北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
组织
一、组织的基础概念
二、组织设计与职务设计选择
三、人力资源管理
四、企业文化
案例1 多弗公司的分权管理
案例2 IBM——被变化绊了一跤
案例3 麦当劳经理的成长
组织篇 总结提问
组织篇 思考练习题
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一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围围绕绕计计划划所所制制定定的的目目标标、、所所规规定定的的任任务务，，进进
行行组组织织结结构构和和职职务务的的设设计计，，进进行行人人员员的的选选配配，，以以
保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。
计计划划是是由由人人制制定定的的，，计计划划的的实实施施也也是是由由人人去去
安安排排和和进进行行的的，，为为了了使使人人们们能能够够为为实实现现目目标标而而有有
效效的的工工作作，，就就必必须须设设计计和和维维持持一一种种权权责责机机构构，，这这
就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;;
这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；......
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(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
就是组织的框架体系就是组织的框架体系,,主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征::
复杂性复杂性::组织分化的程度组织分化的程度((分工、分布、层次分工、分布、层次...)...)
正规化正规化::依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度
（规章、条例、手册（规章、条例、手册...)...)
集权化集权化::决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度
( (分权型、集权型分权型、集权型))
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。
组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配,,可以创造可以创造
出各式各样的组织设计。出各式各样的组织设计。
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3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
((1) 1) 劳动分工原则劳动分工原则
一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作,,而是将工作划分而是将工作划分
为若干步骤为若干步骤,,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为传统观点认为::劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。
现代观点认为现代观点认为::劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。
劳动分工程度
劳
动
生
产
率
劳动分工在专业化没有得到普遍
推广的情况下，应用它通常总能产生
更高的生产率。但在某一点上，由劳
动分工产生的人员的非经济性(厌倦、
疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿
工、高离职流动率等）表现出来，会
超过专业化的经济优势。
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(2) 统一指挥原则
传统的观点
每个下属应当而且只能向一个上级主管
直接负责,没有人应该向两个或者更多的上
司汇报工作。
现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理
的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，
妨碍组织的绩效。
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(3) 关于职权与职责
几个概念几个概念
职职权权::管管理理职职位位所所固固有有的的发发布布命命令令和和希希望望得得到到命命令令执执
行的这样一种权力。行的这样一种权力。
职职责责::与与管管理理职职权权相相对对应应的的应应承承担担的的责责任任，，授授权权不不授授
责责，，就就会会给给滥滥用用职职权权创创造造机机会会，，没没有有人人应应当当对对他他
不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。
直直线线职职权权::给给予予一一位位管管理理者者指指挥挥其其下下属属工工作作的的权权力力。。
拥拥有有直直线线职职权权的的管管理理者者均均可可以以指指导导下下属属人人员员的的工工
作作而而无无须须征征得得他他人人意意见见。。贯贯穿穿组组织织最最高高层层到到最最底底
层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。
参参谋谋职职权权::支支持持、、协协助助直直线线管管理理者者,,为为他他们们提提供供建建议议，，
减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。((助理助理,,辅助部门管理人员辅助部门管理人员 ) )
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关于职权与职责的观点
传统的观点传统的观点
职职权权是是把把组组织织紧紧密密结结合合起起来来的的粘粘合合剂剂; ; 强强调调权权
责责对对等等；；管管理理者者只只能能下下授授执执行行职职责责,,但但最最终终的的责责任任
永永远远不不能能下下授授；；要要对对直直线线职职权权与与参参谋谋职职权权进进行行区区
分。分。
现代观点现代观点
古古典典学学者者迷迷信信职职权权，，但但现现代代观观点点认认为为职职权权只只是是
这这样样一一种种权权力力,,一一种种基基于于掌掌握握职职权权的的人人在在组组织织中中所所
属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
而而权权力力（（Power)Power)是是指指一一个个人人影影响响决决策策的的能能力力，，
职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
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职权与权力对照职权与权力对照
B.权力
人事
财 务
会计
营销
权力核心
生产
研究开发
职
权
层
次
研究开发 人事
首席执行官
财务 营销会计 生产
A.职权
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一个人如何获得权力？
1) 1) 强制权力强制权力((依赖于惧怕依赖于惧怕))
如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作
2) 2) 奖赏权力奖赏权力((与强制权力相反与强制权力相反))
如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作
3) 3) 合法权力合法权力((职权职权))
4) 4) 专家权力专家权力((专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识))
5) 5) 感召权力感召权力((拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质))
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（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属? ?
