ERP实施经验集
目 录
3如何盘活僵死的ERP项目
8ERP实施国家标准 另六个技术规范近期出台
9质量就是生命（一）
16质量就是生命（二）
25流程制造业如何实施ERP
27正确理解ERP的实施
29汽车行业中精益供应链在ERP系统中的实现（上）
32汽车行业中精益供应链在ERP系统中的实现（下）
35如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（一） 刘德三
37如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（二） 刘德三
40如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（三） 刘德三
44ERP应用的现状和困惑
47ERP项目实施如何评估？
49ERP系统实施和应用的风险管理（一） 陆培炜
51ERP系统实施和应用的风险管理（二） 陆培炜
54ERP系统实施和应用的风险管理（三） 陆培炜
58ERP系统实施后该做些什么
60江苏沙钢ERP应用始末 汪若菡
65如何实施企业信息系统（上） －－C公司“微型”ERP系统项目总结
70如何实施企业信息系统（下） －－C公司“微型”ERP系统项目总结
76“关键用户”是ERP项目实施的中流砥柱 李清波
79从亚新科集团看ERP实施后的绩效评估
82思路决定出路 高少义
85ERP实施的误区 彭政策
89ERP实施的项目管理(上)
91ERP实施的项目管理(下)
94企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用 天津大学 周玉清
95MRPⅡ的实施原则
97MRPⅡ的行之有效的实施路线(1)
99MRPⅡ的行之有效的实施路线(2)
101MRPII系统的试点、并行和系统转换
103MRPⅡ实施过程中的检测
105MRPⅡ的适用性和实施应用十大忠告
107ERP系统项目实施计划
110ERP项目咨询与实施报告提纲
110联想的实施方法论----浅谈E-through方法论
113MAPICS的实施方法论AIM
116Mapics的实施方法案例
119Sysmix实施方法— FOCUS方法论
122Scala的实施方法论 - Signature
123中国企业ERP实施的能力成熟度分析
131ERP“爱要怎么说”？
134ERP应用存在的主要问题
136ERP咨询顾问必备的7种公关能力
145企业信息化的关键在于ERP的实施
150企业的ERP系统实施
156对ERP实施现状的思考
163USA原则：ERP实施成功的关键
167浅谈实施ERP对企业成本、费用的影响
169ERP实施效果的评价
175企业实施ERP的三部曲
179关于ERP项目实施评价标准问题
181从ERP的实施过程，看ERP的成败效益
184ERP运用过程中的风险解决思路
摘要：本文期望能对ERP项目实施效果不佳的现象提出分析，寻求原因，并寻找改变境况的方法。
如何盘活僵死的ERP项目
魏治
常见到这样的情况：公司的ERP系统在经历了风风火火的选型和实施，顾问公司的顾问培训指导完毕之后，便陷入了无尽的苦难中――虽然用户还在偶尔的往ERP里敲些数据，但使用效果远远没有达到预期的高度，内部的实施人员陷入了“鸡肋”的境地：继续做？肯定做不出什么效果。放弃？企业又投入了大量的资金和经历。食之无味弃之可惜！
本文期望能对产生这种情况的原因进行浅显的分析，并与大家共同探讨：如何盘活僵死的ERP项目。
一、ERP僵死的原因
提到企业实施ERP僵死大原因，我想很多内部顾问都会跳起来大声的斥责ERP软件的各种不是，已及企业内部的管理不顺： 1) 软件本身的BUG众多，连流程都运作不畅，如何让用户使用。 2) 软件的功能简单，很多企业的需求不能满足。甚至是ERP销售人员信誓旦旦答应的功能都无法做到，有恶意欺骗之嫌。 3) ERP厂商的客户服务根本跟不上，小小的修改都无法满足或需要拖延，造成用户抱怨诸多。 4) 企业的老总对ERP的理解认识不够，根本没有给到有利的支持。 5) 企业内部的员工不支持不理解，甚至是各部门的文员也无法调动。 6) 企业内部的管理过于复杂，且ERP顾问太少，没有时间，没有精力，只能勉强维持。
一口气谈到了6个主要问题，似乎已经含盖了企业实施ERP失败的90％的内容，可这些都是理由吗？下面我将对这六大问题逐一进行分析，再探讨解决问题的方法。
二、对存在问题的分析及建议的解决方法
1、软件本身的BUG众多
这个问题对于企业来说是最无奈的了，选错了软件是最惨的，可更惨的是没抓住顾问公司/软件公司。当软件的功能或BUG确实影响到整个企业的运作时，最佳的办法便是退钱赔款。在实际的运作中对于国内的小ERP/MRP来说这样的问题是最常见到。
解决方法： 对于小型MRP软件来说，取得该软件的源代码并自行维护是最佳的解决方案，然而这也是不得已而为之的办法。
取得对方的源代码并自行维护也就意味着与该软件彻底脱离关系，更别指望后续服务。一切都以公司的需求来运作。在这种情况下企业需要增加软件开发的人手。
2、软件的功能简单
软件的功能简单不能满足企业的需求时，一般企业会强烈要求软件公司进行详尽的开发。但在追缴功能的同时我也建议ERP实施部门详细了解：这些功能是否都是必须完成的。就本人的经验来看，很多企业“必须”达到的功能不过是业务部门的托词而已。很多部门为了延缓ERP系统的实施常会将某些不非必要的功能来当作挡箭牌。
当软件的功能过于简单时，ERP实施部门建议按照以下的步骤安排工作：
·分析业务的需求，详细区分输入与输出要求。各种报表均为非必要功能，在实施的前期只需要保证业务数据有画面输入即可。 ·将数据的录入分为必要功能和非必要功能。区分哪些数据会影响到ERP运作的流程。即没有了该功能整个流程就无法运作。 ·区分必要流程和非必要流程。ERP系统关键的流程是对采购、销售、仓储、的管理，除了这几个流程以外的流程都可以纳入到第二期甚至是更晚的阶段实施。常见的非必要流程包括财务、生产、OA、考勤等。除非有特别要求，这些流程都可以暂缓实施。
这里有人会提出疑问：财务和生产控制等部门的数据都可以暂缓实施吗？我的回答是：可以。除非企业对这些模块有特殊的要求，一般情况下这些模块的内容都可以暂换实施。
生产与财务模块对数据资料的准确与及时型要求极高，当库存数据都不准确时这两个模块的作用就有如花瓶。试想：连仓库的存量都不准确，又如何安排生产计划进行生产控制呢？更别说作为外围的OA、考勤等模块了。
3、客户服务跟不上
就国内的ERP软件公司和咨询公司的经营情况来看，由于服务费用的降低和客户对后续服务的高要求，已经形成了客户越多服务越差的恶性循环。在这种情况下，客户指望顾问公司能百分之百的满足自己的要求是不可能的。这也要求企业自身能培养出一支后续服务队伍，执行程序二次开发、内部培训、新模块实施等工作。
这样的自我提升是必须要经历的。我想每个企业都要考虑到这些。
提升自身的服务水平也需要企业做内部的提升计划，逐步要求顾问公司予以配合――何时该提供二次开发的培训，何时该指导企业实行内部培训等等。
在选择软件的过程中如果企业忽略了软件/顾问公司对服务的支持，那么很可能会走进实施、失败、再实施、再失败的怪圈。
4、内部流程复杂，实施难度大
回头看看问题二中所提到的，要解决这个问题也就不难了。当顾问公司的人员撤走后，仍遗留了众多问题的时候，最好的解决办法就是：重点突破，逐个解决。按ERP的流程和先后次序去解决。常常是无往不利。
5、员工对ERP的理解和支持不够
这是个企业内部管理的问题，本人在企业内部实施ERP的时候就常碰到这样的问题：培训也做了，可用户还是不懂。脾气也发了，可他们还是不理会这个系统，烦啊！
而我个人认为，这样的问题其实相当容易解决，而方法就是：取得企业高层的支持。在企业内做工作，没有管理层的支持非生产的辅助部门要做好事情可以说是极难的。但反过头来，取得了管理层的支持，即使是业务部门不乐意他们也会硬着头皮去做――给老板打工也不容易啊！
6、企业的高层对ERP重视不够，支持不利
回到了问题的核心上，如果企业领导不够重视该怎么办？
看看，聊了这么多，总算是聊到了问题的核心――就笔者所做的调查来看，企业内的ERP顾问最头痛的问题就在于：领导不重视。
软件不行咱们可以选软件，顾问不行咱们可以重新来过，可领导不行――总不至于咱把领导给开除了吧。而今天要讨论的重点也就在于此：如何让领导重视ERP系统的实施，尤其是在ERP陷于僵局的时候。
三、实施陷于僵局的时候如何让领导重视
说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。
可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！
很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。
在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。
管理层关心钱！
没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。
试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。
首先需要解决的是数据的准确性问题
ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。
当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。
我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外ERP系统，然而效果却极不令人满意。
每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。
其次是对BOM的控制
有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。
继续我们的实例吧。
下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。
对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。
当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。
第三步，制度与执行
说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！
当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。
开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。
通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！
经验总结
由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。
1、详尽分析，分清主次 在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。
2、精心计划，逐步推进。 饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。 达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。
3、适当的时候狐假虎威。 内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。
4、充分的准备 在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。
ERP实施国家标准 另六个技术规范近期出台
消息：由中国生产力促进中心协会组织制定的《企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统(ERP)规范》，经信息产业部批准为国家电子行业标准，将于10月1日实施。
ERP标准的制定耗时两年，中国生产力促进中心协会共调查了2000多家企业和几十家IT厂商，在100多家企业中试点应用，用友、神州数码、工大科软、和佳、利玛、新中大、博通、富士通等近20家IT厂商参加了本标准的制定工作。
国家电子行业标准的制定工作获得信息产业部和科技部的支持。据中国生产力促进中心协会信息技术与推广部部长邓超介绍，企业信息化技术规范共分为7个部分，包括ERP、PDM、CRM、SCM、CPC、OA及企业信息化监理。继ERP标准之后，其它标准将陆续出台。
《企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统(ERP)规范》规定了ERP的软件功能、开发管理和实施管理的基本要求和方法，适用于企业ERP产品与服务选型，主要内容分为三部分。第一部分是ERP产品研发技术要求，包括ERP产品整个研发过程体系、框架流程的规定和要求，强调体系的完整性、灵活性、严谨性和高效性，特别要求过程控制和文档记录功能；第二部分是ERP产品服务技术要求，规定了服务的基本组织架构、基本人员组成和相应的工作，并对服务适用阶段、服务提供者、服务对象、服务内容及目的等做了详细说明，同时规定了各项工作的具体评估准则；第三部分是ERP产品功能技术要求，该标准提供了一整套框架规范、评价体系及评估方法，可以快速评估和衡量ERP产品的基本功能及水准。
据悉，中国生产力促进中心协会将举办一系列推广活动，其中包括中国生产力促进中心协会定于2003年10月30日～2003年11月2日在杭州举办的“中国企业信息化博览会暨标准宣贯大会?梗痪侔焓捉炱笠敌畔⒒?技术标准高层论坛、首届企业信息化监理研讨会、科技中介服务组织信息化推进工作会；开展企业信息化技术标准培训；并开通信息化标准网，利用互联网完成ERP标准宣贯。
为了方便企业以《ERP规范》为依据进行选型，中国生产力促进中心协会将与中国标准符合性测试中心合作，开展以《ERP规范》为依据的ERP产品测评及认证工作。对通过测评获得认证的产品将在全国范围内大力推广，以规范ERP市场，提高优质产品的使用率及市场占有率，推动积极有序的市场竞争。
摘要：本文以安徽省阜阳商厦股份有限公司ERP项目实施案例为背景，向读者阐述了实施企业信息化各环节的关键，尤其强调了强有力的组织、部门的协调、严格抓好培训、扎实的清查工作、切实实施好试运行等方面。提出质量至上，严格程序，扣紧环节，规范操作，标准管理，是成功实施信息化系统切换的根本要求。
质量就是生命（一）
——精雕细凿确保ERP系统工程实施成功
刘德三
为了实现企业商务的现代化，提高企业核心竞争力，迎接入世挑战，安徽省阜阳商厦股份有限公司本着总体规划，分步实施的原则，拟定分三个阶段实施企业信息化、电子商务，于2003年春开始实施企业信息化、电子商务系统的第一阶段企业资源计划（ERP），经过几个月努力，顺利地进行了系统的切换并安全地渡过了混乱期，为实现企业的发展战略奠定了坚实的基础。
这次企业信息化的实施，工期短，见效快，运行稳。得益于周密的规划、强有力的组织、系统的培训、充分的准备、各级领导的重视、全体职工的努力和IT技术支持人员的辛勤工作。
这次企业信息化的实施是将企业的内部资源进行整合，实现企业的进、销、调、存、人事劳资、财务账务等电子化，通过计算机管理，使企业的日常运行数据能够得到充分的资源共享，并准确及时地提供给企业的决策层，使他们通过这些准确的数据，及时调整经营策略，及时抓住商机，在市场竞争中取得有利地位。
一、全面考察，专家咨询，瞄准需求，制定适应企业发展战略的信息化建设总体规划和分步实施方案
实践告诉我们，企业的信息化软件，不是最先进的才是最好的，也不是最全面的才是最好的，而是最适合企业自己特点的才是最好的，每一个企业都有着自己的个性，那么对计算机软件的要求也就不一样，因此必须花大力气， 搞好需求调查，深入了解企业的昨天、今天和明天，特别是要了解企业中长期发展战略、战略目标、赢利模式和营销战略，了解企业的管理及运营需要，做到有的放矢，才能选择更加适用于企业管理的计算机软件。
为了成功地实施企业信息化、电子商务系统，阜阳商厦在实施前经过全面考察、多方咨询，不断派人到全国各地进行考察学习，参加了在无锡举办的全国企业信息化培训班，在上海举办的第七届、第八届零售业展博会及零售业高峰论坛，在北京举办的首届国际电子商务论坛，在合肥举办的全省电子信息化培训班等十多个有关企业信息化、电子商务的培训会议。并得到了机械工业部设计研究院研究员、高级工程师陈启申教授，中国人民大学商学院博士生导师黄国雄教授，清华大学国家CIMS工程项目技术研究中心常务副主任肖田元教授，汉普咨询公司总裁张后启博士，北京长益科技公司董事长曹国兴博士、总经理宋清先生等人的亲切指导。他们针对阜阳商厦股份有限公司的具体情况，为实施企业信息化、电子商务提出了很好的建议。阜阳商厦还派人考察了已经成功实施企业信息化的企业，如北京翠微大厦、无锡商厦、长沙友谊?阿波罗集团、武商集团等，学习了他们在实施企业信息化中的经验，也调查了一些实施信息化失败的企业，了解了他们实施的教训。许多专家肯切地指出：企业信息化不论你是采用ERP、BPR、CRM还是SCM，都是用IT技术来实现管理的提升，也就是管理方法的科学化，最重要的是看能否给企业带来实际的效益，和企业核心竞争力的提升，应该着眼于分析企业需要怎样的管理和适合你们自己的软件，企业信息化建设是一项系统工程，要想建成它首先必须转变观念，进行充分的管理创新，业务流程重组，组织创新，营销创新。使我们加深了对实施信息化的认识，提高了自觉性，紧密结合企业的情况，从实际出发，并制定了《企业信息化、电子商务规划及实施方案》和《企业信息化、电子商务实施纲要》，拟定分三个阶段实施企业信息化、电子商务的总体规划、分步实施原则，针对企业的经营模式，业务流程，从个性化，系统化，集成化，延续性及可操作性等角度进行研究和论证，以发展的眼光研究企业现有的经营模式、业务流程，并根据自己的发展战略进一步确立了企业的经营模式是自主经营、进销分离、一级核算、集中管理，单品管理，进价核算。得到了许多专家的充分肯定和高度评价。
二、建立强有力的组织，一把手亲自指挥，是成功实施企业信息化的保证
企业信息化不仅仅是信息部门的事，它是系统实施者和全体公司人员共同参与的事业，是企业信息化、电子商务的系统化、集成化的要求，必须得到企业从一把手到一般职工的高度重视，因此建立一个强有力的组织，由企业一把手亲自参与指挥，由各部门一把手为主要组成人员的组织队伍，选派有经验，懂管理，熟悉企业业务流程和商务软件及计算机网络技术知识的实施负责人，IT企业选派有丰富的实施经验及计算机软件、硬件技术的人员作实施项目经理，在总经理的领导下，以IT项目经理为主导，双方项目经理积极配合，对整个业务流程、数据来源、票据流程、设备网络规划等情况进行分析、研究，拿出具体实施方案，定期召开协调（碰头会）会议，研究解决项目实施中的问题，指导项目的顺利实施,在方案执行中，不允许任何单位及个人以任何理由影响干扰企业信息化工程的实施，也不允许以无故拖延计划安排的工作的进行。
特别在系统切换前后，实施即将进入混乱期，特别是大型零售老企业本身遗留的问题就比较多，内外关系复杂，内外环境干扰大，什么样的问题都有可能出现，什么样的情况都有可能发生，由于企业信息化会触及一些人的即得利益，这时会出现一部分人的抵触情绪，甚至有些人会公开抵制企业信息化，扰乱信息化的实施，给实施工作增大了难度，个别人不是从整个系统的大局出发，从表面上看是为实施提出一些合理化建议，但却从一些细枝末节上出难题，找茬子，对实施人员纠缠不休，扰乱实施人员的思维。甚至假装不懂，故意不按要求去做，使系统出现运算错误，迫使实施人员放下重要的工作而花费极大精力去查找、排除由于他们操作的失误而造成的运算错误，影响着整个系统工作的进程，而当实施人员解决了一个问题后，他们变换手法提出一些似是而非的问题，不断转移实施人员的视线，使实施人员在这些问题上疲于应付。有时他们还会鼓动一些对信息化不熟悉、不了解、不适应的人，对企业信息化产生怀疑，认为上企业信息化是管的太严了，束缚了业务人员的手脚，认为影响了经营活动，投入大，不会对企业有什么好处，再加上责任心不强，往往使操作失误，影响整个系统的运行，产生人为的混乱。这时总经理的亲自指挥，亲自过问，及时排除干扰；对事故查明原因后，追究责任人的责任；有些问题看起来是个别人的表现，实际背后隐藏着既得利益者的动机，这些人都是有背景，有靠山，手中握有一定权力的人，一把手不痛下决心排除干扰，是不行的，一把手不仅高度重视，更要眼光敏锐，能及时发现苗头，及时解决，将其消灭在萌芽状态，不使问题扩大。因此每日召开碰头会，研究解决已经发生及可能要发生的问题，对出现的重大问题要及时研究解决方案，落实到人，限期解决，奖惩况现，及时扫清障碍，确保信息化顺利实施。
抓好各部门的协调配合，上下一心共同为实施企业信息化奉献力量
由于传统习惯上的原因，不适应计算机操作，感到很麻烦，常有一些员工会表现出不愿适应系统，挖空心思，逼着领导修改软件，让软件（系统）服从他，不愿按系统要求做的情况，一时间抱有抵触情绪，不情愿、不接受、不配合也时有出现，但实施企业信息化必须要求全体员工提高认识，革新观念，紧密配合，接受统一组织、统一指导、统一协调，只有上下一心，配合得当，才能使企业信息化达到应有的功能。
实施企业信息化必须抓好几个方面的配合
一是实施企业各部门之间的配合
二个实施企业同IT公司的配合
三是IT公司前方同后方的配合。
第一企业内部各部门人员的配合，特别是各部门负责人的协调一致，各部门人员密切配合，共同努力，是成功实施企业信息化的关键，在整个实施过程中，业务、仓库、财务、柜组、批发公司等部门必须密切配合，按业务流程执行，严格程序，扣紧环节，规范化操作，标准化管理，因为企业信息化是一个系统工程，遗漏任何环节都会使流程不能畅通，就不能发挥它应有功能，比如，商品进、销、调、存，必须由业务部（采购部）下达采购计划，同供应商谈判，签订供货合同，制作商品订单，否则仓库保管员就无法收货，柜组就无法得到仓库的配货，就无法销售，那么也就谈不上自动结算，自动结转会计凭证，自动记账，自动生成报表等一系列问题。一个商品必须要经过商品信息录入，签订合同，下订单，进货，配货，销售，结算这个流程，否则就不能达到系统所要求的效果，计算机管理就是要求程序控制，环节控制，过程控制，如何发挥计算机管理中快速高效的作用，关键的问题不是计算机操作中增加不增加程序和环节，而是这些程序和环节是否必要，是否畅通，如果能够畅通，计算机强大的计算功能和速度，将给经营提供更高的效率，这同手工工作有着根本的不同。
第二，企业的技术人员同IT公司技术人员的配合在实施企业信息化中如同车之两轮，鸟之两翼，相互依存，相辅相成，谁也离不开谁，缺一不可，许多工作是企业的实施人员同IT技术人员在互相协调，共同努力来完成的，但在实施过程中由于所处的环境和所站的角度不同，意见不一致现象很多，需要面对面的沟通和交流，这时企业信息部门人员应积极向IT技术人员学习，明白信息化工程的实施是以IT企业为主，我们主动积极配合为原则，不仅要认真听取他们的意见，而且再将企业的实际问题向他们介绍清楚。而IT技术人员由于不太了解企业的昨天、今天和明天，尤其是错综关系掩盖下的诸多矛盾，应该放下架子虚心听取企业的意见，并将自己多年来实施信息化的经验及在其他公司实施中出现的问题介绍清楚，并耐心进行沟通，力求达成共识，寻找更合适的解决方案，最后使企业信息化达到应有的功能。
第三，IT公司前方和后方的配合，从目前了解的情况看，在许多IT公司里，进行了专业的分工，跑市场、做方案、搞需求、工程实施、软件开发由不同的人员来完成，这样体现专业分工，发挥不同人员的特长，具有更大的专业优势，但这同时要求有一个相互配合的问题，如配合密切，可以发挥团队优势，使项目更加顺利地实施，而在一些IT企业里，却常常互相脱节：跑市场的同做方案的脱节，结果使做出来的方案不能适合企业的需求，不能满足企业的需要；制定方案的人员应深入企业，了解企业的昨天、今天和明天，切实制定符合企业实际的企业信息化（开始是ERP）的规划实施建议方案，而不能照搬其他公司的方案和模式，更不能照搬国外的企业的方案和模式，闭门造车，搞方案人不到企业里去，仅凭市场部的介绍和有关材料做方案，要不是闭门造车，就是“连鬓胡子吹喇叭——毛鼓（估）”，“或是仗母娘的嫂子——大岳母（约摸）”，又怎样做出符合企业实际有个性改的方案呢。这样的方案就会失去实际意义，企业无法按方案实施，方案同具体实施形成两张皮，不能融合在一起。而在具体实施时，实施人员在前方，而开发人员在公司里，对实施企业的个性，具体情况不太了解，双方通过网络联系，又由于不是面对面的交流，有时前方人员遇到的情况，后方人员未必有亲身感受，前方人员要求解决的问题，后方人员有时会感到不可理解，会认为你前方人员为什么有这些“奇怪的想法”，也就会出现难以沟通的问题。建议在对企业信息化规划、调研、制定需求时， IT公司的技术开发人员和实施人员应该共同参与，共同实施，紧密配合，才能有为企业量身定制，建立符合企业需求的，满足企业需要，满足企业经营管理的个性化软件系统，这样才能使IT企业真正做到用户第一、服务致上，与客户共创佳绩、共树品牌，实现双赢。
