2021-2025 年中国保暖内衣行业
防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国保暖内衣行业防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业防御型战略概述 ......................................................................................................................11
第一节 保暖内衣行业防御型战略研究报告简介 ..............................................................................11
第二节 保暖内衣行业防御型战略研究原则与方法 ..........................................................................12
一、研究原则 ................................................................................................................................12
二、研究方法 ................................................................................................................................13
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 ..................................................................................14
一、重要性 ....................................................................................................................................14
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................14
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................15
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................15
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2019-2020 年中国保暖内衣行业市场深度调研........................................................16
第一节 我国保暖内衣行业监管体制与主要特征 ..............................................................................16
一、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................16
二、行业主要法律法规及产业政策 ............................................................................................16
三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移 ...........................................................19
四、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................19
（1）研发设计能力壁垒 ..............................................................................................................19
（2）品牌壁垒 ..............................................................................................................................20
（3）人才壁垒 ..............................................................................................................................20
（4）渠道建设壁垒 ......................................................................................................................20
五、行业基本风险特征 ................................................................................................................21
（1）行业风险 ..............................................................................................................................21
（2）市场风险 ..............................................................................................................................21
（3）市场竞争加剧风险 ..............................................................................................................21
（4）产品被仿制风险 ..................................................................................................................22
（5）新产品开发风险 ..................................................................................................................22
（6）资金风险 ..............................................................................................................................22
六、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................22
（1）行业的周期性特征 ..............................................................................................................22
（2）行业的区域性特征 ..............................................................................................................22
（3）行业的季节性特征 ..............................................................................................................23
第二节 我国内衣行业整体发展概况分析 ..........................................................................................23
一、内衣分类及产业链概述 ........................................................................................................23
二、国际内衣产业发展情况 ........................................................................................................25
三、我国内衣发展状况 ................................................................................................................26
四、我国内衣发展特点 ................................................................................................................26
五、我国内衣行业环保与健康分析 ............................................................................................27
六、我国内衣行业面料技术分析 ................................................................................................28
七、我国内衣行业工艺设备分析 ................................................................................................28
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八、我国内衣行业供应链情况分析 ............................................................................................28
九、我国内衣行业信息化管理情况分析 ....................................................................................28
第三节 保暖内衣行业发展现状分析 ..................................................................................................29
一、保暖内衣市场发展阶段分析 ................................................................................................29
二、保暖内衣市场竞争格局分析 ................................................................................................29
三、保暖内衣市场消费特点分析 ................................................................................................30
四、保暖内衣市场乱象频现 ........................................................................................................30
五、保暖内衣市场营销策略分析 ................................................................................................33
六、保暖内衣市场发展趋势分析 ................................................................................................34
七、保暖内衣行业电商发展分析 ................................................................................................35
第四节 保暖内衣行业发展趋势分析 ..................................................................................................36
一、我国保暖内衣行业品牌发展趋势 ........................................................................................36
二、我国保暖内衣行业技术发展趋势 ........................................................................................36
三、我国保暖内衣行业渠道发展趋势 ........................................................................................36
四、我国保暖内衣行业运营发展趋势 ........................................................................................37
五、我国保暖内衣行业解决方案与前景展望 ............................................................................37
第五节 【案例会诊】猫人国际保暖内衣品牌定位战略 ..................................................................40
一、案例介绍 ................................................................................................................................40
（一）保暖内衣业的“时尚”观 ................................................................................................40
（二）消费者眼中，什么是保暖内衣的“时尚”？ ................................................................42
（三）猫人热力卡，“时尚”定位之下的营销整合 ..................................................................42
二、案例分析 ................................................................................................................................44
三、思考、讨论、训练 ................................................................................................................44
第六节 2021-2025 年我国保暖内衣行业发展趋势展望....................................................................45
一、服装消费市场将保持高质量增长 ........................................................................................45
二、本土服装品牌将注重提升社会属性价值 ............................................................................45
三、外部环境将成为影响服装消费的主要因素 ........................................................................45
四、现代信息技术将促进个性定制业务持续优化 ....................................................................45
五、行业向绿色化发展 ................................................................................................................45
六、年轻化、个性化趋势愈加明显 ............................................................................................46
七、时尚变革加速行业细分 ........................................................................................................46
八、移动社交成为新消费引擎 ....................................................................................................47
九、线上线下渠道融合 ................................................................................................................47
十、智能制造赋能产业升级 ........................................................................................................47
十一、细分市场兴起 ....................................................................................................................48
十二、新消费形态逐渐形成 ........................................................................................................48
十三、渠道和原运营模式彻底变革 ............................................................................................48
十四、自媒体时代已成定局 ........................................................................................................48
十五、粉丝经济崛起 ....................................................................................................................49
十六、视觉营销趋势更加明显 ....................................................................................................49
十七、服装行业人工智能全面升级 ............................................................................................49
十八、IP 赋能................................................................................................................................50
第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................51
第一节 防御型战略概述 ......................................................................................................................51
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一、简介 ........................................................................................................................................51
二、条件 ........................................................................................................................................51
三、实施 ........................................................................................................................................52
四、防御性战略的方式 ................................................................................................................52
第二节 防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................54
一、阵地防御 ................................................................................................................................54
二、侧翼防御 ................................................................................................................................54
三、先发防御 ................................................................................................................................54
四、反击防御 ................................................................................................................................54
五、防御战略的基础 ....................................................................................................................55
（一）提高结构性障碍 ................................................................................................................55
（二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................60