传统的观点传统的观点::
管管理理跨跨度度吸吸引引了了早早期期学学者者的的大大量量注注意意力力，，虽虽然然
在在具具体体的的数数目目上上无无法法形形成成一一致致，，但但古古典典学学者者们们都都主主
张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
管管理理跨跨度度的的概概念念很很重重要要，，它它在在很很大大程程度度上上决决定定
了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。
现代的观点现代的观点::
越越来来越越多多的的组组织织正正努努力力扩扩大大管管理理跨跨度度，，建建立立扁扁
平组织。平组织。
宝塔型 金字塔型
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哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属
2) 2) 下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性
3) 3) 任务的复杂性任务的复杂性
4) 4) 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性
5) 5) 使用标准程序的程度使用标准程序的程度
6) 6) 组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度
7) 7) 组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力
8) 8) 管理者的风格管理者的风格
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（5）关于部门化
传统的观点传统的观点：：
组组织织中中的的活活动动应应当当经经过过专专业业化化分分工工组组合合到到部部门门中中，，
部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部部门门划划分分的的方方法法很很多多。。强强调调指指出出：：并并不不提提倡倡一一个个组组
织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。
1) 1) 职能部门化职能部门化((Functional departmentalization)Functional departmentalization)
按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。
2) 2) 产品部门化产品部门化((Product departmentalization)Product departmentalization)
按按不不同同的的产产品品((服服务务))领领域域划划分分部部门门，，把把每每一一项项主主要要
产品产品((服务服务))领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。
3) 3) 顾客部门化顾客部门化((Customer departmentalization)Customer departmentalization)
按按照照特特定定的的顾顾客客类类型型来来组组合合工工作作人人员员。。每每个个部部门门所所
服服务务的的顾顾客客都都有有一一类类共共同同的的问问题题和和要要求求，，需需要要各各自自的的
专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。
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4) 4) 地区部门化地区部门化((Geographic departmentalization)Geographic departmentalization)
按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按
地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。
5) 5) 过程部门化过程部门化((Process departmentalization)Process departmentalization)
每个部门负责制造每个部门负责制造((或服务或服务))过程的特定阶段。过程的特定阶段。
现代的观点现代的观点::
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在
许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。
新的趋势是新的趋势是————
1) 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；
2) 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务((或项目或项目))小组小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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(三) 组织设计的权变方法
并并不不存存在在一一种种唯唯一一的的““理理想想””的的组组织织结结构构适适合合
所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
11、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式
（（11）机械式组织（）机械式组织（mechanistic organizationmechanistic organization））
也也称称官官僚僚行行政政组组织织，，综综合合使使用用传传统统组组织织设设计计原原
则的自然产物。则的自然产物。
特特点点：：提提倡倡高高度度复复杂杂化化、、高高度度正正规规化化、、高高度度集集
权化。权化。
认认为为组组织织结结构构应应该该象象高高效效率率的的机机器器，，以以规规则则、、
条条例例和和正正规规化化作作为为润润滑滑剂剂；；人人性性和和人人的的判判断断应应该该被被
减减少少到到最最低低限限度度，，因因为为它它会会产产生生非非效效率率和和不不一一致致；；
尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
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（（22））有机式组织（有机式组织（Organic organizationOrganic organization））
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适
应性的组织结构形式。应性的组织结构形式。
特点特点：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职
业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。
机械式组织机械式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化
正式的沟通渠道
集权的决策
合作（纵向的和横向的）
不断调整的职责
低度的正规化
非正式的沟通渠道
分权的决策
有机式组织有机式组织
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2、组织结构设计的各种权变因素
（（11）） 战略与结构战略与结构
组组织织结结构构是是帮帮助助管管理理当当局局实实现现其其目目标标的的手手段段，，而而
目目标标体体现现在在组组织织的的总总战战略略中中，，因因此此战战略略与与组组织织结结构构
应当紧密配合。应当紧密配合。
特特别别是是组组织织结结构构应应当当服服从从战战略略，，如如果果组组织织的的战战略略
作作了了重重大大调调整整，，就就需需要要修修改改结结构构以以适适应应和和支支持持这这一一
调整变革。调整变革。
Alfred Alfred Chandler Chandler 对对美美国国100100家家大大公公司司进进行行追追踪踪考考
察，通过分析他们察，通过分析他们5050年的发展历史资料，得出结论年的发展历史资料，得出结论
————
公司战略变化先行于并且
导致了组织结构的变化