以上各方面的配合都将影响着企业信息化的成功，因此实施企业信息化的公司和IT公司应该共同建立项目实施的组织，要有一个有权威强有力的领导班子，在实施中进行组织、指挥、协调、监督，在实施中发现问题及时解决，对可能出现的问题事先做好预案，对突发性事件及时开会研究解决，并制定严格的实施制度及纪律，一切从整体，全局出发。围绕着企业信息化工作的质量进行。
三、严格认真抓好培训是成功实施信息化的前提
企业信息化工程是一项复杂的系统工程，它涉及到企业每一个部门，每一个经营环节，每一名员工。由于对信息化的不了解，恐惧、疑惑、怕下岗，会使员工对企业信息化产生误解，抵触、不合作也时有发生，因此必须让所有的员工都能充分地理解企业信息化，并积极参与进来。而只有通过深入持续的培训才能让员工提高认识，增强信心。培训要求必须严格、认真、一丝不苟，要进行严格考核，让员工真懂、真会，不搞形势、走过场。为此阜阳商厦在实施中运用了持续培训的办法，通过对领导层、管理层、操作层进行分层次、分重点的培训，使大家逐步认识到信息化的重要性以及它强大的功能，并且提高了管理和操作水平。得到员工的热情支持，为实施信息化成功提供了保障。
首先，培训解决转变观念，提高认识问题，企业信息化，理念先行，首先从我国加入世贸，国际国内的发展趋势，结合目前企业所处的市场环境及面临的形势，使人们提高认识，解决思想上的问题，使培训人员深深体会到实施企业信息化、电子商务是企业进一步的发展的必然选择，也只有实施了企业信息化、电子商务才能使企业在千变万化的市场竞争中取得竞争优势，提高企业的核心竞争力。
其次，是操作流程、程序、环节、规范方面的培训。明确责任，权限，如何进行严格程序、扣紧环节、规范化操作、标准化管理，反复强调不按规范操作，不按程序办事的危害及可能发生的后果，结合许多企业实施企业信息化、电子商务的经验和教训，制定严格规章制度，规范纪律，对违反规程者给予应有的处罚。反复让学员在业务流程的学习中模拟演练操作是培训工作中的重中之重。
第三，实际操作的培训。尽管进行了认识及流程上培训，但是由于长期传统习惯方法的影响、思想观念的问题，不熟悉、不熟练等因素仍然难免在实际运营中会出现差错和失误，这些都将会影响企业信息化系统工程的顺利实施，为此要下大力气对员工操作技能进行了深入持续的强化训练，根据各部门岗位职责权限的不同，进行了有重点的，有的放矢的培训，不仅要求他们要掌握信息化软件的操作技术，还要掌握操作的规范、程序、环节、标准，不仅要懂，要会，还要知道为什么这样做，怎样才能做得更好，还要了解和掌握在操作中可能会出现哪些问题，以及如何解决。从如何快速准确查找问题，提高分析问题、解决问题的能力方面进行培训，采用理论培训同实际计算机操作相结合，联系实际问题同计算机解决方案相结合，使员工不仅掌握了操作技巧，并且从计算机程序中找到了工作中的实际问题的解决方法。为了使职工能够真正掌握企业信息化、电子商务系统，还要对培训人员进行了严格的考核，要求员工必须真懂、真会，采用理论上的考试和计算机操作的双重考试。不仅要提高职工理论水平，还要提高职工信息化软件操作技能。考试成绩作为以后竞争上岗优胜劣汰的重要条件之一。
业务员培训主要培训了采购的制定及执行，供应商的选择和确定，合同的谈判和签订，经营方式的区别和划分，订货单据的制定及传递等，特别对如何搞好市场预测，如何制定采购计划，如何评估、审核、认定采购流程，如何进行采购管理，理解为什么要把采购决策及采购执行分离的重要意义和控制方法。进一步重申了我们阜阳商厦的经营模式是自主经营、集中管理、进销分离、一级核算、单品管理、进价核算。而在合同的谈判和签订中再一次强调促销及折扣的谈判，本着依法经营，平等互利的原则，同供应商一起建立新的工商关系，使他们共同支持参与我们的企业信息化建设。经营方式的培训通过标准化的格式合同将过去不规范的，随意性很大的合作方式进行了严格的区分，对自主经营（经销）、代销、联营、租赁进行了进一步的规范。清理整顿了进货渠道，使渠道变粗、变短、变畅，阳光操作，并进一步确立了自主经营在我们经营中的地位。
财务人员的培训主要培训了财务账务、财务报表等内容，对如何做帐，如何制作会计凭证，如何记帐，如何制作财务报表进行了培训。并且针对商场原来是售价核算，而实行计算机管理后将进价核算进行了重点培训。
售价核算，在我国长期计划经济价格体制下，商品的定价（售价）通常是事先制定下来的，是计划价格，相对比较固定，成本采用移动加权平均的计算方法，库存金额由售价衡量，毛利由售价与平均进价的差额得到，进销存的账目通过售价计算。其优点是较真实地反映了业务的发生情况。缺点是毛利的计算不准，调整售价的同时需要相应调整账目，处理过程繁琐，而且信息比较滞后，在管理中容易出现漏洞，与标准的财务系统不易相容。
进价核算，具有鲜明的市场经济的特色，在市场经济环境下，由卖方市场转变为买方市场，商品的价格受到市场的变化而自由波动，一般变化较频繁，如采用售价核算进行管理较复杂，而且有很大缺陷，而采用进价核算，采用批次管理、先进先出的原则，进销存的账目由进价计算得到，它的优点是毛利计算精确，售价调整时不受影响，减轻了财务人员的工作量，易与标准财务系统接口，缺点是对业务操作要求较高，必须严格程序，规范操作。比方说，在实际销售中出现的负库存销售，因为无法确定某一商品进价，就无法计算毛利，也无法在销售报表中体现，无法冲减库存和准确计算营业收入，只能作为挂帐处理。
在实行计算机管理以前，由于我们阜阳商厦经营面积三万多平米，经营商品十来万种，如果以“数量进价金额核算”各柜组库存商品的数量金额以及销售成本，进而计算一个商场的毛利，工作量非常之大。致使商场只能采用综合差率，以总售价金额控制各实物负责人的办法来进行售价核算。
但实行计算机管理之后，由于计算机强大的运算速度，和准确的记忆功能，许多复杂的工作可以使用计算机来完成，使进价核算成为可能，商品的进销调存严格控制到单品，商品的库存数量也就非常准确，而且使用计算机管理以后，业务上允许大件商品限日负库存销售，但必须严格日清日结，即可解决业务的繁琐工作，也能解决销售挂帐问题。
我国已加入了世贸组织快二年了，采用进价核算同世界标准财务接轨是必然趋势，使用进价核算可以解决多年来在售价核算中很难解决的问题，同时其缺点被计算机的强大的功能所削减，充分发挥了进价核算的优势。将更好地适应国内外竞争的需要，使我们更好地同国内外客商做生意。更好地为客户服务。
对于售价核算和进价核算问题，并不是哪一种核算方式较难操作的问题，而是一个观念问题，一个习惯问题，由于许多管理者，财会工作者和税务工作者的多年使用习惯，而形成了一定的思维定势，在思考和解决问题时总是难抛开原售价核算所形成的观念和售价核算方式的操作方法，一时难以适应是可以理解的。世界上怕就怕认真二字，只要下定决心，经过一段时间的运行以后，总会感到进价核算的优势，将灵活运用这种核算方式，操作起来也会得心应手。
保管员的培训主要培训了商品的进货管理、商品验收入库、商品库存管理，对严格入、出库手续、内部的库存管理，货位管理，分批次管理、商品全过程管理等，进一步规范了程序，流程，环节。为商厦下一步建立物流配送中心打下基础，运用计算机管理让其认识到不按程序、环节办事的危害，违者将要受到相应的处罚。
阜阳商厦在实施企业信息化中尽管进行了认真的培训工作，但实施人员感到如果在实施前IT公司能够创造一些条件，让实施企业的一部分业务骨干，特别是企业的信息中心人员到IT公司里或在一些已经成功实施企业信息化的公司里进行一定时期的培训学习，那么在具体实施中就会起到雁翎队中头雁的领头作用，一些实施前的各种准备工作可由他们事前做好准备，可以避免在实施中因准备不足，仓促上阵，而边学边干，带来的被动，可以少走弯路，实施前的培训，由于做到心中有数，事先进行了安排，在实施中减少差错，使混乱期缩短甚至消除混乱的产生。
四、彻底扎实的清查工作是成功实施信息化的基础
对于一个已运营十多年的老商场来说，历史遗留的问题很多，这些问题如得不到很好的处理将会影响企业信息化实施的成功及效果，因此，要对企业的家底进行一次扎实彻底的清查。
一要对商场进行全面清理整顿，对清理出来的问题进行梳理归类，分不同情况、不同类型的问题，轻重程度的不同，进行梳理，妥善解决，进行整理，为实施企业信息化扫清道路。
二要重点清理供货渠道，找出黑洞和采购进货的暗箱操作、违规操作，革故纳新，使渠道变粗、变短、变畅，为企业提供准确、稳定、及时的货源，为企业的正常运行打下基础。
具体清查内容包括：
对供货商的清查
对合同的清查
对仓库库存商品的清查
对柜组商品的清查
对财务帐务的清查
对资金的清查等。
清查采取剥洋葱皮的方法，层层深入，一步一步地将清查的目标进行梳理清楚。
对供货商的清查，要求通过清查发现进货环节等方面存在的一些问题，从而解决、理顺这些问题。加深对供应商了解和认识，将供货商分国内、国际，省外、省内，市外、市内；生产厂商、代理商，总代理、分代理，总经销、分销商，外部客户、内部客户、一般客户、重点客户、核心客户进行分别整理，弄清客户组成结构，为下一步的客户关系管理打下基础，通过整理，优化供货渠道，建立稳定可靠的供应商客户群，为顾客提供优质的产品和服务，对市场负责，对顾客负责，也对供应商负责，在很多商业企业里，特别是大型老零售企业，或多或少存在着一些挂户问题，也就是一些小商贩和一些有名无实的挂靠在其他代理公司名下，依其他公司的名义同商场进行业务往来，这些挂户者是造成商场渠道混乱，供货混乱，暗箱操作、规规操作、重复经营、内部互相竞争等的最主要因素，因此通过清查要查清、梳理这些问题，认识这些问题的严重性、危害性，痛下决心，解决这些问题。并做好有效控制，有效管理。才能使企业信息化得以顺利实施。
合同清查，主要检查合同的签订内容特别是商品质量、结算付款方式是否符合法律、法规、政策，是否体现依法经营，是不是有效合同，合同是否公平公正，另外对合同中约定的进货流程、促销、折让、扣率等是否符合计算机系统的要求，是什么经营方式，因为计算机是要求严格按标准化执行的，比如自主经营，要求的是按进价结算，帐期结算；代销结算却是按进价结算，实销实结；而联营的结算是按零售价倒扣或保底结算，实销实结的。对前台折扣承担的做法根据软件设计的不同，也有不同的处理方法，如代销的优惠，一般是按优惠的金额由厂、商双方各承担一定的比例，而联营的处理方法是商家给厂家一定的扣率降低。而在商场以前的合同签订，由于手工的管理，灵活性大，随意性也大，不利于计算机统一管理，在重新清理时必须理顺，分不同的经营方式，进行整理，并且通过整理，弄清经销、代销、联营、租赁在商场经营中所占的比例，客户结构、商品结构、品种结构、经营方向、经营策略、经营的利润如何等，为决策者调整经营结构，商品结构，经营方式，经营策略，营销策略提供依据。
仓库库存的清查，对于一个已运营了十数年的老商业企业来说，仓库里或多或少地存在着一些残、次、破、损、变质、过时、过季、呆滞、冷背商品。有些商品的价值所剩无几，有的二折三折也卖不掉，有的已经是垃圾，但在保管员的账面上还作为正常商品登记着，这些商品占用着企业有限的库存地点，消耗着企业的管理费用，耗费着企业人员的精力，影响着企业的资金的周围，而且比起正常销售的商品来说，其管理费用常常是几倍甚至几十倍，这是仓库清查的重点和难点所在，在实施企业信息化过程中，企业应该敢于面对过去，面对现实放下虚假面子，下猛药，泄肚子下大力气清理整顿这些库存商品。分不同的类别进行整理。哪些是正常商品？哪些通过一定的降价还能收回一定的资金？哪些要经过修理后就能上柜销售？哪些还有一些残值？哪些要退回厂家？哪些已无价值，又不能退回厂家的也要公开清理掉，调整好帐务做到帐物相符。
因此仓库在清查后首先要优划仓库、优化货位、分不同的情况将商品按调整的布局后合理摆放，专人负责，定位管理。在系统运行前处理完毕，否则计算机难以此商品结算货款，不仅影响系统的正常运行，而且财务帐务处理上如调整不完，新老问题混在一起将严重阻碍系统的运行，影响企业经营管理的正常秩序，将大大加大工作量，其结果是理还乱，大大降低计算机管理系统的运行效率，甚至会产生其它问题，对这一点，万万不可粗心大意，草率处之，或挂在那里弃之不理，都是遗害后事。
第二还要考虑将来有利配货的问题，仓库管理员应清楚自己所管理的商品，对商品的所有信息、存放地点、进货批次等要了解得很清楚，真正做到清楚，明了，不搞糊涂账，不当破烂王。其次对有问题商品（如过季积压、质次价高、残损、过期变质、无法确定供货商和进价的商品等）提出处理意见，并及时处理。
柜组商品的清查，除了要清查出正常商品和一些残、损、过时、过季商品，将这些商品进行分别管理外，另一主要目的是为企业信息化提供准确的商品信息数据，将商品信息按照计算机管理要求生成相应的商品代码，计算机管理是严格的代码管理，整个企业信息化的流程管理就是抓住商品代码进行商品的全过程管理的，而对商品的管理就必须登记商品信息档案，因此要求柜组人员必须认真对待，在清查时，做到不重复、不遗漏，不隐瞒，不虚报。严格程序，标准管理，尽量减少和杜绝商品无代码，一品多码，多品一码的现象，减少因重码、串码、乱码而造成经营管理上的混乱。
对于商品条码，由于业务的不同，经营方式的不同，管理方式的不同，对条码管理的要求，管理的方法，运营的规则也不一样，是采用一代码对应一条码，还是一代码对应多条码管理，不同的公司，有不同的经验和管理方法，有的用一对多的方式比较有利于管理，有的用一对一的方式管理的比较好，这要根据不同的情况进行不同的管理。对于大卖场，连锁超市，货源相对稳定，并且有专门条码管理机构，采用一代码对应一条码管理比较有利，但对于百货商场中的小超市，商品变化较快，品种不稳定，没有专门的条码管理机构，采用一代码对多条码管理比较有效。
资金帐户的清查。企业的经营要以财务为中心，财务管理要以资金管理为中心，资金管理要以现金为中心。组织财务、业务人员对财务资金账目，特别是沉淀资金以及往来应收应付账款的清理。清理出来我们在资金、往来账上存在着哪些问题？这些问题产生的原因，如何将这些问题进行整理，那些已经处理，那些还未处理，那些有待进一步处理等，应如何理顺，怎样解决。
清查资金帐户内容包括：
A、清查财务货币资金帐户，包括现金余额，银行存款余额，其他货币资金余额，应收票据余额，应付票据余额等。
B、清查商品余额，包括各柜组的库存商品，仓库的库存商品，以及分期收款发出商品余额。
C、清查往来帐户余额，包括各应收帐款，应收往来单位余额，各应付帐款及往来单位余额，代销商品款的往来余额。
把这些问题进行处理好，条条理顺，层层深入，对哪些是呆帐，哪些是坏帐，哪些是遗留问题还没有解决，分清情况进行处理，做到账帐相符，账物相符，通过清查，理清一些问题；查清一些问题；理顺一些问题，最后使各个方面条条清、路路顺、账帐明。才有利于信息化的实施。
质量就是生命（二）
——精雕细凿确保ERP系统工程实施成功
刘德三
信息采集及时整理和录入的准确是实施系统建设成功的核心因素
企业信息化，关键要标准化，数据化，规范化，有人说“三分技术、七分实施、十二分数据”，因此数据的准确与否关系到企业信息化实施的成败，哪怕是百分之一错误的数据将会耗费百分之九九的实施时间，“输入的是垃圾，输出的还是垃圾”，如果对小的数据差错没有及时更正，计算机强大的计算速度将成为错误的放大器，使所计算出的数据失去意义，直接导致企业信息化的失败。而数据的准确来自于清查工作的扎实程度。
数据根据其特性，可分为静态数据和动态数据，静态数据是指在企业信息化实施中相对稳定的数据，对于商业企业来说，商品分类、商标、商品计量单位，供应商档案资料，合同，相对是静态的，这些资料一般变化较小，而且在企业信息中起到很重要的作用，它们的准确与否关系到信息化后期的所有工作，对分析，统计起到很重要的影响。动态数据是指数据信息相对变化较快，如商品的价格，商品数量，季节性商品等。
根据不同的数据要有不同的处理，对于静态数据一般应该在IT技术人员到达之前进行准备，根据ERP软件的特点和企业的管理需求进行整理这些资料数据，对于计算机系统来说，数据不仅是可以共享的，而且还具有可复制性，因此整理数据时要充分考虑其延续性，而且计算机系统是严格按代码管理的，各种代码始终贯穿于所有信息中，如供应商在计算机中有供应商代码，合同有合同代码，商品有商品代码和商品条码，商品分类有商品分类码，人员有人员编码，部门有部门编码，而这些代码同代码之间有很大的关联，如合同要含有供应商代码，人员代码要同部门代码对应，因此在整理前期资料时要充分考虑这些代码，使代码同代码之间进行协调统一，而在以后的数据准备中，必须严格依据所制定代码按照标准化、规范化进行管理和执行，如在清查商品，整理商品信息时，就必须根据商品的属性要求进行填写所需要的代码，这样在计算机中才能统一，比如，在商品信息登记中某商品的计量单位如手工填写可能会出现500克，斤、500g，500G等不同的字样，意义是相同的，但如果按这样的信息录入计算机则会是不同的计量单位，对于统计是不利的，但是如果把这一信息先入了计算机，并产生了代码，取一个标准计量单位作为计算机认可的单位，自然可以达到统一。又如供应商的资料，由于人们日常的习惯，对称呼经常有省略的，有不省略的，对于一个单位，比方我们安徽省阜阳商厦股份有限公司，有说成阜阳商厦股份有限公司的，有说成安徽省阜阳商厦的，有说成阜阳商厦的，其实就是一个单位，由于多年来的习惯，就会在计算机产生不同的单位，这时只有对这些问题进行统一，在供应商登记资料时，严格按他们的全称进行登记，通过计算机产生一个统一代码后，所有信息按这个代码填写，这样才不至于产生重复登记的问题。例似的问题还有很多，如商品的名称，商标等都会有不同程度重复现象。这些都是静态的数据，只有将这些静态的数据标准化了，那么动态的数据的填写才有了依据，才不会出现千差万别的现象。
第二步动态数据的整理，由于商场在运营着，每天有许多新的数据产生，每天又有许多数据成为历史，并且在一商场里，数据量是很大的，一般商场要有七、八万种商品，甚至十几万、几十万个品种，这样信息的整理和录入工作将是企业信息化的主要工作之一，根据我们实施企业信息化的工作的经验，商品信息录入工作在整个信息化实施中占据着百分七十以上的工作量，由于数据的动态性，而信息整理和录入又不可能一下子进入计算机，有些数据录入以后，可能已是数据垃圾，比如有些换季的服装，这里将录入计算机，那里这种服装已经不再经营，在计算机里这个商品信息就会被放置在一边，成为垃圾，而且在后期的使用中还容易产生误码，影响数据的准确，再比如商品的价格，由于市场在变化，气候在变化，顾客在变化，商场里的商品价格变化是很频繁的，今天录入的商品信息，到了明天就会是一个过时的信息，只能及时进行更改，采用动态管理，才能使这些信息到切换时，能够统一，但在实施企业信息化时，有些情况下的工作是不能并行的，只能串行工作，因为计算机管理的宗旨是严格程序、扣紧环节，上道工序没有完成，下一道工序就不能运作，否则就会产生新的错误，因此在整理和录入动态数据时，一方面要求时间越短越好，使各种变化产生的误差大幅度减少，这时候最好要求柜组要有足够的人员集中时间，集中精力，加班加点，用最少的时间把商品信息整理出来，可以先将变化小或不会变化的信息（商品的名称，分类代码，经营方式，计量单位规格型号、货号等）先填写出来，变化大的（如商品的零售价、进价等）在提交信息表前填写。另一方面，尽量减少部门之间，柜组之间，经营方式之间，经营品类之间的调整、调拨，保持数据信息的相对稳定，如确因需要，也应该在信息提供之前或系统切换之后进行调整。整理了商品信息，录入的工作量将是一项大工程，这时可以尽可能增加录入人员的数量和工作时间，而且尽可能地赶到切换前三、四天结束工作，不宜拖的时间过长，这样可以减少由于市场变化产生的差错。录入工作要求一丝不苟，严格认真，录入后要反复审核校对，保证所录入内容同提供的信息相吻合，消除商品信息的错字、多字、掉字、别字，经营方式中出现经销、代销、联营混淆，供货厂家、零售价、进价等的差错，对由于市场因素造成的一些数据变化，和各种环境变化因素造成的误差，以及原来信息提供时出现的错误，要动用一定的人力进行反复的校对，及时发现，及时调整，力求准确无误。
扎实认真落实好盘点工作，保证数据准确的真实无误
系统切换时，新老系统交接，数据必须准确，才能保证系统运行后数据的正确运算，否则不正确的数据必然会出现不正确的结果。因此切换前的盘点工作非常重要。
按照以往的盘点方法，存在着一些弊端，因为过去是售价核算的，有些柜组在盘点时，仅对总金额负责，并不对具体的商品负责，因此出现差错，也并不追根究底，商品升溢或短少，只要相差不多，就很少有人再花费精力去核对；还有一些商品已经破损或遗失，由于柜组人员怕包赔，就会隐瞒不报，而是在出现变价时调整，这是售价核算中的漏洞；另外由于经营的问题，不存在顾客已付钱未提货和顾客已提货未付钱的情况。
这样在盘点时就要根据不同的情况制定不同的盘点办法：首先要“准”，无论是何商品，怎样的情况，但数量必须准确，要求盘点时要分组，一组先数，另一组核对，两组所盘的数据相同才可，如不同就要复盘，这在盘点中又叫“复式盘点法”。其次，要“全”，所有商品都要盘出来，不许有遗漏；第三，要“清”，要根据商品不同情况进行分类，将残损、过时、过季、变质的商品单列出来；再把将顾客款已付货未提单列出来，顾客款未付货已提的单列出来，因为在计算机管理之后，就要严格按进价核算，单品管理，对于以上的情况，在计算机中必须使用不同的解决办法，否则就会造成数据的混淆，最后给后期的调整带来一定的难度，影响数据的准确性。
盘点工作非常重要，因此要求柜组、仓库在盘点时，要以高度的责任心对待盘点，要严格认真，一丝不苟，不出差错，使数据准确无误。盘点时结合清查时的情况，要实事求是，不扩大、不缩小、不重复、不隐瞒、不遗漏，不虚报。
而对在盘点时不按要求操作，不按规定执行，弄虚作假，或故意隐瞒，遗漏，虚报，提供数据不实者要给予严厉处罚，决不能姑息养奸。
五、使用先进安全可靠的设备，构筑稳固的网络系统运行平台
在企业信息化实施过程中，网络是否畅通，设备是否可靠运行，是实施企业信息化过程中能否战胜混乱，减少混乱期的一个关键问题，因此在实施中，要全面检查网络规划是否合理，设置是否正确，网络是否畅通，设备运转是否正常。而网络的安全可靠要从主机服务器、POS机、工作站以及它们的IP地址、网络标识，收款台号等几个方面考虑。
首先是网络服务器，它的配置是否适应企业的需要，设置是否合理，能否适应软件的要求，是否有利于系统的集成，是否配套成龙，都是在实施前要充分考虑的问题，如果这一问题不能很好的解决也会对实施信息化产生影响，造成混乱，而且这种混乱又多出在销售高峰最忙乱的时候。有一些企业的老总不无感慨地说：“正在销售高峰时，它（主机）罢工了（停机了）”。这在一些已经上了企业信息化系统的企业里不断出现，而实施企业信息化过程中，如果这种情况出现过多，将直接影响着企业信息化实施的效果，阻碍企业信息化实施的成功，为此选用安全可靠的主机服务器或配备双机热备份做网络主机是很重要的。阜阳商厦股份有限公司选用了IBM AS/400做网络主机，它硬件、操作系统、数据库一体化的高度集成功能为阜阳商厦的网络安全稳定的运行提供了保障。
其次是各POS机、工作站是否满足系统的要求，在计算机技术飞速发展的今天，硬件技术和软件技术日新月异，在实施企业信息化过程中，在过去的老系统中运行一直良好的设备，而换过新的软件、新的程序后设备的性能可能就无法满足需要，在一个现代的企业里总会有一些多年来购置的计算机设备，必须在系统切换前检查它们的配置，将这些设备进行检查调整，安排在适当的位置，使整个系统协调起来，使它们同新系统相匹配，如不匹配就要及时更新或升级，特别是一些POS机设备，如不匹配，可能会在切换后出问题甚至使整个系统瘫痪，是系统实施时造成混乱又一环节。
第三，在计算机网络里，对网络的设置也是很重要的，如网络IP地址、网络标识、收款台号规划的不好，就会出现网络冲突，常常会使系统无法工作，网络无法畅通，特别是在新老系统切换前后，IP地址、网络标识、收款台号等在新老系统中是不同的，IP地址、网络标识、收款台号规划是否合理，是否将这些计算机、POS逐个登记、审核，确认它们之间不会出现冲突的现象，检查这些设备是否符合规划的要求，并且在切换前的一天要将它们调试好，直到运行正常、稳定，如不符合就及时调整，这样在发生冲突时也能及时根据原规划解决。如不能做到这一点，在切换后难免出现混乱现象，增加实施的难度、延长混乱期。
六、抓好试运行，是成功实现系统切换的重中之重
为了保证企业信息化切换的成功，在系统切换前，必须对系统进行严格的测试，测试包括模拟运行和试销售，阜阳商厦在系统切换前进行了严格的试运行，保证了切换的一举成功。
第一步，模拟运行，模拟运行是指对软件功能模拟运行，其主要目的是为了弄清楚软件的全部功能，以及各个参数之间的关系及相互影响，通过测试进一步了解软件功能与企业的实际需求是否吻合，有那些差异，及时确定进一步的解决方案。
这一过程要在软件安装调试完毕后，在IT公司技术人员指导下，企业的各部门骨干人员按照培训内容进行，运行时要求搜集一些数据，在小范围内进行测试，必须按照业务流程，操作程序，严格按规范操作，在操作中要让操作人员对每一个操作、程序、规范达到真懂、真会，懂得为什么要这样做而不能那样操作，操作的标准、手法、技艺等，并能从整个系统的角度通盘考虑，在模拟运行中出现的问题要及时反馈给信息部和IT技术人员，以便及时调整，及时解决。模拟运行不仅是测试软件的过程，也是一个进一步深入学习的过程。