（三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................62
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................63
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 ..................................................................................63
二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................65
三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................66
四、另一种多元化 ........................................................................................................................66
五、可乐在中国 ............................................................................................................................68
六、分析 ........................................................................................................................................69
第四章 企业防御型战略规划制定原则及依据 ..........................................................................................71
第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................71
一、长远性 ....................................................................................................................................71
二、竞争性 ....................................................................................................................................71
三、全局性 ....................................................................................................................................71
第二节 企业防御型战略规划的制定原则 ..........................................................................................71
一、社会性 ....................................................................................................................................72
二、科学性 ....................................................................................................................................72
三、实践性 ....................................................................................................................................72
四、前瞻性 ....................................................................................................................................72
五、创新性 ....................................................................................................................................73
六、全面性 ....................................................................................................................................73
七、动态性 ....................................................................................................................................73
第三节 企业防御型战略规划的制定依据 ..........................................................................................73
一、国家产业政策 ........................................................................................................................73
二、行业发展规律 ........................................................................................................................74
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................74
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................74
第四节 影响防御型战略的主要因素 ..................................................................................................75
一、影响防御型战略的主要因素 ................................................................................................75
二、诱发企业防御型战略失败的因素 ........................................................................................76
三、企业防御型战略规划需规避的误区 ....................................................................................77
第五章 企业制定防御型战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................................78
第一节 公司制定防御型战略规划要点与准备工作 ..........................................................................78
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一、公司制定防御型战略规划要点 ............................................................................................78
二、规划企业防御型战略前的准备工作 ....................................................................................78
第二节 公司制定防御型战略规划的主要内容 ..................................................................................79
一、公司制定防御型战略规划的主要内容 ................................................................................79
二、正确制定企业防御型战略的步骤 ........................................................................................80
三、企业防御型战略规划包含的不同内容 ................................................................................81
第三节 构建防御型战略研究体系 ......................................................................................................81
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................82
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................82
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................83
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................83
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................83
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................84
第四节 科学制定防御型战略规划 ......................................................................................................84
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................84
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................85
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................85
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................86
五、科学制定防御型战略 ............................................................................................................86
六、降低风险 ................................................................................................................................86
第五节 制定防御型战略需注意事项 ..................................................................................................87
一、企业防御型战略制定需注意的要点 ....................................................................................87
二、制定防御型战略目标注意事项 ............................................................................................87
三、制定防御型战略规划的注意点 ............................................................................................88
四、制定防御型战略规划容易犯的错误 ....................................................................................89
五、不同阶段企业防御型战略的规划 ........................................................................................90
六、制定企业防御型战略要考虑的不同方面 ............................................................................90
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ..............................................................................91
一、企业战略规划制定较为随意 ................................................................................................91
二、企业战略规划实施不够到位 ................................................................................................91
三、企业战略规划调整不够及时 ................................................................................................92
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ......................................................................................92
一、科学设计企业战略规划 ........................................................................................................92
二、明确战略规划重点目标 ........................................................................................................92
三、加强企业人力资源管理 ........................................................................................................92
四、灵活调整企业战略规划 ........................................................................................................93
五、提升战略规划管理能力 ........................................................................................................93
第六章 2021-2025 年中国保暖内衣企业防御型战略探讨与建议............................................................94
第一节 领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................94
（一）阵地防御 ............................................................................................................................94
（二）侧翼防御 ............................................................................................................................94
（三）以攻为守 ............................................................................................................................95
（四）反攻防御 ............................................................................................................................95
（五）运动防御 ............................................................................................................................95
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（六）收缩防御 ............................................................................................................................96
第二节 名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................96
一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................97
二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................97
三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................98
第三节 价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................99
一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ..............................................................................................100
二、主动防御：以价值战胜价格 ..............................................................................................100
三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ..............................................................................................101
四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ..................................................................................102
第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 ....................................................................................106
一、对于高价值客户的紧密维系 ..............................................................................................107
二、强硬对攻，形成威慑 ..........................................................................................................108
三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ......................................................................................109
四、断其粮道，不战而胜 ..........................................................................................................110
第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ............................111
一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ......................................................................................111
二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ..........................................................112
第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ............................................................................113
一、情景案例 ..............................................................................................................................113
二、专家评析一 ..........................................................................................................................118
（一）功夫在“利”外 ..............................................................................................................118
（二）曙光所在 ..........................................................................................................................120