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ChandlerChandler建议建议：：
随随着着公公司司战战略略从从单单一一产产品品向向纵纵向向一一体体化化，，再再向向
多多元元化化经经营营的的转转变变，，管管理理当当局局会会把把组组织织从从有有机机式式
转变为更为机械的形式。转变为更为机械的形式。
当当然然，，当当组组织织追追求求不不同同的的战战略略类类型型时时，，结结构构不不
一样一样————
追追求求探探索索战战略略的的组组织织：：以以创创新新求求生生存存，，采采取取
有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。
采采取取防防御御战战略略的的组组织织：：寻寻求求稳稳定定性性和和效效率率性性，，
需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。
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（2）规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
大大型型组组织织倾倾向向于于比比小小型型组组织织具具有有更更高高程程度度的的
专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化, , 规则条例也更多，规则条例也更多，
但但这这种种关关系系并并非非线线性性的的，，规规模模对对结结构构的的影影响响的的强强
度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。
例例如如：：20002000名名员员工工的的组组织织，，本本身身已已经经相相当当机机械械
了，再增加了，再增加500500人，不会影响很大。人，不会影响很大。
而而只只有有300300名名员员工工的的组组织织，，如如增增加加500500名名员员工工，，
就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。
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（3） 技术与结构
任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织
在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。
通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术
在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的————
技术愈是常规技术愈是常规，，结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采
取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。
愈是非常规技术愈是非常规技术，，结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。
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（4）环境与结构
环环境境是是管管理理决决策策的的一一个个限限制制因因素素，，环环境境也也是是一一
个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。
从本质上说，从本质上说，
机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；
有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。
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二、组织设计与职务设计选择
在在现现实实中中，，很很少少有有纯纯粹粹的的机机械械式式或或有有机机式式的的组组织织。。
有有许许多多组组织织结结构构设设计计方方案案既既可可以以是是机机械械式式的的，，又又可可以以
是是有有机机式式的的，，我我们们只只是是根根据据它它们们的的倾倾向向性性简简单单的的把把不不
同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。
（一）（一） 机械式组织设计选择机械式组织设计选择
11、职能型结构、职能型结构
将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。
优点优点：专业化，规模经济性，减少重复配置：专业化，规模经济性，减少重复配置
缺点缺点：：11）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目标
2 2）没有一种职能对最终结果负全部责任）没有一种职能对最终结果负全部责任
3 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突
4 4）不利于从职能部门培养高级管理人才）不利于从职能部门培养高级管理人才
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总裁
营销
副总裁
财务
副总裁
生产
副总裁
研究开发
副总裁
职能型结构的组织
人事与人力
资源副总裁
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22、、 分部分部((事业部事业部))型组织（型组织（Divisional StructureDivisional Structure））
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事
业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划
和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和
控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针
下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导
所属分部的活动。所属分部的活动。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。
优点优点：：11）强调结果）强调结果
2 2）分部经理对所在部门负全部责任）分部经理对所在部门负全部责任
3 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注
于组织的长远战略于组织的长远战略
4 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上
升和效率的下降升和效率的下降
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董事会主席
兼首席执行官
国际分部
总裁
冷藏食品
分部总裁
巧克力分部
总裁
加拿大分部
总裁
分部型结构的组织
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（二） 有机式组织设计选择
对对于于小小型型组组织织，，不不需需要要高高度度复复杂杂的的正正规规结结构构设设
计计，，它它需需要要一一种种简简单单的的结结构构，，我我们们将将讨讨论论简简单单型型、、
矩矩阵阵型型、、网网络络型型、、任任务务（（项项目目））小小组组及及委委员员会会结结构构
几几种种方方式式。。它它们们是是适适用用于于小小型型组组织织的的简简单单灵灵活活有有效效
的组织结构方式。的组织结构方式。
同同时时对对于于大大型型的的机机械械式式组组织织，，也也可可以以采采用用一一些些
有有机机式式的的组组织织方方式式，，给给典典型型的的僵僵化化的的机机械械式式结结构构增增
加一些灵活性。加一些灵活性。
美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有94%94%的企业，其员工少于的企业，其员工少于5050人人
我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量99%99%
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1、 简单结构（Simple Structure）
