中国.合肥
2
讲师介绍
专注于培训与发展领域
潜心研究教学设计
当下你最困惑的问题是？
2、互动式教学体验
课程目录
1、成人学习特点探寻
3、教学设计基础研究
企业培训剪影——
企业培训剪影——
企业培训剪影——
需要才学习
贴近工作与生活
经验与参与
培训师的水平和亲和度
课程内容新颖，课堂活跃
培训形式多样
学习特点
传统教育与企业培训的核心差异——
关联性——围绕培训者工作任务挑战
构建课程内容
参与性——通过合适的教学教法促动
学员课程参与性
学习理论发展
认知主义
建构主义
人本主义
刺激—反应
相倚的组织教学过程
学习者内部心理、知识结构差异
学习动机
以学习者为中心
讲师角色转换
把人作为一个整体研究
自我实现
社会学习
认知、行为、环境的交互作用
自然社会情景中研究人的行为
从尊重成人学习特点出发，你的课程
能够做出哪些方面的改进?
2、互动式教学体验
课程目录
3、教学设计基础研究
1、成人学习特点探寻
CONTENTS
03
目录
01 技能篇
02方法篇
认知篇
技能篇
第一部分：
15
行动学习
三大核心技能
16
保持中立
倾 听 发 问三大
核心技能
17
（一）倾 听
倾听就是全神贯注的去理解谈话者，不只是理解语言，还
要理解非语言信息，不仅理解表面含义，还会听弦外之音。
18
策略：
1、关注对方的非语言信息
2、理解而不是判断
3、目光交流
4、表现出兴趣
19
（二）保持中立
行动学习的过程中，决策之前，主持人
对研讨的内容保持中立，尽管主持人可以通过
问问题，引导对内容的思考或可以提出建议，
但主持人永远都不能强加自己的观点，也不能
代替小组进行决策。
20
•提问
•提建议
•戴帽子
六顶思考帽
——我们思维的质量将决定我们未来的质量——
白色显得中立而客观。白色思
考帽代表客观的事实与数字。
我们有什么信息？我们需要得
到什么信息？
红色暗示着愤怒、狂暴与情感。
红色思考帽代表情绪上的感觉、
直觉和预感。现在你感觉这个怎
么样？但你不必可以去证明你的
感觉。
黄色是耀眼的、正面的。黄色思考
帽代表乐观，包含着希望与正面思
想。为什么这个值得做？利益是什
么？为什么可以做这件事情？它为
什么会起作用？
黑色是阴沉、负面的。黑色思考
帽也就是考虑事物的负面因素，
它是对事物负面因素的主义、判
断和评估。这是真的吗？它会起
作用吗？缺点是什么？它有什么
问题？为什么不能做？
绿色是草地，生意盎然、肥沃丰美。
绿色思考帽子代表创意与创造性的
想法。有什么不同的想法？新的想
法、建议和假设是什么？可能的解
决办法和行动过程是什么？选择是
什么？
蓝色是冷静的，它也是天空的颜色，
在万物上方。我们走了多远？下一步
采取什么？蓝色思考帽子代表思维过
程的控制与组织。它可以控制其他思
考帽子的使用。
六顶思考帽
23
发问是行动学习最重要的工具。
发问可以用来验证假设、邀请参与、
收集信息和探索深藏的事实。
（三）发 问
五种发问类型
反馈式发问
导航式发问
深挖式发问
开放式发问
封闭式发问
25
拥有非常多的可能答
案、激发思考、鼓励
深入探讨，防止不经
过讨论对观点做出主
观判断
五类发问：
大家如何理解我们的研讨内容
？
对这三个重要的原因你们的意见
是什么？
为什么我们需要解决这个问题
？
开放式发问
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五类发问：
只有非常少而明确的
答案一般用于结束一
个讨论。频繁使用会
降低参与程度
你喜欢这个方案吗？
你倾向于第一个还是第二个方案
？
大家都明白我们研讨的内容了吗？
封闭式发问
27
使用三个词来挖掘
更多的信息
“描述”“告诉”“解释
”
五类发问：
你能描述我们怎样处理客户的邮件
投诉吗？
你能多告诉我们一些顾客对这个
促销方案的反应吗？
你愿意向我们解释为什么我
们的促销方案没有效果吗？