三、专家评析二 ..........................................................................................................................122
（一）模式创新颠覆传统 ..........................................................................................................122
（二）自行车管理方式 ..............................................................................................................124
四、专家评析三 ..........................................................................................................................124
（一）三园决策的两个层面 ......................................................................................................124
（二）并非是二选一的命题 ......................................................................................................125
第七节 商战：最好的防守是进攻 ....................................................................................................126
一、游击战进攻策略 ..................................................................................................................126
二、迂回进攻策略 ......................................................................................................................126
三、侧面包抄进攻策略 ..............................................................................................................127
四、正面进攻策略 ......................................................................................................................127
五、无差异进攻策略 ..................................................................................................................127
六、差异化进攻策略 ..................................................................................................................128
第七章 2021-2025 年中国保暖内衣企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 ........................129
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................129
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................129
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................130
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................130
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................130
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................131
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................131
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三、结束语 ..................................................................................................................................132
第二节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ............................................132
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................132
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................132
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................132
第三节 产业结构层面 ........................................................................................................................133
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................133
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................133
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................133
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................134
五、积极促进企业的集约化建设 ..............................................................................................134
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................134
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................134
第四节 市场运营层面 ........................................................................................................................135
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................135
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................135
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................135
四、创新经营模式 ......................................................................................................................136
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................136
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................137
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................137
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................137
第五节 技术创新层面 ........................................................................................................................138
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................138
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................139
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................139
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................139
第六节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................140
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................140
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................140
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................141
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................142
第七节 营销推广层面 ........................................................................................................................142
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................142
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................143
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................144
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................145
第八节 客户服务层面 ........................................................................................................................146
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................146
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................146
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................146
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................146
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................147
第九节 企业管理层面 ........................................................................................................................147
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一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................147
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................147
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................148
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................148
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................149
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................149
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................150
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................150
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................150
第十节 企业文化建设层面 ................................................................................................................151
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................151
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................151
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................152
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................152
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................152
第十一节 人力资源管理方面 ............................................................................................................153
一、确立防御型战略人才队伍建设目标 ..................................................................................153
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................154
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................154
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................155
第十二节 供应链管理层面 ................................................................................................................155
第十三节 小结 ....................................................................................................................................155
第八章 构建保暖内衣企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......................157
第一节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................157
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................157
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................157
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................158
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................158
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................159
第二节 构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................................159
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................159
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................160
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................160
第三节 构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................161
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................161
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................161
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................162
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................162
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................162
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................162
第四节 构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ........................................162
一、完善防御型战略 ..................................................................................................................163
二、完善企业防御型战略的有效措施 ......................................................................................163
三、企业防御型战略创新调整的重要性 ..................................................................................164
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第五节 持续变革是防御型战略的精髓 ............................................................................................165
第九章 案例：中国石油集团战略规划管理体系创新与实践 ................................................................166
第一节 战略规划管理体系创新与实践的背景 ................................................................................166
一、战略规划管理制度缺位 ......................................................................................................167
二、战略规划体系有待系统化 ..................................................................................................167
三、战略规划指标有待体系化 ..................................................................................................167
四、战略研究方法有待科学化 ..................................................................................................167
五、规划编制管理有待标准化 ..................................................................................................167
第二节 主要做法及创新点 ................................................................................................................168
一、创新应用战略规划分析方法 ..............................................................................................168
（一）全面梳理战略规划分析方法，大力推进方法创新和提升 ..........................................168
（二）建立集团公司首套战略规划分析方法体系 ..................................................................168
（三）应用多种创新性手段，实现专家意见的高效收集与分析 ..........................................168
（四）在战略规划中系统开展情景规划 ..................................................................................170