模拟运行之后，就要根据运行情况进行深入地挖掘现有软件功能，进行一些必要的客户化设置，将软件功能进一步补充、修改、调整、完善，例如增加一些查询功能或查询条款或一些限制功能，使用户在使用起来更加得心应手。
因为二次开发就要涉及更改源程序，在没有充分掌握现有系统功能的情况下，就要求软件进行二次开发常常是很危险的，因此暂时不要进行二次开发，而在系统运行正常之后，根据管理要求及软件功能的不足提出进行二次开发的要求，是较为合适的。
阜阳商厦在模拟运行上取得成功，增强了实施参与人员的极大信心，但在数据是否全部准确，准备是否很充分，还会不会有新的问题，这是实施人员在时刻要考虑到的，在此时实施人员列出了在切换前可能会出现的问题：商品是否存在，营业员是否存在，营业员是否在对应部门，条码是否正确，价格是否正确等，一定要在切换前查出这些问题，那只有进行试销售才能更好地发现问题。
通过试销售，检查商品信息是否正确，流程是否畅通，营业员开票是否规范，收银员是否按程序操作，
由于在切换前进行了试销售，通过试销售，找出一些问题，对这些问题根据情况进行了调整。为切换工作打下坚实的基础。
质量至上，严格程序，扣紧环节，规范操作，标准管理，是成功实施信息化系统切换的根本要求（措施）
质量就是生命，在实施企业信息化中必须紧抓质量，工期（时间）服从质量。质量问题将给实施带来无穷后患，因此要严格程序、扣紧环节，规范化操作、标准化管理，在实施中所有人员必须以高度的事业心，责任心，敬业奉献精神看待实施中的质量问题，绝不能马虎、草率，完成任务了事，企业信息化系统是一个系统工程，要求系统思考，规范管理，任何一道环节出现质量问题都将使整个系统的功能大打折扣，系统的效益不是取决于实施中最好的环节，而取决于最薄弱的环节，这就是木桶理论中所说的：“木桶的容量不取决于最长的木板，而取决于木桶中最短的那块木板。”而在实施中也是如此，只有很抓质量，道道设卡，层层把关，不放对任何质量问题，才能使企业信息化发挥它应有的功能。
不打无准备之仗，在实施企业信息化中要步步这营，一步一个脚印，一丝不苟，始终坚持高起点、高标准、高质量、严要求，严格考核，检查验收，注重细节，“因为魔鬼在细节”绝不放过任何差错、遗漏和疏忽，出现问题及时解决，确保万无一失。只有高质量，严要求，准备充分，才能确保切换一次成功，“细节是通向天堂的大道”。
七、步步为营，全程跟踪、调控，顺利实现系统切换，为实现企业发展战略奠定基础
系统切换是实施企业信息信息化的关键环节，是实施ERP工程的关键的一步，是推进企业信息化进程的一个新的转折点，是整个信息化工作的基础。切换的成功与否关系到企业信息化建设尤其是ERP工程和电子商务实施能不能顺利实施的基础和前提。
根据很多企业实施信息化工作的经验和教训，由于观念的不同、思路不同、在规划上、在方案上、在实施的准备上，从企业实际需求出发，贪大求快，搞形势，为搞企业信息化而搞信息化或考虑不周，准备不够，仓促行动，没有不失败的，因为企业信息化实施总要经历一段时间的混乱期，而这个混乱期的开始就是系统切换的时候，混乱期的长短决定准备的情况如何。因此必须进一步做好准备迎战混乱期，规避陷阱。
切换后，如能顺利渡过混乱期，将会使实施信息化的取得成功打下基础，给企业的经营带来帮助，将提升企业的管理水平，提高经营效率，提升企业的核心竞争力。
如不能顺利切换，不能渡过混乱期，将会给企业的经营造成极大损失，甚至使整个系统崩溃、瘫痪，后果不堪设想。
阜阳商厦领导班子非常重视系统的切换，为保证系统的顺利切换，进行了认真的研究，要求所有部门都要把企业信息化工作当作当前的头等大事来抓，它是企业一把手领导的各部门一把手工程，它是摆在全体职工的面前，最主要的工作，不惜代价，必须打好这一仗，只许成功，不能失败，要求全体员工有不怕苦，不怕累，自觉奉献的精神，各部门要密切配合，严肃纪律，明确责任，按照企业信息化的要求认真一一落实所布置的工作，听从统一指挥，切实保障一切准备工作的充分到位。信息中心随时跟踪出现的一切问题，及时处理，不使问题扩大，蔓延，对可能出现的问题提高警惕，及时排除，及时清理，将问题解决在萌芽状态，在整个实施过程中严格程序、扣紧环节，规范化操作，标准化管理。
在切换后的难点是各部门能否按规范、按程序办事，特别是单据的流转，如果出现单据信息提供错误、流转错误，都将造成计算机计算出错，因此要求各部门首先要提高认识，把这次信息化的基础工作准备是一场深刻的革命，当作当前一切工作中的重中之重，就是要严格按程序、按规范操作，单据要认真填写，一丝不苟，仔细审核，反复校对，字体要规范，要求用正楷字填写，不允许使用不规范字或自行造字，校对时要逐科目、逐项、逐字核对、填写人、审核人要写清楚，以便有疑问时能够及时找到相关人员。对不清楚、不明白的问题要及时询问，不能想当然，按自己的想法随意填写。要求录入员，信息录入时更要严格把关，对不清楚、不明白的要及时找有关人员弄清楚，准确无误后才能录入、核实，保证数据录入准确无误，对票据流转错误的要能及时提示，退给相关人员及时处理。
切换后，新问题、新情况将会不断出现，因为计算机执行命令是程序化的，它与手工操作的不同就是手工可以跳过一个环节，去执行另一环节，而使用计算机后，必须按规范、按步骤操作，如不按步骤操作，就可能出错，在实际工作中，不能超过任何一个环节，不能忘掉一个步骤，如果出现遗忘环节，超过环节，不按步骤操作将带来的问题就是计算机出现错误，当时如有人快速排除，就可能迅速解决这些问题，但如没有人解决，就能使工作中断。所以要求各部门的操作人员，应认真，仔细，彻底改变过去的不良习惯，认真学习业务知识，严格按规范、按要求操作。对于操作中出现的问题及时报告，不经允许不准任何人擅自处理。
系统切换后，企业信息化就进入了混乱期，产生混乱的原因很多：
网络的不畅通、数据的不准确，操作的不熟练，观念的问题，习惯的问题仍然是实施企业信息中比较突出的问题，由于前期千头万绪的工作，齐头并进，商场的经营工作又不能停止的情况下，而短时间的大量的录入校对工作，没有发现的问题也会存在，这些都是产生混乱的主要原因，进行及时而必要的调整，是实施企业信息化中不可缺少，调整方法是否得当，调整是否及时，是否准确是减少混乱期的关键，而另一方面，ERP是企业信息化建设中的一个信息管理系统，其最重要的目标是要实现企业的长期发展战略，经营战略和战略目标上，为企业尽快适应国内外环境市场迅速变化，作出正确迅速的反映提供管理信息。而过去国合商业对报表和查询有比民营企业更严格更高要求和标准，如果系统切换后，不能及时准确提供，符合企业实际情况，符合企业需要的报表和简便快速的查询系统，就会使企业的领导对ERP系统实施后所需要的信息，所需要的报表心怀疑虑，他会怀疑IT企业的技术条件是否过硬，IT实施人员技术是否熟练，其服务是否真诚，有的企业在系统切换后财务上出现的问题财务报表出不来，或报表出来了，数字差别却很大，不准确，报表成了垃圾等等就是典型的例证，它是IT企业ERP项目实施最可怕的后果,最严厉，最现实，最根本的检验，也是IT企业和项目实施者最要注意的，最要警惕的。阜阳商厦在实施企业信息化工作中，在切换后，全体人员共同努力，及时解决了实施中出现的问题，很快地渡过了混乱期，赢得了实施企业信息化的胜利。
这次实施的成功是阜阳商厦实施企业信息化、电子商务迈出的第一步，是实施企业信息化、电子商务的良好开端，它成功地实现了企业的进、销、调、存、人事劳资、财务账务的电子化，财务业务的一体化，能够做到自动产生进销存报表，自动接转财务凭证，自动结算等功能，它的在成功为阜阳商厦下一步实施供应链管理（SCM），客户关系管理（CRM），直至实行电子商务提供了保障，为阜阳商厦迎接入世挑战，提高核心竞争力，实现企业的立足阜阳、面向全国、拓展周边、进军农村，规划“摩尔”、集团兴业的发展战略奠定了坚实的基础。
摘要：就离散制造和流程制造的难易程度比较而言，可比性不多。就产品的属性和产品结构而言，离散制造比流程制造更容易实现精确管理控制，所以更易于实施ERP。
流程制造业如何实施ERP
张小航
许多ERP专家都认为流程制造的ERP比较简单，主要体现在流程制造行业的原材料种类少，产品结构比较简单。所以它的BOM结构简单，MRP计划单纯容易实现，以致生产调度过程、成本核算及库存控制都相对容易。持这种观点的人，在他们所著的ERP原理及应用书籍里都有提到。当然这种容易是相对离散制造，尤其是针对复杂离散制造而言的。
本人认为：就离散制造和流程制造的难易程度比较而言，可比性不多。就产品的属性和产品结构而言，离散制造比流程制造更容易实现精确管理控制，所以更易于实施ERP。离散制造之所以复杂，主要是源于它的零部件繁多，造成BOM庞大，要控制的采购、生产、库存的材料计划众多，平衡控制不好就会造成材料积压或者生产待料。当然还有其它的问题。
然而，就下面的因素来说，流程制造比离散制造更加复杂，更加难于管理控制，ERP的实施难度更大：
1．产品结构：离散制造用的是树状层次型结构的BOM，这是一种静态固定型的产品结构，不管BOM有多少层，它的材料数量、材料型号、生产过程是固定的，可能会有少数的代用件，但是总体是固定的。如有变化，需要修改设计。而流程制造的产品结构不能用树状的层次型结构来描述，特别是复杂的流程制造需要用链式结构（单链式或者多链式），既是将产品制造全过程所需经过的生产路线定义为一个流程规格，每个流程规格有各个生产阶段，这个生产阶段是逻辑阶段，阶段的粗细可根据具体的生产情况、管理需求、计量统计手段而定。一个生产阶段可同时对应多个阶段，也可以多个阶段对应一个阶段也就是我们称为V型、A型和X型的结构。一些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工。物料的加工走向不是事先能完全固定。
中间或者最后的产出可能有多个，我们称为联产品、副产品，精确地确定联产品或副产品量是复杂的。有人会说：取个平均的或大致值就行了，但是在高度竞争的市场环境下，如果各联产品量误差％，那整个误差就大了，我们知道，许多流程制造业是属于资金密集流生产，我国千万级的炼油、炼钢；80万吨级的乙烯；150万吨级的啤酒企业。。。。等等，％的误差将是很大的误差。这就意味着我们完全不能做到精细生产。而要准确确定各个联产品量，在复杂的流程制造里，ERP是无能为力的，需要借助MES。而整个流程生产过程是一个动态的过程，产出量、物料特性、甚至物料加工路线受到原材料成分波动、操作、加工温度压力、设备等等波动的影响，并且不可预知。而离散制造没有这个问题，更容易做到准确、及时和事前的计划。
流程制造需要很大的弹性来处理这个问题。
2．流程制造在生产经营全过程的计量可能是很复杂的，物料的储运和加工过程中物料转换的计量单位可能出现一下情况：
没有转换关系，如猪用公斤或头来表示，钢用吨或长度表示，油漆用公斤或罐来表示。多少公斤转换成多少捆等，或者即使有转换率关系情况也复杂，如进货时用加仑，储存时用吨，出货时用桶，生产时用夸脱（升），消耗时用盎司等等。而每一批次的物料转换与物料特性有关。
效能关系，如物料的成分、浓度、水分，一些食品的营养成分。即效能与物流成分、浓度等指标有密切的重量（体积）和成本关系。
多包装单位，包装可以在物料的进货、储存、生产、销售的任何过程中发生，而包装单位可以是箱、瓶、捆、槽和集装箱等，需要得到在各种容器和包装组合里的大批量物品库存的能见度。需要知道某一个批号的材料，分别装在哪些瓶、罐和箱子里。
材料保管单位MHU问题
3.在流程制造过程中，物料特性的跟踪很重要，由于流程生产的物料储存、生产过程的混合、分解等使得跟踪物料不像离散制造那样直接明了，所以批次追踪比离散制造更困难。而批次追踪很重要，对产品的安全性、质量、存储期限、成本等等因素的分析和控制提供最基本的依据。
4.由于物料反应机理、设备、环境、操作等等的原因，流程制造过程的波动性很大，所以流程配方（recipe或formula）需要做动态调整。而离散制造是不存在这种波动的。 离散制造过程比较强调事前的计划性，而流程制造更加强调事中的跟踪和调整，离散制造可以做到精确的计划，而流程制造的精确计划是不切合实际的，主要靠实时的跟踪、控制纠偏。由于流程制造过程是连续、在线的，停机损失是巨大的，库存控制、精细生产比离散生产更加困难。
据我们的调查，MRPII在全球的流程制造公司企业信息化里所占的比例，远不如离散制造业的大。MRPII在离散制造里取得的业绩是有目共睹的，JIT等方法就是在离散制造行业成功实现的。
这样我们能看出，ERP在流程制造行业的实施比离散制造行业更加困难。但是另一方面，我们也看到，ERP在流程制造业还有很大的空间，流程制造业的管理效益还有很大的潜力可以挖掘。
摘要：ERP系统提供的是一个独立、完整的系统，它包括有计划、生产、存货控制、购买、出售、财务和人力资源等诸多方面在内的全部协同操作。
正确理解ERP的实施
by AMT 姜鸣编译
自从1979 年企业资源管理（ERP）问世以来，全世界ERP的年销售额节节攀升。虽然，从2000年起，ERP的增长速度开始放缓，但是据市场分析家预言，ERP系统及其服务市场将持续保持增长势态，并达到每年销售额超过210亿美元。今天，不然而喻，ERP依然是信息产业中最为引人关注的部分之一。
众所周知，ERP系统提供的是一个独立、完整的系统，它包括有计划、生产、存货控制、购买、出售、财务和人力资源等诸多方面在内的全部协同操作。
大部分ERP系统实施的增长动力来自于应用ERP系统将会提高企业的生产效益，包括存货减少、存货清单明显改进、生产灵活性增强、用户响应性更快、与供应者和客户的联系更为灵活、预测更及时更准确、报价和订货单发送迅速，并且能够有效消除产供销环节中的冗余操作。但是，令人遗憾的是，数据表明，ERP系统的实施案例中存在有一个非常高且非常明显的失败比率。 统计数据分析指出，在ERP系统实施过程中，70%的预期目标可能不会实现。一些企业陷入困境甚至是申请破产，都声明主要原因是失败的ERP实施严重削弱了企业的实力。
但是，我们不难发现，在ERP的失败案例中，主要的问题是如何来理解ERP系统的增值业务。一个ERP用户系统是否真的可以支持生产流程？在财务部门、生产部门等不同的部门中我们经常会听到不同的回答。其根本原因在于对ERP实施目的的混淆。
一个ERP系统的主要目标不是用来对生产操作流程的改进，而是减少企业在数据管理和处理方面的投资和运营成本。早期的ERP系统(如第一个ERP 系统，SAP R/2) 仅仅是把操作数据和财会数据整合到一个单一的数据库中，是由财会人员在计算机人员帮助下一起设计完成的，最终目标是ERP 系统为财务部门提供需要的数据服务，而生产和操作部门为ERP系统提供需要的数据服务。现在，这种情况仍然符合大多数ERP系统实施的状况和目标。我们可以考虑一下： 5家最大的ERP咨询公司(Anderson Consulting，Ernst & Young，PriceWaterhouseCoopers， Deloitte & Touche，and IBM Global Services)，几乎都是一部分在会计行业产生，另一些则是计算机公司，两者相辅相成。
一个制造企业的运转主要是在其生产部门（如车间）内进行的。如果不能充分认识到这一点，ERP实施中支持金融和会计的需要将以生产为代价，因此在管理部门作为一件工具的ERP系统将被看作生产部门的一个负担。一个消费产品制造商安装了一个ERP系统，收集生产部门内机器的停工期，操作者被要求输入数据描述每次停工期，然后系统读取这些数据并且传送到3个州以外的财务部门，代替给车间提供反馈但。更糟糕的是，这些信息过后还会被用来攻击毫无准备的生产监督人。
好在ERP系统并非是要么支持管理部门要么支持生产部门的工具。大多数ERP系统提供的信息可以供管理部门和生产部门使用，或者是可以改进成这样。关键是理解什么数据是必需的，什么时候在哪里获得，在哪里操作，然后规定系统提供这些数据。与管理部门相比，生产部门需要的操作数据要求更低而频率更高。一般来说，上个月怎样做的对一位操作者用处不大，他或者她只需要知道他们现在应该怎样做。
用ERP 系统支持生产操作要求做到三点：
首先，在选择ERP系统之前应该彻底了解生产运转过程和生产部门的数据需要。制造业需要快速的操作反馈和直观的控制来提高效率。如果ERP系统中有支持生产操作的功能，将会减少软件用户化实施改造或者是操作上的妥协。要理解一个ERP系统必需的条件或评价一个现有的ERP系统，用流程图表示生产操作——包括物料流和信息流等环节是一个最好的起点。
其次，让生产人员参与到ERP系统的建设和改进中，他们的努力将促进提高ERP系统的实用性和使用价值，大大增加ERP实施成功的可能性，并且可以创造一件生产工具而不是一个生产负担。通过生产人员的介入，企业将建造一个ERP系统来为企业做某些事情的，而不是去指挥他们。
最后，仔细选择一个ERP顾问。一个ERP顾问(或者系统实施者)将指导企业实施ERP系统建设和流程改造的全过程。人们常说，如果唯一的工具是一把铁锤，那么所有的东西看起来都像是一根钉子。对于只遵循一个ERP原本而不了解企业需求的顾问也是一样。如果你是一个制造商，就应该找一个了解生产需求的ERP顾问。你不能期望巴黎的化妆品柜台来检查你的输送，信息技术和金融知识是重要的，但是要想使企业的ERP系统支持生产部门的工作，它们本身起不了多大作用。
如果你在生产领域竞争，安装一个不支持生产部门的ERP系统就像在你的小汽车里安装一台2，000美元立体音响但是从不加油一样。不要满足于仅仅降低文书工作和加快财务报表的准备工作。生产人员掌握的及时、准确的信息将会有助于改进企业的经营，而且很可能正好可以用来唤醒一个沉睡的巨人。
引言：纵观汽车工业发展的历史，随着日本汽车工业在上世纪六、七十年代的崛起，欧美一统天下的局面变成了欧美日三足鼎立的格局。
汽车行业中精益供应链在ERP系统中的实现（上）
胡世洋
一、精益供应链是中国汽车行业的必由之路
纵观汽车工业发展的历史，随着日本汽车工业在上世纪六、七十年代的崛起，欧美一统天下的局面变成了欧美日三足鼎立的格局。
在跨入二十一世纪后的今天，韩国和中国的汽车工业逐渐受到世人的瞩目。2002年，中国汽车产量由世界排名第八升到第五，轿车产量由第十四位升到第十位，预计到2010年，中国的汽车产量将超过580万台，成为世界第三大汽车市场。汽车工业已成为中国经济持续增长的热点之一。
然而我们应该清醒地认识到，中国汽车工业的进展是在中国本身的巨大市场潜力以及长期以来的国家保护政策下获得的，其核心竞争力仍然远落后于欧美和日本，同韩国相比，除了巨大的潜在市场，亦无竞争优势可言。
随着中国加入WTO，中国汽车市场的开放已进入倒计时，如何在这有限的时间内，提升中国汽车工业的核心竞争力，在经济全球化的趋势中与诸强共舞？简单分析一下中国汽车工业，不难发现，我国地广人多，经济持续发展，汽车市场潜力巨大，这是有利因素，欠缺的是行业的整体竞争力。因为汽车工业是一条包含整车厂，系统供应商，一、二线供应商以及售后服务商的供应链体系，其竞争力是由整个汽车行业的供应链来体现的，如何在较短的时间里，提高中国汽车工业的供应链管理水平就成为能否在全球汽车行业中占有一席之地的关键所在。
其实，日本的汽车工业是同中国同时起步的，同中国相比，日本还没有中国这样大的潜在市场，可谓困难重重。然而，时至今日，日本的汽车工业不仅没有被强大的对手吞没，反而后来居上，成为行业的领导者，连欧美诸强也纷纷异辙，学习他们的经验，这是因为日本汽车工业率先成功地应用了精益制造的体系。随着世界汽车工业诸强的效仿、研究，发展到今天，又增加了配合精益制造体系的后勤系统（Logistic Management System），形成了当今汽车工业的 核心竞争力－精益 供 应链体系，这是中国汽车工业的必由之路。
二、精益供应链理论介绍
何谓精益供应链？
在介绍精益供应链之前，先来看一下一个典型的汽车工业企业的业务流程 。【参见（图1）】 同时，我们又可以将汽车工业企业按其产品在整个汽车工业供应链中的所处地位不同，分为整车厂，系统供应商。【如图（2）所示】 如果我们把这两幅图结合起来看，就可以清楚地显示整个汽车工业的供应链关系。【参见（图3）】
图 (1) . 汽车工业企业的业务流程
图(2). 汽车工业供应链
图（3）汽车工业各企业间的供应链关系
图（4）汽车工业各企业间的精益供应链关系
如果汽车工业企业的内部制造环节采用精益制造的体系，同时其后勤系统，包括采购，分销体系中的发运交付能够配合精益制造的体系要求，产品设计环节采用了联合设计的手段，那么这就成为我们今天所讨论的精益供应链。。【参见（图4）】。
由此可见精益供应链区别于传统供应链在于：
(a) 精益生产体系 (b) 精益生产体系下的采购和产品发运交付 (c) 精益生产体系下的产品联合设计
未完待续
汽车行业中精益供应链在ERP系统中的实现（下）
胡世洋
三、精益供应链在中国汽车行业的应用
下图所示是中国的一家整车厂，其生产管理的理念是从日方引入的精益供应链体系，其生产布局【参见（图5）】。
图 .5. 整车厂的精益供应链应用体系实例
企业按照市场需求制定各种车型的生产计划，同时根据精益生产的投产顺序计划，制定出每日的投产顺序计划，主生产线按照投产顺序计划开始混流装配具体的车型，每一装配工序工位的旁边就是待装配零部件的库位，整个工厂不设任何独立的零部件仓库，所有的零部件库存均放置于如图所示的现场待装配零部件库位，该库位的补货由看板管理，一旦库存量少于一定水平，便向供应商或第三方物流发出送货指令，一般该库存量维持在二小时的生产供应量，这样大大减少了在制品的库存积压。本地的系统供应商或第三方物流接到送货指令便立即进行补货。第三方物流自己负责对外地的供应商的补货运作。 在装配生产线上，各工位之间利用生产看板进行拉式生产。
该作业模式充分运用了精益供应链的基本方法，简便易行，不仅能满足多品种，小批量的要求，而且生产成本亦得到有效的控制，为企业赢得了市场竞争力。
这样一整套的精益供应链模式的实现是建立在ERP系统之上的。作为国际领先的精益供应链解决方案的供应商，QAD公司的eB2产品为企业实现上述运作模式提供了全面的支持。
精益供应链业务需求 QAD eB2 解决方案 功能支持
各车型的生产计划 产品需求预测 提供各种车型的市场需求预测
客户定单管理 管理各种车型的客户需求
客户发货日程 按客户的发货日期，收货日期
，地点排程的客户要货计划
主生产计划 根据预测，客户定单和客户要
货计划计算出各车型的具体的
日产出计划
投产顺序计划 生产流程排产 根据不同车型的日产出计划，
结合均衡生产的要求，计算出
日混流生产的投产顺序计划
车间底层控制的待装配 取料看板管理 根据各零部件的使用数量，耗
零部件的现场库存 用速度，计算出看板的数量和
参数，并打印出看板，投入到
取料看板的应用循环中
车间底层的拉式生产 生产看板的管理 根据上、下工序间的需求，供
给关系，计算出生产看板的数
量和参数，并打印出生产看板
，投入到生产看板的应用循环
中
车间底层的补货 补货看板的管理 根据现场库存的耗用速度与耗
用数量，以及制定的补货点，
计算出补货看板的数量和参数
，并打印出补货看板，投入到
补货看板的应用循环中
在QAD eB2系统中，其实现的流程如下。【参见（图6）】
图 (6) . 精益供应链在ERP系统中实现的流程（简化）
四、结 论
精益供应链是中国汽车工业的必由之路，作为业内的企业应抓住机遇，认识到其重要性，市场给我们的时间并不多，业内企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展和应用精益供应链的方法，总体规化，分步实施，为登上世界的汽车工业舞台打下坚实基础。
古人云“激水之疾，至于漂石者，势也”，精益供应链就是推动中国汽车工业的势能。
摘要：通过信息化建设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，摆脱了落后方式，提高了企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，使之能以对市场的快速变化和客户需求做出及时响应，更好地满足客户的需要。
如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（一） 刘德三
随着全球经济一体化进程的不断加快，给以信息技术网络技术等高新技术的飞速发展，每个企业，特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场和参与全球市场的竞争，而信息化也正在以势如破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力，能快速对市场需求做出响应的，迫在眉睫的重要抉择。在党和国家的高度重视下，一批大中型优势企业，特别是在这些企业的领导决策中，不仅已经开始充分认识到了这项工作的重要性，而且已经开始投入运作和实施，加速企业信息化建设进程；更为可喜的是，部分企业，像联想、海尔、翠微、武商、南京新百等在信息化进程中取得了突出的成绩，积累了宝贵的经验。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度。通过信息化建设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，摆脱了长期光靠许多人手工操作的落后方式，提高了企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，使之能以对市场的快速变化和客户需求做出及时响应，更好地满足客户的需要。但我们也清醒的认识到，我国信息化建设对企业来说是处在起步阶段，最多也只是处于初级发展阶段，ERP、电子商务等信息化系统的实施的成功率较低，更是令人关注的是企业信息化建设是一项十分艰巨的系统工程，它不是靠侥幸能得到的彩球，更不是可追逐的时髦，企业要上信息化、领导班子必须充分认识到信息化建设的重要性，“一把手”必须痛下决心加快实施的速度和力度，更要切实从企业的实际出发，根据企业的战略目标和赢利模式有针对性的选择最适合自己的企业技术战略和实施的突破口，稳打稳扎、步步为营、一丝不苟，使信息化工作真正成为推动企业管理，提高企业效率，提升企业核心竞争力的推进器。