深挖式发问
28
当团队成员的问题与
研讨内容相关，催化
师要考虑把问题转移
给其他团队成员
五类发问：
关于这个问题，你们其他人是怎么
想的？
这与之前张三所提的建议有关，
元芳，你的想法是什么？
这个问题需要有这方面经验的人来
回答，这里有做财务工作的人吗？
导航式发问
29
研讨过程中，催化师
需要总结与确认，让
团队成员在同一时间
一起了解问题的状况
五类发问：
元芳，如果我对你所说的理解正确
的话，你是说。。。？
谁能针对目前人员流失率的情况，
解释我们现在的状况呢？
你认为我们有决定使用哪种决策工
具方法的必要，那么，我们首先应
该考量什么方面？
反馈式发问
30
问题链技巧：把问题关联起来的技巧
催化师能够将几个问题
一个个串联起来，以增
强团队成员的参与
你喜欢这个方案吗？
催化师：
问题链技巧
催化师 有人能解释为什么最后10天，我们的次品数量会
增加呢？
张三 其中一个原因是与加班完成生产任务有关，因为
加班意味着人员疲劳和工作粗心
催化师 按你的估计，加班能完全解释次品数量的增加吗
？
张三 不是的，通常加班是次品的数量只是比正常工作
时间多2%
催化师 那么还有其他造成本季度末次品数量增加的原因
吗？
李四 我知道另一个可能的原因，生产部门指导季度的
最后一周前，把次品都归为“设备故障”，到最
后把这些“设备故障”计算成次品是很容易的。
测验：为加深可能使用的发问类型的理解，
请确认以下的5个问题属于那种类型问题。
1 为什么你相信解决这个问题需要三个星期？
2 可以告诉我们为什么是三个星期吗？
3 这个问题我不能回答，李明，也许你能帮助我们
4 好，到目前为止，我们已经确定造成问题的主要原因是哪些方面
？
5 感谢你的建议，这个方案能为我们实现目标带来帮助吗？这个方
案是节约成本的吗？
开 放 式
深 挖 式
导 航 式
反 馈 式
问题链技巧
方法篇
第二部分：
行动学习研讨规则
一发言：每人都要发言，但每次只能一人发言
两追求：追求数量、追求创意
三不许：不质疑、不批评、不打断
四学习：视不同意见为学习
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注意事项
跟踪并记录研讨过程中出
现的观点和最终决定，并记录
在大白纸上，确保每个人都能
够看得到。
1. 使用三种颜色的笔（黑色写正文、蓝色写标题、
红色做标注）
2. 每页纸有标题和编号
3. 字体大小要确保在场所有人都能看清楚
4. 观点即时落纸，大纸及时上墙，确保所有观点
放在视野中
5. 使用发言人的语言，如实记录
T-01-002
36
1、记录要简洁清晰（15个字左右）
2、使用观点提供者自己的语言，而不是主持人的语言
3、如果要变化说法，要征求原创者的意见
4、请观点的提供者自己寻找合适的措辞
5、必要时放慢研讨速度以确认某个观点
研讨过程中的要求
37
研讨中需要澄清的地方
2、使用了有歧义的概念
1、参与者使用了很新的概念
3、逻辑混乱
4、陈述冗长
5、词义虚泛
6、内容生涩
7、内容复杂
主持人
发言
个人
独立准备
个人
发言 小组
讨论
小组
决策
宣布
结果
方法一：团队列名法
普通的研讨中，容易出现“大嗓门”效应，小组研讨
被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会，通常
的“大噪门”包括：领导、专家、个性外向成员、有
负面情绪的成员等。
团队列名法的特点
39
【团队列名法】是一种更加结构化的研讨方法，
为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规
定的时间内，独立思考并记录下自己的观点，然
后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
团队列名法的现场操作形式
步骤一：主持人发言