（五）建立战略规划分析方法体系应用日历，高效衔接集团公司战略规划管理办法 ......170
（六）提出并推进集团公司战略规划工具和方法应用平台建设 ..........................................170
二、创新战略规划体系架构 ......................................................................................................170
三、创建战略规划的指标体系 ..................................................................................................171
（一）通过规划指标体系建设助力战略规划编制管理 ..........................................................171
（二）在集团公司战略规划编制中引入平衡计分卡，丰富了规划指标体系的建设 ..........172
（三）对标世界一流能源企业，科学确定中国石油集团“十三五”规划目标 ..................172
四、构建业务定位的方法体系 ..................................................................................................172
（一）借鉴国外先进理念，创新开展对标分析 ......................................................................172
（二）吸收、集成与创新多种前沿分析方法，建立科学的业务定位方法论 ......................173
（三）科学开展公司业务定位与组合，实现以价值链驱动业务发展的重大创新 ..............173
五、创新战略规划实施的路径与方法 ......................................................................................173
（一）创新规划宣传贯彻手段，创造有利于规划实施的环境 ..............................................173
（二）强化指标任务分解，发挥规划的引领和约束作用 ......................................................174
（三）创新战略规划评估与调整机制，保障五年规划的顺利实施 ......................................174
六、建立系统的战略规划管理体系 ..........................................................................................174
（一）将国内外大公司战略规划管理经验与中国石油集团实际相结合，实现了相关管理经
验的引进吸收和再创新 ..............................................................................................................175
（二）全面梳理总结中国石油集团“十三五”规划编制和实施的流程和办法，总结相关经
验并加以提升和固化 ..................................................................................................................175
（三）结合“十三五”规划编制实践，广泛征求意见，在实践中完善形成规章制度 ......175
第三节 主要效果 ................................................................................................................................175
一、保障了中国石油集团“十三五”规划成果高质量 ..........................................................175
二、保障了中国石油集团“十三五”规划编制工作高质量 ..................................................176
三、保障了中国石油集团“十三五”规划实施效果高质量 ..................................................176
四、引领中国石油集团战略规划管理新理念 ..........................................................................176
五、实现了中国石油集团战略规划管理水平的提升 ..............................................................176
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................178
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................178
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................178
2021-2025 年中国保暖内衣行业防御型战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................179
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................180
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................180
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................180
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................180
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................181
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................181
六、小结 ......................................................................................................................................181
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................182
2021-2025 年中国保暖内衣行业防御型战略制定与实施研究报告
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第一章 企业防御型战略概述
第一节 保暖内衣行业防御型战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本保暖内衣行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国保暖内衣业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对保暖内衣
行业防御型战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
保暖内衣行业市场调研
企业防御型战略的基本类型与选择
企业防御型战略规划制定原则及依据
制定防御型战略的内容、方法步骤、流程
未来中国保暖内衣企业防御型战略探讨与建议
企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨
构建保暖内衣企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为保暖内衣行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来防御
型战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对保暖内衣行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及防御
型战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 保暖内衣行业防御型战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本保暖内衣行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对保暖内
衣行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
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发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经
营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国保暖内衣行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国保暖内衣行业监管体制与主要特征
一、行业主管部门和监管体制
按照《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）和《上市公司行业分类指引》（2012年修订）的
标准，保暖内衣属于“C18纺织服装、服饰业”。
服装行业的主管部门包括国家发改委、商务部等政府部委以及中国服装协会等全国性的行业自
律性组织。
国家发改委是我国服装行业的产业主管部门，负责产业政策制定、产品开发和推广的行政指
导、项目审批和产业扶持基金的管理。商务部是国内服装行业进出口业务、特许经营业务的主管部
门，负责国内外贸易和国际经济合作以及特许经营的监督管理。
中国服装协会是国内服装业自律性、非营利性、全国性行业组织，以推动中国服装行业良性发
展为宗旨，为政府、行业、企业以及社会提供与服装业相关的各种服务。服务主要包括开展行业研
究、整理行业信息、促进行业协作、举办行业论坛等。
二、行业主要法律法规及产业政策
我国现行法律、法规及政策对服装行业的准入尚无具体针对性的规定。结合服装行业以及公司
在经营过程中的具体情况，主要涉及的法律、法规及政策包括《关于完善促进消费体制机制，进一
步激发居民消费潜力的若干意见》、《纺织工业发展规划（2016-2020年）》、《关于加快推进服装家
纺自主品牌建设的指导意见》等，涉及的主要内容如下：
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三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移
据工业和信息化部 2020年 9月 17日消息，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第
9528号建议的答复中称，工业和信息化部将坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，充分发挥国务
院促进中小企业发展工作领导小组办公室协调作用，认真落实《国务院办公厅关于进一步做好稳外
贸稳外资工作的意见》等政策措施，加强行业管理和引导，推进纺织行业稳定健康发展。
同时，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第 8321号建议的答复中称，工业和信息
化部统筹推进纺织行业国内外协调布局和发展，坚持推进以国内大循环为主体，国内国际双循环相
互促进的新发展格局，着力把握好国际产能合作与国内梯度转移的关系，处理好产能输出与稳定就
业的关系，支持纺织服装企业加快技术改造，提高自动化、智能化水平，支持纺织服装产业向中西
部转移，引导规范企业有序开展国际产能合作，推动国际合作与国内产业升级良性互动，稳定优化
纺织产业链和供应链。
下一步，工业和信息化部将配合国家发展改革委、商务部等部门规范有序开展纺织国际产能合
作，促进纺织行业高质量发展。
四、进入本行业的主要障碍
（1）研发设计能力壁垒
内衣制造行业是对产品研发设计要求较高的行业。由于人在不同的姿势下幅度的变化超过
17％的时候，最小尺寸和最大尺寸差可以达到近 20％，所以内衣必须具备一定的延展性且起到一
定的包容和支撑作用。内衣工艺与用料复杂、技术精细，如罩杯位置要求固定且有衬托功能，后比
的用料要有弹力和延展性以达到合体舒适的效果；简单的文胸所用主配料至少超过十种，复杂的产
品甚至达到二、三十种，设计人员必须熟悉大量面料，了解各功能要素再进行搭配。同时设计研发
团队还需拥有对时尚流行趋势准确的判断力，创新结构设计和裁剪工艺，做到市场、设计和成果之
间的快速响应。
内衣生产制造处于传统产业价值链的底端，而研发设计作为“微笑曲线”产业的重要一环是内
衣行业产业价值链的核心驱动力，提升研发设计水平一方面决定了企业创造价值的大小，另一方面
研发设计也是实现品牌溢价的重要因素。从工艺流程来看，一般文胸可能涉及多达 40 个以上不同
组件、按复杂程度经过 30-70 多道工艺，从设计到制作完成可能长达数百个工时， 而其合理使用
寿命仅为三个月。基于内衣的贴身性、私密性要求，设计人员需要对面料、工艺、功能等多方面熟
悉掌握，同时研发团队还要充分把握潮流趋势，以满足消费者的时尚品味、个人风格等需求。因此
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内衣产业对研发设计的重视程度非常高。
因此，该行业具有较高的研发设计能力壁垒。
（2）品牌壁垒
近年来，我国内衣行业不断深化改革，调整结构，推动技术进步，大力开发新产品，使行业出
现快速发展的态势，市场品牌较多，内衣市场中女性内衣占据市场的绝大部分份额，而女性对产品
品牌的敏感度较高，购买时会更趋向于选择知名品牌的产品，而品牌的打造是一个长期积累的过
程，需要人才、渠道和技术上的积累，同时需要准确的产品定位、专业的产品设计、严格的质量控
制、合理的经营机制和灵活的营销策略，才能塑造出具有较高市场知名度的品牌。对于新进入内衣
行业的企业，要开创新品牌需要一定时间和资源，有一定难度。
品牌的打造是一个长期积累的过程，不仅需要人才、渠道和技术上的积累，还需要通过准确的
品牌定位、专业的产品设计、严谨的质量控制、灵活的经营机制和有效的营销策略，才能塑造出具
有高附加值和市场影响力的成熟品牌。对于新进入行业的企业，面对已有的成熟品牌，要想凭借自
身实力和特色开创新品牌有一定难度。
（3）人才壁垒
内衣企业经营涉及商业企划、款式设计、原材料采购、产品生产与销售、运营管理、售后服
务、环境保护、质量监控、安全生产、物流配送、财务管理等多方面的工作，企业需要拥有大量该
些领域的优秀专业人才，而且还需具备成熟完善的人才选拔和培训机制，以满足企业发展过程中对
人力资源的需求，新进企业很难短时间获得。
内衣产品对设计、生产工艺的要求非常高，同样的原料及生产设备，采用不同的设计理念、生
产工艺，产品的舒适度、美观程度相差很大，尤其是对产品的延展性以及产品的包容和支撑作用影
响较大；内衣设计人员需熟悉各种面料的特点，了解面料的各功能要素，才能进行恰当的搭配，同
时设计研发团队还需拥有对时尚流行趋势准确的判断力，创新结构设计和裁剪工艺，做到市场、设
计和成果之间的快速响应。因此，内衣行业需有专业的技术人才进行的研发设计，具有较高的人才
和技术壁垒。
（4）渠道建设壁垒
渠道作为“微笑曲线”产业的重要环节，强大的终端渠道布局是内衣产业价值链中的关键一
环，只有灵活、稳健的销售渠道才能保证产品理念的顺利传达。
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国外内衣知名品牌进入国内市场比较早，国内一线城市和二线城市的市场几乎被国内外几大内
衣品牌所占据，大中城市的主要商场和商业中心地段均有几大内衣品牌的柜台或专卖店，新品牌内
衣进入该些渠道难度较高；虽然新兴电子商务平台给众多新品牌拓展渠道的机会，但市场竞争激
烈，网络资源也较为紧张，销售渠道的建立和巩固需要企业拥有丰富的行业经验和市场经验，配备
完善的物流体系和客户服务体系，及时跟进市场变化，新进企业的渠道建设壁垒较高。
五、行业基本风险特征
（1）行业风险
内衣行业集中程度较低，行业内企业较多，市场竞争较为混乱，国内对知识产权的保护意识较
弱，使得产品设计被仿制和抄袭的情况普遍存在，产品同质化严重，创新不足，使得行业发展受到
严重影响。
（2）市场风险
内衣市场空间巨大且发展势头迅猛，社会资本争相进入，使得企业众多。国外知名品牌进入市
场较早，在中高端品牌占据有利市场地位，国内知名民族品牌不断提升自身实力，在中高端市场向
国外品牌发起冲击，竞争日趋激烈；在中低端市场有大量中小企业，市场竞争激烈；同时，互联网
的普及，网购发展势头迅猛，对内衣行业传统的销售模式造成冲击，这使得企业面临调整商业模式
的风险。
（3）市场竞争加剧风险
我国内衣行业存在巨大的市场空间和良好的发展势头，国内外品牌竞争激烈，行业参与者不断
增加，销售渠道抢夺“白热化”，同质化产品大打“价格战”、“广告战”，市场竞争日益加剧。因
此，行业本身存在较大的市场竞争风险。
中国内衣市场竞争激烈，国际内衣品牌进驻中国市场较早，并拥有各大中城市的主要商业区位
优势，代表品牌有德国黛安芬、美国 CK、日本华歌尔、香港安莉芳。近年来，国产品牌逐渐涌
现，主要国内品牌有北京爱慕、深圳曼妮芬、上海古今等，目前各国内国际内衣品牌已占据中国女
性高端内衣市场的大部分市场。除一线品牌外，各线品牌也是竞争对手众多，各档次产品的市场竞
争也非常激烈。因此，本土新晋品牌在市场竞争方面具有一定的难度。
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（4）产品被仿制风险
我国内衣生产企业较多，市场竞争秩序较为混乱，一个新品或一种新款的上市，立刻有无数厂
家开始“克隆”，这些复制或仿制品以较低的价格迅速铺向市场，极大削弱原创者的先发优势，冲
击其市场份额。产品同质化，概念模糊化，是目前中国内衣市场普遍存在的现象，严重影响了内衣
产业的发展。
（5）新产品开发风险
科学技术的日新月异、消费需求的不断改变都导致行业生命周期不断缩短，企业需要不断地研
发新的产品以保持自身的稳定与发展。内衣行业新产品的开发需要大量人力、物力、财力的投入，
与此同时，还要在开发过程中与市场变化同步。因此新产品在开发过程中可能由于方向、技术等方
面的错误判断导致创新风险，由于技术落后或者操作失误导致技术风险，由于无法正确判断市场供
求动态导致市场风险，由于营销策略制定不适导致新产品的销售风险等。
（6）资金风险
内衣行业作为服装行业其中一个细分领域，资金风险是主要的风险之一。对与新晋品牌来说在
经营的前期，由于技术、渠道、经营管理等多方面经验积累，当销售不如预期或需要投入的资金过
大，会导致资金匮乏。另一方面，商品库存出现积压会导致其他成本支出过大从而导致企业亏损。
与此同时，即便是从事内衣行业多年的内衣企业，也有可能由于突发事件导致资金链出现问题。
六、行业的周期性、区域性和季节性特征
（1）行业的周期性特征
我国服装行业的市场化程度较高，居民对品牌服装的消费与经济周期有一定关系。在经济繁荣
时，服装产品的消费会增加，而在经济萧条时，服装消费的增速下滑。服装的消费需求受经济景气
度的影响较为明显。而由于女性的服装需求更加多样，相对于男装而言，女装行业抗风险能力相对
更高。
（2）行业的区域性特征
在消费偏好的区域性方面，我国地域空间广阔、气候差异明显，因地理气候、生活习惯和文化
传统的不同，各地消费者形成了区域化的衣着风格和体型特征，并孕育了粤派、京派、汉派、杭
派、海派等多个区域性服装品牌集群。由此，全国性品牌的建立，需要企业研发设计出丰富的版
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型、色彩和款型，以广泛、多样的产品线实现对全国市场的覆盖。
在消费水平的区域性方面，我国各地经济发展存在一定的差异，一、二线城市消费者的人均收
入和服装消费规模较高，并能够更快、更多地感受国际流行趋势，对品牌、时尚、购物环境等具有
较高要求。因此，该等区域形成了规模巨大、时尚前沿、竞争激烈的服装市场。
（3）行业的季节性特征
服装行业随季节气候的变换，呈现出一定的季节性特征。一般而言，因面料材质、厚薄长短等
的差异，秋冬款服装的销售单价通常显著高于春夏款，公司及行业秋冬款产品的销售额也普遍高于
春夏款。此外，在“五一”、“十一”期间以及元旦和春节前夕，节日性消费的集中释放通常也会带
来较明显的销售旺季。
第二节 我国内衣行业整体发展概况分析
一、内衣分类及产业链概述
内衣，主要指穿在里层的服装，通常是直接接触皮肤穿着，是人们必需的服饰之一。广义上
讲，内衣包括文胸、内裤、塑身衣、保暖衣、运动内衣、泳衣、睡衣、家居服、浴衣等，具有卫
生、矫正体型、保暖、增加自信等功能；狭义上讲，内衣通常指文胸、内裤和塑身衣等。根据不同
的标准，内衣可以划分为不同的类别：
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内衣行业的产业链如下所示：
内衣的产品链是指从自然资源到最终产品的生产加工过程。内衣制造行业属于劳动密集型行
业，在加工制造环节需要较大量的劳动力投入，所涉及的工艺和技术根据产品的设计、款式和功能
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等不同有较大差异。
对内衣行业来说，产业链的两端“研发与渠道”产生的附加值较高。研发、设计是内衣行业产
业价值链的驱动力所在，也是体现品牌价值的根本所在，研发能力决定了内衣企业创造价值的大
小。销售渠道一方面由于其创造的附加价值较高，另一方面也是由内衣本身的属性决定，通过销售
渠道将产品的理念和功能有效的传达给最终的消费者是内衣产品价值实现关键的一环。
二、国际内衣产业发展情况
（1）欧美等发达国家市场品牌消费日趋成熟
内衣除了满足遮体御寒、矫正体形的基本功能外，还具有美学和象征意义的文化价值。欧美内
衣市场品牌消费已相当成熟，市场细分清晰、各品牌定位明确、个性风格差异明显，品牌的知名度
和忠诚度较高。知名品牌与普通品牌价格差异非常大，品牌价值和影响力差别明显。这跟欧美市场
消费者具有成熟的内衣消费意识、经营者长期注重品牌建设、管理和推广传播有关。
（2）国际知名品牌专注设计与营销，将生产外包
在成本压力的驱动下，国际内衣企业在积极的寻找有效控制成本的方法，其中之一是将生产转
移到具有成本优势的区域，如中国、东南亚地区，而将价值量较高的设计和营销等环节放在总部。
这对全球内衣产业的影响一方面加剧了国际竞争，另一方面带动了全球内衣产业的发展。对于中国
内衣企业而言，这是一种机遇，同时也将面临一定全球化进程带来的竞争压力。
（3）发达国家内衣市场趋于成熟，新兴市场增长迅速
欧美内衣市场趋于成熟，市场需求稳定，预计未来这种格局仍然维持，欧美市场规模虽大，但
增长空间有限，而未来新兴市场的发展潜力较大，欧美各品牌越来越注重包括中国在内的新兴市场
的开拓力度。
（4）中高端内衣成为内衣市场新的增长点
发展中国家高收入女性消费群体自身收入和消费意识的快速提高，使得对国际中高端品牌内衣
的需求越来越旺盛。正因如此，Chantelle、CD、TOMMY、BABARA、CK、Victoria'sSecret等全球
除专业生产内衣的知名品牌外，一些高档的服装奢侈品牌也拓展了内衣产品线，进行品牌延伸，不
断加强本地和在发展中国家的市场拓展和品牌推广。国内的一线内衣品牌也非常重视该领域的市
场，在技术开发、产品设计、品牌推广等方面积极准备，适应较高收入群体的消费需求。
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三、我国内衣发展状况
（1）市场容量
中国内衣行业厂家众多，集中度并不高，在内衣产品的消费方面具有消费人群广，消费习惯、
消费能力差异大等特点。根据中国纺织工业协会主办的中国纺织经济信息网的数据显示，中国的内
衣市场，年销售额在 2000亿左右，且每年以近 20%的速度在增长，在整体的市场中女式内衣约占
到了 60％，市场规模约超过 1000亿元。
（2）行业快速增长，消费层次不断提升
我国人口众多，内衣适龄消费群体十分庞大。随着内衣消费意识的成熟，消费能力的提高，我
国内衣行业还有很大的成长空间。与此同时，中国经济的快速发展、居民收入的快速增长带动了中
高端内衣的消费需求，消费者对内衣的需求从款式、面料、工艺质量等基本功能需求逐渐上升到对
归属和情感价值的高层次需求，越来越重视内衣的人文关怀和品牌价值，关注消费过程的体验，消
费者购买中高档内衣的比例越来越大。
（3）行业集中度提高，品牌竞争力凸显
目前国内内衣生产企众多，从生产领域来看，产业集中度较低，但随着国内一线内衣品牌企业
规模的快速增长，近年来中国品牌内衣的行业生产集中度虽略有波动，但总体来说有所提高。 从
消费领域来看，国内目前中高档的品牌内衣的主要销售渠道是百货公司等大型零售企业，销售的内