一、企业信息化的基础和战略 （一）在企业里什么最重要？
我们认为是企业的战略和它赢利的能力即商业模式和能运用这两种工具与时俱进的企业决策者。彭亚利专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存，而又不相同的工具。想要长期创造价值的企业都需要。商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，（各种策划，探索，）为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成；而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标，战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性（特色）是别人也所没有的，别人偷也偷不走，想模仿也模仿不来，学也学不到的能力。它是企业未来的竞争优势，是企业能利用这些能力和优势，获得持续成功，把企业做强做大，立于不败之地的法宝。所以说企业的战略，是企业的灵魂，企业的战略决策关系到企业的生死存亡。它是企业的一切经营活动的依据，它更是企业信息化建设的基础和依据，务必搞清楚。 （二）企业信息化的真实目的何在？ 对企业信息化的目的是什么，这样的问题许多企业领导都会斩钉截铁地回答：“信息化是为了节约成本”，回答无疑是对的，但它不全面，因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题，而现实可能不单是为了降低成本，而是为了客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。快速对市场需求做出及时响应。这个问题的关键就要看企业的价值定位是什么，企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调、相吻合，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。我们认为企业的信息化的实现不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，来为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新。增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑，更明确一些说：信息化的目的就是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺的有效手段。因为在当今国际形势复杂多变，国内外市场快速变化的商业环境下，企业领导者都必须清楚知道你怎样对迅速变化的商业环境，做出及时的响应，清楚知道自己怎样作为，才不被变化的市场所淘汰，所以不论是新兴企业，还是传统企业，如果不注意企业的战略，片面强调商业模式的作用难免陷入困境，难以生存发展下去…… 如果说商业模式指导企业日常的经营的运作，而战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，来捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式，（赢利模式）是企业赢利、生存创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点，而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得成熟多了，理性多了，风险投资商之所以最关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能在预测到风险和风险来临时能及时退出，而不致于陷进风险泥潭里去的，思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何，对投资对象来说赖以赢利的逻辑是何等的重要，企业经营者更应该清楚了解自己如何赚钱，而且要时时事事对每一项投资，每一项重大经营活动，企业的其他活动都要出于能不能使企业对当前对长远的盈利有无促进来考虑。如果企业已经丧失了赢利能力，还能谈什么呢？这个企业必垮无疑，不能生存，必然亏损、破产倒闭，因此，企业上信息化也必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 企业的信息化，首先，应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划的目标和定位制定企业信息化的统一规划、统一领导、统一标准的原则总体规划，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略，这样企业的信息化才能站在企业战略目标的高度和长远发展的全局上，系统的、全面的、统筹兼顾来思考问题，才能真正从企业实际出发，从需求出发，才能有完整的、准确的、适时的定位和实现的策略方法和技巧。因此，围绕企业的战略目标，长远规划而形成的业务、流程、组织、策略才是合理的。经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略的重大变化和重大调整要么在ERP工程、实施提前进行，如遇在实施ERP过程中因为内外市场和主要竞争对手及重大变化，在实施过程中发生的重大事件，而要在企业实施信息化过程中进行处理既要慎重，又要当断则断，过去“实达”和“许继”两企业在调整中出现的严重问题教训仍历历在目，因此我们既要有快速反映，有预案可供选择的对策，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失，按我们实施纲要中的要求去做。规避风险，挑战“陷阱”，以推进ERP的实施争取早见效益。 而信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反映的旧的管理体制、管理制度：旧的管理方式、方法，建立起新的机制来适应市场的变化。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系，客户关系的时期规范秩序，整肃内部，建立各种内控约束规范，清理一切不适应市场竞争的需要的陈规旧习；内聚人心、外树形象；建立对市场快速反映满足客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化，而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的闭环信息平台。可是，今天仍有不少企业，或者说很多企业虽然也清楚，知道自己的问题的根源在哪，和它的严重性，也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，也知道企业搞信息化能够降低运营成本，加快交货期、提高管理效率，提高服务质量，更好地为客户服务等核心问题。但在信息化实施过程中，特别是在数据，电子化初始阶段和商务（交易）电子化阶段，却由于传统的观念和多年形成的条件反射的作用，就自觉不自觉地，或心不由己的被习惯拖住，而不能自拔，虽然把手工操作变为计算机操作，自动化了。但仍按过去的习惯的思维方式、工作方式去思维，也就没有使信息化没有达到真正的效果，这样增强企业管理水平，提升企业的核心竞争力目的就没有真正达到，只使企业实现近期的效益，满足眼前的愿望而已，这就是实施信息化中最大的忌讳，脱离企业的战略要点（战略目标、战略重点）和忽视（企业营销。竞争战略和商业赢利模式要求来实施信息化，这样搞企业信息化即便一时满足要求，立竿见影，但企业仍然不能真正能发挥企业信息化的集中化、系统化管理优势亦针对企业需求“量身定制”特色竞争优势，企业也就没有真正能驾驭信息化系统对企业的资源计划，业务重组，供应链管理的整合优势的能力，它给企业造成的不良后果，远比企业得到的眼前那一点利益，那一时的满足要大得多得多！值得深思！
如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（二） 刘德三
二、企业信息化规划的制定，实施都要依据企业的需求都要与时俱进。 在这里有三点值得注意：一是企业的信息化规划的制定，不要盲目依赖（过分依赖）IT企业公司来为自己制定规划和实施的方法；这是因为可能是由于企业对信息技术对企业如何实施信息化不大了解，有畏难情绪，不知道如何抓； 二是企业有关信息化技术，人才缺乏，没有这个能力，就想依托IT企业公司来完成企业的信息化规划，由于IT企业技术人员不是搞企业经营的，搞IT技术人员的对企业的实际情况，不经过一阶段时间深入调查，也难以真正了解，掌握企业的真实情况，尤其是企业的方方面面，各个部门，各个之间的纵横交错的关系，也很了解企业的过去，（昨天）现在（今天）和未来，（明天）尤其是要真正掌握企业的商业经营模式，发展战略，经营战略，企业决策的理念，战略意识，价值观念，眼光胆识，这就很难找准，企业搞信息化的需求，这样做出的企业信息化的规划和实施方案，很难符合企业的实际，这样就不可能真正融合起来，仍是两张皮，更确切些说，企业是皮，IT是毛，皮毛不结合，需求不存，焉能实施。 三是企业对上信息化想一步登天，一劳永逸。由于IT企业前几年炒作，对企业的误导，不少企业领导人对上企业信息化，有很大的盲目性，理想化，认为企业信息是信息技术、是万能工具，买来就管用，越先进越好，一用，企业就能马上改变面貌，像芝麻开门一样的灵丹妙药。认为上了信息化，就一劳永逸，万事大吉了，这是盲目乐观，世界上没有一劳永逸的事情，IT技术也是科学技术发展的结果，它本身也日新月异向前迅猛发展、创新，淘汰，再创新、再扬弃，永无止境。而企业的规模，企业的经营领域范围、业务种类、经营手段和方法，都在不停地随着经营环境，市场的发展而发展，随着客户需求的变化而变化，这就要求企业的ERP系统，企业的BPR在规划和实施中也要做出调整，补充、完善，有的需要重组、整合、创新，否则它就不适应企业的发展，甚至变成束缚，阻碍企业的发展，反而成了企业的负担。从国内外IT技术的发展实践来看，企业IT系统规划较为合适的时间，应该2～4年（3～5年）如果时间过长，首先它会更先进的IT技术系统所淘汰，因为“摩尔”定律仍在起作用；其次不仅会加大企业这方面的费用，而且给企业会造成人力、财力、物力的浪费；再次会使从事企业信息化的人员的心理上和工作上的压力，容易会被领导和其他职工误解，认为他们“见效慢”、“水平低”，所以在制定企业信息化划规划时，要求总体规划时，统一规划，统一领导、统一标准，分步实施，效益驱动，抓住重点，整体推进，最后集成。三是无论企业信息化的规划和实施方案必须一切从实际出发，选择适合企业特点的ERP管理软件，是ERP实施成功的基本条件。企业在选择ERP系统时，不是越先进越好，也不是功能越大越好，只有适合企业实际需要的，才是最好的。从软件功能的系统稳定性。集成性和二次开发工具及其易学易用性、无缝连接等完善的软件文档，良好及时的今后服务与支撑，供应商的实力与信誉，合适的价格以及利用资源的有效程度特别是能对零售业的连锁经营和不同业态的融合上给予拓展，支撑上的能力和水平，一句话零售业需要的ERP是成熟的产品，优质的服务。 安徽省阜阳商厦在企业信息化建设中，北京长益科技信息技术有限公司的IT技术人员同商厦的领导、技术人员深入企业实际，做深入细致的调查，反复征求意见，紧紧抓住企业的战略和商业模式，特别是扣紧商厦的长期发展战略目标和经营竞争的特色，瞄准需求，给企业制定了切合企业实际的建设信息化的方案。坚持系统规划、分步实施、效益驱动、急需先上、重点突破的总体规划原则。现简述如下：
自主经营 集中管理 集中采购 统一配送 进销分离 一级核算单品管理 进价核算 严把合同 统一结算 应对入世 快速反应拓展周边 进军农村 连锁开路 批发布网 规划“摩尔” 整合资源 电子采购 网上交易 “三流”归一 整体运行 集团兴业 资本运营 专业分工 配合默契 网络营销 做大做强 严格程序 扣紧环节规范化操作 标准化管理 客户第一 诚信至上 勇追最先进 敢当排头兵
三、实施ERP的过程是将ERP理念数据化的过程。 ERP工程规划的实施前或ERP实施过程中，要用一段时间摸清企业家底，理清问题，核准数字是高质量的实施ERP的基础，这里必须做好三方面的工作。 （一）是ERP工程的实施必须精心组织，步步为营不能急于求成。 实践告诉我们，一些企业ERP实施过程因忙乱急于求成而造成中途失败，一些企业的信息化在实施中准备不足仓忙上阵而出问题，停顿下来，甚至失败，这些失败的一个重要原因，不是IT企业就是企业本身，对项目实施缺乏严肃认真，高度重视的思想准备，盲目乐观，凭想当然，凭经验办事，没有制定周密的实施方案（计划）和对实施中内外部可能出现的问题有应对预案，事到临头豪无准备，手忙脚乱，陷于困境。 二是实施工作中急于求成。如果把ERP的项目实施只看成是单纯技术项目的实施，在实施中必然要遇到许许多多人们的思想观念传统习惯，即得益者和旧的管理体制和组织架构的障碍，抵触甚至明中暗中的干扰危害都会影响、阻碍着项目的实施，但它并不可怕，可怕的是我们没有清醒的认识，没有充分的准备，没有预案和对策，在这种情况下，如果因急于求成，不按规范程序办事，疏于计算，麻痹大意，必然忙中出错，遇到麻烦，而且我们不少干部习惯于过去的“一哄而上”，不善于精心组织、精心指挥、严格过程控制，精细管理，好大喜功，急于求成，不按科学办事，没有不出问题的。而ERP它是技术，一句话，它是立足于以准确的数字和依据标准化，规范化来操作的，科学办事的基础之上的，它是实施是要有一定的周期的。任何想急于求成，立竿见影的想法做法的要求都不是科学的都是错误的，实施的时间段是可以选择的，比如零售业选择在淡季4—7月间（销售淡季），这阶段时间实施较好，但ERP的周期则不可任意缩短或大大提前的。也就是说不能急于求成，尤其在企业信息化的初始阶段，也就数据电子化阶段是企业信息化认知，打基础的阶段，更不能急于求成，否则对企业信息化只能是建在沙滩上的大厦，根基不牢，难以稳定。ERP不同于企业的MIS系统，ERP是一个企业的计划与控制，是企业管理信息化的系统的集中，而MIS是一个个相对独立的子系统，而MIS是可以一个一个罗列简单相加，可以有多少部门，多少单位设多少个子系统，而它只是规模的扩大，而它的单个功能和整体功能并没有扩大它只可以叠加（累加），而不能像ERP那样可以整个系统整合、优化，可以沟通，可以信息共享，可以整合重组，提高管理能力，而想急于求成，想象实施MIS那样简单罗列来实施ERP不但会成功，而会阻碍它，导致失败，ERP的实施周期必须服从工程质量，而工程质量绝不能服从工期，必须按规律办事，必须按程序、规范，一步一步向前推进。 （二）是保证ERP项目工程实施的质量，最关键的一条是一丝不苟把好数据的准确性，真实性。ERP运行基础数据来自企业。我们的企业要采用先进的DBI数据库，真实、可靠的基础数据，才能运算出科学的结果，不准确的数据，不可能运算出准确的结果，如果输进去的是垃圾，输出的仍是垃圾，这就是计算机运算的法则。而要得到企业真实准确的基础数据，一要“一把手”的对ERP项目实施的真正理解，并高度的重视，让企业把认识到实施ERP的过程，引深到企业内部改革，强化管理，转换企业机制的提高企业管理水平的过程，进行管理创新，制度创新，组织创新的大好机会，把过去想办未能办到的事，得以整改，得以实施的大好机会。领导亲自体现到它的重要才能身体力行亲自督办，才能自上而下地解决好，领导的这种示范和思想观念对企业各级领导产生深刻的影响，中层干部、骨干才会都动起来，事情才好办，光靠IT人员是不可能从根上解决问题的。二要有一个对企业家底（资源），供应商和客户关系和企业的业务、财务、后勤、仓库、人力资源等进行彻底清理，周密精密的摸底计划（方案），以及实施的步骤、方法，对这个计划的指导思想、原则、方针，要求必须是从企业战略的高度和企业的实际去把握，去实施清理，对实施的步骤、方法、要求，尤其是确保基础，数据的真实性，准确性要采取的严格纪律和责任到人，一丝不苟，奖惩兑现的制度来保证，这一工作，有的人为了一时的“高速度”对家底既没有摸清，更没有摸准；有的马虎应付，靠拍脑袋出数据；有的虽然摸出了许多问题。但没有进行梳理，还有许多尚未核实核准的数字；对已摸出的问题要认真的进行梳理，整理、去伪存真，找出原因，把以前企业经营管理工作中的问题缺点一一暴露出来，查清问题出在哪个环节上，其根源何在是人为的，还是制度上的缺陷，还是流程上的问题，为企业完善制度，企业业务流程重组奠定了基础，使管理科学、透明、公开、更好地调动人的积极性。对清理的问题，尤其是帐务和物资问题，反复校对挤掉水分，做到帐物相符，帐账相符，明白无误，不扩大不缩小，不隐瞒，不虚报，夯实企业的家底，审核出真实的，可靠的，准确的基础数据，才能录入，才能保ERP的实施工程质量。 （三）是要确保ERP工程实施的质量，必须强化实施中的标准化管理工作，所谓标准化就是为适应科学技术发展和合理组织生产经营的需要，在产品质量，品种规格，零部件通用等方面，规定统一的技术标准。在信息化管理中，标准化是为了适应信息化管理的要求，在制定管理程序中我们要把管理的各种信息用一定标准的形式，来进行管理。同信息标准化是ERP建设的基础工作。是实现信息共享，数据交换，数据库设计，应用软件设计和系统建设的保证。因为在企业信息化管理中，我们必须要保证规范化管理，但是这里的程序化，规范化必须标准化，没有标准，也就谈不上规范，设有标准，程序也就无法制定，规范化必须标准化，只有先制定一定的标准，然后在运作时才能按标准进行规范化管理。标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。信息标准化工作，主要包括信息化代码标准，数据源定义标准化，技术规范标准化，信息技术应用平台标准化和业务标准化等内容。因此，我们在做企业信息化上ERP系统时必须强化企业标准化管理。我们必须认真执行这些标准，从企业信息化初始化数据采商品编码等等严格把标准化要求，规范化操作，标准化管理，才能保证ERP系统工程实施的质量。
如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（三） 刘德三
四、抓好培训是ERP工程顺利实施的关键。 ERP项目项实施成功的重要保证之一就是要抓好培训工作。 1、全员培训，理念先行，人的因素第一。不少职工对企业信息化不大了解，认识不高，产生了一些错误观念，怕“丢位子”，怕“下岗”、认为领导“赶时髦，玩花样”等，企业针对这些错误认识，召开各种会议、采用各种形式，进行宣传、教育，多次请IT企业做现场操作演示，使大家亲身体验到实行计算机管理的先进性、高效的效率，体验上企业信息化的好处，收到了良好的效果，澄清了职工的认识，解放了大家的思想，取得了认识上的统一。企业决策者针对员工的思想强调每一个领导、每一个员工只能自觉地适应信息化的要求，而不能让信息化适应每一个人，制定适者生存，不适者淘汰的机制。通过这些教育活动，使广大职工不但扫清了实施信息化的思想障碍，还提高了广大职工建设信息化的积极性、增强了搞好企业信息化的信心。 2、企业领导层的培训，关系到ERP项目实施的成败。 对企业中高层领导的培训是十分重要的一个关键环节，让企业领导人对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解，要使他们认识到，什么是企业信息化，什么是企业电子商务，什么是ERP，上企业信息化的重要性、紧迫性。在培训中用潜移默化的办法使企业领导（老总）以改革、创新的高度上去认识ERP的实施，认识到ERP不仅仅是一个IT技术项目，而是一个现代管理的技术工具，而是具有现代化先进管理理念的管理模式，ERP项目的实施将推动企业管理观念的更新，ERP的实施能促进企业经营机制的转换，不仅大大提高企业管理的水平，也将大大促进现代企业制度的建立。激励企业把ERP的实施。真正成为 “一把手”领导下的各级一把手工程，才能确保ERP项目的顺利实施。 3、要加强ERP业务技术骨干的培训。它是ERP顺利实施的技术保证。在系统实施前，和实施中都要对他们进行必要的系统软硬件操作培训。在实施过程中，要让他们直接进行参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行中能维护以及二次开发中发挥作用。这除技术骨干，对软硬件系统的掌握和操作业务的熟练程度能不能按好运行的维护与创新，直接关系看ERP项目实施运行正常与否的关键，它同企业部门的一把手（骨干）是ERP项目实施与运行的两大支撑，他们之间的融通，协调，配合才能真正发挥ERP项目的管理优势。 4、要加强各种业务管理人员（操作层）的培训从而确保录入数据的真实性，准确性。要有计划地针对广大业务管理人中，对财务、物价、业务、采购、仓储、物流、生产、经营计划人员，进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。尤其是在数据录入的前的示范演示培训、试运行操作培训，使其达到规范要求，经审核同意后方可录入，对供应商、客户关系流通渠道方面，合同管理、入库、出库，财务销价核算改为进价核算、商品品类管理、单品管理，贸易、促销活动管理、退换货管理，统一结算等关键岗位管理人员（业务员）操作人员在关键程序、环节、核心流程，操作难度大，并进行交叉管理的地方，要重点培训，多演示、多做案例、示范，让他们反复做练习搞摸拟运行训练，也可采互教互学，互相考核，采用各种方法多种形式，面对面，一对一的示范于教学提高学习的可视性可操作性，以其收到更好的效果。只有夯实这一最基本的管理层操作层才能使ERP实施时少出、不出差错，顺利实施，正常运行。 五、紧紧抓住ERP的重点－－企业需求从实际出发，整体推进。 需求是企业信息化的首要条件，有了需求就为信息系统提供了前提，需求是企业信息化发展的原动力，需求是实施建设企业信息化的第一位的工作，任何离开需求或不符合需求的信息化系统都不会给企业带来效益，甚至事与愿违，造成不良后果。 ERP系统工程，在实施前和实施中，实施信息化的企业和负责实施ERP项目的IT企业都应十分明确了解和掌握企业的需求，咬住ERP项目实施的重点，国内外的实践反复告诫我们，一个企业的信息化建设必须是系统的整体建设规划，具有远近结合，统筹兼顾、内外交流，上下沟通，整体协调。系统集成的发展目标和蓝图。在实施中坚持统一规划、统一领导、统一标准管理，夯实基础，抓住重点，整体推进。实施方案（方法论）要从整体系统和战略的高度出发，从全球经营的环境和国内外大市场的发展变化趋势，从行业、产业、产品、技术、实力，大视野、多角度，分析本企业同国内外主要竞争对手之间在成本、品牌、营销方面的差异，通过纵向横向优势的对比分析，找出影响企业核心竞争力的主要原因，搞清这些原因能通过ERP系统的整合优化，和业务流程，工作流程的重组，挖掘出新的潜力，企业通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势，采用何种营销战略和策略，这不仅要考虑企业今后的长期发展战略，又要用企业现实的实力状况结合起来，谋划出企业当前和近期企业经营和发展中最急需解决的焦点和瓶颈问题能得以突破，开拓的市场空间和竞争优势在面对利用ERP系统要解决的问题，权衡利弊，通盘考虑，系统工程整体布局，周密计划，分段实施，先易后难，急需先上，重点突破，整体推进、最后集成。在制定了总体目标和阶段目标。同时分析企业现有业务流程工作流程，组织架构在哪些方面未实现对市场的快速反应，并能及时快速满足顾客的需求，为客户创造最大价值，赢得客户的满意和忠诚，并能在实施中找出向实现企业总的总体目标有哪些不符或在哪些方面不适合和需要在哪些方面进行补充，改进、完善，考虑ERP软件的具体功能时，要同企业的经营环境和具体业态的特点，企业的业务流程、组织形式、组织结构、岗位设置、职责分工等等对软件的要求，企业的个性化特点，和个性化营销对软件的功能的特殊要求进行技术创新，组织创新、营销创新，才能真正有效的发扬ERP的管理功能，和竞争的优势，才能使企业更快地发展壮大起来。 六、在改革创新中化解（突破）ERP项目实施的难点和风险。 在整个ERP项目的实施过程中难点是业务流程的重组。