步骤二：个人独立准备
步骤三：个人轮流发言
步骤四：小组讨论
步骤五：小组决策
步骤六：宣布结果
1、陈述并澄清议题
2、规定时间并安排计时员
3、安排记录人员
4、说明规则
5、鼓励所有人思考
团队列名法研讨步骤
1、规定独立准备时间，及每个人需要提供的观点
数量（例如5条）；
2、小组成员思考，并在A4纸上记录自己的观点；
3、不允许讨论；
4、创造一个安静的环境，主持人一般不发言。
步骤一：主持人发言
步骤二：个人独立准备
步骤三：个人轮流发言
步骤四：小组讨论
步骤五：小组决策
步骤六：宣布结果
团队列名法研讨步骤
1、按顺序轮流发言，1人1次只讲1条观点；
2、别人讲过的不讲，没有意见就可以越过；
3、穷尽所有人的发言，所有发言写在大白纸上；
4、期间不评论其他的意见，但可以简单澄清。
步骤一：主持人发言
步骤二：个人独立准备
步骤三：个人轮流发言
步骤四：小组讨论
步骤五：小组决策
步骤六：宣布结果
团队列名法研讨步骤
1、对每1条观点进行讨论，不清楚时，邀请原创
澄清所要表达的意思；
2、在讨论每1条观点时，如果突然有启发，出现
了新的观点，可以在别人发言后加进来；
3、所有观点梳理完后，再进行整合（表达意思
相同的观点进行合并或删除）。
步骤一：主持人发言
步骤二：个人独立准备
步骤三：个人轮流发言
步骤四：小组讨论
步骤五：小组决策
步骤六：宣布结果
团队列名法研讨步骤
1、每人5票，选出自己认为最重要的观点；
或所有成员根据自己认为重要和准确的程
度从全组列出的症状中选出若干条（例如5
条）并排列打分（例如排列第一的给5分，
排列第五的给1分）；
2、全组把分数相加，得分最多的前3项即为集
体的意见。
步骤一：主持人发言
步骤二：个人独立准备
步骤三：个人轮流发言
步骤四：小组讨论
步骤五：小组决策
步骤六：宣布结果
团队列名法研讨步骤
1、小组集体回顾学习过程的收获与洞见；
2、重申集体决策结果；
3、做出行动计划。
步骤一：主持人发言
步骤二：个人独立准备
步骤三：个人轮流发言
步骤四：小组讨论
步骤五：小组决策
步骤六：宣布结果
团队列名法研讨步骤
团队列名的成果形式
一组人通过解决组织实际存在的难题实现学
习与发展的学习模式。
行动学习的定义
其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为
和心智模式的根本转换
——学习的重点在于引发心智的成长
——学习的本质就是实践
学习既是一种精神，
同时也是一种行动
方法二：团队共创法
团队共创法是一种结构化的征集观点达成共识的集体研讨方法
主要有六个步骤：
—简要介绍 介绍研讨流程、方法、规则、时间安排
—产生观点 收集想法，激发创意
—观点归类 同类观点放在一起
—命名组群 给同类观点一个概念
—补充完善 看是否遗漏了大类，看每一类是否还有新观点
—形成决策 确认决议及行动计划
？
背景介绍 产生观点 观点聚类 命名组群 补充完善 形成决策
？
• 陈述研讨会的主题以及研讨该主题的意义和价值
• 营造充分参与的氛围；激发创造的热情
• 说明会议流程及研讨方法、规则、时间、角色划分
步骤：
1.陈述要研讨的问题，必要
的话，先澄清问题
2.说明流程与时间安排
3.陈述研讨规则
4.引发兴趣及思考
提示：
我们要解决什么问题？
我们为什么要解决这个问题？
我们要达成的目标是什么？
是否清楚理解这个问题？
解释流程中的步骤。
说明每个步骤的时间安排
陈述本次研讨使用的规则。
强调尊重、包容，视不同意见为学习的机会。
问一些问题让参与者开始思考他们与这个主题相关的经验。
例如针对如何提升产品质量的议题，可以提问：
-你参加哪些质量改善项目？
-你印象最深的一次质量改善活动是什么？
第一步：背景介绍
• 个人独立思考
• 小组讨论产生更多观点
• 形成小组决策
步骤：
1.个别独立思考
2.小组分享并激发新观点