衣品牌数量在数十家，中华全国商业信息中心的数据显示近些年国内重点大型零售商业集团企业销
售前十名女士内衣的市场综合占有率为 50%左右。
（4）男士内衣市场潜力巨大
和日益发展壮大的女性内衣市场相比，中国男性内衣市场仍处于发展初期，男士内衣的产量和
销量远低于女士内衣。但是中国男性内衣消费者为数众多，对品牌内衣有较大的需求。
四、我国内衣发展特点
1、行业成长性
根据国家第六次全国人口普查数据显示，中国人口结构中，女性人口超过 亿人。就内衣的
穿着适龄人群看，10-15岁的少女已经开始穿戴内衣，年龄在 60岁以上的老年人多数也需穿戴内
衣，内衣的总体消费群体较大。同时，由于生活、工作、休闲娱乐、运动、晚会等不同需求，需要
准备适合各个场合穿戴的不同类型的内衣，消费者拥有内衣的数量在快速增加。另外，由于内衣在
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设计、款式、材质等方面的不断更新，带给消费者的体验也不断提升，消费者内衣的更换频率也在
加快。因此，女士内衣市场整体处于高速成长中。
2、产品价格波动
通常来说内衣的定价主要由两部分来决定，一是整体市场供求关系所形成的基础价格，二是各
个内衣品牌的品牌溢价。目前内衣市场整体的供求基本保持稳定，在需求不断上升的同时，市场供
给也随之增加；而各品牌由于近年来不断加强研发和设计，注重品牌文化的打造，各个品牌内衣产
品内在差异化程度不断提高，忠诚的内衣消费群体不断扩大，因此竞价能力也不断增强。内衣价格
的总体水平保持了稳定上升的态势。
3、市场供求现状及变动原因
（1）需求现状 内衣已成为人们生活的必需品，内衣的总需求量将长期保持增长的趋势；另
外，随着我国人均可支配收入的提高，人们对生活质量的要求也会逐渐提高，对内衣的需求也会向
高品质、多元化的方向发展。需求数量的扩大以及消费品质的提升，未来都会推动中国内衣行业市
场需求的增长。
（2）供给现状
内衣行业厂商众多，规模大小不一，产品的档次差距较大。低端内衣产品还停留在较为基本的
功能上，这类产品的供给能力很大；中高端内衣除满足基本功能之外，更多需要满足消费者不断提
高的审美和内心体验需求。 随着人们收入水平的不断提升，消费者对于质量可靠、品牌知名度高
的中高档内衣产品的需求量不断增加，中高档品牌内衣对于企业的研发能力、品牌和产品形象的推
广运营能力、资金实力以及销售终端建设管理能力均有较高要求。近年来行业内的知名品牌企业均
加大了产能以及销售网点的扩张来增加中高端内衣的市场供应。
4、行业利润水平的变动趋势及变动原因
从整个服装行业来看，利润水平虽然受到原材料价格波动和劳动力成本上升的影响，但服装企
业通过扩大生产规模、改进技术水平等方法不断降低生产成本。行业盈利水平呈现出了较好的发展
势头，并有小幅上升。
五、我国内衣行业环保与健康分析
低碳环保与健康是内衣行业发展的趋势。目前环保健康方面主要体现在以下几个方面：坚持绿
色设计理念；在产品设计上，尝试采用易于拆卸的设计与工艺，产品零部件使用后可以回收；给工
人提供安全、卫生的工作环境，节能低碳，坚持低能耗、低排放、低污染的运输方式；在内衣消费
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方面，倡导消费者无包装袋的购买形式。
六、我国内衣行业面料技术分析
内衣面料与成衣有很大不同，贴肤特性决定了内衣对面料具有更高的要求。舒适性方面，细
腻、柔软等要求需要高支、高针数的物料，另外，现在使用较多的无修边物料、自由裁剪物料等都
极大增加了人体的舒适度；多样化方面，电脑提花、数码印花等均在使用，现在的花型不再单一，
变化灵活；为了提高面料的整体外观及舒适性，染整技术、后处理技术等都在不断发展；因此，随
着人们对内衣品质认识的不断提高，面料技术的发展及创新应用将成为内衣行业未来的主要竞争因
素之一。
七、我国内衣行业工艺设备分析
常规服装一般采用通用缝纫设备，内衣则需要内衣专用缝纫设备。内衣的制作程序相对复杂，
质量误差以毫米计算。因此，内衣设备种类较多，辅配件复杂，设备辅件的改良或发明对于提高工
作效率及品质控制具有重大意义；内衣一般选用轻薄的针织弹性面料，裁片小而变化大，对内衣的
裁剪、缝纫设备的精细度有较高的要求，例如电脑程序控制取代经验手工控制，以确保工艺与设备
的先进性与可控性，并保持企业持续的技术优势。
八、我国内衣行业供应链情况分析
内衣企业在采购、生产、库存、物流等供应链各环节管理要求较高，供应周期较长。 内衣原
料复杂、不同原料行业跨度较大且不同原料需要较高的合理匹配，因此产品原料供应商较多、分布
区域较广，需要系统的供应商开发和管理。因为原料生产工艺复杂，原料供应周期较长，需要一定
的原料存量。为保证供应效率和产品质量，行业较具规模的品牌大都自建产能，自制生产；生产工
艺较为复杂、生产排单周期较长，且需要开发、生产、销售的高度协同，行业内已普遍运用 ERP信
息管理系统协同管理。行业的存货规模和 SKU数量较大，存货管理要求较高，普遍采用条码扫描技
术和信息化管理系统进行管理。 大都采取自建仓储配送中心，采用第三方的配送方式，主要形成
总仓、区域、终端的三级物流配送的体系。
九、我国内衣行业信息化管理情况分析
近年来内衣企业对信息化应用的需求呈明显加快趋势，一方面反映出内衣行业对信息化建设的
认识有较大提高，另一方面激烈的市场竞争也迫使企业不断加强信息化应用来提升企业的经营管理
水平。 内衣企业的信息化建设与应用，从缺乏规划、信息系统集成度不够、应用和接口标准不统
一、应用效率低下、低水平重复建设的初期阶段，逐步过渡到一些领先的内衣企业开始构建各自企
业统一集成的信息化运营平台阶段。ERP、CAD、GSD、PLM、CRM、POS、BI等系统不断在内衣企业
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开始得到应用，这些系统在企业产品开发、生产管理、市场营销、终端零售、供应商管理、客户管
理、决策支持等方面发挥了很大作用，在提高企业综合竞争能力的同时，一定程度上带动了行业信
息化水平的整体提升。
第三节 保暖内衣行业发展现状分析
一、保暖内衣市场发展阶段分析
多年来，中国保暖内衣市场也由最初的一家独大，逐渐变为群雄逐鹿，到现在已是数十个品牌
共享市场的局面。中国保暖内衣经历了激烈竞争、快速成长、滞涨的阶段。同时，也出现过价格
战、低价倾销，二线品牌挑战一线品牌，一线品牌打压二线品牌的多种竞争格局。保暖内衣的销售
在疲软下滑，品牌区域化同质化严重，利润也逐步趋于微利。如今的保暖针织内衣市场依旧不断有
新秀涌现，保暖内衣已经进入了大众化消费的阶段，市场已经是供大于求，整个渠道模式也需要改
变，一味的剑走偏锋再也掀不起多大波澜。保暖内衣企业要积极转变营销渠道，强化品牌效应，寻
找新的利润空间，以增强产品的市场竞争力。大的保暖内衣品牌想逐步摆脱常规渠道格局来寻求突
破，小的保暖内衣品牌仍想进入更多新的销售领域以获取更大的利润空间。保暖内衣市场营销在升
级，传统打广告、打概念的舞台表演在逐步淡出中国内衣市场，内衣企业运营在逐步走向专业化的
行业平台运作，借助电子商务平台的优势，进行产品、价格、渠道、品牌、团队的系统运营。谁能
在电子商务领域内站稳脚步，谁的持久竞争力就更强。
二、保暖内衣市场竞争格局分析
我国的内衣市场在经过十余年洗礼之后，内衣已被消费者所认知购买，并且在逐步普及走进所
有的家庭，成为贴身生活的一个重要元素，面临的是更广的区域市场与更多的消费群体。
我国东北、西北和华北地区冬季寒冷，最低温度甚至达到过℃。保暖内衣是御寒的重要
生活用品，且需求量大。以女性消费者为例，据调查，中国女性每年的保暖内衣需求至少是 6 亿
件。据中国内衣协会统计，我国员工在 200 人以上的规模保暖内衣企业达到 900 多家，年产量达
到 5000 万套，且产品种类多样。
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目前我国保暖内衣行业主要存在下列问题：
①产品单一，功能差异不足；②网上价格透明，无店租压力，减掉三四倍的加价率，赚得仍然
比开店多；③线下仅留存的部分地方代理商，其余基本转型线上；④线下的超市还会有保暖内衣，
主要针对的是不会网购的中老年，很难定义为一个人群。
三、保暖内衣市场消费特点分析
保暖内衣是近年流行起来的秋冬御寒产品。经过几年的发展变化， 保暖内衣从过去单纯的棉
与涤纶到现今棉、涤纶、氨纶、丙纶、蚕丝、羊毛、新型纤维素纤维等，品种多样，由第一代的絮
片类保暖内衣到轻薄型保暖内衣、束身型保暖内衣等多种类型并存。保暖内衣产品销售周期短、市
场竞争激烈，消费者购买时也无法凭借广告宣传判断其保暖功效。
四、保暖内衣市场乱象频现
昔日保暖内衣前三甲金考拉的没落并非个例。近年来，在整个纺织行业下滑的大趋势下，保暖
内衣这一细分领域也受创颇重。
含有保暖内衣概念的 A股公司南极电商（002127，SZ）、汇洁股份（002763，SZ）、七匹狼
（002029，SZ）等，近年来其相关板块的业绩和毛利率均有不同程度的下滑。
另一方面，保暖内衣市场近年来也频频传出产品涉嫌虚假宣传、被多地质监部门查出质量不合
格等负面新闻，可谓内忧外患。
分析认为，随着“快时尚”概念日益普及，保暖内衣市场经历早期的野蛮生长后，其受众群体
已转移至三四线市场，相较于成熟严格的一二线市场，三四线市场一定程度上还属于监管的“无人
区”，市场乱象难以遏制。
销售下滑成常态
种种迹象显示，保暖内衣这一细分市场正在远离属于其的“最好的时代”。
“去年冬天的销量还不到前年的 7成，生意一年比一年难做。”2月 15日，一家主营保暖内衣
的电商店主在接受《每日经济新闻》记者咨询时表示，由于去年冬天气温不低，成为自开店 7年
来，历年收入最低的一年。
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不只是电商店主，对保暖内衣难卖颇有感触的大有人在。
“以前逢年过节超市促销台上的必备品就是保暖内衣，入驻的品牌也有好几个，这几年促销台
上已很难看到。我们超市现在的保暖内衣货架就变小，因为走货量不高。”重庆市渝中区一家永辉
超市工作人员表示。
事实上，由于更多的年轻人追求时髦、不愿穿秋裤，也令一些上市公司有些伤心。
记者查询了 A股上市公司中含有保暖内衣概念的相关公司业绩，发现其相应业务板块业绩均有
下滑迹象。
主营“南极人”牌保暖内衣的南极电商 2016年半年报显示，报告期内营收和净利润分别为
亿元、万元，分别同比增加 %、%。不过值得注意的是，其服装销售收入
则有不同程度的下滑：2015年、2016年上半年，该板块的销售收入分别为 亿元、万
元，分别同比下降 %、%。
此外，有着 A股内衣第一股之称的汇洁股份主营也包括保暖内衣。据其披露的 2016年半年报
显示，报告期内保暖内衣的营收为 万元，毛利率为 62%，分别同比下滑了 %、%；
另外一家上市公司七匹狼发布的财务数据也显示，2016年上半年，其保暖内衣所在版块的营收为
万元，同比下滑了 %。
记者就保暖内衣营收下滑一事分别致电了上述公司董秘办，其中南极电商表示董秘不在，建议
记者下周再联系；汇洁股份和七匹狼的电话则一直无人接听。
行业频登质量黑榜
作为昔日的功能性服装明星，保暖内衣市场空间曾高达上百亿元。
据中国产业信息发布的数据显示，2013年我国保暖内衣行业市场销售量达 8500万套，市场规
模约 102亿元，比 2009年增长了一倍。
重庆纺织工业研究所相关人士表示，保暖内衣销售下滑同纺织行业大环境不景气有关。据国家
统计局数据，2016年纺织行业营收和利润总额，分别为 亿元、亿元，增速均同比
放缓了 个百分点；同时截至 2016年 6月，中国营业收入超过 2000万元的纺织企业单位数与
2011年相比减少了 2547家。
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“保暖内衣的准入门槛较低，早期经历了野蛮生长，进入电商时代后，其早期滋生的一些乱象
演变得更为复杂，再加上多年价格战反噬，导致很多知名品牌在这两年营收有所下滑。”该人士
说。
《每日经济新闻》记者在各大电商平台输入“保暖内衣”搜索后发现，诸如“纳米”、“竹炭”、
“红外线”、“磁疗”等带有高科技、环保概念的宣传往往如影随形。一款主打磁疗功能的保暖内衣
就在其电商页面宣传称，该内衣能刺激人体内部微循环，增加肌体供血供氧量，增进健康，延缓衰
老，有减肥纤体、美容养肤等特殊功能。
记者随后以消费者身份向店主进行询问，对方表示实际效果非常好，但当记者问及专利出处以
及具体发热原理时，其则以商业机密为由搪塞而过。
值得一提的是，有关保暖内衣导致皮肤过敏、血液循环不畅、出汗后有异味、洗涤后严重褪色
变型的投诉也充斥于网络；同时，各地监管部门发布的质量检验通报中，保暖内衣在不合格榜单中
出现频次也较高。
据西安质监局去年 12月发布消息，该局组织抽查的所有商品中，保暖内衣合格率最低，有
30%不合格；去年初河北省消协对石家庄市流通领域的保暖衬衫、保暖内衣进行抽检，结果显示，
42件样品中有 25件不合格，不合格率高达 %。
主要市场的监管仍待加强
谈及保暖内衣市场为何频上监管黑榜，上述重庆纺织工业研究所人士认为，根源在于作坊式小
厂大量存在。
据国信证券研报显示，我国内衣市场结构分散、品牌众多，达 3000家以上，但 99%的品牌销
售规模都在 1亿元以下，销售规模超过 10亿元的品牌则寥寥无几。
前瞻产业研究院分析师欧阳新周也曾表示：“我国内衣市场的竞争，长期停留在低层次竞争层
面。概念战、明星战和价格战让很多企业在残酷的市场竞争中过分透支，企业利润下滑。”
“同保暖内衣红火时期相比，它的主要市场已经由一二线城市转移到三四线城市和广大农村市
场，同时，主要消费人群也由全年龄断缩减至以中老年人为主。”上述重庆纺织工业研究所人士表
示。
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分析认为，当前保暖内衣市场的潜在市场和受众群，也为其乱象滋生提供了一定支撑。
据了解，目前我国保暖内衣行业遵循的标准为《针织保暖内衣行业标准》，不过该标准仅为推
荐性标准，并非强制性标准，企业可根据产品情况自愿选择。
“三四线城市和农村市场相对来说监管力度轻一些，一定程度上还属于监管真空区，再加上老
年人属于维权意识较弱的群体，有不少小作坊都图赚快钱，无视标准，扰乱了市场秩序。”一不愿
具名的业内人士表示。
五、保暖内衣市场营销策略分析
形象良好的终端本身是对消费者最好最直接的广告，因为终端既结合了具体的产品，又能与消
费者最近距离的接触，而且是长期给消费者展示品牌形象，所以比户外平面广告、电视广告等更有
说服力，也更容易给顾客留下深刻的印象。保暖内衣的终端之脆弱，主要表现在两方面：
一是缺乏统一、鲜明的终端形象。
二是其终端在淡季会消失，形成断层，不能连贯传递品牌信息。
为什么导致这样的现象呢？
一、因为产品特性的原因导致终端先天不足因为保暖内衣产品单一，款式单调，品种不多，而
且季节性非常明显，所以不能开设专卖店，因而无法建设出完整的终端专卖形象。又同样因为产品
简单，所以进商场、超市等开设专柜其实也就是几个平米的货架陈列，而货架很多都是由商场统一
提供的，货架的样式色彩都由商场决定，与所卖品牌的 VI形象规范根本无关。因此，很多卖场的
保暖内衣品牌终端形象几乎都依赖于产品的包装。而包装终究是随着产品款式功能的特点而改变
的，很难有统一的表现中心。况且，话说回来，仅仅靠包装又怎能有效传递品牌的形象？再者，因
为保暖内衣是季节性产品，每年的春节一过，很多商场、零售店里的保暖内衣就会开始陆续撤柜，
保暖内衣业因而也就开始了长达半年的“夏眠”，有的经营不善的企业一觉睡过去，就再也没有醒
来过。“夏眠”往往直接导致终端的消失，以及客户经营重心的转移，客户的大量流失。
二、因为市场的开发与经营期出现断层因为保暖内衣“夏眠”的原因，所以通常留给保暖内衣
企业上半年的主要工作任务就是进行招商，以及准备秋冬的货品、设计包装等。就绪以后就等着下
半年出货冲刺。于是，在上半年，各大内衣的展会如全针展等就成为了保暖内衣企业的招商大舞
台，企业参展的规模越来越大，投入也一家比一家大。企业每年仅花在展会、招商会上的费用就要
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占到将近营业额的 10%，甚至更多。同时，上半年，保暖内衣的招商广告也会时见诸各大媒体。
规则很简单，如果上半年招不好客户的话，下半年就别想有多少销量了。这样，市场开发在上
半年，而客户引进产品进行销售则是下半年的事情，中间存在着漫长的时间差，使得客户既无法也
很难保证按照公司的形象标准来进行终端的建设。而且，下半年，一旦开始出货，终端网点几乎是
以一种急剧膨胀的速度蔓延开的，公司根本没那么多时间来将网点形象建设跟进监督到位。
三、因为客户特性因为行业特点，经营保暖内衣的客户也几乎都是以追求短期利益为目标的。
一般代理商都有这样的想法，先把钱赚到手再说，谁知道自己经营的品牌半年后还存不存在呢。所
以他们宁愿花大把钞票用在广告和促销方面，也不愿意把钱来投入建设终端。而终端零售商通常肯
定也不会只经营一个保暖品牌，他还要考虑他店里明年上半年的产品销售，因而也不愿意投入很多
费用来做具体某个品牌的终端形象。所以也注定了保暖内衣的销售终端形象的匮乏和混乱。
四、因为厂家急功近利的营销手法保暖内衣厂家通常对终端的基本要求是：出货、出货、再出
货，厂家都想在下半年有限的几个月里尽快多出货，以收回上半年的投入。所以营销重点也都放在
了概念炒作和疯狂的价格战促销方面。而终端建设这一块对销售业绩提升来说，效果是属于慢热型
的，厂家根本不重视，即使意识到也无暇顾及。一般厂家操作终端的方法充其量都是这样的：设计
制作一些终端标准形象册子分发下去，或者直接设计好一些标准终端模式刻成光盘邮寄给经销商，
然后要经销商按标准参照进行装修，但出于成本考虑等原因，经销商往往会自己根据实际情况需要
来进行终端布置，而很多商场、超市甚至都有现成的货架提供，放哪个牌子都一样，更谈不上按照
标准来做了。所以，终端做不好也是必然的。
如果终端不能传递稳定的产品信息，或者形象不统一不规范的话，就很难给消费者留下长期的
良好的品牌印象，现在保暖内衣终端给人最大的印象似乎就是疯狂的促销。而且，终端有近半年时
间的蛰伏消失，半年时间，已经足够让消费者忘记许多，因而每年都需要花大把的银子来唤醒消费
者的记忆。
从营销手法来说，一些传统的内衣品牌真的是乏善可陈，但他们却占据着内衣产品大部分的市
场份额，市场上真正销量大的还是三枪、宜而爽、AB等常规内衣品牌，因为他们有丰富的产品系
列，一年四季你起码都可以买到。比如三枪、宜而爽你常年到处可以看到它们的专卖店，可以看到
几十平米的专柜。这些终端在不断给厂家维系着关于品牌的记忆。这是他们区别于保暖内衣品牌的
最明显优势。
六、保暖内衣市场发展趋势分析
业内人士建议，保暖内衣企业要想长远发展，必须要突破“保暖”这一狭窄的内衣圈子，逐渐
淡化“保暖”的品牌概念，在产品上和广告宣传上拓宽领域，以综合性的服装或内衣品牌的面目出
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现，必须重视和加强品牌终端的形象建设。比如可以以副品牌的方式衍生出其它的相关产品，来丰
富产品系列，减弱产品的季节性，逐渐建立完善稳定的终端，从而来传递稳定的品牌信息，形成稳
定的客户群体。这样既可节约不少广告费，也能避免重复招商所产生的巨大费用。
七、保暖内衣行业电商发展分析
保暖内衣一直都是冬季电商中的热销主要类目，自从 20世纪末，保暖内衣进入了中国的市
场，如今已经有些年头了，但并未真正形成垄断品牌，中国保暖内衣市场从最初的一家独大，通过
不同的消费模式和产品模仿方式，逐渐变成为群雄逐鹿，再加上近年来的电商火热的购买手段，促
成了保暖内衣行业“百家争鸣”的现象，时至今日，数几十个、百个品牌共享着市场的局面，那些
广为人熟知的品牌，例如：南极人、北极绒、纤丝鸟、恒源祥、三枪、波司登、红豆居家等，已经
逐渐成为消费者心中的口碑代表。
中国保暖内衣曾经历了激烈竞争、快速成长、屯量滞涨的阶段。同时，电商的价格战、低价倾
销，不管是在狂欢大促，还是日常活动，随处可见，消费者也见怪不怪了，都说电商给保暖内衣行
业带来了春天，可在花盛开的背后，却是一场无止境的品牌较量，大品牌都通过价格战等营销手段
促成品牌知名度了，小品牌更是普遍现象了，更有其他服饰品牌也参与到保暖内衣行业，他们不参
与这场纷争，但凭借在其他行业的口碑，也在保暖内衣行业分了一杯羹，二线品牌挑战一线品牌，
一线品牌打压二线品牌的多种竞争格局，这就促成了部份小品牌在电商的战争中，因为技术和资金
的劣势，最终被淘汰。因此，保暖内衣的典型代表仅有那些能耳熟能详的品牌企业。
因为网购成为当下用户主要的消费方式，南极人、北极绒纷纷放弃了线下市场，品牌专卖店关
闭、专柜撤出商场，专心经营线上，保暖内衣市场几乎很难在线下商超找到他们的身影，而在电子
商务的世界里，想要将名声打出来，其实都是亏本赚吆喝的，“黄金甲”之战传遍了整个保暖内衣
行业，最后不了了之，第一把手来回交替着，而牺牲的是整个行业的技术和价格水平，当品牌企业
意识到重新在线上提供产品档次的时候，发现长期的低价策略，打乱的了整个行业市场，有心却无
力回天，感叹着又一个被电商破坏和“血洗”的行业。
根据第三方提供的数据显示，整个保暖内衣行业，线上的客单价仅维持在 60元到 70元之间，
导致该现象的原因有下：
①产品设计单一，无功能差异；
②网上价格透明，无店租压力；
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③产品作为内穿，无风格差异；
④网购人群睿智，无冲动心理。
现在保暖内衣的概念战已然降温，市场逐渐规范，商家品牌建设意识逐渐增强。在保暖内衣普
遍缺乏设计感的现状下，如何能年年保持销量、吸引消费者购买，过去商家的营销手段始终离不开
科技概念。而如今保暖内衣的时尚性被更多的提及，这也是内衣厂家摆脱旧式的营销混战，争取年
轻人市场份额的一大筹码，各大品牌融入时尚元素抢占新市场。注入时尚元素的保暖内衣，面料轻
薄、同时兼顾保暖、舒适，并且摒弃过去单调的色彩，增加了内衣的时尚感，让网购主流的年轻人
更加喜欢，成为当下品牌商重点研究的产品营销策略。
第四节 保暖内衣行业发展趋势分析
一、我国保暖内衣行业品牌发展趋势
内衣消费逐渐进入个性化、多样化和时尚化阶段，内衣行业已经从单纯产品功能的竞争逐渐转
变为包括品牌形象、产品美誉度等因素的综合性竞争，品牌对产品销售的影响力不断提高。消费者
对知名品牌具有较高的认知度与忠诚度。而知名品牌的形成是建立在对行业的深刻理解之上的，同
时还要投入大量人力和物力在产品设计、产品质量和营销网络建设等环节，以及需要长期对消费群
体的了解和关怀。品牌知名度、产品市场美誉度是行业新进入者面临的重要壁垒。
二、我国保暖内衣行业技术发展趋势
内衣贴肤穿着，不仅需要美观时尚，更注重穿着的舒适性，同时必需具备一定的保健和矫正功
能，需要设计的环节多，材料、版型结构、工艺设计、穿着舒适性评价、耐久性测试等每个环节均
很重要。这就要求内衣研发技术需要从人体工程及内衣舒适性研究出发，追踪分析消费者的生理、
心理需求，了解其生活方式，结合设备创新，紧跟国际潮流趋势，实现内衣的适体性、穿着的方便
性、安全的稳定性等需求。因此，知名品牌企业普遍是通过对基础研发及创新技术平台的搭建、专
利申请、专用设备、特殊工艺处理等方法确保公司产品在市场竞争中难以被模仿，以保持持续的竞
争优势。
三、我国保暖内衣行业渠道发展趋势
消费者选择内衣主要是通过体验式购买的方式，因此，内衣产品的销售主要是通过渠道终端来
实现。建立覆盖面广，效益较高的营销网络，除了需要大量的资金投入以及与客户建立良好合作关
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系之外，更重要的是要建立一套科学与完整的渠道管理制度，包括商品管理、人员管理和终端形象
管理等。尤其是当店铺数量达到较大规模时，对上述管理制度的执行就提出了更高的要求。
四、我国保暖内衣行业运营发展趋势
内衣行业竞争日趋激烈，内衣企业对成本控制的关注越来越高，而控制成本的最佳途径之一是
扩大生产规模，实现规模效应。行业新加入者如达不到一定的规模将面临被淘汰的风险，而较大的
生产规模也需要较大的资金作支撑。此外，新进入企业要取得一定的市场地位也必须在技术研发、
营销网络、品牌推广上投入大量的资金。因此，内衣企业的品牌化运营对资金的需求越来越高。
五、我国保暖内衣行业解决方案与前景展望
两大趋势围攻下，倒逼厂商从供应端和销售端进行改良。内衣，本来就是以研发和销售能力为
主导的生意。
内衣的产品链是指从自然资源到最终产品的生产加工过程。相比普通服饰，内衣的原材料更
多，工序更复杂，是一个在生产和销售过程中体现出劳动密集型的特征、由研发与销售能力主导的
长产业链行业。
1.生产环节：
以往，大规模、批量化的生产方式下存在两种解决产能的方案。1.自建产能 2.委托加工。内
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衣制造十分复杂，在加工制造环节也能出现像维珍妮这样的明星企业，多集中在珠三角和长三角，
优秀的代工厂商有很强的话语权。
在过去，为撬动上游，很多品牌采取大批量下单的生产方式。但随着库存危机爆发，大批供应
端厂商倒闭或向劳动力更廉价的东南亚地区转移;剩余的国内厂商在欧洲市场疲软和劳动力价格上
升的双重压力下，开始重视与国内中高端新兴品牌的合作机会，小批量的生产方式也得到了支持。
对内衣行业来说，产业链的两端“研发与渠道”产生的附加值较高，但供应链端的改进为进一
步精细化打好了“柔性产业链”的基础。
2.研发环节：
研发、设计是内衣行业产业价值链的驱动力所在，也是体现品牌价值的根本所在，研发能力决
定了内衣企业创造价值的大小。
人体数据十分复杂。女性的胸型存在半球、圆盘、水滴等多种形态，内衣研发需要大量的数据
和志愿者配合，对于新一轮的内衣竞争，必须建立数据化的系统持续对产品进行改进。
3.销售环节：
销售渠道一方面由于其创造的附加价值较高，另一方面也是受内衣本身属性影响，通过销售渠
道将产品的理念和功能有效的传达给最终的消费者是内衣产品价值实现关键的一环。然而，作为内
衣销售特别重要的渠道，国内的百货和 shopping mall对于内衣的重视远远比不上欧美。