ERP系统以规范优化、标准化业务流程为前提，因此要规范ERP系统成功的应用就必须对企业流程，工作流程进行重新设计和优化，ERP的实施坚持同改革现步进行的原则在企业改革中整体推进ERP的实施，改革推动信息化建设，在改革中求发展，ERP工程必须从企业的整体组织再造和业务流程、工作流程的设计优化进行改革。除去重叠多余的和无效的、耗费人力、物力，财力的机构、岗位设置，对臃肿的机体进行瘦身，减少不必要的环节、层次重新进行整合，从而确保企业有一个科学，规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场，客户的快速反应能力。提升企业现代货水平由于业务流程重组工作流程重组会触及到改变现有的习以为常的思维模式工作方式方法，必然会涉及到部门职能的重新划分，岗位职责的调整，权力利益的重新分配，等方方面面的问题，而且新的管理方式，管理制度，对人员素质提出了更高的要求，也要引起部分人员的岗位危机，进而对项目的实施，产生抵触情绪。它告诉我们：企业信息化建设，ERP的实施是一场深刻的观念的革命和思想的解放，信息化改变了企业经营、生产、管理、服务方式，引进现代化的管理观念、管理技术、方法，要理解、消化、本土化、认同，就必然会对人们生活方式、工作方式、思维方式产生深刻的影响。企业业务流程重组是一项十分艰巨的任务，需要企业领导高度重视，更需要全体员工的配合支持，只有业务流程重组的成功，才有ERP系统工程实施的成功，也才能为电子商务发展的成功打下良好的基础，这是因为，我们与发达的国家的大企业相比，长期在计划经济体制下，运作的中国大企业来说，实施ERP的困难要大得多，特别是对业务流程必须进行彻底重组，才能真正适应电子商务的发展。大型企业业务流程重组必然会使传统的经营方式，管理方式构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威胁，肯定会遇到来自上边、下边、周围的人难以想象的困难和阴力。但是，如果不跨越这一步，ERP的系统工程的实施是难以进行下去的，而电子商务所起到的作用，也是十分有限的。企业要提高竞争力和经济效益也是十分困难；面对双重挑战，企业业务流程重组，别无选择，必然迈过这个坎。这也明白无误地告诫我们实施ERP是有很大风险的：固ERP系统的项目的应用是一项高风险，高投入项目， ERP项目实施的成功与失败是由于受企业内外环境条件诸多的制约和影响，在实施企业信息化ERP系统和电子商务所要面临的风险的主要有系统，风险设备选型风险，软件风险，硬件风险，安全风险交易风险，网络技术风险，实施中的风险，运行中的重大事故风险，环境风险，不可抗拒的风险。特别是要把好信息系统切换时可能出现的风险，切换成功与否，切换顺利不顺利，都直接影响着信息化实施的成败，关系着能不能战胜“混乱期”，规避陷阱问题，弄不好，造成切换的失败，而导致中途停顿甚至造成不可挽回的损失，因此实施信息化的企业也好，IT技术企业务必做好切换前的一切准备，要一丝不苟的审核，校对各项工作是不是做的扎扎实实，各项数据要真实可靠，准确无误，绝不允许有漏项等问题发生，切换前一定要做好收银员的试营业、收银试运行的操作测试和业务流程的测试，对测试运行中的问题，无论大小都不能忽视，都要一个一个问题的认真解决好，再测试，直到运行正常，才能进行切换，切换时一定要严格程序，扣紧环节，规范化操作，标准化管理，这是最基础的工作，也是基础工作中重中之重，是不能顺利实施切换的关键环节，只能成功，不能失败。我们看不到风险不行，害怕风险也不行，我们对风险必须有正确的认识和对策：机遇伴随挑战效益伴随风险，任何事业都不可能一帆风顺。我们搞企业信息化上ERP，电子商务系统会给我们带来巨大的影响，会提升我们的核心竞争力，会给我们带来巨大收益。但同时我们也会遇到前所未有的风险，有的投入几百万，上千万，结果打了水漂，交了学费，有的甚至血本无归，这是不能规避的，因此，我们对实施中的风险不仅要敢于正视它，更要清醒地认识它，认真地对待它，要吸取别人的教训，对风险进行分析，请教别人，向专家咨询，防范风险的措施和对策方案，争取最大限度地减少风险，使我们企业少受风险的侵害，使效益更加明显。
引言：ERP是一个内容变化多端的词汇，“企业资源计划”更像是一个企业战略管理的理想，从来还没有任何一家企业真正实现，西方企业没有、国内企业更加没有。
ERP应用的现状和困惑
吴文钊
ERP是一个内容变化多端的词汇，“企业资源计划”更像是一个企业战略管理的理想，从来还没有任何一家企业真正实现，西方企业没有、国内企业更加没有。原因不在于别的什么问题，而是在于ERP自从它的诞生起、就过起了嫁接生存的日子。相信大家都记得ERP在90年代初靠嫁接MRPII为生（对于制造企业ERP的真正的内涵是MRPII），到了90年代末期又靠嫁接CRM和SCM（供应连）、KM为生，不知道某一天ERP高兴又会把PDM、CPC这样的产品管理软件纳入其中。实际上现在企业信息化类的软件种类已经很多，对于ERP来说随便加入几个具有新名词的软件是件再随意不过的事情了，毕竟它已经扛起了10多年的企业信息化大旗，对于嫁接已经驾轻就熟。而他最为拿手的核心能力竟是让媒体如此地醉心于对它的传播，这些都为它成为企业管理的最新明星奠定了丰厚的基础。如果说何为ERP，那么可以告诉你这就是ERP，可这种本质上的东西并没有多少人愿意观察，大家都习惯了、都约定俗成地认为它就是“真理”。在现在的社会ERP的变化实在是太快了，即便是企业信息化做得非常好的现代企业、要想追赶ERP的快速移动的步伐看来是永远地无法追赶了，如果企业还要下定决心破釜沉舟地追赶，那么又要经历一次不但费钱、费时而且撕心裂肺地变革，这种变革已经让不知多少企业感到了害怕。
企业信息化的软件种类在最近4-5年间快速地出现，它已经让企业管理者在日益纷繁的信息化名词前面变得迷茫了，不但企业的管理者已经不知道软件有何用、而且企业的信息化人员也为快速学习这些新名词而辛劳。如果说这就是企业信息化的本质，那么奉劝一句，还是不要去盲目地享用那些快速变化的软件系统。这些系统当你实施完毕的时候可能已经被一个全新的软件所取代，此时作为企业的你又会感到在追逐新系统的过程中又晚了半拍。怎样看待这类还没有定型、而且也无独立使用能力的软件呢？相信没有人会告诉你，软件商不会告诉、实施商业也不会告诉，最后只有上完了系统之后、才顿开茅塞，不过一切都已经晚了。如果说中国的信息化现实是什么，那么只有两个字“盲目”。
ERP作为中国企业信息化建设中最为热门的词汇，在现在几乎没有多少从事企业应用的人员所不知，在现在的IT业、它可以说是一个极具穿透力的词汇。它已经成为企业信息化的代名词，而这个代名词的产生是众多管理软件商在有意无意之间所创造出来的。现在，政府在推动信息化过程中使用频度最高的是ERP，软件商在传播过程中、使用频度最高的同样也是ERP；这种对于ERP正面的高频度的传播，为国内的许多企业编织了大大小小的期望与美好的信息化前景，这促成了国内众多企业纷纷开始探讨ERP在企业管理中的应用，并开启了ERP前所未有的庞大的管理应用市场。
而当众多企业开始研究ERP之时、却不时地听到许多并不协调的声音“不上ERP是等死、上ERP是早（找）死”，而这种声音当“哈药六厂”与“三露-大宝”的沸沸扬扬之声尘埃落定的时候，这种悲观的论调达到了顶峰。无论怎样、这两个失败的案例，促使许多人开始了再思考，人们在问：为何宣传得如此美妙的ERP软件，在现实的应用中屡屡失手？，又是那些原因促成了这种软件走向失败？，ERP它究竟是毒药还是良药呢？。这些问题都始终萦绕在企业的信息化人员和管理者头脑之中，现在我们依然要问，这些问题解决了吗？当这两个案例浮出水面的时候，曾经有众多的信息化好手和评论家们对这个现象展开了讨论，但是结论是什么呢？依然是不得而知，从笔者的感觉上来看、如果企业在盲目之中启动了信息化项目，这个企业实际上就是开始向一个全新的IT业的围城走去。对于这些现象势必要我们开始深思它背后所产生的原因，而这些可以归结为许多方面不下10个方面，而最为核心的是下述的4大方面。
软件的适应性 事实上任何ERP软件都有它的盲区，世界上从来没有任何软件能够适应一切需要，在国内企业管理体系并没有完善的今天，许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用，产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类软件实现真正的融合。而企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析，往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用、能够给企业管理带来提高，遗憾的是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性，企业往往盲目地相信咨询人员所做出的业务流程重组将辅助企业实现信息化这样的承诺。但是当业务流程重组之后却发现许多业务在系统中根本无法实现，此时作为企业来讲：生存永远是第一需要，这种无法满足业务需求的软件，自然无法应用。
战略规划的缺失 在信息化项目失败的背后往往隐藏着许多盲目的因素，国内企业对于实现企业的战略管理始终缺乏有效的认识，而企业信息化决不是为化而化，它是依赖于企业长期的发展战略而建立的信息化体系，如果在信息化伊始并没有制定信息化的方针和策略，也没有充分研究所选择的开展信息化内容的可行性，而采取匆忙上马的方式，这种信息化方式的本身存在巨大的风险。众所周知，企业信息化绝非一时之功，尤其是在规模较大的制造企业、由于它机构的复杂、业务处理的复杂、渠道的复杂、制造过程的复杂，如果未根据企业的实际管理现状和管理需求、制定有步骤有目的的信息化实施策略，采取贪大求洋，一步到位的方式，这种信息化成功的可能性已经没有。所以无论是西方的现代企业、还是在东方的传统企业，要想获得信息化的成功，必须从企业管理需求出发，按照统一规划、分步实施的方式，一步一个脚印才能够实现企业信息化目标。
信息化观念的缺失 企业成员对于信息化始终存在一个基本误区，他们始终认为“信息化就是启动管理软件项目，这种项目本身与企业的管理、流程、组织没有多大关系”，这种对于管理软件的错误理解直接导致了一个观念上的误区，“管理软件不是管理，而是软件”，而事实上管理软件与企业管理息息相关，没有管理也无从实现管理软件，管理软件的本身是将管理方法、思想、规则融入到了软件之中的信息化的方法，它是对于企业发展战略、企业管理制度、企业流程与组织的一种全方位的融入过程，如果我们始终认为它仅仅是一种软件的话，那么企业是不会成功实施信息化的，企业的管理者也不会对此给予多么巨大的支持，他最终将沦为企业信息中心的事情。
软件选择的缺失 国内的企业对软件的选择是认真的，但是这种选择的本身是不完美的，任何一个软件并不是一个完整的作品，它需要企业与软件商的实施配合，而实施的好坏实际上决定了信息化成功与否，这个过程完全不依赖于软件本身，而是依赖于软件公司的实施实力，所以在选择软件时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。而对于软件公司的选择必须从6个方面进行考察：1）与企业规模相匹配的管理软件公司群体，2）考察软件的成熟度、灵活性、口碑，3）考察软件的技术路线是否成熟，4）考察软件商的实施能力，5）考察软件商的系统设计与工程方法使用能力，6）考察软件商的客户化能力和与需求的匹配能力。通过这些的考察可以充分评价软件商的实际状况，为最终选择软件和软件商奠定基础。
在国内信息化的过程中，企业所面临的信息化困惑绝不仅是上述的4点，实际还涉及关于业务流程重组的困惑、国内软件与国内软件选择的困惑、咨询的作用的困惑、如何能够实施成功的困惑、企业管理者融入的困惑、人员观念转变的困惑等等，在此不可能一一谈及，无论怎样，上述四点实际上是信息化过程中需要跨越的四个最为重要的坎。
引言：大家都说ERP项目的实施成功率不高，前面我分析了成功率低的原因，上一节我们又分析了项目实施的方法，但是关键的问题在于如何评估项目的成功与否。
ERP项目实施如何评估？
张国庆
大家都说ERP项目的实施成功率不高，前面我分析了成功率低的原因，上一节我们又分析了项目实施的方法，但是关键的问题在于如何评估项目的成功与否。对于一个复杂项目的实施成功与否确定一套可以操作的评估方法不是很容易的，或者说是相当难的，否则为什么这么多年以来一直没有形成有效的评估方法呢？我这里也是个人的一己之见，仅供大家参考，或者是为大家批评树立一个靶子。从错误的和不完整的雏形中通过大家的批评指点，或许可以形成一套适合我们中国企业使用的信息化项目评估方法。 早在2001年当时我在参与制订科技部中国生产力促进中心协会组织编写的信息化标准时，我就一直在思考这个问题：企业信息化项目，具体而言到ERP项目的实施到底应该如何评估？经过多年的实践工作经验和教学经验，我总结出来以下几条评估方法，供大家参考： 一、 项目实施进度评估。ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而在上一节中我们通过项目三角形分析出来，项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素，所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格的按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft 的Project就是不错的工具之一。其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾，开始的时候大家心气十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外，一定要有工具，再者说了搞IT的人不用IT工具，那不是“卖盐的喝淡汤”吗？当然现在的IT行业非常普遍。 二、 项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点，不会侃价的就多花点。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司（咨询公司）达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始，投入还不多，而不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。 三、 项目功能评估。ERP是功能性产品，最终项目是否成功很重要的一点要看功能，看功能是否达到了预期的要求。ERP的功能从总体上来说分为几大部分：进销存管理，或者现在有的公司定义的内部物流管理；财务管理，包括总账、应收账、应付账、固定资产等；计划管理，在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法，分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法；粗能力计划和细能力计划等核心资源管理；另外还包括人力资源管理；设备管理；工、模、量、夹具管理；质量管理等外围资源管理。一般来说，软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能，我告诉企业一个秘诀，在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能，而不能走马观花的浏览。两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去，一定要亲眼看到他们说能够实现的功能，不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。如果他们说有什么功能就当场拿出来。否则就是没有，在事实面前任何理由都是苍白的。在项目结束之前，对照双方约定的功能清单，逐个推敲，如果每一个功能都实现了，项目一定能够成功。 四、 项目效果评估。功能具备只是基本的要求，关键还要看效果，这一点可能有人不容易理解，其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的，比如MRP计划，可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能，但是是否准确，是否可以通过MRP计划直接指导生产，甚至直接根据计划产生的结果安排采购，这并不是任何一家软件都可以做到的，这里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，比如提前期设计的是否合理，安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果，其实真正的软件公司的功底就在这里区别。 五、 可操作性评估。ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用，所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者，尤其是一线的职工，计算机的水平都不会太高，如何让软件具有很容易操作的界面，让普通的职工也能够使用软件来操作，确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。有很多软件功能很强，但是就是操作起来难度也很大，非专业人士无法使用，这绝对不是优秀的ERP软件，优秀的软件应该是只要熟悉业务的人就可以操作，所谓所见即所得。 六、 项目的延续性评估。ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目，绝对不是消费型项目，所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到应用是评估项目成败的另一向重要指标。持续性体现为升级能力、功能的扩展能力、客户化能力、跨平台能力等几方面：现在的软件平台每几个月就升级一次，当然应用系统的升级不一定要求紧跟系统软件的速度，但是也要及时升级，随着管理理论和管理方法的不断发展，管理软件的升级至少要跟得上管理方法和计算方法的更新速度，否则就是落后的；功能的扩展能力，就像上面我们所说的功能是评估的一项指标，但是功能能否根据企业的发展而及时更新，另外还有客户化的能力和跨平台的能力也很重要。 以上是我总结的几点评估ERP项目的方法，具体可以到量化的指标，可以根据不同的项目确定。
摘要：ERP之路充满风险，这些风险包括哪些方面？有什么方法可以有效地管理这些风险，使企业能预先将风险尽可能降低？
ERP系统实施和应用的风险管理（一） 陆培炜
过去的一年，关于ERP成功与失败的探讨基本是喜忧参半的：一方面是成功者看到信息化提升效率、降低成本的喜悦；另一方面是更多征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。ERP之路充满风险，这些风险包括哪些方面？有什么方法可以有效地管理这些风险，使企业能预先将风险尽可能降低？
ERP系统本身所带给企业的应该是管理上的提高和企业竞争力的改善。然而，回顾2002年风风火火的中国ERP市场，给人更多的感受是企业热度很高，雷声很大，但最终实施ERP系统的企业并没有体验到成功的喜悦。 对于ERP失败的原因，无论是软件商、管理咨询公司、学术研究机构都从不同的视角给出问题的原因和相应的对策，比如说流程优化、管理改造与ERP项目的结合，ERP系统上线后的持续改进等等，这些都是把注意力放在解决目前ERP所遇到问题上面。 我们分析一下这些方法可以发现，他们都与企业组织结构、流程和项目管理等有关，而技术方面的关联较少。事实上，由于ERP软件是基于流程式管理思想来设计的，同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这就决定了ERP系统在使用中不同于其他企业办公软件的特点，这些特点犹如一把双刃剑，为企业带来管理效率提高的同时，也增加了许多企业运营管理的不确定性，这些不确定因素如果发生了，同样会给企业带来巨大的麻烦，甚至是灾难性的后果。 所谓不确定性，也就是ERP系统的风险所在。ERP系统在企业中没有获得预期的效果，一方面有软件选型、实施、项目管理和企业自身使用能力等方面的原因，另一方面就在于企业对ERP应用过程中的所客观存在的脆弱性没有进行很好地管理。系统的脆弱性是由系统本身的特点决定的。企业通过信息系统进行大量的数据处理，这对企业来说是好事，提高了可靠性，节省了人力。但是在数据处理过程中，如果控制不力，缺少对数据进行检查和控制，从而导致数据出错，出错的数据与正确数据一同处理，其结果也是错误的。 技术风险 ERP系统的使用涉及到整个企业的业务流程。高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并且控制或改变重要的业务参数的可能。显然，ERP系统的特点一方面使企业员工以更大的灵活性去处理问题、提高效率，但另一方面如果对这种灵活性缺乏有效的控制，那么ERP的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险。 首先，ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。举例来说，在分销模块中的采购定单的下达将同时会有相应的确认信息在成本管理模块和现金管理模块中产生。这种在线实时功能使得在某一数据输入点数据输入错误或模块发生问题时将会把这个影响迅速扩散到系统的其他功能应用上。 其次，传统的ERP系统采用的是客户端/服务器结构。这种分布式的结构使企业能够低成本、高效率地获得业务集成管理功能。但是，这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击的风险中。 第三，系统审计难度加大。复杂的ERP系统使得系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识。但是，对于大型的ERP系统，几乎没有人能够对整个系统的功能和每个模块的特点有个全面的认识和理解。例如，对于熟悉财务管理模块的人员，他就无法做到对其他所有模块有深入的认识。 第四，许多ERP系统已经开始使用基于WEB的B/S技术，这种技术支持异地登录和访问。这种技术在为那些跨地域、多工厂企业带来系统管理便利的同时也带来了潜在的风险。由于通过因特网登录，不受空间的限制，任何不正当的用户授权都能导致对系统的非法访问。 第五，ERP系统的高度集成性的一大特点是使用单一的数据库，并且任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动的同时，使各个部门，比如生产、销售、库存和财务能够共享信息。在另一方面，这样的环境中，数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，将会可能导致企业的重大损失。 管理风险 除了ERP系统本身的技术特点给企业带来新的管理风险外，ERP系统的使用也对企业的组织管理带来了新的挑战。这些挑战处理不好，同样是企业面临的风险。 首先，由于ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。许多咨询公司在为企业实施ERP时都要求对企业原有的业务流程进行重新设计，重新设计的手段就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节。这对企业传统的内部控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部控制，必然对企业的整体运营产生影响。 其次，ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性。一般来说，人们比较容易接纳外部环境的变化，但当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。一个企业使用ERP系统一年多以后，企业员工还是希望能够将有的数据以报表的方式打印出来，因为觉得还是看报表方便。矛盾的是，ERP系统提供了具有权限管理的数据访问以保证数据的安全；另一方面员工却无法改变过去的习惯。显然，人们对系统的所带来变化的适应过程和程度是不一样的，使用ERP的结果就不确定了，这种不确定性同样会对业务运作产生风险。 第三，流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系，系统用户必须对自己的每一个业务行为负责，因为它直接影响到其他部门的业务能否顺利进行，并且最终关系到整个企业运作秩序。过去，企业是基于职能部门的管理，各部门的主管只要扫好自家门前雪就行了，而当上了ERP系统，情况就变了。跨职能部门的流程管理使得原先的部门主管变为了某部分流程的所有者。某个环节出现问题，将直接影响到其他流程的运作。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法，而上了ERP系统就非得从每个流程过，系统不认“走后门”。在这种情况下，任何一个环节出差错，就直接影响到后续流程的实施，显然风险特征与过去大不相同了。事实上也说明了这一点，许多上了ERP的企业部门主管不自觉地比以前更需要责任心了。 第四，由于ERP系统使数据的捕捉一次性完成。管理部门对信息质量的控制难度加大，而这些信息最终要成为业务决策的依据。ERP采用的是单一数据库，所有的数据采取一次性单点输入。在过去，企业的数据可能会来自不同部门。比如，库存和采购对某个产品都有统计数据，两个部门可以通过比较发现错误。而上了ERP系统后，某产品入库的具体数量一般只有仓库确认，如果有差错，将直接影响销售、生产、财务等部门的统计。事实上，相比过去，对业务的控制点比以前少了。