低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，
扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。
往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。
优点优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确
缺点缺点：只适应于小型组织：只适应于小型组织
组组织织越越成成长长，，越越不不适适用用。。组组织织越越大大，，高高层层信信息息超超
载载，，决决策策缓缓慢慢，，如如果果继继续续维维持持简简单单结结构构，，组组织织只只会会停停
滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。
所有事情取决于老板一人，风险极大。所有事情取决于老板一人，风险极大。
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2、 矩阵结构（Matrix Structure）
职能结构职能结构————专业化的优势专业化的优势
分部结构分部结构————注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复
矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很
好的结合起来。好的结合起来。
特点
（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则
（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经
理和所工作的产品或项目小组的经理
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（（33））两位经理共同享有职权两位经理共同享有职权————
项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力
职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力
优点优点:: 1) 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，
避免他们的不足避免他们的不足
2) 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调
3) 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性保留职能专家组合在一起带来的经济性
缺点：缺点：造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗
矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：
临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况
永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间
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3、网络结构(Network structure)
只只有有很很小小的的中中心心组组织织，，依依靠靠其其他他组组织织，，以以合合同同
为为基基础础，，进进行行制制造造、、分分销销、、营营销销或或其其他他关关键键业业务务的的
经营活动。经营活动。
主要优点主要优点: : 更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力
主要缺点主要缺点:: 不利于控制，不利于技术保密不利于控制，不利于技术保密
例子例子::
耐耐克克((大大组组织织) ) ，，小小组组织织也也同同样样运运用用,,但但并并非非对对所所有有企企业业
都适用。都适用。
玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。
虚虚拟拟企企业业((敏敏捷捷型型企企业业):):集集中中力力量量在在自自己己最最具具优优势势的的领领
域域。。
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4. 附加的有机结构设计
在在采采取取机机械械式式结结构构的的组组织织中中，，往往往往也也需需要要获获得得有有机机
式式结结构构的的灵灵活活性性。。这这时时可可以以在在机机械械式式组组织织的的基基础础上上，，
附加某种有机式的结构。附加某种有机式的结构。
（（11）任务小组）任务小组((Task force structure)Task force structure)
临临时时性性结结构构。。为为完完成成某某种种特特殊殊任任务务，，把把组组织织内内外外的的
专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。
如如开开发发一一项项新新产产品品，，组组成成设设计计研研究究、、制制造造、、营营销销、、
财务等专业集体。财务等专业集体。
（（22）委员会结构）委员会结构((Committee structure)Committee structure)
将将多多个个人人的的经经验验和和背背景景结结合合起起来来，，跨跨越越职职能能界界限限地地
处理一些问题。处理一些问题。
如高校：学位评审委员会、招生委员会如高校：学位评审委员会、招生委员会
公司：审计委员会、高层管理委员会公司：审计委员会、高层管理委员会
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组织设计选择归纳
不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计
更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。
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（四）职务设计选择（Job Design）
职职务务设设计计就就是是将将组组织织当当中中的的成成千千上上万万个个任任务务进进
行组合，构成若干个完整的职务。行组合，构成若干个完整的职务。
职职务务因因任任务务组组合合的的方方式式不不同同而而不不同同，，而而不不同同的的
任务组合就创造了多种职务设计选择。任务组合就创造了多种职务设计选择。
职职务务设设计计是是管管理理当当局局的的重重要要工工作作之之一一，，良良好好的的
职务设计有利于充分发挥员工的潜力。职务设计有利于充分发挥员工的潜力。
11、、 职务专业化职务专业化
将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务
与与劳劳动动分分工工一一样样，，过过度度专专业业化化会会带带来来低低效效率率。。
但很多组织在继续采用这一方式设计职务。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。
特点：特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。
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2、 职务轮换（Job rotation）
避避免免职职务务过过分分专专业业化化的的缺缺陷陷，，使使员员工工从从事事的的活活动动多多
样化。样化。
职务轮换方式职务轮换方式
纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职
横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化
注意的问题注意的问题
（（11）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施
为为了了达达到到培培训训员员工工的的目目的的，，为为了了给给予予更更大大的的责责任任，，
或者根据工作的需要进行轮换。或者根据工作的需要进行轮换。
（（22）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用