在国外，因为内衣是高频刚需的品类，销售额可观，利润高于其他服装品类，在商场会分到很
好的位置。然而在国内，内衣品牌并不受商业地产重视，经常被挤在角落里，面积也很小。原因有
二：
第一，经营模式差异。欧洲很多商场是采货制，相当于一个大的集合店，有自己的专业买手掌
握第一手的流行时尚，货品比较精致并且多样化;而国内招商采取铺位出租模式，容易产生同质化
趋向，产品与市场严重脱节，因此，内衣在国内被视为坪效差、没利润的品类。
第二，销售主导下，用户体验长期被忽视。内衣是天然适合场景化消费的品类，试穿和选款过
程能够有效提高客人在店内停留时间。然而销售人员缺乏专业培训、推销大于服务，都是线下消费
场景的短板，在服务营销方面还有很大的提升潜力。
其实，内衣行业以下特征决定了内衣仍然是一门非常好的生意。
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1.)产品具有非周期性的刚需特征，市场潜力大，且毛利率高于服饰平均水平。
2.)从国外市场的经验来看，每一消费市场的头部企业都是其本土内衣品牌 。
3.)对于现在的中国，产业集中度程度还远远低于成熟市场。
等待着如今内衣行业困局的，是新一轮的产业升级机会：
1.中高端内衣成为内衣市场新的增长点。中国经济的快速发展、居民收入的快速增长带动了中
高端内衣的消费需求，消费者对内衣的需求从款式、面料、工艺质量等基本功能需求逐渐上升到对
归属和情感价值的高层次需求，越来越重视内衣的人文关怀和品牌价值，关注消费过程的体验，中
高档内衣的比例越来越大。
除一些国际高端内衣品牌，一些高档的服装品牌也拓展了内衣产品线，进行品牌延伸，共同带
动市场教育。
2.内衣品类内部涌现新机会，多样化概念受市场追捧。在“内衣外穿”风潮下，内衣下的细分
品类无论是家居内衣、睡衣还是泳衣，都由于其可外穿性涌现了新的市场机会。而无钢圈内衣、无
模杯内衣等“小众”细分品类，也成为受消费者追捧的新概念，在行业内份额不断提升。
3.线下消费仍是主流，体验营销打造消费场景成为趋势。在品牌老化严重的内衣市场，服务人
员普遍年龄偏高，理念无法实时更新，在过去推销为主的内衣销售中，消费者其实缺乏科学、系统
的选购指导。
如今，包括维秘在内，很多商场线的中高端品牌都在尝试引进标准化的服务流程(比如量体)。
比起单纯的内衣，消费者更需要内衣品牌的是一套健康服务方案。内衣的私密性质，决定了品牌通
过体验营销能够有效获得消费者忠诚度。
4.柔性供应链提供精细化研发生产解决方案。如今，新兴品牌和国际品牌成为消费者教育的重
要力量，在库存压力下产生的粗放工业化尺码体系已无法满足亚洲女性的要求。如今这一轮供应链
升级机会，为企业精进研发、精细化生产提供了解决方案。从海外市场观察，柔性供应链也必将成
为未来的生产趋势。
5.大型内衣集团存在品牌整合空间。与成熟市场相比，中国的内衣行业品牌集中度并不高，根
据 2014年 Euromonitor的统计数据，中国市场上市场份额前十的内衣品牌只占到 %，缺少垄
断品牌。大型集团在面对分散的市场时，纷纷选择推出不同的品牌线解决品牌老化的问题。
近几年，随着产业新一轮淘汰升级，行业集中程度正在提高，针对性的细分策略能够更好地凸
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显品牌竞争力。
6.新兴品牌存在大量机会。近两年，国际和国内呈现出共同的趋势：小众品牌快速崛起，很多
品牌成立时间低于 10年。因为互联网环境下成长的年轻消费者，不再对大品牌有高品牌忠诚度，
而更愿意通过尝试新品牌来表达个性。年轻市场，是新兴品牌与老牌内衣角逐的核心战场。
第五节 【案例会诊】猫人国际保暖内衣品牌定位战略
一、案例介绍
早在 2001年，猫人国际进入这个行业时，保暖内衣行业早期的“质量战”、“价格战”、“口水
战”等，使董事长游林敏锐地认识到，没有品牌定位战略来实现品牌差异化，就只能被动地随着市
场竞争及环境的改变而调整、变化。相应的，每年的广告没有一个持续贯穿的主题，“推广一时一
个主题，品牌一年一副面孔”，每次都等于将品牌建设推倒重来，消费者自然也很难对某个品牌形
成鲜明、独特的认识，品牌的建立也就无从谈起。
同时，猫人国际认识到，随着国内生活水平的提高，消费者必定对“时尚”的关注越来越高，
因此，猫人国际明确提出了“时尚内衣”的品牌战略，并且在这个品牌战略的指导下，进行了一定
的营销整合，如代言人选取年轻、时尚的舒淇，并在渠道上一反保暖内衣简陋、临时租用的终端形
制——在内衣行业引入化妆品行业终端做法，在全国建立强大、整齐划一的“时尚”形象专柜。
（一）保暖内衣业的“时尚”观
定位，就是要与竞争者区隔开来。因此，在竞争者方面，评估检验“时尚内衣”定位是否成立
的关键是：“时尚内衣”定位没有被占据，猫人国际有机会占据。由于任何品牌都要通过传播，才
能将区隔概念，植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。因此，判断保暖内衣各品牌在消
费者心智中可能存在的概念，主要是研究各品牌的宣传推广内容。
在保暖内衣业发展的早期，以俞兆林、南极人、北极绒为代表的品牌，一味追求“保暖”，对
“时尚”基本不考虑，大多数保暖内衣膨松、臃肿，即不便于活动，又缺乏美感。当时，保暖内衣
的广告推广也只强调保暖和保健，而对内衣的美观、舒适避而不谈，一方面，是当时产品面料本
身，无法解决保暖与美观的冲突；另一方面，众多企业将保暖内衣当功能性极强的“保健品”操
作，而忽视了其服装属性的自然结果。
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转折点是 2001年 3月份，针织内衣行业（絮类）质量标准的出台。从此，保暖内衣业普遍注
重面料品质的提高和新材料的使用，原来采用的三层保暖（絮类），纷纷改成单层保暖（加厚针织
类），并广泛使用了莱卡等，使内衣的舒适性、时尚性都有所提高。
特别是 2001年纤丝鸟首推“美体内衣”大获成功，使苦于缺乏热点的众多保暖内衣企业，发
现了盈利新大陆。2002年，几乎所有品牌，以及不甘心自己首创“美体修形”概念被借鉴的婷美
集团，纷纷提出美体、保暖“二合一”概念，又衍生出“薄暖”概念，如南极人的毛缎内衣等，
“时尚”一词开始在各大品牌的推广中被广泛、高频率使用。
由于保暖内衣正是满足现代消费者“减法穿衣”而诞生的，因此企业很容易得出结论，“更
轻、更薄、美体”就是保暖内衣的“时尚”方向。因此，各品牌纷纷推出时尚的“超薄抗寒内衣”、
“瘦暖保暖内衣”、“薄暖保暖内衣”等。
同时，保暖内衣企业非常清楚，“保暖”是保暖内衣的重要生存基础。但在今天面料等没有出
现重大突破的前提下，“美体、轻薄”与“保暖”存在必然矛盾，主要是内衣纤维无法足量使用羊
毛、棉等，且无法保证服装面料的空气含量、厚度等，从而影响到保暖性。
在猫人国际进行的全国消费者调查中，消费者始终认为美体内衣，以及各种“轻、薄”型“保
暖内衣”，“薄就肯定不会保暖”，只适合在秋季和初冬穿着，在最冷的日子，还是南极人为代表的
传统保暖内衣能够御寒。
因此，这场全行业的“时尚运动”，由于丧失了保暖内衣的基本属性“保暖”，催生了一个与保
暖内衣完全独立细分市场，“更轻、更薄、美体”并没有带来保暖内衣的真正时尚。但是，随着这
场运动展开，各品牌的保暖内衣，在色彩、新型面料如莱卡的运用以及在包装、终端展示等各个方
面的“时尚表现”，的确上了一个新的台阶。
最为重要的是，保暖内衣业年年“新概念”，从质量战、价格战、口水战、广告战、促销战，
各品牌从未聚焦在一个“概念”上，更没有专注于“时尚”的品牌。因此，成美研究认为，在保暖
内衣业中，没有竞争产品占据“时尚内衣”的定位，即猫人国际有机会占据该定位。
结合对于猫人国际的评估，特别是其 2001年就率先提出了“打造时尚内衣第一品牌”、渠道等
系列整合，以及猫人国际的整体实力等，得出了结论：猫人国际保暖内衣的品牌定位“时尚”成
立。
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（二）消费者眼中，什么是保暖内衣的“时尚”？
要在消费者心智中建立“时尚内衣”定位，研究人员必须要明确，现阶段，中国消费者眼中，
何谓保暖内衣的“时尚”。首先，研究从消费者的保暖内衣穿着习惯入手：
（1）保暖内衣的适用时间为：一年中最冷的两三个月，春节前后为主。
（2）保暖内衣的穿法：贴身穿着，外套一件羊毛衫（随着保暖内衣的流行，消费者改变了过
去几件羊毛衫叠穿的习惯），在最外面是羽绒服或大衣；在北方室内暖气环境下，除去大衣或羽绒
服，仅穿着羊毛衫与保暖内衣；睡觉时，由于闷热、太厚，消费者脱去保暖内衣。
掌握了消费者穿着习惯后，研究人员决定，通过消费者对保暖内衣不同样式的偏好，来继续了
解消费者眼中的时尚。研究结果显示，消费者对样式的关注集中在“领型”、“色彩”和“剪裁”三
个方面。在各种领型中，以中低圆领最受消费者欢迎，因为在隆冬季节，其比低领更保暖，又不致
露出羊毛衫、衬衫一小截，影响美观；在各种颜色中，不同消费者有不同的选择，有的喜欢浅色不
容易从羊毛衫中透色，有的认为深色耐脏；而在“剪裁”上，消费者普遍提出越紧身越好搭配外
衣，其顺序依次为束身、贴身、随身、宽松。结合四个方面的偏好，显然，消费者对于保暖内衣的
“时尚”认知，主要为“更好体现外衣（主要是羊毛衫）的款型”。
同时，研究人员发现，消费者对南极人、北极绒等品牌的“剪裁”存在明显不满，主要是“保
暖不时尚”，认为南极人等过于宽松、臃肿，不适合穿在衬衫，紧身一点的羊毛衫里，不仅不美观
还不易行动。因此，消费者的观念中，普遍认为南极人等更适合怕冷、不关注美观的老年人穿着。
至此“时尚”定位，落实到猫人热力卡产品层面，现阶段主要突出“贴身剪裁”，不臃肿。由
于消费者的需求是复合的“保暖＋时尚”，即“时尚内衣”定位，必须在同样满足“保暖”的基础
上诉求“时尚”，而不能像“更轻、更薄、美体”一样，违背消费者对“保暖”的认知。
因此猫人国际提出的“日本发热纤维”，并不符合消费者对“保暖”的固有认知，且需要大量
的、复杂的说明教育，而大肆宣传“日本发热纤维”，并不符合“时尚内衣”定位；而澳洲羊毛是
消费者容易接受的保暖概念，吻合消费者对保暖的固有认知。因此，否定了主推“日本发热纤维”
的做法，认为通过“澳洲羊毛”的信息提及，让消费者明白猫人热力卡是保暖内衣即可。
（三）猫人热力卡，“时尚”定位之下的营销整合
猫人确立了“时尚内衣”这一定位战略，就指明了营销各方面改善的方向，能有效地促进企业
运作的提升。
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首先，谁是猫人热力卡的目标消费者？猫人保暖内衣产品的目标人群，主要分现有猫人用户，
和从南极人等“臃肿型”保暖内衣抢夺两部分。
其次，在“时尚内衣”定位之下，成美结合“时尚＋保暖”的复合需求，提出“贴身抗寒”概
念，产品名相应为“贴身型抗寒内衣”，简单直白，利益明确，既能支持“时尚”，又与众不同。
同时，考虑到消费者的购买行为中，主要通过翻看领口处的吊牌等了解内衣的面料等信息，成
美建议、设计了猫人热力卡领口处悬挂“澳洲羊毛”、“莱卡”、“日本三菱发热纤维”、“可机洗不变
形”等系列吊牌，方便消费者更好了解产品特点。
包装在猫人专柜终端的陈列作用明显，而提供具体信息作用弱，这主要是因为消费者一般都是
直接通过内衣样品了解信息，消费者接触到包装往往是在购买行为发生后。因此，成美对包装做出
的规范主要是，设计与猫人专柜设计风格相协调，并着力体现时尚感、国际品牌，规范香港背景、
产地等信息。同时，包装正面明确突出“贴身型抗寒内衣”、“澳洲羊毛”、“适合在 0℃及以下穿
着”等简单的提示信息。
在价格方面，由于猫人热力卡更“时尚”，产品更优越，加之澳洲羊毛、日本发热纤维等新型
面料的使用，成美建议价格要高于保暖内衣的平均价格。
在渠道方面，由于“猫人”的品牌名以及过往的推广，都有“女性内衣”的印记，因此建议在
现有终端基础上，注意男装、女装产品在陈列上适当组合，提示消费者有男装销售。
在推广方面，考虑到对比广告能更清晰传达“贴身时尚”，并引起消费者的关注与共鸣，将广
告语定为“今冬不做企鹅人”，依此发动了广告宣传。在电视广告创意上，通过对比，突出舒淇身
着猫人热力卡保暖内衣“贴身时尚”。
在终端导购小姐的销售说辞上，也改成“来自香港的时尚内衣，跟传统保暖内衣比，更能搭配
时装，贴身不臃肿，适合搭配衬衫，穿在衬衫里面不显形，也不影响外面衣服的款型”来详细说明
“时尚”；强调保暖，则通过“外层是澳洲羊毛，柔软，里层是日本三菱公司专利防寒纤维，特别
保暖，最适合在气温 0℃以下时候穿”。
这种诉求直观明确“贴身抗寒”的广告运动，直击消费者“时尚＋保暖”需求，及时迅速地拉
动了销售；同时，随着品牌推广进行下去，一步步加强消费者的认知，逐渐为品牌建立起独特而长
期的定位“时尚内衣”——真正建立起品牌。
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目前，猫人在中国十个以上的城市已经做成了销售第一的业绩，在全国范围内也进入了前三
名，增长率高达 800%，不仅逃脱价格战泥潭，最重要的是猫人国际真正确立了“时尚内衣”的品
牌定位战略，走上了一条属于自己的“树品牌”之路。
二、案例分析
从保暖内衣价格大战的结局中可看出，在消费者面临太多品牌选择的今天，作为“Me Too”的
跟风品牌，无法形成“独特的购买价值”，仅仅靠满足消费者的功能性利益需求和感性利益需求，
去诉求“更保暖”，“更大品牌”，投入再大，明星再红，都是远远不够的。一个品牌只有在消费者
心中发掘并占有合理性定位，才能有效地形成差异化，在这个残酷的市场中生存下去，否则只有被
淘汰掉。正如杰克·特劳特最新著作所指出的那样——“区隔或死亡”。
定位理论明确指出：区隔不是空中楼阁，定位需要明确的支持点，才能真实可信。而产品是一
切营销手段的基础，没有“时尚的产品支持”，“时尚内衣”定位的建立，显然缺了最重要的一环。
猫人国际的成功就在于其完美地演绎了“时尚内衣”的产品定位。
三、思考、讨论、训练
1.猫人国际的“时尚内衣”定位是如何体现的？
2.如何理解定位在市场营销过程中的作用？市场营销学中的新产品有四种类型：①全新产品—
—应用新的技术、新的材料研制出的具有全新功能的产品；②代产品——在原有产品基础上，采用
或部分采用新技术、新材料、新工艺研制出来的新产品；③改进产品——对老产品的性能、结构、
功能加以改进，使其与老产品有较显著的差别；④仿制产品——对国内或国际市场上已经出现的产
品进行引进或模仿，研制生产出的产品。
新产品开发的过程比较复杂，包括开发新产品的设想、形成产品概念、制定市场营销战略、描
述目标市场的规模、估算新产品的价格、计算目标利润和不同时间的市场营销组合、营业分析，对
销售额、成本及利润额进行估计等步骤。
新产品上市能否被消费者接受主要看其接受新产品的心理过程。消费者因其接受新产品快慢程
度不同可分为创新采用者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后使用者五种类型。这五种消费
者在采用新产品的时间上有先有后，但其心理过程大体相同。营销人员要根据购买者的个人因素、
社会因素和沟通行为因素等使其认识新产品，然后进入说服阶段，使其对新产品的相对优越性、适
用性、复杂性等方面有所认识，其后通过对产品特性的分析和认识，促成购买者做出决策，做出购
买决定。
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第六节 2021-2025 年我国保暖内衣行业发展趋势展望
一、服装消费市场将保持高质量增长
2020年的新冠肺炎疫情不可避免地对服装消费市场造成短期的、较大的负面影响。但困境之
中往往蕴藏着机会，一方面今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，国家将继续坚持
稳中求进工作总基调，这将为服装市场恢复正常增长水平注入强心剂；另一方面，服装消费是扩大
消费的重要抓手，是小微零售企业持续繁荣发展的有力保障，是我国消费向品质化、品牌化、品位
化升级的重要体现。因此，从长期来看，服装消费市场将保持高质量增长。
二、本土服装品牌将注重提升社会属性价值
目前，很多本土服装品牌正在通过个性化、多元化的方式定义小众圈层消费，未来，将有更多
的品牌勇于开拓大众认可的社会属性价值，中国服装品牌在世界上的认可度将得到较大提升。
三、外部环境将成为影响服装消费的主要因素
信息时代，人们的消费观念受到外部环境的影响，服装消费的主要目的已经从单纯的满足生理
需求转向满足精神需求。服装品牌的主要营销策略将从店内走向店外，改变消费者对服装商品的认
知。
四、现代信息技术将促进个性定制业务持续优化
在大数据、5Ｇ等现代信息技术的推动下，智能制造等应用技术将更加成熟，个性化定制业务
将不断优化，满足大众对表达自我、追求个性的内心需求。
五、行业向绿色化发展
消费将回归绿色时尚
时尚源于自然，终将回归自然。随着时代的进步，人们更加关注企业的社会责任与环境意识，
消费者更加重视服装产品的环保效益。
政府、协会方面：（1）2015年，国务院正式颁布了《中国制造 2025》，明确提出要全面推行
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绿色制造，开始推动制造业企业绿色发展。服装纺织行业作为高污染行业，是政府环保治理的重
点。如纺织业大省江苏省，在 2018年出台《纺织染整工业废水中锑污染物排放标准》，严格控制纺
织废水中铊、锑污染物的排放。在政府政策的驱动下，中国服装纺织行业不断向绿色化发展；
（2）为推动绿色制造、打造绿色无污染的产业链，中国纺织工业联合会也颁布了《纺织工业“十
三五”发展规划》，提出服装纺织企业将遵循绿色制造、循环经济和节能减排的政策继续发展。
对服装纺织企业而言，提升智能化、绿色化程度是其发展的必经之路。当前中国服装纺织企业
劳动力优势下降，海外竞争力下降，且国内低端产品产能过剩、低端市场饱和，企业经营愈发困
难。通过发展智能制造，中国服装纺织企业有望生产出高附加值的纺织产品，重新获得市场竞争优
势。
六、年轻化、个性化趋势愈加明显
当前，年轻消费者在逐渐成为消费主力。国内消费市场出现较为明显的 M型消费结构，高端和
低端消费市场稳步增长，中间市场逐步缩小。同时，我国消费者的消费理念已经发生转变，消费更
趋理性，消费者变得越来越年轻化、个性化、国际化，更加注重产品的品质和满足个性化需求，向
往更加优质富有创意的产品、更合理的价格以及更好的购物体验和服务，特别是年轻人更加注重个
性化和时尚化，他们更希望能与品牌建立共鸣和情感链接，通过产品来表达自己的生活方式。
以 90后、00后为代表的新中产正成为时代的消费主力，他们拥有独立自我、个性张扬的特
征，敢于接受新事物，对潮流资讯拥有自己的独特的看法。
以海澜之家为首的国产鞋服品牌纷纷向年轻消费者靠拢，LV、Chanel、GUCCI等奢侈品牌也在
2018年向流量低头，更换中国千禧一代热爱追捧的代言人。
消费群体转移年轻化、个性化为服装企业的品牌重塑、新生提供了良好的机遇。
品牌应把握机会，更重视数据分析以追踪消费者喜好，对自身设计做出调整，增加个性化体
验。
七、时尚变革加速行业细分
在新消费群体崛起的过程中，企业无法像过去捕捉 60、70、80年代消费群体的消费偏好去对
90后、00后消费群体标签化，这就意味着新一轮消费升级更加多变、多元、多维。个性化、细分
化、差异化的生活形态导致品牌诉求无法统一，众多服装品牌会推出年轻化、风格化的副线品牌，
更多小而美的小众品牌受到青睐，年轻化、高端化逐渐成为服装行业转型升级的主流趋势。随着消
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费者时尚品味和个性化需求不断提升，男装消费更加品牌化、国际化、户外化和休闲化，商务正
装、商务休闲、户外休闲等会进一步细分，精准的营销方式和定制化的产品成为男装品牌竞争的重
点。
八、移动社交成为新消费引擎
移动社交既可以积极地刺激用户消费需求，还可以运用社交平台的信息共享功能，通过用户的
“口碑”形成裂变式的网络传播，熟人的体验式消费体验和传播能更有效地为商品做背书，增强用
户的信任度和消费信心的同时不断提升购买频次和效率，使品牌与客户之间的沟通更有温度，建立
起类似社交“好友”的紧密且直接的链接，更好地满足消费群体的个性化需求。
九、线上线下渠道融合
随着电子商务几年的发展，电商的红利期或将接近尾声。相比实体店，电商需要巨额的推广费
用，还有诸如网站运营费用、人工费用等等，这些费用加起来不亚于开设实体店的费用，甚至很多
地区的商场租金正在逐渐下降。服装行业的渠道不单局限于线上或者线下，而应该把渠道进行整
合。比如优衣库，在早几年就开启了线上线下、同款同价的模式，引导消费者不要只局限于线上的
消费。
十、智能制造赋能产业升级
当前，新一轮科技革命和产业变革正在萌发，大数据的形成、计算能力的提升及网络设施的演
进驱动人工智能发展进入新阶段，智能化、网络化成为技术和产业升级发展的重要方向。
随着 5G、AI等技术的持续进步以及政府、协会的大力推动下，行业正朝着绿色化、智能化方
向发展。技术方面：2019年，工业和信息化部发放了首批 5G 商用名单，中国正式进入 5G时代。
随着 5G的推广，具有大宽带、低延时优点的 5G将有效解决物联网存在的延时、数据传输慢等问
题，物联网有望进入在服装纺织行业中快速普及。服装纺织企业通过将物联网与 AI技术相结合，
可在企业的各个环节中实现智能化，提高企业的智能化水平。
如在生产方面，物联网传感器获取设备信息后，AI技术再实时分析设备数据，发现设备潜在
问题，从而及时作出预警或者自动调整生产量，降低设备运行风险。
与此同时，服装行业智能制造逐步进入数字化、网络化升级改造阶段，进一步实现互联网、云
技术、物联网、智能机器人等人工智能技术在生产营销各个关键环节的应用，缝制设备自动化智能
化水平会明显提升;大数据+AI算法的应用，预测消费需求，辅助创意、设计和产品开发;智能化橱
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窗和自动售货机用科技化加深与消费者的互动，让消费者获得更加立体的购物体验;服务机器人将
开启智能购物新体验，虚拟试衣系统优化了线上购物体验。
十一、细分市场兴起
服装行业的发展受社会各项因素的影响。
比如“跑步经济”带来了运动品牌的业绩增长；“全面二胎”政策的落地加速了童装市场的发
展；人们对贴身衣物的重视度的提升带来了内衣品牌的发展……
竞争激烈的市场行情使得细分市场成为必然，服装行业要发展，必须针对细分市场做出适应性
调整，提前布局才能够抓住机遇，突破当前所面对的瓶颈。
十二、新消费形态逐渐形成
时代的转变，使得消费者越来越理性，价格不再成为他们决定购买与否的首要标准，消费升级
也将随之而来。
服装业从商品时代，回归产品时代。商品性价比将进入一个极致的时代。消费者不再为过多的
溢价买单，更愿意为爱好和兴趣买单。
如果当价格不再是决定购买与否的首要准则，即消费者越来越理性，因此生存型消费需求转变
为改善型需求，物质型消费向服务型消费转变，新的消费形态也悄然形成。
十三、渠道和原运营模式彻底变革
智慧供应链的赋能，使得服装渠道层级被极度压缩，工厂到消费的链条也将被无限缩短。
市场和消费者的需求促使多品牌、全品类、一站式集合店、可满足多元购物需求，具备孵化功
能的平台型集合店、体验感强的生活方式集合店呈现出良好发展势头。
在未来，集合店或将是购物中心招商关注重点。
十四、自媒体时代已成定局
90后和 00后组成的潮流新人群对互联网有着很高的依赖性，纸媒这样传统的媒介渠道已经无
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法引起他们的关注了。
相反，快速兴起的社交网络是品牌垂直攻略年轻受众的最有效途径。
许多消费者会选择听从像微博大 V这样有影响力的 KOL的建议，这些人的意见对他们来说可能
比传统的公司广告更真实。
而对于服装行业来说，服装广告必须从广而告之向售而悦之转变，用心讨好顾客将成为关键
点。
品牌或者终端店铺可以成为自媒体，打造自己的朋友圈，与顾客进行多方位的互动，形成顾客
的忠诚度。
十五、粉丝经济崛起
女生们口中的“魔鬼”李佳琦是当前大热的 KOL，用 18秒卖掉 10000瓶防晒霜，5个半小时带
货 353万的超强带货能力，成功解释了什么叫“得粉丝者得天下”。
粉丝经济已经崛起，它把产品的功能隐藏在后面，让情感上升为第一位，实现商品的快速销
售。
十六、视觉营销趋势更加明显
5G技术的高效数据传输推动了视频营销的发展，视觉营销 VMD的作用将更加明显。
优秀的视觉创意能让店铺更有美感，差异化，能提升消费者对品牌的认知和兴趣，提升品牌影
响力，助力品牌或者店铺走得更长更远。
十七、服装行业人工智能全面升级
据了解，高达 75%的时尚零售商已经在 2018年对人工智能进行投资，像 Zara这样的时尚公司
使用人工智能来辅助创意、设计和产品开发。
根据算法来筛选大量数据，以预测消费者最喜欢哪种产品。由此不难看出，未来的服装消费将
无限接近“私人订制”化，个性化突出。
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十八、IP 赋能
如今 IP联名已经在各行各业打的火热，越来越多的品牌都应用了此趋势，通过这种方式可以
产生 1+1＞2的效能。
在超级 IP时代，丰富、多重、新鲜、场景化、限时限量集中爆发，才是真正的自燃引爆策
略。
消费者和市场需求的转变，服装行业由传统零售模式向新零售模式转型成为一种必然。
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第三章 企业防御型战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 防御型战略概述
防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和
盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。
在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手