3.小组选择若干最有价值的观
点，并写在卡片上
提示：
针对研讨的问题进行发问，请参与者回答，并简要点评，以确
保每个人都明白思考的内容和方向
给每个人一些时间列出个人关于这个问题的观点
2-3个人为一组，小组成员将想法记录在A4纸上
分享彼此的想法
小组成员在分享的基础上，激发新观点
小组成员选择若干最重要的观点
将观点写在卡片上
说明写卡片的规则
第二步：产生观点
一张卡片
一个想法 字要大
而清晰 12-15
个字
• 采用直觉对观点进行聚类
• 不要急于概念化
• 对于不同的分类方式，进行充分沟通
• 尊重原创的意见
步骤：
1. 张贴类别符号
2. 小组轮流发言
3.确定卡片的位置
提示：
主持人在易撕贴上画8-9个常见的符号，如圆圈、三角、 矩 形、
五星、菱形、心形等，每个符号代表一个类别。
小组轮流发言，每次一张卡，前面已经发表的观点，后面的小
组就略过去。
主持人将卡片贴在不同的符号下，前三张卡分别贴在三个符号
下，从第四张卡开始，看是否同前面的卡同类，如果同类，则
放在一起，如果没有同类，则放在一个新的符号下。
主持人询问卡片应该放在什么符号下，如果出现不同意见，则
请他们分别阐述各自的观点，然后团队再做决策。如果无法达
成共识，则请提出该观点的人决定应该放的位置。
将组群用数字或符号分群以便于辨认。
第三步：观点聚类
提示：
看一共有几个类别
卡数太少的类别，是否可以同其他类别合并
卡数太多的类别，是否有必要进一步分类
是否有必要将某些卡调到其他类别
将在最大的组群中所有卡片念出来。问大家“这一群卡片说了什
么？”“我们有哪些新的洞见？”
将这群卡片表达的概念写在标题纸上。标题纸上最好有个红色
的边框，以示区别。
从最大的一个组群开始命名
如果时间不充裕，让整个团队一起命名作一个报告，并让该命
名取得团队的认同。
（要注意到只被少数人命名的组群不会像被团队全体成员共同所
命名的组群那样的丰富）
• 给每个类别的卡片一个名字
• 命名是一个概念化思维的过程
步骤：
1.整理类别
2.先命名卡数最多的类别
3.重复以上的动作为剩下的
每个组群命名
第四步：群组命名
• 补充大的类别
• 补充类别下的观点
• 是一个基于概念进行系统思考的过程
步骤：
1. 分析大的类别之间的关
系，看是否遗漏了重要
的类别。
2. 看每个类别下是否还有
新的观点
3. 请参与者对整体成果发
表意见
提示：
分析这些类别之间的关系，必要时可以表述成图表
分析是否遗漏了重要的类别。如有遗漏则要补上。
看每个类别的名称及具体卡片，看是否还有重要的观点没有涵
盖其中。如果有，则补充上这些卡片。
请部分参与者对整体成果发表意见。
第五步：补充完善
关系图案例：鱼骨图
• 选出最重要的观点
• 有必要时制定行动计划
• 这是一个形成共识的过程
步骤：
1.每个人选出最重要的几
个观点
2.就观点进行集体决策
3.询问是否还有重要观点
被遗漏
4.制定行动计划
提示：
每个人独自选出自己感觉最重要的若干观点。
可以通过贴点的方式投票
从得票数多的观点入手，进行决策，看看哪些观点需要采纳。
询问是否有一些重要的观点被遗漏了，如果有，则要展开讨论。
小组共同决策，下一步应该采取什么行动？
第六步：形成决策
行动计划表
目 标： ；
小组成员： 。
序号 方案 步骤 责任人 风险分析 障碍 资源 如何衡量
完成时间
监督人
开始时间结束时间
方案1
步骤1
步骤2
步骤3
思维导图案例
认知篇
第三部分：
什么是行动学习
69
一组人通过解决组织实际存在的难
题实现学习与发展的学习模式。
行动学习的定义
其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反
思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式
的根本转换
什么是心智模式？
