1）是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观
需要。（2）是企业战略传递的桥梁，是提高企业的核心竞争力的重要手段。
（3）有助于实现量化管理（4）有助于职业化管理，实现管理的科学化、规
范化与标准化。（5）是企业文化基础（6）是企业不可缺少的部分。
3.工作分析对现代人力资源管理的意义：（1）为人力资源规划提供了可靠的
依据（2）对人员招聘、选拔与调整具有指导作用（3）有利于人员培训与开
发工作的进行（4）为绩效考核和晋升提供了标准（5）有利于建立合理的薪
酬制度（6）有利于职业生涯规划和管理
4.工作分析的特征：（1）以岗位为基本出发点的（2）是一个系统的调查、分
析、评价的过程（3）要求全员参与（4）是一个动态的过程
三．应用
1.
4
工作分析的主要目的：（1）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、
一致的意义，实现工作用语的标准化（2）明确工作要求，以确定适当
的指导与培训内容（3）确定员工上岗的最低条件（4）为确定组织的人力资
源需求、制定人力资源计划提供依据（5）确定工作之间的关系，以利于合理
的晋升、调动与指派（6）获得有关工作环境的实际情况，利于发现员工不满
、工作效率下降的原因（7）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人
员执行监督职能及员工进行自我控制（8）辨明影响安全的因素，以及时采取
有效措施，将危险降至最低（9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的
革命提供依据。
2.
工作分析的原则：科学、系统、动态、经济、目的、参与、岗位、应用8大原
则
3.
工作分析过程中容易陷入的主要误区：（1）过于注重工作分析的过程，轻视
工作分析过程中飞管理理念（2）单纯重视工作分析结果，轻视其过程（3）
无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套（4）只重视形式不重应用
第三章 工作分析的主要方法
识记
访谈法：是获取工作信息的常用方法。
问卷调查法：是工作分析中广泛应用的方法之一，是以书面形式，通过工作
任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。
调查问卷的分类：通信问卷与非通信问卷，检验表问卷与非检验表问卷，标
准化问卷与非标准化问卷，封闭式问卷与开放式问卷；根据调查问卷的结构
化程度，分为结构化问卷与非结构化问卷
调查问卷的过程中要注意一些相关的操作要点：1，问卷的设计2，问卷的测
试3，样本选择4，问卷发放及回收5，问卷处理及应用
资料分析法：是一种普遍通用的方法，是通过对现有资料的收集，借助资料
分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。
观察法：又名观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记
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录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素
，达到分析目的的一种方法。
工作日志法：是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工
作负荷，而要求每个员工将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的
形式记录下来，以实现工作分析的一种工作分析法。
运用工作日志法的注意事项：（1）对于组织中核心关键岗位，其职责或是重
大，或是稳定性差，则工作日志法不易作为主导方法（2）所获取的信息繁杂
，后期信息整理工作量大（3）增加沟通交流，避免造成信息缺失、理解误差
等系统性或操作性错误（4）填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供
专业帮助和支持，力图在填写阶段减少填写偏差
领会
访谈法运用的原则：（1）与主管人员密切合作（2）必须尽快与被访谈者建
立融洽的关系（3）访谈时避免谈论：“人”（4）设计一份具有指导性的问卷
或提纲（5）在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场（6）对没有规律的
工作方式的内容进行一一例举（7）访谈结束之后，要对资料进行核查和核对
。
观察法工作分析的程序：观察的准备阶段，进行观察，进行面谈。合并工作
信息，核实工作描述。
职能工作分析法的框架：（1）完成什么与做什么（2）工作者的职能——
事、数据、人（3）完整意义上的工作者（4）工作系统
方
法
优点 缺点 适用情况
访
谈
法
简单，有效;是一个双向沟通的的过
程，具有灵活性和参与性；不仅能
能了解工作本身的信息，还能了解
工作者的工作态度与工作动机等深
层次的内容；有利于员工了解工作
分析的目的，消除抵触情绪
花费大量时间和精力，成
本高；工作分析人员要据
有专门的技巧，需要经过
培训；员工可能不了解分
析的真正目的而故意隐瞒
或歪曲信息
适合于工作样本数量少时使用
；常用于收集工作描述、工作
分类、工作范围、工作所需能
力、知识和技能等方面内容的
信息
6
问
卷
调
查
法
规范化、数量化；调查范围广；速
度快、能在较短时间内收集到大量
信息
问卷设计成本较高；被调
查者在填写调查表时单独
进行，缺乏沟通和交流；
信息真实性可能会受影响
用于工作范围、职务任职资格
等方面的信息
资
料
分
析
法
成本低；效率高；能为进一步工作
分析提供基础资料、信息
缺乏灵活性；一般收集到
的信息不够全面，尤其是
小型企业或管理落后的企
业，往往无法收集到有效
、及时的信息
适用于比较常见、正规且有一
定历史的工作；一般不能单独
使用，要与其他工作分析法结
合使用
观
察
法
客观性和可信度高；更全面、更深
入地了解工作的要求
会影响员工的行为；员工
在主观上可能调整自身工
作节奏，工作顺序等，影
响信息的真实性；不能获
得任职者资格的相关信息
用于收集工作内容、工作环境
、体力要求相关信息；适用于
体力劳动者为主的工作周期短
、有标准化工序的工作；不适
用于以脑力劳动为主、工作周
期长且主观性强的工作
工
作
日
志
法
经济，花费少；日志记录提供详细
具体的工作内容和过程，信息遗漏
少，可靠性高
监控不力会造成填写信息
不够详细；流水式的记录
使得信息凌乱繁杂，整理
工作量大；任职者可能会
不按要求时间填写，会造
成信息不完整
适用于有关工作职责、工作内
容、工作关系、劳动强度等方
面的信息；适用范围局限于周
期较短、状态稳定、繁杂琐碎
的工作
职
位
分
析
问
卷
法
便于工作之间的比较，并据此制定
出薪酬等级；不需修改就可用于不
同组织，不同工作
问卷设计成本高时间长；
填写人员要经过专门的训
练以帮助他们准确理解和
填写问卷；描述因素重要
程度的尺度之间刻画不清
楚，阅读能力差的人不使
用
使用范围广
7
管
理
职
位
描
述
问
卷
法
能将数据信息转化为信息报告和表
格，信息充足、简单易懂；能运用
与人力资源的其他职能领域
成本较高；投入较
大
针对管理层的工作分
析
职
能
工
作
分
析
法
详细分析工作任务要求，能全面具
体的描述工作内容；能对工作进行
归类和等级划分，为确定工作的报
酬等级和培训内容提供了依据
需要对每项任务做
详细分析，消耗大
量时间和精力
适用于对目标职位的
功能性要素分析
工作分析方法的选择时考虑的因素：（1）工作分析的目的（2）成本（3）工
作性质（4）待分析的工作样本数量（5）分析对象
应用
访谈法的规则：（1）事先说明访谈的目标和方法（2）访谈前，确认访谈是
不是获取信息的最合适的方法（3）选择适当的回答者以满足所寻求信息的性
质、资料收集的方式和研究的其他要求（4）为达到访谈的目的需要取得回答
者的支持（5）控制访谈，使访谈指向一定的目标（6）控制个人举止、行为
等其他会影响结果的因素（7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中
没有想到的或新的信息
工作日志法的操作流程：准备阶段，工作日志填写阶段，信息的分析整理阶
段
职位分析问卷的实施步骤：明确工作分析的目的，赢得组织的支持，确定信
息收集范围与方式，培训PAQ分析人员，与员工沟通整个项目，收集信息并
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编码，分析工作分析结果。