进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和
“战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战
中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。
一、简介
一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织
的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政
管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明
显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。
防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会
上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化
的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳
定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。
二、条件
防御型战略的适用条件如下：
1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
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3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战
略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转
移。
三、实施
防御战略的实施描述：
（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；
（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；
（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困
境作好资源和财务上的安排。
四、防御性战略的方式
在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可
以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降
低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其
他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司
的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
防御性战略的方式有好几种：
其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：
1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技
巧和资源的竞争对手。
2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根
据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要
强。
3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。
4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。
5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。
6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。
7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试
销。
8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。
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通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买
者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买
者，并使他们推迟品牌的转换。
9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。
10. 降低备用零配件的送货时间。
11. 延长保险覆盖的时间和范围。
12. 参与替代技术。
13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。
14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部
件的难度。
15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。
16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手
的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些
情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
第二种
防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受
到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性
更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：
1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。
2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。
3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，
公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被
宣告的行动是否真的会发生为止。
4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。
5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。
6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形
象。
阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者
行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行
动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用
会计手段遮掩一些盈利能力。
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第二节 防御型战略的基本类型与选择
一、阵地防御
就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有
力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和
产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后
果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。
二、侧翼防御
是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作
为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分
别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内
市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。
三、先发防御
这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防
胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻
击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。
四、反击防御
当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是
被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以
切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的
主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。
5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防
御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的
产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。
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6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收
缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
五、防御战略的基础
以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：
第一类：提高结构性障碍；
第二类：增加可预料的报复手段；
第三类：减少进攻的诱因。
（一）提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下：
1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用
的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一
个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：
（1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西
铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻；
（2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或
战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍；
（3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动；
（4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩
张；
（5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。
不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须
反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即
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使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战
者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。
2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防
御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑
战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战
者往往得到递增的销售量和经验。
封锁销售渠道的战术包括以下内容：
（l）销售渠道的排它性协议；
（2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此
而遇到更艰难的时期；
（3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库
的空间；
（4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性；
（5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝
试；
（6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务
投资的销售渠道；
（7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口，
（8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。
3．提高买主的转换成本。
公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括；
（l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，
这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买
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屋顶材料的转换成本；
（2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主
的产品或加工过程中去；
（3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买
主建立联系；
（4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修
理间附近拥有大量贮存的油罐。
4．提高进行试验的成本。
如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种
障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的
买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括；
（1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格；
（2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品；
（3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻
止挑战者对订货渠道的接近；
（4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。
5.防御性地增加规模经济。
如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因
为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速
度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量
上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经
济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。
通常以多种方式防御性地增加规模门槛：
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（1）增加广告经费；
（2）增加加快技术变化速度的经费；
（3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本；
（4）增加销售力量或扩大服务范围。
6.防御性地增加资本需求。
如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御
战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：
（1）增加提供给交易者或买主的资金量；
（2）增加授权范围或放宽收益政策；
（3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。
7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进
攻路线。一些排斥其它技术的战术是：
（l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓
有成效的这样干过；
（2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公
司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有
这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术；
（3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术；
（4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。
8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专
有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类
措施的一些基本方面包括：
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（1）严格限制接近有关机构和职员。
（2）伪装或调整自己的生产设备；
（3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里
（4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密；
（5）进攻性地获取发明专利；
（6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投
资，直到争执解决为止。
9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来
源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下：
（1）与最好的供应者签订排它性合同；
（2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源；
(3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有；
（4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆
（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。
10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。
这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定
投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：
（1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公
司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里；
（2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价
格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。
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11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本
或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必
须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御
地位。
12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可
以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对
自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以：
（1）鼓励严格遵守安全和污染标准；
（2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑；
（3）支持广泛的产品检验要求。
（4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。
13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高
障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会
的办法。
（二）增加可预料的报复威胁
第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键
不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术
有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产
能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能
已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地
保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为
不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响
着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司
可觉察报复威胁的一些最重要手段包括：
1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的
报复威胁；
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（l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图；
（2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性；
（3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。
这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸
易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。
2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司
可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的
信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战
或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以
使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频
繁地宣布新一代产品的进展。