心智模式是深植于我
们心灵之中，关于我们自
己、别人、组织以及世界
每个层面的形象、假设和
故事。就好像一块玻璃微
妙地扭曲了我们的视野一
样，心智模式也决定了我
们对世界的看法。
——彼得圣吉《第五项修炼》
心智模式让我们戴着有色眼境看世界
心智模式的来源
人们在成长过程
中受到成长环境、
教育背景、生活经
历的影响，而形成
的一套行为模式和
思维模式。
• 我们对于外界的直接体验。
• 我们从别人那里获得对于世
界的间接体验。
１.自然世界
• 我们依靠推理形成的结论。
２.概念模式
３.推论和归纳
多样化构成
的团队
专业催化师
的引导
质疑和反思
的过程
悬而未决的
真实难题
知识、行为、
心智模式的
根本转换
验证和巩固
成果的行为
行动学习
六要素
行动学习六要素
行动学习的六个角色
74
2、互动式教学体验
课程目录
3、教学设计基础研究
1、成人学习特点探寻
1
需求
分析
2
教学
目标
3
教学
内容
开发
4
教学
活动
设计
5
课程
评估
标准
开发
77
体验式学习五步法
体验
分享
交流
整合
应用
78
KSA
教学分类
79
内容类型与教学活动
1、知识/理论：
阅读、讲授、讨论、案例分析
2、技能：
讲授、录像观摩、示范、练习、角色扮演、模拟练习、
现场参观
3、观念态度：
演讲、现场参观/学习考察、角色表演
案例研究、电影、视频、体验式活动
头脑风暴
不允许有批评性的评价
自由发言
求数量不求质量
提倡合并和改进意见
做记录最后评判
小组对特定解决方案进行讨论，通过提出尽可能多的创造性
观点，实现解决特定问题的方法。
80
使用头脑风暴的三种情形
开场问题汇总
问题解决
激发学习兴趣
81
头脑风暴控制技巧
头脑风暴的实施规则
任务布置
过程控制与实现方法
成果讨论与筛选
肯定与奖励 82
3步骤开发案例脚本
•选题
•编写案例
•编写分析回顾要点
案例的标准格式：记叙文文体
•题目
•正文：时间、地点、人物、起因、发展、结果
•分析
83
84
案例示例
客 户：我现在话费没有了，想交
话费，现在能不能交？
话务员：您是平顶山的客户在南阳
地区可以充值，不能交现金。
客 户：你能交不能？
话务员：很抱歉，我这里不能帮助
您
客 户：你帮我查查机主姓名
话务员：请您报一下机主姓名，我
可以帮您查一下。
客 户：姓“程”是不是？
话务员：很抱歉，不姓“程”。
客 户：那姓啥？
话务员：很抱歉，这个无法给您提
供，这属于个人隐私资料。
客 户：我就是姓“程”啊
话务员：很抱歉，机主资料没有过
户，不是您的名字。
客 户：呀，你太罗嗦了，帮我查
查。
话务员：不是我罗嗦，这是客户的
个人隐私，我要给您查了我要负责
任的，并且这本来就是不可以向其
他客户透露的。就象您的话单一样，
您也不希望别的客户知道吧，我可
以帮您核对，但无法帮您提供。
客户：这个号码是哪的?
话务员：很抱歉，无法查询。
客 户：你胡扯八道，你不给我我
杀了你。
话务员：您想杀我，那是您的问题，
中国是法制社会！
【案例Show】你不告诉我就杀了你
85
【讨论问题】
案例示例
1、话务员服务有没有违反公司政策？
2、如果话务员服务没有违反公司制度，客户为什
么还想杀了她？
86
案例示例
【案例分析】你不告诉我就杀了你
Q1：话务员服务有没有违反公司政策？
从服务规范的角度讲，话务员没有错误
客户威胁要杀死她的时候，回应用礼有节
Q2：为什么客户想杀死话务员？
客户的期望：身处外地，话费快没有的时候很着急，想通过话务员
的帮助交话费，保证联系不中断；希望话务员帮助确认机主姓名和
号码归属地。
客户实际得到的结果是：两个需求均未得到满足，非常不满。
87
【案例分析】你不告诉我我就杀了你
Q3：这通电话可能的后果和影响是什么？
随后的短信满意度调查，客户会打低分，影响话务员绩效
如果进行外呼营销，销售成功率会很低
客户很可能欠费弃卡。
