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一
人力资本准备度的衡量与提升
文／刘俊勇 (中央财经大学会计学院)
21世纪最宝贵的是人才，这句话大家已经听得耳朵起茧
了。曾经有一位商业银行行长告诉我，现在他的300多名 员工
中，连坐柜台的都是大学本科毕业了。但是，对于这家银行来
说，这么多的高学历员工能否满足企业发展战略呢?这位行长
的答案是 “否”。那么，如何基于企业战略对人力资源进行衡
量与管理呢?这离不开一个重要的指标 一一人力资本准备度。
人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略
流程时的有效性。衡量人力资本准备度包括下面三个步骤。
第一步：确定战略工作组群
所有工作对于企业来说都是重要的，否则企业就不会招
聘员工来完成。然而，并非所有工作都可以创造出差异化竞
争优势。企业需要保安人 员、货车司机、打字员、保管员和呼
叫中心员工，并且清楚所有这些员工的贡献将提高企业业绩。
但是管理者必须认识到有些工作比其他工作更能影响战略。
战略工作组群的位置表明拥有战略所要求能力的员工能对提
高内部关键流程产生最大的影响。因此，战略人力资本管理
流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作组群。
UNICCO公司是一家一体化的家电服务管理公司，经营范围
从简单的清洗到维修复杂的家用电器。他的客户解决方案战略
通过客户化和拓展每个客户的服务种类来力求实现成长。战略
始于展示企业在质量、一致性和为客户传递基础服务可靠性等
方面的突出能力。这三个方面的成功将决定UNICCO公司随后向
新领域拓展的可信性。UNICCO招聘了6000多名 员工。该公司的
人力资源副总裁说，只有三个工作组群为战略提供 了关键调整
点：项 目经理视察具体客户的经营；经营主管拓展与现有客户
的关系；而业务开发经理帮助获得新客户。这三个战略工作组
群只有员工215人，比全体 员工的4％还低。通过将人力资本
开发活动聚焦于这 些少数关键 员工 ，UNICCO使人 力资本投 资更
加重点明确并充分发挥 了这些投资的杠杆作用。
第二步：构建胜任力模型
第二步是详细确定满足战略流程的工作要求，也就是通
常被称之为胜任力模型或素质模型的任务。胜任力模型描述
了某一职位成功所要求的知识、技能和价值。人力资源部门
具有创造这一模型的不 同方法，如访谈能最好理解工作要求
的个人。胜任力模型为人力资源部门招聘、培训和发展某一
职位 员工提供了参照物。
比如 ，一家化学公 司利用一个胜任 力模型说明了三项
技 能 ：
知识：执行工作所要求的一般背景知识。包括具体工作
知识 (如 “学科专家”)，也包括使具体工作知识适合于环境
和工作的外围知识 (如 “了解客户”)。
技能：弥补一般基础知识要求的技能，例如谈判、协商和
项 目管理技能 。
价值：在现有工作中能产生突出业绩的特性和行为。有
些工作要求团队工作，而另外一些基于客户中心而组建。价
值与工作的匹配是必需的。
以方案工程师为例，他们为客户直接工作时的职能是顾
问，所以他们利用公司产品知识为客户解决问题。这些工作
的一般知识要求包括对客户和业务模型的良好理解，也 包括
对化学产品线以及客户如何才能最优利用这些产品的类似理
解。方案工程师需要有顾问技能，包括解决问题、项 目管理、
变革管理和关系管理能力。方案工程师的主要价值在于创造
持续的、可信的客户伙伴关系。
第三步：评估人力资本准备度
在第三步，组织将评估战略工作组群中的员工能力。通
过比较要求能力和当前能力之间的差距，确定企业的人力资
本准备度。评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，
比如自我评估或36o度反馈。这些评估使 员工对战略 目标有 了
清晰的理解，为其 当前能力和业绩提供 了有意义反馈，也为
其未来发展提供 了实际方法。比如化学公司的人力资源经理
经过计算确定，客户管理业务流程需要 4O名方案工程师，但
是 ，通过评估该公司目前只有5O名方案工程师能够满足战略
需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75％。通过对
不同岗位战略准备度的评估，人力资源副总可以计算出整个
企业的人 力资本战略准备度。
对于许多企业而言，通过人力资本战略准备度原理清楚
地阐述战略是一个新的体验。由于评估的重要性，在战略工
作组群中评估员工战略准备度应被看作是企业中普遍使用的
日常业绩管理流程。o
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