3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地
位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成
比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效
的基础。
封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报
复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更
小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。
4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的
产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过
折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑
战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。
5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障
碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法；
（1）建立适当超前于需要的生产能力；
（2）签订固定量投入品的年期供货合同；
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(3）扩大纵向一体化；
（4）投资建造专用设备；
(5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系；
(6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合
作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代
价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。
6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示
报复能力的方法是：
（l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）；
（2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。
7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威
胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。
8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反
应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的
挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。
9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例
如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使
公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果
公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。
（三）减少进攻的诱因
第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司
发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未
来市场条件所持假设的函数。
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1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略
的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以
有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。
结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果
公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服
务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍
和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。
许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期
性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时
开始实施秘密或公开的收获战略。
2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑
战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能
可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对
真实一些。这方面的某些选择包括：
（1）公开真实的内部增长预测；
（2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解；
(3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。
第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情
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世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它
不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落
帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于
向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越
强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年
是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部
分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次
世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管
1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价
格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事
可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市
场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞
争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选
择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出
强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有
经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会
成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动
提供了基础。
但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯
本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分
析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百
事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用
了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优
势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进
攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，
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将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐
更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字
母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公
司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口
可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之
外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。
1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，
并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的
心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一
年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行
业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳
公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此
一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将
战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业
周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978
年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情
况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
二、色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字
在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色
传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白
底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行
业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公
司形象和定位达到了完美的统一。
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三、挑战：从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口
可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐
的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯
特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与
当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满
意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国
家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建
立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加
酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家
民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵
制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿
拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达
成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增
加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，
百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和
律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特
为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的
有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从
可口可乐手中抢夺市场。
四、另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经
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营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口
可乐。
自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养
虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司
斥资 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其
资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上
升。
百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公
司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必
胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的
对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽
热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手
“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强
手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看
准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简
化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食
品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以
加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，
成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维
说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时
间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快
成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦
当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的
年利润率却高达 20%。
百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售
方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消
费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第
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6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全
球销售额为 亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军，
可口可乐只能屈居亚军，销售额只有 亿美元，排名在 201位。
五、可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中
国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际
管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权，
从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形
式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年
或运动人士为诉求重点。
集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包
括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全
是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩
液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府
可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公
司。
多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的
产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必
胜客比萨饼。
自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项
目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计
划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入
现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是，
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在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名
是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民
生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口
向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的
消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为
3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国
口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百
事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不
过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
六、分析
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑
战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感
到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐
的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、
历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良
机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方
式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳
酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于
60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可
口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地
带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快
餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都
是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代
表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，
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做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上
播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾
湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五
体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗
如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐
欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一
点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他
可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横
行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确
实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的
地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够
充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，
占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的
诀窍就是独特的市