Q2：如果希望避免这样结果，话务员该如何服务？
缴话费问题：可以告知其他缴费方式，例如告知附近的营业厅、
报亭代售点，请家人朋友代缴的方式。
机主姓名问题：可以告知客户办理过户手续。
这样服务客户不一定能完全满意，但至少提供了帮助客户解决问
题的办法，也体现以客户为尊的服务理念。
【综合评价】
电话中的话务员是典型的被动服务，只是在处理电话而不是在帮客户解决问题，因此不
仅没有达成客户满意，还导致一般咨询升级为客诉；
具备主动服务意识就能够洞察客户需求，找到创造性服务方式，提高客户满意度，才能
为主动营销奠定基础。
案例示例
88
案例开发
1、选择案例的要求3+1
真实：激发兴趣，有助于培训迁移
典型：便于“举一反三”
完整：具备“STAR”
冲突：吸引兴趣
2、案例呈现形式：
文字
多媒体
89
案例性质 案例范围：整体性/专题性
专题范围：
案例性质：成功案例/失败案例
S：背景 案例发生的时间、地点、涉及任务及事件
历史情况
案例产生的起因
T：任务 具体的任务或目标
达成任务的挑战与难度
自己面对这个任务的心情
A：行动 自己采取的主要行动步骤和行动细节，以及自己这样做的原因（可以分步骤
说明）
第一步行动及原因
第二步行动及原因
第三步行动及原因
……
R：结果 采取行动后的直接结果是什么？
带来的后续影响是什么？
3、案例写作—STAR
案例开发
90
案例开发
案例分析三部曲——提问讨论、分析讲评、总结升华
常见的错误提问方式
假大空：看完这个案例有什么感受？
封闭式：你觉得这种做法好不好？
诱导式：你认为这个故障处理不成功，这个员
工在问题解决逻辑方面存在哪些问题呢？
提问的两种策略
说明原理和观念：BIC（行为、后果、影响）
说明方法和技巧：How，Why（哪些做得好？
哪些需要改善好？你判断的理由是什么？）
91
案例开发
案例分析三部曲——提问讨论、分析讲评、总结升华
区分分析讲评与总结升华
讲评：结合案例本身就
问题展开的分析讨论
总结：透过现象看本质，
通过案例举一反三，说
明背后的原理和关键点
实战六
92
个人：
1. 根据教学内容与教法匹配案例分析教法
2. 根据课程内容开发一个教学案例
3. 根据课程内容开发一个小组讨论类案例
时间：30分钟
提交作业：个人完成
案例开发：
小组任务（讨论）
将学员分成小组，完成
特定任务的一种学习方法，
完成的任务可以是与工作
直接有关的，也可以是与
工作无关的，如组织团队
游戏、讨论等。
•适用课程
•适用对象
•控制要点
93
任务布置与现场控制技巧
设定小组成员角色
任务布置
现场指导与控制技巧
94
游戏
通过组织特定的、有准备
的情景模拟，让学员能够
体验到一定的管理思想、
思维意识等思考点或问题，
达到建设团队，提升团队
或者个人认识、引导课程
等目的。
•适用课程
•适用对象
•控制要点 95
96
游戏基本要点
目 的
所需时间
所需人数
所需材料
游戏玩法
游戏规则
游戏控制
服务于培训内容，不可脱节
不可太长，5-60分钟
根据分组、场地、内容等确定
提前准备，便于携带
简单易行
严密，反复推敲，提前试验
宏观控制，灵活应对，适可而止
96
97
开场游戏
游戏介绍
鸡蛋变凤凰
指名游戏
通灵术
讲师考核
97
98
使用游戏的忠告
对受众进行评估，了解风险所在
每使用一个游戏之后都应该听听反馈意见
要有创意。调整、调整、再调整
关键在于临场应变和控制场面
游戏是为你服务的，不要变成游戏的奴隶
99
游戏设计
以游戏的目标为导向，采用倒推思路设计
游戏设计要考虑操作性、时间、器材等因素
节点冲突最大化、典型化、参照性为基本设计原则
游戏设计要先确定好关键点、回顾点、可能反应点
设计好的游戏要反复演练，改进
无法创新的时候，可以参考现有游戏改型为你所用
100
呈现逻辑
互动开场
引发兴趣
承上启下
交代结构
回顾总结
强调重点
进入正题
展开培训
启 承
合 展