ERP系统实施和应用的风险管理（二） 陆培炜
尽管系统的使用会引入新的风险，但这并不意味我们要对这一信息化手段产生怀疑。只要合理有效控制和化解风险，实施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。在上一篇中，我们重点谈了ERP系统的风险特征，并根据特征划分为管理风险和技术风险。那么在这一篇和下一篇中我们将以ERP项目实施和使用两个不同阶段来讨论风险应对策略。这一讲重点从ERP系统实施中的两个方面来分析，即： ERP项目管理 业务流程和功能
组织变革管理和培训风险 组织变革管理和相应的培训在ERP系统的实施过程中常常被认为是主要风险区域。在ERP项目初期的预算制定和业务特征定义阶段，企业为了降低项目实施成本，这一方面往往被忽视。由于ERP的实施会给企业或组织带来相当程度的变革，而在变革管理和培训方面缺乏足够的投入是项目失败的主要原因之一。ERP项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责，所以员工在参与ERP项目实施方面经常表现出迟疑和缺乏积极性。另外，员工需要接收大量的培训去熟悉改变了的业务流程，并且通过对系统的熟悉来获得使用的技能，而这些是整个企业或组织适应新流程和新系统的关键。这些系统用户对覆盖整个企业运作管理的ERP系统应用效果起到决定性作用。
组织变革和培训风险的控制 首先，对于项目决策者来说，确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标（愿景），它包括定义实施ERP后企业所获得新的能力和最终实现的收益。这个目标（愿景）是实施ERP流程优化变革的基础和业务驱动力。其次，在系统实施和上线阶段，应该把这个阶段看作是思想意识的“上线”。它要求项目决策者更加需要注重人的因素，它包括沟通、项目期望值的管理、教育和获得所有各级管理人员的支持。期间的变革管理和培训的实施必须涵盖各级层面上所有与ERP系统实施有关的人员，提供给他们相应的技能和知识从而使他们能够很好地参与到项目中去，并且更准确地理解在系统上线后如何去适应新的工作角色，最终实现项目的既定目标。另外，实施ERP系统的企业需要建立业务流程所有者机制，流程的所有者必须非常清楚该流程的任何不规范的行为将对其它流程所带来的影响。对于流程所有者来说，一个关键成功要素就是不同流程所有者对不同流程和系统模块间的相互依赖关系有个准确认识，同时流程所有者间能够做到有效沟通。
项目规划和项目管理风险 一个企业在ERP项目实施的阶段，挑战主要来自对人员、流程和技术等因素的正确、合理和详细的规划和项目管理。在德勤管理咨询公司于1998年发表的一篇报告中称，在ERP系统的实施过程中，百分之五十左右的问题和阻碍是和人的因素有关的。这些因素包括项目优先权、资源的分配，实施团队和项目组成结构，项目的所有控制权和沟通。许多企业往往对流程和技术因素重视有余而对人的因素缺乏重视，最终导致令人失望的实施结果。
项目规划和项目管理的风险控制 实施ERP的企业或组织需要有一种业务紧迫感来面对ERP项目，这样ERP项目才不会中途停顿或夭折。这种紧迫性需要在对业务特征和收益的描绘中强调，并且在用户充分参与制定的实施计划中体现。我们都知道，成功的项目都需要有详细的工作计划、里程碑和阶段推进计划作为指导。对于项目经理来说，同时还要具备一些相应的能力，它包括： 能够很好地将IT人员和系统用户融合在决策过程中 能够做出关键和棘手的决定，例如是否实施由ERP系统引起的流程变动 很多企业在ERP上线后，就开始开香槟庆贺了。其实系统上线不是既定收益实现的时候，它只是获得ERP投资收益过程的开始。优化的成本结构、对客户的快速响应以及更有效率的业务流程是在系统使用过程中逐步实现并最终反映在我们的财务报表上的。事实上,系统上线的那一刻只是我们ERP之途的开始，我们的目的是实现投资回报而不是ERP系统上线本身。
项目成本超支风险 造成ERP项目超支的原因在许多媒体上都有分析。原因包括企业变革管理的需要，培训的投入和软件功能无法满足要求而导致的额外开发费用等等。另外，软件系统的客户化和集成也占去整个实际实施费用的一部分。一般来说，在确保ERP标准系统能够满足业务主体需求的情况下，应该尽量避免客户化定制，追求系统完美的与业务需求匹配是不现实的。其它的一些地方也存在导致费用超支的风险，例如低估了程序接口的开发费用，数据转换，报表的开发和反复集成测试等而产生的额外实施费用。除此之外，由于企业特点不同，还会有许多没有考虑到的成本，这些往往隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。
项目成本超支风险控制 控制项目超支风险最好的方式是通过明确定义项目的范围，并通过充分利用第三方的实施经验来细化项目支出。由于ERP项目涉及各业务部门，面比较广，项目复杂、周期长。这里可以建议企业尽可能把项目细分成适合控制的小项目，这样即可以使项目能够目标明确，更重要的是项目费用的控制难度可以降低。企业决策者们应该非常清楚地意识到化繁为简，这有助于制定相应的管理机制去面对不确定因素导致的额外费用。项目的超支应该及时充分利用这些机制去预测和证实，以便及早采取控制措施。
BPR对业务运作的风险 对于熟悉过去那些基于单一业务功能系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战。BPR在优化流程、提高流程效率的同时，不可避免的带来了潜在的影响因素。许多企业的管理层在考虑使用ERP系统时提出较多的问题就是岗位的变动。其实，这种疑虑是由于许多ERP系统实施商爱用业务流程重组（BPR）来描述ERP实施的第一阶段。事实上，在过去我所经历的项目中，算得上需要“伤筋动骨”的企业几乎没有。流程化的管理确实需要对岗位做出一定的调整，但我觉得这种调整更多的是关于原有岗位特征的重新描述或者说特征的调整，业务流程的优化造成不同程度组织结构和岗位特征的变动是很自然。对于习惯过去的组织结构和岗位要求的人来说，新的岗位角色可能会造成很多的不适应，其特点就是在ERP系统使用前期某些业务职能不能很好地得到实现。另外，经过优化改动的流程如果在系统中没有配置好同样也会导致出现不正确的处理结果或业务控制被削弱的现象。
BPR对业务运作的风险控制 通过完善的企业变革管理和相应的岗位培训，使系统的使用者对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解。对于岗位的变动，应该采用公开和透明的态度和原则让所有人了解，不要怕会产生阻力而遮遮掩掩，这反而会造成更多的猜疑和阻力。对于ERP系统的每个使用者来说，除了对与自己的操作有关的技能和知识有清楚的认识之外，还要有对系统有个整体的概念。另外，用户的培训和相应程序控制机制需要在系统上线前就明确定义。
许多成功实施了ERP的企业都会遇到这样的情况，即ERP成功上线后遇到了业务绩效下滑的局面。对于任何实施ERP的企业来说，这种业务运行指标的下滑在各个企业中都回遇到，而且特征是不一样的。这主要是由于不同的人对业务操作和管理的变化需要有个适应过程。为了应对这些问题，企业应该在系统正式上线前做好所有准备，一方面抓好管理和系统使用技能培训，另一方面还需要有不同的预案和措施来应付在实时和在线环境中产生的数据错误。配置方案必须让用户完全理解并且根据业务需求的特点进行文档化管理以便于参考。
软件功能风险 不少准备上ERP系统的企业在对软件系统功能作详细了解后发现，软件并不能解决他们业务所涉及的所有问题。这种现象一方面是企业认为ERP能解决所有业务问题，这点本身是错误的，在这里不具体讨论。另外一方面，ERP软件供应商的过分宣传自己产品的特点也是一大原因。对于企业来说，应该把注意力放在软件功能是否满足企业的关键业务需求，当然这个前提是客户自己提出的业务需求必须是正确。软件功能的风险就在于企业用户没有正确认清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。
软件功能风险控制 企业需要基于对本身业务需求的正确理解和定义来决定需要的软件功能，并进行评估来确定合适的软件。这里有个非常值得注意的问题，就是企业总是认为自己对业务需求的理解是正确的。事实上，企业在这方面过于乐观。许多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的。降低消除这种由于业务需求理解不清楚导致软件定位不准确风险的关键是通过第三方专业的管理咨询公司来解决。管理咨询公司在确定业务需求时往往比较全面和客观。对于客户企业来说，第三方可以更全面的审视企业存在的各种问题，不会根据需要选择的软件功能来思考问题的根源或者陷入企业的原有思维。许多企业提出的需求其实是企业完全可以通过其他管理手段，例如流程优化去解决，而不需要都靠系统来满足。另外，伴随系统的实施，系统集成测试、系统用户的验收等都需要按规范流程进行，以确保系统运行达到所预期的结果。系统性能也是一个重要的测试内容，它能够为应用系统和相应的技术的平台稳定地处理在典型负荷下的业务交易提供保证。
ERP系统实施和应用的风险管理（三） 陆培炜
在第二篇中，我们重点讨论了ERP系统实施中的一些风险和控制策略。由于ERP系统本身的技术特点，使得在使用中我们需要考虑一些与一般MIS不同的控制管理手段来化解ERP系统给我们带来的业务风险。这一篇我们将从ERP使用的角度来阐述风险应对策略。 在ERP系统产生以前，企业内部的系统业务系统基本上是基于业务职能部门建立。通常会有销售系统、采购系统、库存管理系统和财务系统。这些系统的开发和使用都是独立于其它业务部门。每个功能系统一般都有其独立的应用系统或多个系统去实现相应的业务需求。这些系统有些完全与其他业务部门的系统独立，有些通过接口与其它系统进行数据交换。这种模式常常导致数据交换上的迟滞、维护成本的增加和数据冗余。在具有这样特征的业务应用系统环境中，企业对整个业务的控制一般还是以手工为主。以采购订单为例，对于采购部门来说，采购定单一般在定单产生后先在采购部门获得到批准。在供应商的发票到达财务部门后，需要重新从采购部门打印采购定单或从文档中调出并作为发票的附件在财务部门作付款的最终批准和实现付款。在整个付款过程中，采购单和付款审批需要多次确认。出现这样的问题是因为传统业务系统的设计和使用是以业务职能为关注点，造成信息传递只能通过手工传递来完成。在ERP系统中，系统的设计是业务流程为核心和关注点，通过业务流程将各业务部门的功能整合起来，提供在线和实时的信息集成系统来支持端到端的业务流程从而实现企业物流、资金流和信息流的三流合一，充分优化企业资源的利用。但是，在使用了ERP系统优化了业务流程和提高效率的同时，业务流程的改变也改变了整个业务的其它方面，比如说内部控制。传统的文档审计线索消失了，对业务信息的访问的群体比以前更广了，任何主数据的改变将对整个业务产生影响。相对于传统内部控制系统而言，这些新问题的出现使得基于ERP系统的业务流程的控制体系就需要得到相应的改变。显然，ERP系统也好，其他商业系统也好，它们的使用将改变原来企业的内部风险特征。
单点失效风险及其控制
在过去的企业业务处理系统环境中，某一系统出现的故障或数据丢失对其它业务系统的影响是比较有限的，因为各个系统之间相对来说是独立的。系统出现的故障允许我们在几天内通过其它应急措施或手工得以弥补，有较充裕的时间使系统恢复正常。在ERP系统环境中，如果碰到类似的问题就不那么轻松了。我曾经在某国内实施ERP系统最全面和最成功的企业中发现，该公司专门为ERP系统成立了一个应急小组，任何系统出现细微的故障，都必须在24小时内解决，原因很简单，任何一点的系统故障将殃及整个集团的业务运作和管理。在实施了ERP系统后，企业的运作管理就转变为网上实时管理，任何系统的不正常将直接导致业务运行出现混乱。举个例子，某食品分销商使用了ERP系统，内部效率提高几十倍。他们的产品代理使用手持式输入系统作现场定单录入，定单信息实时传入公司后台ERP系统。有一次，定单录入系统出现故障，代理商通过人工输入定单信息，由于缺乏经验造成数据差错，定单信息不准确。这个信息被实时传送到后端ERP库存系统。对于定单的差错，仓库人员由于对系统的陌生，没有及时发现并采取措施，形成发货错误而导致相应的库存信息不准确影响到财务、生产等部门的统计和决策。对于这类在ERP系统使用过程中最显著的风险，我们可以采用何种方式加以化解呢？
由于这类风险ERP系统本身的特点造成的，是固有的，不可能根本性的消除它们。降低这类风险的关键是企业具有完整和全面的业务连续性管理计划。所谓业务连续性管理计划是指当系统出现问题后，能够有这样一套程序确保业务继续运行同时为系统的恢复获得时间。调查表明，许多企业在没有实施ERP系统以前都没有业务连续性管理计划。企业的业务连续性管理计划对那些实施了ERP系统或者其业务对目前运行的系统依赖性非常强的企业非常重要，必须对此要做全面认识和规划。ERP有四个特征可能会对业务连续性规划产生影响，它们是： 大型、集成数据库 功能模块较多，涉及较多的企业业务流程 所有的模块都在物理上和逻辑上相互关联，需要同一时间对它们进行恢复处理 ERP同时会影响到与企业直接有系统关联的供应商和其它第三方的业务系统
同时，对于ERP这样的实时业务系统还需要相应的在线实时监控以确保在严重问题发生以前或对其它业务产生影响前能够得到及时处理。
系统访问风险及其控制 系统安全目前正逐步引起企业的重视。由于ERP系统将所有大量的业务应用功能集成在一个系统环境之下，ERP用户就可能有更多的机会访问其它与之不相关的信息。虽然，ERP系统中都有权限控制的功能，但这并不能完全保证信息的保密性和完整性。另外，通过无线或远程登录ERP系统在这两年已开始推广，它们在一定程度上进一步增加了访问系统的机会。伴随着这些访问机率和途径的增加，对数据的准确性控制和各类恶意攻击将对系统构成威胁。
纵观目前市场上的ERP系统，几乎都具备不同程度的安全控制功能。例如在SAP R/3系统中，大量的安全参数设置包括用户密码、入侵锁定、超级用户访问等等。为了确保万无一失，有些ERP系统还通过插件的方式获得更强的安全控制。除了技术手段外，企业还应该制定面向企业级的安全策略，用户的访问权限应该基于这个安全策略来定义而不仅仅是基于业务需求的考虑。在实践中，对与访问风险控制我们可以考虑下面一些因素： 访问权限的定义和访问权限的使用应由不同的人员来执行 权限应局限于用户的工作需要或根据用户在业务流程中的角色来定义并符合企业级安全策略的要求 权限的定义还要根据风险控制和成本效益平衡的原则，也就是说消除用户获得某个访问权限后对系统可能造成的风险所付出的代价是否是经济合理的
数据质量风险及其控制 由于ERP系统使用一个数据库，这就对数据完整性提出了要求。许多实施了ERP系统的企业中流传这样一句话，如果数据的准确性、完整性不能保证，那么ERP系统的使用是没有任何意义的，“进去的是垃圾，出来的肯定也是垃圾”。ERP系统中，数据的录入一般有两种方式，一种是人工键入，另一种是通过数据录入装置，例如条形码扫描。对于后一种方式，数据录入的差错风险较小，但人工键入的方式，差错率就比较高。虽然，ERP系统中可以设置一些参数来对错误数据进行报警，但无法根本上解决这类问题。实验中，我们发现，对于系统弹出的警告，系统用户在经历多次后会变得麻木，甚至被忽略，从而失去效果。实践证明，建立完善的输入控制机制是有效化解这方面风险的手段。一方面，加强人员的培训和增加控制点的方式。例如，数据输入后，由另外一个人进行核对并确认。这种方式采用得比较普遍，但由于这种校对受到员工责任心、情绪和工作环境等因素影响，往往这类控制效果不是非常显著，我们常常需要从采取另外一些手段。这些手段是从“人机工程学”的角度来考虑。例如，原始凭证的设计和布局符合人们日常阅读的习惯，关键的数据采用加粗，键盘的设计有利于录入操作等等。
企业信息化过程中，ERP系统的实施和应用是一个重要的方面。对于准备信息化的企业，无论是使用ERP系统还是选用客户关系管理系统(CRM)或其他商业应用系统，无论是属于制造业还是服务业，都将面临业务流程越来越依靠信息系统来实现这样一个趋势。从辩证的角度来看，任何事物总存在正反两方面的因素。通过对ERP系统风险的讨论，希望大家对企业信息化过程中信息技术可能给我们所带来的负面影响特别是业务方面的影响有个初步的认识。
摘要：最近业界的媒体上关于ERP 的文章又多了起来，这表明国内企业对ERP 的注意力正不断增强，ERP的应用又将面临一次新的高潮。
ERP系统实施后该做些什么
by AMT 陆炳辉
最近业界的媒体上关于ERP 的文章又多了起来，这表明国内企业对ERP 的注意力正不断增强，ERP的应用又将面临一次新的高潮。但是今年早些时候的某次行业会议上却传出一个让业界震惊的结论：“中国在过去２０年里，共有１０００多家企业在ERP（Enterprise Resource Planning）或计算机管理系统上投入了８０亿人民币，却没有一家是成功的。”许多关于ERP 的文章中都引述了这个说法，直接影响了许多企业对ERP 的看法。这里有必要对此作一个澄清。
一、什么是成功的标准
大家看了很多文章在讨论ERP 系统的成功率如何如何，但是大多数人未必了解ERP 系统成功的标准是什么，只是人云亦云的转述。如何判定是否成功呢？通常采用对ERP 系统运行情况的综合检测，确定其所属的ABCD 等级来判定是否成功。需要对以下几方面进行评估：
是否全面使用系统的各项功能。 是否实现财务系统和生产系统的全面集成。 企业中高级管理人员是否使用系统处理各项业务。 各部门和人员之间是否按系统的计划和控制要求协调工作。 是否取得了明显的经济效益。 我们认为A 级和B 级是成功的，这些企业基本做到以上几项。而C 级和D 级是不成功的，这些企业的系统只使用了系统的部分功能，通常只用于统计方面；只有中级以下的管理人员使用系统，基本上没有经济效益。但是C 级和D 级用户可能花了与A 级用户同样多的钱。按照ABCD 等级来看，国内大多数应用ERP 系统的企业是C 级或D 级的。这是业界所不愿意看到和承认的。为什么呢？
二、系统在企业中的运行状况是不断变化的
业界并不认为ERP 系统的成功率很低，很多参与实施的顾问也认为大多数是成功的，但是企业和一些专家不这样认为，为什么呢？这里双方忽略了很重要的一点：ERP 系统在企业中的运行状况是变化的。很多使用ERP 系统的公司，在顾问参与的实施阶段，项目的进展是比较顺利的。经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP 软件和咨询公司、顾问认为系统实施成功。这是很多ERP 软件和咨询公司认为成功率不低的原因。随着时间的推移，企业的业务和人员发生了变化， ERP 系统的相应业务流程也应该进行调整。但是很多企业并未做到这一点，这时系统开始与实际脱节，然后这种情况会愈演愈烈。过了两三年后再去考察系统的运行状况时，就会得出失败的结论。如何改变这种状况呢？
三、建立年度系统评估制度
为什么会出现前面所述的状况呢？这是因为ERP 是一个管理系统，实施完成后往往交给IT 部门维护，但是IT 部门不了解如何将企业管理目标纳入系统中。例如，企业制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。IT 部门知道如何修改系统的参数，但是不知道改为多少。业务部门往往更不了解如何修改了。长此以往，结果可想而知。
企业应该认识到实施阶段完成后并不是大功告成了，未来运行过程中的不断改进也是决定成败的重要因素之一。建立一个有效的年度系统评估制度是一种很好的方法。四班公司自1999 年开始向其用户提供年度系统评估服务，这项服务包含在年度服务合同中。由资深顾问结合企业高层管理者提出的管理目标，全面检测四班ERP 系统的运行状况，并给出相应的建议如何应用四班系统来实现其管理目标。通过这项服务，许多四班系统的用户实现了如何有效的将企业管理目标和ERP系统相结合，确保ERP 系统的成功运行。
摘要：在沙钢的案例中，记者无意断言成功失败，而只是截取沙钢在2003年开始实施SAP软件的一个典型时刻，来说明信息化将如何随着企业自身的发展和应用软件产品的发展而变化。
江苏沙钢ERP应用始末 汪若菡
以使用和不再使用一个软件来判定一个企业信息化是否成功，显然是不恰当的。所有那些试图用信息化提高管理的企业，在经历了信息化的过程后，现在无不意识到，信息化是一个持续不断的过程。同样因为这个原因，在沙钢的案例中，记者无意断言成功失败，而只是截取沙钢在2003年开始实施SAP软件的一个典型时刻，来说明信息化将如何随着企业自身的发展和应用软件产品的发展而变化。 沙钢信息化的每一个变化之所以引人注目，除去作为钢铁行业中的勇于“吃螃蟹者”能吸引到大量眼球之外，还有大环境因素作用在内——2002年，包括石家庄钢铁在内，全国有不少钢铁企业签署了近千万的ERP合同，这些实施都将在2003年进行，对于这些正在信息化道路上跋涉和日后即将走上信息化道路而心怀惴惴的钢铁企业来说，沙钢的同行们无疑能为他们提供宝贵的经验。
钢铁行业第一案：沙钢ERP之前世今生
从2002年底开始，有关江苏沙钢集团有限公司（以下简称沙钢）信息化的传言便在业界不胫而走——其内容主要是围绕沙钢的ERP产品更换问题。 沙钢1997年购买了ORACLE公司的ERP产品并进行全面实施后，已经成为江苏省CIMS工程的典范。作为钢铁企业第一单，这一成功使得沙钢的名字在1998年便赫然高挂863计划CIMS主题表彰73家先进集体名单，并且出现在各种有关CIMS工程的示范文本上。然而到了2002年中旬，沙钢被证实再次花费300万元左右，购买了SAP的软件和实施。 作为旁观者，人们尚未来得及判断更换产品是否就意味着SAP对ORACLE的胜利，接下来传出的消息则让他们更加诧异——据说负责SAP产品实施的咨询公司在2002年年底已经从沙钢撤出，至少，一些所谓的知情人士言之凿凿：“目前SAP的实施也停下来了”。 对于上述情况，ORACLE公司的一位职员在接受采访时说沙钢在“继续和ORACLE接触”，SAP则肯定在2002年5月双方就已经签定了购买产品的合约，而SAP的实施伙伴高维信诚资讯有限公司在自己的网站上宣布，已经“乘胜追击揽得沙钢集团ERP建设项目”。 这些听上去前后矛盾的信息让整个情况变得更加扑朔迷离。 所有的怀疑其实都不过是围绕1件事情长出的枝枝蔓蔓——1997年购买的ORACLE产品在沙钢的实施和使用情况。 这是沙钢从1997年来积累信息化经验的过程，从某种程度上来讲，也将从根本上决定后面SAP软件实施的命运。
一开始选的是SAP