没没有有经经验验的的人人担担任任他他不不熟熟悉悉的的任任务务，，导导致致低低效效率率；；
经经理理人人员员对对轮轮换换的的工工作作缺缺乏乏经经验验会会导导致致错错误误决决策策；；有有的的
员员工工希希望望在在自自己己的的专专业业上上深深入入拓拓展展；；非非自自愿愿的的职职务务轮轮换换
会导致旷工、事故增加等。会导致旷工、事故增加等。
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3、 职务扩大化（Job enlargement）
增增加加一一个个人人的的任任务务的的横横向向多多样样性性的的另另一一种种方方法法，，
使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。
职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。
结结果果不不如如人人意意。。并并没没有有给给员员工工的的工工作作提提供供多多少少挑挑
战性和积极的意义。战性和积极的意义。
4、 职务丰富化（Job enrichment）
为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。
增增加加职职务务深深度度，，允允许许员员工工以以更更大大的的主主动动权权，，独独立立
性和责任感去从事一项完整的活动；性和责任感去从事一项完整的活动；
被被获获准准做做一一些些本本由由他他们们的的主主管管完完成成的的任任务务，，如如计计
划，评价等。划，评价等。
例：花旗银行例：花旗银行
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5、 工作团队（work team）
职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。
两种类型两种类型————
综合性工作团队综合性工作团队
将将任任务务分分配配给给小小组组，，再再由由小小组组给给每每个个成成员员分分派派具具体体
任务。任务。
自我管理式工作团队自我管理式工作团队
团团队队拥拥有有更更大大的的自自主主权权。。上上层层给给予予要要完完成成的的目目标标，，
团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。
有有很很多多组组织织采采用用了了自自我我管管理理工工作作团团队队来来重重新新设设计计员员
工的工作任务，取得了很好的效果。工的工作任务，取得了很好的效果。
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6、 职务特征模型（Job characteristics
model）
作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素
分析采取合适的职务设计方式？分析采取合适的职务设计方式？
职务特征模型职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理提供了这样一种框架，帮助管理
者进行职务分析和设计。者进行职务分析和设计。
职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，
所以就要分析所以就要分析影响工作效果的因素影响工作效果的因素————
11）） 技能多样性技能多样性
22）） 任务完整性任务完整性
33）） 任务重要性任务重要性
44）） 自主性自主性
55）） 反馈反馈
体验到工作的意义
体验到对工作成果的责任
了解到工作活动的实际结果
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良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处————
高度的内在工作激励；高度的内在工作激励；
高质量的工作表现；高质量的工作表现；
高度的工作满足感；高度的工作满足感；
低缺勤率和低离职流动率低缺勤率和低离职流动率…………
管理者应采取的职务设计方式管理者应采取的职务设计方式————
1 1）合并任务（多样性、完整性））合并任务（多样性、完整性）
2 2）形成自然的工作单位（完整性、重要性）形成自然的工作单位（完整性、重要性 ））
3 3）建立起客户联系）建立起客户联系 （多样性、（多样性、 自主性、反馈）自主性、反馈）
4 4）纵向扩展职务（自主性））纵向扩展职务（自主性）
5 5）开通反馈渠道（反馈））开通反馈渠道（反馈）
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练习
对你熟悉的某个组织（企业、事业等），
画出它的组织结构图。并分析它的结构类
型，简单说明其结构的优缺点。
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人力资源管理不只是人力资源部门经理的职责，人力资源管理不只是人力资源部门经理的职责，
而是每一个企业管理者的重要工作。而是每一个企业管理者的重要工作。
人力资源经理与直线经理在人力资源管理中的职人力资源经理与直线经理在人力资源管理中的职
能不同。能不同。
直线管理人员典型的人力资源管理职责直线管理人员典型的人力资源管理职责————
11、把合适的人配置到适当的工作岗位上；、把合适的人配置到适当的工作岗位上；
22、引导新雇员进入组织；、引导新雇员进入组织；
33、培训新雇员适应新的工作岗位；、培训新雇员适应新的工作岗位；
44、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；
6、解释公司政策和 工作程序；
7、控制劳动力成本；
8、开发每位雇员的工作技能；
三、人力资源管理
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9、创造并维持部门内雇员的士气；
10、保护雇员的健康以及改善工作环境。
人力资源经理典型的人力资源管理职责人力资源经理典型的人力资源管理职责————
11、直线职能、直线职能
在人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。在人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。
22、协调功能、协调功能
在人力资源部门政策、目标与直线管理部门之在人力资源部门政策、目标与直线管理部门之
间取得协调。间取得协调。
33、职能（服务）功能、职能（服务）功能
雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面
提供人事帮助。提供人事帮助。
在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经
理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。
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（一）人力资源管理过程
环 境
人力资源
规划
甄选招聘
确定和选聘
有能力的人员
解聘
能适应组织和不断更新
技能与知识的能干的员工
培训定向
满意的
劳资关系
职业发展绩效考评
能长期保持高绩效
水平的杰出的员工
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（二）人力资源规划
评价现有人力资源
内容内容
考察现有人力资源状况考察现有人力资源状况
进行职务分析进行职务分析((工作分析工作分析))
方法方法
观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志
结果结果
拟拟订订职职务务说说明明书书————任任职职者者需需要要做做些些什什么么，，怎怎么么
做和为什么做做和为什么做
制制定定工工作作规规范范————任任职职者者要要成成功功地地开开展展某某项项工工作作
必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准 p17p17
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预估将来需要的人力资源
根据组织的目标和战略来决定根据组织的目标和战略来决定
你是否需要增加新员工？你是否需要增加新员工？
制定满足未来人力资源需要的行动方案
测测算算人人力力资资源源的的短短缺缺程程度度，，并并指指出出组组织织中中可可能能
出现的超员的领域出现的超员的领域..