沙钢人说，沙钢的信息化项目是沙钢老总沈文荣和当时计算机信息行业首席科学家蒋新松一拍即合的产物。而且，“其实我们一开始选的是SAP。” 蒋新松1994年6月来沙钢讲授信息管理技术的时候，沙钢正处在迅速成长期——1992年12月2日 ，沙钢集团成立，同时中外合资的张家港永新钢铁有限公司和张家港润忠钢铁有限公司（以下简称润忠公司）相继建立投产。到了1994年3月28日， 润忠90吨超高功率电炉（当时被称为亚洲第一炉）举行了开工典礼。短短几年，沙钢由小变大，急剧成长让沈文荣感到压力。要提高管理，有效控制成本，就需要找到新的管理工具。 当时蒋新松所谈的CIMS工程正是提倡建立冶金制造自动化，实现与短流程配套的工序、质量及过程监控；以物料管理和信息规范为手段，建立以集团公司采购和销售两条主线的管理信息系统。于是两人立刻达成共识，以润忠公司为核心开始信息化。 1995年8月26日，沙钢CIMS工程正式立项，并与东南大学、江苏省科委签订了联合设计的技术合同，同时，沙钢成立工程领导小组。而1993年11月沙钢集团与华东冶金学院联合创办的“华沙自动化研究所”（以下简称华沙所）在其中则担任了类似企业中计算机中心这样的IT部门的角色。 选型从1995年开始，一直延续到了1997年，在整个过程中，数据库选用ORACLE，基础平台的建设和润忠公司的底层数据采集于连通等方案很快确定，大部分的时间都花在了ERP产品的选型上。一个参与过选型的工作人员说，主要担心的是MRPII产品脱胎于制造行业，能否满足钢铁这样的流程行业需求，大家心里都没有底。当时云集沙钢的ORACLE、SAP、QAD、JDE和利玛等厂商其实未必比他们的用户心里塌实——ORACLE的应用产品没有流程行业解决方案；SAP当时在国内钢铁行业尚无用户（这两个公司的钢铁行业解决方案当时都未推出）。而惠普公司当时也没有国内钢铁企业SAP的实施经验。 一位顾问的话或许准确地概括了当时的情景：“无论用户、咨询公司、厂商，大家当时都是摸着石头过河。” 就在这样“摸石头”的状况下，当时沙钢和专家组基本上达成一致，认为SAP+惠普的实施是一个比较可靠的方案。 1996年春节前，惠普作为项目总包，和沙钢草签协议，当时合同中的实施费用在200-300万之间，硬件也使用惠普的产品，沙钢购买了SAP的财务、生产制造、销售、物料等几个基本模块，预备年后开始实施。 但是事情就在春节之后发生了180度的逆转。一位ORACLE的销售回忆，本来他们认为沙钢的单子已经“没戏了”。但是春节之后沙钢找忽然到他们，说是要买ORACLE的应用软件，作为回报，ORACLE给了沙钢一个“很大的折扣”——数据库白送。 就在1996年的这个春节里，究竟发生了些什么事情？ 一位曾经亲历其事的惠普人士解释说，惠普对这个合同评估到最后，认为实施金额价格太低，风险却太大，因此萌生退意。风险除去当时惠普的顾问中没人做过SAP的钢铁行业用户外，主要是由于沙钢在条约中加进了一个惩罚性条款，要求惠普保证项目在6个月左右实施完毕，否则将要追究责任。惠普要求把该条款去除，沙钢出于保护自己利益的角度考虑没有同意，于是导致了惠普和SAP的退出。 惠普和SAP的退出实际上让沙钢失去了选择，一位当事人回忆说，当时的沙钢项目组负责人在和惠普人谈判破裂之际说：“SAP上午从沙钢走出去，ORACLE下午就会进来。”此语固然可以做他解，也包含了几分无奈。 接下来的故事是人人尽知的大结局——沙钢购买了ORACLE的应用产品，并从ORACLE和当时的实施伙伴汉得那里购买了一部分培训（从汉得处购买的30天培训甚至没有用完），然后便开始了信息化的征程。 在沙钢与SAP的失之交臂过程中，有一点值得注意——一位项目组成员承认，省CIMS专家组当时认为沙钢的选型时间拖的过长，这可能无形中为沙钢是否能在1998年年底之前完成实施并通过验收带来了无形的压力。这有可能是导致在“6个月”实施时间的问题上，双方无法达成协议的原因之一。 一位当年参加谈判的实施顾问则评论说：“这说明大家都没有经验。”——沙钢这样的项目，如果要按照理想状态实施完毕，6个月是不可能的。 沙钢的人也承认，当时他们对于项目的估计，“过于乐观”。
不见不散项目组
“选择ORACLE之后，对于沙钢华沙所的技术人员来讲，是幸也是不幸。”
到了2003年重新选择SAP后，该所经历了整个信息化过程的人回顾5年来的经历，终于说出了这样一句话。 他的意思是，幸运的是，ORACLE的开发工具并未辜负这些程序员的期望。不幸的恰恰也是，ORACLE的开发工具太好用了。 一位后来去过沙钢的ORACLE顾问这样形容沙钢的应用状况：“后来ORACLE的大部分模块都被弃用了，实际上沙钢是在ORACLE平台上挂了大量自主开发应用软件。这些软件和ORACLE软件的比例大概是8：2。” 造成这个结果的原因是多方面的。主要的问题是，在1998年沙钢ERP上线的时候，其实就并未形成一个完整的闭环——当时是库存、采购模块先上线。由于ORACLE的财务报表不符合财务习惯，并且尚未得到财政部审批和一些国内企业众所周知的障碍，ERP中的总帐模块没有上，应收应付模块也只用了一部分。固然销售、库存、应收和采购、库存、应付这两条线按照沙钢人的说法“能够跑通”，但是由于财务模块不连通，使得各个模块的应用的作只能等同于局部的流程优化和电算化，而没有形成由定单驱动的价值链循环。这样做，即使有效果，好也有限——就像项目组的人所说：“总帐不上，应收应付管那么细也没有用。”值得注意的是，除了质量管理、数据采集、废钢管理等一些原有的自主开发的软件之外，华沙所对一些“和厂里现有流程不匹配的应用”做了重新开发。 这就解释了沙钢人因何发出感慨——ORACLE的开发工具使得沙钢人能够实时灵活地按照企业现有需求来开发应用，但是正是因为想怎么改就怎么改，使得ORACLE产品中被固定在模块中的管理理念含量被大大冲淡，甚至抵消了。 这一点显然是ORACLE始料非及的。 这后面还有一句潜台词：沙钢还是个中型企业的时候，华沙所的10几个人可以做得了应用开发。等企业再次急剧扩张的时候，单为新厂开发软件的工作量就会让华沙所陷入困境，而且这些软件无法升级——这些非产品化开发的后果一点一点显露出来后，简直是程序员们的噩梦。 2002年2月8日 200万吨热卷板焦化、炼钢连铸一期工程承包合同的签订，对于沙钢人来说是一个明确的信号，既“这样开发下去肯定是不行了”。 “工作量太大了。”一位工作人员说：“新厂规模将让沙钢产量翻一番。原先那种管理方式肯定要提高。”另一方面，对于软件方面的需求，新厂只会越来越多，包括设备管理、CRM和SCM等等。“因此从2002年5月开始，我们接再次接触SAP。” 2002年6月，沙钢人和SAP再度结缘，这次婚姻比上次迟到了5年。
没完没了ERP
“为ORACLE公司说句公道话，那就是如果真的按照我们现在对ERP的理解来实施，它的产品也是可以用的。”
但是据沙钢的人抱怨，ORACLE的产品在2000底年由升级到的时候，有些问题一直没有解决。同时据知情人士透露，拖延付款、升级纠葛、相互扯皮……这些对于中国用户来说很常见的问题，显然同样也在这个案例中发生了作用。 不管是因为沙钢的SAP情结，还是新厂的大部分设备购自德国的蒂森 克虏伯公司，而该公司也是SAP的用户。总之，时隔5年，沙钢人发现自己和5年前一样，再次站在“提高管理”的起跑线上，所不同的是他们有了经验。 这个经验就是“一开始就要在业务流程重组和基础数据上下功夫。”“要规范化，要重视软件里的管理思想。” 基于这个理由，沙钢调整了策略。“一开始我们想拿老厂做样板先上SAP，然后推广新厂。”一位工作人员说：“现在的决定是先上新厂，老厂维持ORACLE系统不变，只是不在这个基础上继续发展了。” 这么做的主要原因是考虑到了老厂“推倒重来”的工作量和危险性都太大。无论从培训、实施还是其他准备上看，华沙所和咨询公司都很难两条战线作战：又做老厂的项目，又参与新厂的业务流程设计。 这就解释了为什么在2002年年底，高维信诚在这个项目上按兵不动，以至于外界流言四起。新厂的生产准备部已经把ERP的实施包括在了自己的规划中，高维信诚要做的是在2003年新厂的建设过程中参与业务流程优化和一系列工作，然后让“新厂一步到位。” 不过，计划描述的永远是理想化的状况，究竟能否实现，还是要做才行。 “ERP确实是个没完没了的过程。”华沙所的人说：“接下来的业务流程重组要牵扯到更多的人和精力。”这里没有说出来的是，这个项目牵扯的更多的显然是企业和人之间的利益。 咨询界的人普遍认为这个项目有难度：“主要取决于企业对于管理的理解。”是没完没了地修改软件来配合企业现状呢，还是长线系统地思考问题来让ERP软件中的一些功能帮助企业提高管理？“多少企业道理都明白，但就是过不了这一关”。这里面牵扯的因素更加复杂，比如一把手对于ERP的理解，比如项目的实施方法等等。 “所以说，沙钢是不是真的从上一次实施中学到了东西，很难讲。” 被问到沙钢老总沈文荣对ERP的态度时，沙钢的人说：“库存、采购和销售统一管理实际上是沈总提出来的。我们的感觉是，我们做的远远达不到沈总的要求。” 沙钢人说这话时，沈文荣正在沙钢集团的厂区中转悠，在这之前，他有句名言，叫“终身学习”。
摘要：在实施项目几年来，我开始一直认为项目很难实施，可是随着对实施过程的总结，才发现原来别人天天在说的ERP项目很难实施，我常问自己为什么？我总结成三点六个字：过程、方法、决心。
如何实施企业信息系统（上） －－C公司“微型”ERP系统项目总结
by AMT 曹伟
一．ERP的味道 可以说是ASP（应用服务提供商），对实施成功的ERP有哪些认识，有一个众所周知的公式： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施 而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素,而这个因素正式我们所欠缺的，我们一味强调的是软件的可适应性，当然这个强调也是很有意义的，如果适应性好的话，当然的问题就是在实施上有较为有利的条件。 从2001年8月底，C公司体系开始我公司提供开发的“微型”ERP系统，在实施UTStarCom维修系统时，UT公司的IT部经理问题我：“你没有做过ERP，如何来描述它？”，我告诉他：“递推”。信息系统我认为没有大小，只有它到底关联企业什么业务，若仅有一项业务，那是局部信息系统，若有多项业务或企业的全部业务（也可能只有几项），那它就是ERP软件。ERP软件实施的目的是什么—整合，对企业全方位的整合，不能局限于业务流程，更重要是将要使用到该系统的人员的意识。 C公司是一个销售型公司，那么这样的公司在对业务的需求上，除了行业内的“自需”东西以外，还有“共需”的东西。这些共需的东西就是ERP软件的精髓。 “麻雀虽小，五脏俱全”，今天，我来解剖一个“麻雀”，通过这个解剖的步骤和大家一起认识“五脏”。 首先“日参省乎己”，来剖析自己，感悟如下（从实施手册上摘抄下来）： 项目实施，大多数是由软件产品供应商和咨询公司（我们的战略上的竞争对手）的顾问组成的实施团队来负责，当然，在C公司的体系中，就是我们在具体的实施。项目结束后，我们不会在该公司驻留，固然需要培训合适的人员。由于ERP系统不是交钥匙的工程，运营的事情主要有企业本身承担。如果企业在实施过程中，不注意有关信息的挖掘、分析并加以管理。那么，运营的过程将会不顺。对信息的挖掘是格外重要的，尤其是对我们软件开发这样的公司。 在一段时间我们需要和系统实施公司保持较为亲密接触，以保证在系统基本完成的基础上，有一个略高于系统本身构架的客户需求，而这个需求对于软件开发商来说是至关重要的，为较为长期的服务提供一个基础信息平台。就C公司的系统这个基础信息平台并没有搭建，关键的问题在于没有他们公司的人员参与该项目中（但参与进来也是给我们制造麻烦），也没有一个人员跟随项目的实施，所以在项目结束的现在，其实施过程除了给我们本身带来经验外，其他的代价全是白费的。 ERP系统的实施针对是业务骨干人员，并不是基层的秘书，实施的目的也是减轻基层人员的数量和劳作量，固然不可能是针对低层要求设计业务模式，但低层人员是该系统的操作者，在用户视图上一定需要符合低层人员的操作习惯。这个在软件的概念上是很清晰的，所以在程序的编制上也是很清晰的。业务流程是由业务骨干提供，程序表达的界面是需要符合操作人员的习惯。就实施过程而言，一般企业认为，这个是信息系统，应该由信息部门来陪同软件供应商协同解决，而他们的骨干还‘必须’忙于业务。是的，业务固然需要忙，但这个系统是为了业务而构架，他们应该抽空整理一下业务流程，并详细地和实施人员沟通，这样才能很好地解决实际问题，如果业务人员不参与系统流程的讨论，等系统构架完毕后，才发现不对，已是无法挽回（我幸运，这问题没有出现在我身上）。 在现代的企业，之所以强调采用ERP等管理软件，有两方面原因，一个是大，一个是杂。其实原因之二来自原因之一。在市场经济的调节下，组织变动在公司中是司空见怪的，如果在项目过程中发生的话，其项目内容（人员、系统设置和数据）也必须跟随着变化，这个变化是很糟糕的。在C公司的实施过程中，这个变化是频繁的，所以程序结构和维护流程不停的变更，从而导致系统实施无期限。从这一点上，我们在C公司的实施过程上是失败的。 别人云：不变的企业是死亡的企业，但是很多企业也是给不停的变折腾死的。ERP本身是灵活的（作者观点：其实对于软件来说也是灵活的，关于上述的软件的不停变更是在软件设计构架上的问题，这个问题有待解决，其解决方法很简单的），对于企业结构有适应的适应力，但这里并不等于说在项目中不应该控制企业的变动。这个问题需要分两方面来看，首先，ERP系统立意要高，要高到和公司组织结构规划一致（当然对于企业本身也应该考虑企业重组的问题），两个问题当一个问题来看；其次，就象人在适应社会的变化以前会经历襁褓期，但我们也该注意在ERP实施的襁褓期减少不必要的震荡，使项目成功完成。 其实有一个问题，在客户看来我们是“拉雪撬的狗”，而不是“探索新领域的向导”，但这个观点恰恰和事实相反。如果思想上存在问题，那么就需要从思想来解决问题。 对于用户，其关键用户和最终用户的培训是不同的，但先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样是有好处的如：(1)语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而我们的概念往往是不能被最终用户直接接受的，这里面有行业术语上的障碍，在我们表达上基本上是计算机的术语，而用户所能接受的是他们行业上的术语。(2)更容易组织，由于我们是外部人事，对于他们我们基本上没有什么威慑力，如果有也仅仅是在技术上的敬佩，所以对于企业的协调能力或方式，不能见效，其内容也往往流于形式。(3)自然培养企业内部技术支持路径，而比直接询问我们有更好的效果，这样也会在我们的市场推广上有较为“阳光”的一面（这个问题我们已经有个好的例子，就是在向其他用户推广时采用用户本身直接介绍的方式）。同时其最终用户在询问关键用户问题时，自己也会很好的考虑（这个已经涉及到自己的利益）。(4)锻炼关键用户，让关键用户在培训别人上对本系统有认识上的提高。这个方面我们在C公司的系统上有涉及，而且在以后也需要更好的实施。 如果把ERP系统设置比做树干，主数据就是枝叶。本来，在大型企业中像商品（但ERP系统中称为物料）等主数据的编码（C公司体系定义财务相关的编码）和管理可以作为一个项目来实施，但是由于ERP中提供了很好的主数据的整合工具，而且ERP中的主数据有专门的数据结构和逻辑关系，所以将主数据的整理工作直接作为ERP 的一部分对企业来说是很有好处的（针对如此直接的数据挖掘，我编写过一篇《企业实时数据挖掘》），但是对于软件供应商（我们）来说，主要负责是确定主数据的分类、字段选择、提供资料收集格式和帮助导入系统，而具体收集和整理工作由客户完成。在主数据的定义上还需考虑如何和以后的数据仓库或其他数据分析的应用。 C公司项目中，更多的数据整理仅仅是流于形式，例如：商品的会计科目或其他的什么分类帐，这一点，我们没有完全进行系统处理。我一直有一个不良的感觉，好像在这一点，作为实施工程的人员似乎缺少100%的责任感，当然这个和项目的时间也有关系。要克服这样的不良的感觉，需要项目经理在项目实施前中和客户建立企业的下一阶段企业策略，这一项工作，我在AMT上《企业信息系统的实施时为何会惨遭失败》中的观点是让咨询公司来做。 另一方面，在对C公司的解剖的过程中，数据的不完整性是在过程中忽略的，在前面阶段或后面的阶段，对数据的捕捉已经在变了，固然造成数据的不统一性。 在理论方面，我们并不具备对客户旧系统的兼容，但C公司的旧系统也是我们做的，不过很简单，没有兼容的意义。所以我们仅仅负责将原始的数据整理成一个期初值，然后再导入新系统。但在其他的ERP项目的实施手记上经常看见，由于期初数据并能及时输入，导致业务凭证越来越多，日子一天天过，最后所有的数据白搭。 究其上的所有的原因，是因为很多企业没有对帐的经验，特别是和ERP系统并列对帐，我在设计方案的时候，必须针对用户的对帐开发一些工具，在C公司系统上，这些帐务由我们来对，针对不同的数据我们也专门开发一些工具，但这样做法的弊病是他们现在的所有错误都还由我们完成，情况就不正常了。所以上面提到的培训关键用户就显得非常重要。 针对上面的感受和开始的公式，我们一比较那个方面都有欠缺，所以还不好说我们是成功还是失败，从本质上将我们没有成功，但我们也没有失败。得到的是一系列很好经过检验的好的模式。 现在感觉ERP的味道，我告诉大家，这个是苦涩的。但回头看看在实施手册的记录上文字，让人心累！！ 二．如何弥补我的工作 作为系统设计者和项目经理，我首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造；高层领导必须非常认可这份报告；紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。 重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。如果项目小组基本上以IT部门为主，业务部门参与太少，其公司员工对该项目会持怀疑态度，消极应付。 经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和ASP自身的发展等因素。 我以下描述的问题都已经是“老生常谈”，这些问题在每个项目中都存在或多或少问题，正如一位资深的人士所说：“没有”。 1．项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成 国内很多企业在实施ERP项目时，在项目启动后，甚至在项目还没有启动，就要求实施项目组提供一份详细实施计划，要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期，要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，项目经理面临压力——即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。 然而，在项目刚启动，就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。 另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果在调研时客户发现需求和设想有很大不同，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。 因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。 一定需要认真调研，仔细评估，详细分析后给出一个合理的项目计划。 2． 选择合适的成员和项目组结构 如果实施任务非常紧急，项目经理应该在组建项目组时，考虑多配备经验比较丰富的成员。如果成员比较缺乏，应将项目实施完成延期到合适的时间，切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时，项目经理就必须严格控制项目质量，任何在质量上的妥协，都是项目后期出问题的潜在隐患。 另外在选择成员时，不仅需要考虑成员以前的业绩、能力，还需要考虑成员的未来的潜力。近日，和朋友聊天，就项目组的组成结构等问题进行一系列的讨论，认为项目组成员若在10人之内，应采用扁平化的处理，若在10人之外，应该采用简单的组织结构，同时加强沟通。在选择项目组成员时应根据项目组的结构选择适合成员。 3． 项目组所有成员明确的里程碑 在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目的开始，就需要让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标，以及进度的安排、资源的大体上的分配，就好让项目组的所有成员参与讨论，但项目经理应控制谈论的范围，需要避免在项目初期在实施上的分歧。 大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。 ERP项目实施时间长，对顾问和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。 4． 要经常性地交流与沟通，强调团队合作 交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。 项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队，也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。 ERP项目实施团队中，每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做； 在整个项目团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。项目经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。 同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是项目组一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。 缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。 5．计划安排要符合实际，留有余地 在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，无法完成。 不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。 所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。这当中，有一点感触就是——计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 所以，我在安排项目计划在每一个里程碑，我将留有10%-20%时间做评估、修改，重新整理，保证在这一个阶段做到最优，同时根据评估的结果调整下一阶段。 6． 严格控制项目范围 在更坏的情况下，项目虽然在最终期限内完成，但解决的不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但项目组前期做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。这个情况是在项目之初，没有确定需求，这需要客户书面申明必须在一定的时间阶段内保证该需求不变更，系统设计人员应与客户领导商定近阶段内客户在业务上或组织结构上的变化，便在系统设计时留有相应接口。 一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长项目实施时间。如果项目经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变项目完成日期。这会使项目组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的计划本来就很紧时，更是如此。
如何实施企业信息系统（下） －－C公司“微型”ERP系统项目总结
by AMT 曹伟