通通过过人人力力资资源源规规划划，，既既指指导导现现时时的的人人力力资资源源配配
备，又对将来的人力资源配备提供依据。备，又对将来的人力资源配备提供依据。
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（三）招聘与解聘
1、招聘
根据职务分析得来的信息指导招聘根据职务分析得来的信息指导招聘..
招聘渠道招聘渠道
内部选拔内部选拔
外部招聘外部招聘
招聘方法招聘方法
员工推荐员工推荐
利用各种机会发布招聘信息利用各种机会发布招聘信息
在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告
职业代理机构职业代理机构
招聘会招聘会
学生安置服务中心学生安置服务中心
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2、解聘
由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业
经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。
解聘方式解聘方式
解雇解雇
暂时解雇暂时解雇
自然减员自然减员
调换岗位调换岗位
缩短工作时间缩短工作时间
提前退休提前退休
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（四）甄选
对申请的候选人进行甄别，以确保最
合适的候选人得到相应的职位。
方式
申请表
笔试
模拟测试
面谈
履历调查
体格检查
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（五）定向
将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员
工顺利地融入组织。工顺利地融入组织。
（六）员工培训
岗前培训岗前培训
员工培训员工培训————传授技术技能、传授工作过程或程序、传授技术技能、传授工作过程或程序、
传授专业和人际交往技能传授专业和人际交往技能
（七）绩效评估与薪酬设计
了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为
选拔和培训提供依据。选拔和培训提供依据。
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（八）职业发展
职业历程的阶段模型
探索期探索期 0-25 0-25岁，职业准备阶段岁，职业准备阶段
建立期建立期 25-35 25-35岁，开始工作，不断调整岁，开始工作，不断调整
—— ——加强培训、指导和鼓励加强培训、指导和鼓励
职业中期职业中期 35-50 35-50岁，平稳时期，失误损失大岁，平稳时期，失误损失大
—— ——注意提醒、工作安排有趣、富于变化注意提醒、工作安排有趣、富于变化
职业后期职业后期 50-70 50-70岁，岁，
————组织的资源，加以利用；减轻工作压力组织的资源，加以利用；减轻工作压力
衰退期衰退期 70 70岁以后，岁以后，
—— ——注意情绪的变化注意情绪的变化
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四、企业文化
（一）企业文化现象
风俗、习惯、舆论风俗、习惯、舆论
思维方式思维方式
行为准则行为准则
价值观念价值观念
精神境界精神境界
作风作风
待人艺术待人艺术
…...…...
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（二）企业文化现象共有特征
11、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为
载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中
心、以物为载体的现象；心、以物为载体的现象；
22、它们可以为一个企业的全体成员共同接受，、它们可以为一个企业的全体成员共同接受，
普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；
33、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起
来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。
这三个基本特征也是文化的基本特征，因此把这三个基本特征也是文化的基本特征，因此把
它们归属与文化范畴。它们归属与文化范畴。
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（二）关于企业文化概念的解释
1、国外对企业文化概念的理解
《《企企业业文文化化》》：：企企业业文文化化是是由由五五个个因因素素组组成成的的系系
统统，，其其中中价价值值观观、、英英雄雄人人物物、、习习俗俗仪仪式式和和文文化化网网络络，，
是是它它的的四四个个必必要要的的因因素素，，而而企企业业环环境境则则是是形形成成企企业业
文化唯一的而且又是最大的影响因素。文化唯一的而且又是最大的影响因素。
《《成成功功之之路路》》：：企企业业文文化化是是指指一一个个企企业业的的共共有有价价
值值观观和和指指导导观观念念，，是是一一个个能能使使各各个个部部分分互互相相协协调调一一
致致的的传传统统，，是是给给人人们们提提供供崇崇高高的的意意义义和和大大展展宏宏图图机机
会的活动，是进行道德性的领导等等。会的活动，是进行道德性的领导等等。
《《日日本本企企业业管管理理艺艺术术》》：：企企业业管管理理不不仅仅是是一一门门科科
学学，，还还应应是是一一种种文文化化，，即即有有它它自自己己的的价价值值观观、、信信仰仰、、
工具和语言的一种文化。工具和语言的一种文化。
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《《ZZ理理论论》》：：一一个个公公司司的的文文化化由由其其传传统统和和风风气气构构
成成，，此此外外，，文文化化还还包包含含一一个个公公司司的的价价值值观观————即即
确定活动、意见和行动模式的价值观。确定活动、意见和行动模式的价值观。
2、我国对企业文化概念的界定
““管理新阶段说管理新阶段说””
““总和说总和说””
““同心圆说同心圆说””
““成果或财富说成果或财富说””
““精神现象说精神现象说””
““精神财富及其载体说精神财富及其载体说””
““群体意识说群体意识说””
““共有价值观念与思维行为方式说共有价值观念与思维行为方式说””
““广义狭义特色说广义狭义特色说””
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““力量统一说力量统一说””
““适应与指导经济说适应与指导经济说””
““带动政治说带动政治说””
““调动积极性的手段说调动积极性的手段说””
““促进人格发展说促进人格发展说””
““部分思想工作加部分社会职能说部分思想工作加部分社会职能说””
““总体文明状态说总体文明状态说””
““五层次说五层次说””
““精神财富的生产、分配、消费说精神财富的生产、分配、消费说””
““生产经营机制说生产经营机制说””
““五非一是说五非一是说””
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（三）企业文化的定义及内涵
企业文化是企业企业文化是企业在各种活动及其结果中在各种活动及其结果中，所努力，所努力
贯彻并实际体现出来的贯彻并实际体现出来的以文明取胜以文明取胜的的群体竞争意识群体竞争意识。。
企业文化企业文化
物质载体物质载体 精神内容精神内容
活动过程活动过程 活动结果活动结果
生产经营管理生产经营管理
美化工作环境美化工作环境
参与社会事物参与社会事物
处理人际关系处理人际关系
制定规章制度制定规章制度
从事科研教育从事科研教育
开展文体知识竞赛开展文体知识竞赛
优质产品或服务优质产品或服务
英雄人物英雄人物
合理利润合理利润
科技成果科技成果
精美报刊精美报刊
社会赞助社会赞助
花园厂房花园厂房
精神现象精神现象 精神本质精神本质
价值观念价值观念
精神状态精神状态
工作作风工作作风
风俗习惯风俗习惯
道德规范道德规范
行为准则行为准则
思维方式思维方式
为社会服务为社会服务
理解与尊重人理解与尊重人
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对企业文化内涵的理解
（（11）企业文化是活动过程和活动结果的统一）企业文化是活动过程和活动结果的统一
（（22）企业文化是物质载体和精神内容的统一）企业文化是物质载体和精神内容的统一
（（33）企业文化是精神现象和精神本质的统一）企业文化是精神现象和精神本质的统一
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（四）企业文化的功能
11、、振兴功能振兴功能
不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教
育、科学以及整个企业的文明总体状态。育、科学以及整个企业的文明总体状态。
22、导向功能、导向功能
企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所
追求的目标，具有导向的功能。追求的目标，具有导向的功能。
33、协调功能、协调功能
企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企
业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。
44、凝聚功能、凝聚功能
企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以
起到同化作用、规范作用、融合作用。起到同化作用、规范作用、融合作用。
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55、、美化功能美化功能
企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。
66、育人功能、育人功能
使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具
有育人功能。有育人功能。
企业文化是现代管理科学发展的最新阶段，它把企业文化是现代管理科学发展的最新阶段，它把
对人的管理和对物的管理统一起来，把人的物质生对人的管理和对物的管理统一起来，把人的物质生
活和精神生活统一起来。活和精神生活统一起来。
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企业文化的典型实例
玛丽玛丽..凯凯
松下幸之助松下幸之助
海尔海尔
索尼索尼
英特尔英特尔
长虹长虹
宝钢宝钢
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自我测试： 哪一种组织文化最适合你？
11、、我我喜喜欢欢成成为为团团队队的的一一员员并并根根据据我我对对团团队队的的贡贡献献来来评评价价我我
的绩效。的绩效。
22、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。
33、、 我喜欢老板让我自由处置的工作。我喜欢老板让我自由处置的工作。
44、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
55、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。
66、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。
77、我崇尚权力。、我崇尚权力。
88、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。
99、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。
1010、、我我宁宁愿愿自自己己的的身身份份和和地地位位来来自自于于自自己己的的专专长长，，而而不不是是
来自于雇佣我的组织。来自于雇佣我的组织。
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每一项选择每一项选择AA、、BB、、CC、、DD或或EE：：
A— A—非常同意、非常同意、 B—B—同意、同意、 C—C—不肯定、不肯定、
D—D—不同不同 意、意、 E—E—非常不同意非常不同意
对于5、6、7、9几项，A-D分数依次为：+2、+1、
0、-1、-2。
对于1、2、3、4、8、10几项，分数与上面相反，
即依次为-2、-1、0、1、2。
得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的
和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的
大公司和政府机构；
得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、灵活、
团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型企业。
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就你所了解的情况，列出一些
组织的不同的企业文化现象及其
特色？
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案例分析 多弗公司的分权管理
1、多弗公司的分权管理体制的特点是什么？
2、是否任何一家公司都可以实行这种管理体
制？为什么？
3、这种管理体制的主要缺点是什么？多弗公
司是如何解决的？如果你管理多弗公司，
你会怎么做？
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案例分析 IBM——被变化绊了一跤
1、分析IBM的组织方式如何影响了它的
发展？
2、超级企业在发展过程中往往会产生臃
肿的官僚机构，请探讨如何才能有效
的地抑制这种趋势？
3、如果你是1993年新上任的IBM总裁，
你打算做些什么？
4、在80年代末，你是IBM公司的管理顾
问，此时IBM仍在盈利，但你已经发
现了危机的苗头，你将提出哪些管理
建议呢？
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
案例分析 麦当劳经理的成长
1、麦当劳公司执行的是怎样一种人事制
度？是以什么为指导原则的？
2、麦当劳公司人事制度对我国的企业有
哪些借鉴意义？
3、结合本例的内容，联系现实企业中的
人员管理现象，仔细分析“不想当将
军的士兵不是好士兵”这句话在当今
竞争激烈的社会中有何意义？
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第四篇 组织 总结
一、一、 组织工作是干什么的？组织工作是干什么的？
为实现计划确定的目标，规定的任务，进行任务的组合为实现计划确定的目标，规定的任务，进行任务的组合
结构的设计，职务的设计，人员的安排，权责的规定。是管理组织活动的载体，组织工作是管理活动正常进行的保障结构的设计，职务的设计，人员的安排，权责的规定。是管理组织活动的载体，组织工作是管理活动正常进行的保障
二、组织设计是干什么的？二、组织设计是干什么的？
如何描述一个组织结构的特征：确定组织的结构。选择或变革如何描述一个组织结构的特征：确定组织的结构。选择或变革 复杂性正规化，集权化复杂性正规化，集权化
三、机械式组织的特点，适用情况？有哪些类型？三、机械式组织的特点，适用情况？有哪些类型？
有机式组织的特点，适用情况？有哪些形式？有机式组织的特点，适用情况？有哪些形式？
四、组织结构与哪些内、外因素有关？如何相关的？四、组织结构与哪些内、外因素有关？如何相关的？
战略、规模、技术、环境战略、规模、技术、环境
五、说明管理跨度的选择给组织带来的影响？五、说明管理跨度的选择给组织带来的影响？
六、人力资源管理的内容？六、人力资源管理的内容？
七、企业文化的含义？七、企业文化的含义？
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组织篇 思考练习题
一一、、调调查查一一个个企企业业//公公司司的的组组织织结结构构情情况况，，为为其其绘绘制制
组组织织结结构构图图。。你你认认为为该该公公司司为为何何选选择择该该种种组组织织结结
构构？？请请你你为为公公司司推推荐荐一一种种不不同同的的部部门门划划分分方方法法，，
并陈述理由。并陈述理由。
二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？
三三、、结结合合实实例例分分析析组组织织结结构构与与组组织织工工作作的的其其它它方方面面
是如何相互影响的？是如何相互影响的？
四四、、举举例例说说明明做做好好人人力力资资源源管管理理对对现现代代企企业业的的意意义义
何在？何在？
五五、、““人人力力资资源源管管理理是是每每个个管管理理者者都都要要涉涉及及的的工工作作
””结合实例谈谈你的理解。结合实例谈谈你的理解。
六六、、举举例例说说明明成成功功的的企企业业是是如如何何做做好好人人力力资资源源管管理理
的？的？
七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？
任选一题，独立完成任选一题，独立完成