三．培训工作 高层领导管理理念的培训。 这种培训就是我们在企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP系统有一个正确的预期。如果，不对高层领导进行培训，他们对系统的认识不清，他们会认为系统不就是一个软件吗？没有必要投入那么多的钱。 曾有过这样一个笑话，我们的客户给我们打电话，告诉我们他们将决定上一个全国分销系统，我们连夜针对客户特征编写应用方案（还连夜飞去），我们到北京和客户见面，进行演示，可客户对我们的方案没有兴趣，经过三个小时的争论，我们才发现，他要求的所谓的系统就是一个简单的软件，而这个软件我们即使报个“天价”，也不会超过2万（而我们认为最少100万）。 我通过这样的一个故事，我意识到我在和用户谈系统前，先和他们谈理念、概念。 ? 对项目小组的培训。 对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、系统软件功能的培训。系统实施对企业来说也是一个大型项目，成功的系统实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。 对于实施者，就是我自己，和开发小组的沟通没有什么阻力，但和用户的沟通往往带有“有色眼睛”。为什么存在障碍？需要培训。需要对参与这个项目小组的客户人员进行培训，在实施过程上保持一致性。 对最终用户软件操作的培训。 对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。我还是建议我在上面描述的培训方式，主要培训关键用户，培训那么几个人后，在协调关键用户培训最终用户。 我记得我在1999年，还在南京力导电子系统研究所（其实是一家民营公司，那时我的专业呀）做售后工程时，我有一个绝妙的培训方式：因为我们的客户是市县电力部门，所以客户是国有体制，如果工程我自己来做，很累，而我完成后，什么样的小问题都会打电话找我，那个时候，我基本一个人负责华东地区，占公司60%以上的业务，那就是我有72般变化也无济于事。我决定我不做系统实施，我在客户处，先和局长等领导聊天，凭我在电力上的知识很快和局长聊的很投机，顺势将工程实施的问题向局长建议，当然，他们自己来做时能更好使用这个系统（但我的目的不是这个），局长听之有理时，我会建议让他们人员来做，他们的人员很愿意在局长等领导面前表现，他很高兴（有升职的机会），我很高兴（我可以不干活，而且以后维护问题很少），局长很高兴（有人陪他聊天，当然还有其他好处）。三方都高兴，何乐而不为呢，有些时候，我会抽时间给局长面子，在局里开一周或半周的自动化培训班（局长、主任也有业绩吗）。如果局长等领导不理我，我会找其他方式的。 当然，对用户的培训，主要是要抓住关键的东西，保证项目投运后，软件提供商尽量做到免维护。 ? 对流程和数据分析的培训。 ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，员工都面临着全新的业务流程。对流程的培训也就意义重大了。员工的操作我还是建议最好让关键用户去培训，当然我需要提供操作手册或用户手册之类的东西，这样保证即使是重组的业务也好让最终用户理解。 ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。 其他 除了上述的培训外，还有其他的培训，各个项目根据需要制定相应培训计划或培训方式，保证项目在约束条件内顺利实施。 四．C 公司“微型”ERP项目实施过程 1．确定用户的最终需求 在开始我们认为具体的业务流程我们已经很熟悉了，固然没有什么具体协商的。但是到了最后使用的时候，我们就发现我们还是对其详细操作没有搞清楚，我知道的业务流程仅仅是一个大体上的概念，对于细节的业务我并不清楚，这个问题是我后来在项目延期的主要因素。 确定用户的最终的需求，根据用户的需求编制一定的界面，然后根据编制的界面和用户进行核对，以保证我们表达的和用户需求的相一致。如果不一致，重新修改我们的界面。 根据和用户讨论关于操作问题，这个阶段就是搞清楚用户的视图，让最终用户直接参与项目的开发，当然他们的作用是提供一些参考改进的意见，这些意见是针对最终用户的操作，目的是让操作更加贴近用户。 （期间的艰辛只有我自己知道！） 我总结了这个经验是：强调项目组成员（包括我自己）做到“不能有‘我以为’的思想”，一旦有如此思想，项目需求一定欠缺，因为客户---所有的客户---也是在‘我以为’。项目做要想做到抓住所有需求，一定要抛开自己的设想。 所以，任何一个项目组成员，我第一句话就告诉他，不要有“我以为”的想法。 2、 制订模块实施上线计划 当系统实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到系统实施工作中来；一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意： 1．计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。 2．计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由项目组做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。 3．计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。 4．制订计划时，要考虑资源（人力、时间）制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。 5．制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。 做到如上几条，很难。但有如此设想的人，大有人在，对于项目经理经验和能力并列第一。参照我在第二条---如何弥补我的工作---中的几条描述，兴许会给各个项目经理一些实质的东西。 3、准备基础数据 在实施演义之一，我们说过，ERP系统成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性，该系统中数据可分为两种： 一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①商品条目文件②商品清单文件③各部门、各种资源④供应商基础资料⑤客户基础资料⑥会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②总帐余额，③应收帐款余额，④应付帐款余额，⑤未结销售订单，⑥未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月25日（这个是C公司的会计期间）总帐余额为准。 在准备数据之前，成员要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容： 1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。 2.明确双方责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做完后，才知道数据的真确与否，一定要盯牢客户完成数据的测试）；项目组只提供数据准备的要求、格式。 3.数据准备的要求。客户必须按照项目组要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处： （1）可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。针对这个信息我们提供的一个更加详细的说明方式，让其自由填写。但以上表格中的数据是必须填写的。这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、税号/帐号、联系人。 （2）方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入系统，输完以后，再用系统生成并打印报表（但我们没有这样做，我们自己准备一个数据库，在浏览器的界面，让客户自己直接在浏览器的界面填写，然后提交到数据，这样就减少了打印重新填写或导入的步骤，比如，对上述供应商资料，我们可以从系统输出一份报表，去和原始的数据核对，看看在输入过程中是否出错即可）。 （3）如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。如果企业本身没有其他系统（现在一般企业都没有），即可让其直接进行输入。 在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为成员一定要和客户沟通，解释重要性。 4、培训最终用户 上线过程中，有很多数据要输入系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户都能够熟练地使用系统，培训就显得很重要，简单介绍如下： 1．让客户方项目组成员来准备培训教材，我（项目经理）提供指导。在系统实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，也即我们上面所说的关键用户，他们因为很多时间和我一起工作，而且已经接受过我的培训，有能力准备培训教材。同时，系统上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。 2．我（项目经理）负责培训关键用户，让关键用户自己来负责培训最终用户。 3．最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。这一点大家的感觉几乎相同，目前国内的公司中的最终用户一般的学历不高，而且对新鲜事物没有太大的兴趣，固然计算机水平都不高。 4．培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。 虽然，第四看上去比较古老，在实际应用中非常有用。 5、系统设置和数据初始化 设置是系统实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的系统变成适合企业需要的软件系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置： 按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。 按企业需要设置凭证的审批方法。 设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是系统实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用： 1．确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。 2．更正有依据。设置完成后，万一出现问题（系统出错、或有人更改了设置），可以查看设置文档，很快进行修改。 3．对客户来说，文档是知识的积累和转移。由于C公司是一家集团公司，有许多类似的下属子公司。在系统实施中，一般的模式是先以1-2家子公司做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。 一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。 基础数据导入系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。 6、确保新系统正常运行 上述工作均完成后，我们的系统就是要正式运行了（激动人心，顺势鼓励一下员工）。 1． 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。 2． 制订各种业务规则。上了系统之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保系统真正用起来，必须做好以下几点： （1）做好培训工作。培训系统的操作和系统的业务流程。 （2）制订详细的业务规则，规定企业各种业务在系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。 （3） 制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用系统初期，完善制度尤为重要。 五．总结 每次写东西总不忘记写小结，可能领导要求写小结太多了，所以形成一种习惯了。 C公司的项目实施已经快两年了，最近由于AMT网站给我很多的机会和鼓励，我决定写我最初的实施的那个项目，发现问题、解决问题、总结提高。 该项目不算ERP，但我文章之处提出的，实施任何项目都一样，那就是“递推”。
摘要：关于ERP项目实施组织和影响项目成功实施的关键因素，业界同仁已经进行了大量讨论。
“关键用户”是ERP项目实施的中流砥柱 李清波
由于ERP项目实施需要较大的资金投入和企管人员大量的时间、精力等重要的管理资源投入，而ERP项目的实施成果更多地表现为提高信息的集成度、准确度、及时性和流程规范性等难以量化的提高企业管理水平方面的间接效益，如何通过更有效的项目管理，提高系统选型和项目实施的质量，便成为一个十分重要的课题。 关于ERP项目实施组织和影响项目成功实施的关键因素，业界同仁已经进行了大量讨论。对于ERP项目是“一把手”工程或类似的原则，可以说业界基本上没有什么争议，我也完全赞同，但我同时要强调的是“关键用户”在ERP项目实施中的重要作用。 ERP项目实施的核心组织结构可以概括为三个层次四大部分，如下图：
位于上层的是项目决策委员会或称项目领导小组，是ERP项目的领导和最高决策机构，一般由企业有关高层管理人员和项目经理组成；项目经理包括企业方项目经理和实施方项目经理，分别代表企业和实施方对项目的实施计划、进程和质量、资源协调等日常实施活动负责；项目经理领导的项目实施机构通常包括多方面的人员，每个项目的组织结构也不尽相同。但根据人员专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务小组和技术小组两大块。 技术小组由企业IT人员和实施方技术咨询顾问组成，主要职能是系统维护和客户化开发。 业务小组由企业关键用户（Key User，也称用户代表）和实施方应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目实施过程，主要包括： 现场调研和需求分析，包括项目具体目标、章程、详细实施范围、实施功能和实施环境条件的再确认 应用方案设计（也称业务蓝图设计）：企业业务流程在ERP系统中的实现方案设计 参数配置、主文件维护、权限设置等系统实现 原型测试准备：测试计划、案例、数据和应有结果等的准备 原型测试：以企业实际业务为原型，进行系统模拟测试 原型测试报告编制 客户化开发需求报告准备 客户化开发方案讨论 客户化开发测试与验收 初始化数据准备 最终用户操作手册编写 最终用户培训与上线辅导 由其在项目实施中发挥的重要作用不难看出，业务小组是ERP项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。虽然在一些大的问题上，要由项目决策委员会讨论决定，但由于决策委员会不可能深入了解ERP软件的具体功能和业务流程的操作细节，通常需要项目实施小组就每一需要决策的实施问题提出可供选择的解决方案以及每一备选方案的利弊分析。可以说，业务小组是ERP项目实施的“脊梁”。 那么，谁又是业务小组的中坚力量呢？ 在业务小组中，企业关键用户和实施方应用咨询顾问有着不同的背景和强项：关键用户的优势在于较强的专业背景、熟悉本企业文化、业务内容、管理风格等企业个性化特点；实施方应用咨询顾问的优势在于熟悉ERP软件的应用与配置、ERP项目的实施方法和项目风险等项目实施技能。随着项目实施的进展，关键用户会逐渐熟悉ERP软件和项目实施方法，咨询顾问会越来越熟悉企业的业务内容和个性特点。但在一个项目的实施过程中，关键用户一般不会比合格的实施顾问更熟悉ERP系统，实施顾问对企业业务和文化的了解也不会超过合格的关键用户，彼此的相对优势不会改变。 ERP项目实施的内容和活动很多，其中十分重要的核心内容，就是在实施顾问了解了企业的业务内容和管理需求、关键用户掌握了系统的核心应用之后，由双方通过反复交流和论证，确定ERP系统的应用实施方案，在满足既定管理需求和项目目标的前提下，使客户化开发工作量和项目实施风险降到最低。由于企业业务内容、管理需求和项目目标各不相同，而ERP软件作为成型的软件系统，很难仅通过配置来满足企业的全部个性化需求，ERP项目实施都会有不同程度的客户化开发工作，对于非典型的传统制造企业更是如此。由于ERP系统一般比较庞大、结构复杂。客户化开发通常是工作量较大或实施风险较高的环节。对于不少项目，实施结果实际上是在客户化开发工作量和项目目标及用户满意度之间的折中或平衡。由于关键客户更能深刻理解和体会项目目标与管理需求，对于最终用户对实施结果的接受程度具有更大发言权，同时对系统也比较熟悉，在ERP项目实施的各种角色中，关键用户可以说是决定上述折中程度或平衡点的最重要的人员。其观点和决定在很大程度上代表了企业方，因而对项目实施的进程和实施效果将产生重要的实质性影响。 关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。一般说来，关键用应具备以下资质：熟悉其所代表的部门或应用领域的业务内容、运做流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验；了解企业业务内容、管理组织和流程；对管理信息系统具有较强的领会和接受能力；具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心；能够保证时间和精力投入。综合这些条件要求，部门经理一般是比较合适的人选。但由于在不少情况下，部门一把手在ERP项目上的时间和精力投入实际上很难保证，能满足上述资质要求的部门副经理或业务骨干也是关键用户的最佳人选。
摘要：亚新科集团在短短的六年间发展成为服务于中国机动车行业的领先公司之一，ERP起了非常大的作用。
从亚新科集团看ERP实施后的绩效评估
四班ERP系在汽车零部件显神威
亚新科ASIMCO汽车零部件集团是美国在华投资生产汽车零部件的最大企业之一，拥有18家合资或全资子公司。为了应对汽车零部件行业激烈的竞争，建立世界级的制造企业，企业必须用先进的技术管理手段支持企业，公司为集团11家企业实施了四班ERP软件，从而大副度改善了生产、财务和库存管理。库存循环周期从200天降低到92天，库存水平也降低了30％，物流由以前的库存“蓄水池”变成了车间到总装的“管道直供”，节约库存资金近千万。汽车零部件制造业是典型的离散型制造业，产品品种多，生产批量小，产品结构复杂，生产周期长，客户要求高等特点。亚新科的企业在合资前大多是国营企业，管理方式都是传统的地方管理模式，没有信息系统，各部门的信息不能共享，财务与业务数据是分离的。 针对亚新科集团的现状及特点，ERP项目实施小组制定了分步实施的策略，强调输入信息的质量目前，四班ERP系统担当着企业管理的主线，在各企业中发挥越来越大的作用。
绩效评估（OPFM）模块有效监控ERP系统运行
应该说，亚新科集团在短短的六年间发展成为服务于中国机动车行业的领先公司之一，ERP起了非常大的作用。实施ERP后如何来评判ERP系统为企业带来的效益？四班ERP的绩效评估(OPFM)模块就是一种检测手段，她承担着监控系统并检查我们是否达到企业目标的任务。 在四班ERP实施过程，亚新科集团利用系统中的OPFM模块进行了三方面的评估： 1. 技术安装阶段的评估 总帐与明细帐的一致。包括应收帐款、应付帐款、无票应付款、库存（原材料、在制品、半成品、产成品）、现金、固定资产等内容。 事物处理“日清、日结”。 2. 正常运行阶段的评估 对库存物料实行ABC分类管理 建立库存的循环盘点制度 使用提前期分析功能 物料清单精度98%以上 库存精度98%以上 计划参数和成本赋值率99% 建议信息采纳率在50%以上 按时发货率90%以上 在这一阶段的评估中，发现了开始的物料清单不够准确，库存精度不高，没有限额领料，经过改进后，均达到了以上数字指标。 3. 发挥作用阶段的评估 四班ERP是管理企业唯一的系统 库存降低了30%-50% 应收帐款降低 降低了成本特别是采购成本 缩短了订单的提前期 利润增加 通过以上三方面的绩效评估，我们进一步增加了ERP在我公司实施的深度。典型的一家下属合资企业，其库存周转天数由200多天下降到92天，产品准时交货率由80％提高到90%，财务月底结帐时间由十几天缩短为三、四天。由于经营成果显著，生产效率大大提高，廊坊美联制动和江苏仪征活塞环有限公司两家被四班评为优秀用户。 ERP是一个通讯集成系统，它在帮助企业进行经营运作管理的同时，使企业管理人员随时了解经营状况。但是，如果一个通讯系统不能以准确、可靠, 切合实际的信息实现人员以及部门之间的通讯，它就不能帮助企业以整体的力量实现企业的经营目标。通过OPFM这个监测工具，我们将企业制造信息系统建成为有效的通讯系统，通过对8个重要的通讯因子对ERP系统进行监测、模拟、控制和报告，改善系统通讯，从而充分利用ERP系统改善企业经营管理，为企业带来了更多利润。 自从选定四班ERP，亚新科集团一直把四班作为了一个信息技术的伙伴。“我们选择Fourth Shift是由于公司的全球多样性和地区表现，也是因为它在汽车工业中提供的多种解决方案。”ASIMCO的李中立管理信息系统经理说，“Fourth Shift在中国已经确立了非常稳固的地位，在亚洲各地都提供全方位的技术支持，四班是第一个通过中国财政部门认证的国外ERP软件。”
四班ERP系统增强企业竞争力
至今为止，在世界范围内，已有3700家制造企业成功地运行着四班的系统。小型企业相信选择四班系统是安全的，因为四班系统成本低，实施迅速，功能全面。对于快速成长的中型制造企业来说，四班系统的可扩展性，完善的管理功能，以及易于兼容现有系统的特性都大大增加了企业的竞争力。位于世界500强的大企业选择四班系统，是由于在其远地的工厂安装的四班系统易使用及维护，并能与公司总部大的系统相连。 无论您是单一企业，还是跨国公司，四班公司都能够帮助您更好的利用现有资源，提高生产效率，在保证取得利润的前提下，最大限度的增加客户的满意度。
摘要：各种失败案例的报道给那些计划实施ERP的企业带去更多的迷茫；而对于某些已经实施ERP成功的企业，其战略思考、其选择ERP产品的角度、其配合实施的思路，是我们必须关注的。
思路决定出路 高少义
中国企业对ERP的成功期盼实在是太久了。各种失败案例的报道给那些计划实施ERP的企业带去更多的迷茫；而对于某些已经实施ERP成功的企业，其战略思考、其选择ERP产品的角度、其配合实施的思路，是我们必须关注的。
中国企业对ERP的选型思考和实施之路历经早期的冲动、中期的茫然，从着急过渡到现在的理性，其对应的结果也从失败、未知成功与否，过渡到现在的一批成功客户。自然这些现象也留给ERP厂商、信息化研究学者、主管政府部门以及未实施企业更多的思考。
作为一名ERP业内人员，我主要是从我个人亲身经历的ERP实施企业，谈谈自己对中国企业管理信息化的总结思考，并提出自己个人的一点观点。
ERP本身蕴涵着管理思想，实施ERP是一项管理系统工程，牵扯到企业运营的各个方面，包括企业的人力资源管理、财务管理、生产制造、销售分销甚至决策分析等；从角色上来说，上至企业一把手，下至企业普通财务会计人员，都会有所涉及。另外，从对企业流程的改进、优化与重组这个演进过程上来说，其改进程度也可以包括规范先进管理模式下的不改动，待改善管理模式下的企业流程的局部微调，到不规范、落后模式下的大手术，等等。
鉴于以上这些牵扯到企业各个角度、各个方位、各个层面的ERP实施原因，ERP工程被称为“一把手工程”，其对企业管理信息化的思路直接影响、决定着企业未来之路。通过多个例子的验证，可看出企业成功与否的关键首先是思路。
用ERP提升企业竞争力
战略性思维是关系企业ERP成败与否的命脉所在。在这里我谈谈黑龙江省的一个老乳制品企业龙丹乳业集团。
在和这个拥有国家乳制品博士后流动站的企业的董事长以及负责信息化的CIO会谈中，他们的谈话都表明了两位企业高层领导人在管理信息化或者ERP的战略上有不谋而合的思路，那就是“用ERP提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件，是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起”的观点，也许这就是这家老国有企业成功之路的关键所在。所以，在企业实施ERP的时候，必须坚持战略性的思维，也就是用ERP提升企业竞争力。
企业信息化目标定位准
所谓企业思路正确，就是说，企业的信息化目标一定要定位得很准。比如龙丹集团，他们希望通过信息化实现对企业成本的日清日结和三级成本核算的企业，而在手工运算条件之下，这种目标是根本无法实现的。
因为，这种管理需要将一个工厂中的生产成本耗费分解为5000多个指标，层层签订指标责任书，实施集团公司，工厂，基本车间、基本产品三级控制体系。而龙丹乳业目前90多种产品线，每种产品都要设计5个标准配方，共500多个配方。此外，每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方还有5000多种原料的价格和标准消耗问题。在这种情况下，他们想通过实施ERP解决这个问题。
还有国家罐车的摇篮——西安车辆厂，这个诞生于1938年的彻头彻尾的传统老国有企业，在企业信息化的目标定位上具有很多企业值得借鉴之处，概括来说，一个字：准。就那西安车辆厂希望解决决策信息滞后和质量差这个目标来说，决策者要了解哪一种产品盈利哪一种产品亏损，需了解每一种产品的成本。而在目前的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，而全厂每月的领料单共有40000多张，月末成本组10多人加班加点才能统计出产品成本；另外，各部门数据离散，会出现大量的重复劳动。
根据以上两个老国有企业的例子，我们可以看出，全厂数据集成和全面计划管理，是这两个企业信息化建设的目标定位。这是一个非常务实的目标。所谓务实就是如何定位的问题，定位不能高高在上，不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求。如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降。这也是以前国内的企业ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因。
总结得出一点，他们思路正确，也就是企业信息化定位比较准。
选成熟ERP，走应用集成路
所谓思路清晰，包括两个方面的要素：其一是选择成熟ERP；其二是需要结合企业自身的应用，做好应用集成的工作。
以龙丹为例子，他们在选择ERP之路上，曾经也走过弯路：曾经思考自主开发ERP软件来满足企业的需求，但是最终失败了；而通过市场活动，他们选择了一套成熟的ERP软件，并且最终成功了。所以对于企业在选择ERP软件的时候，成熟这一点很关键，企业还是需要走选择成熟ERP软件的路子。
但是根据龙丹经验，ERP绝对不是万能的，不是灵丹妙药，它还必须与企业自身的应用结合起来，走集成之路。
以龙丹来讲，这家企业自身还有奶源管理系统、质量管理系统、设备管理系统和运输管理系统。所以对于成熟ERP软件来说，如何与这些企业重要的业务应用系统进行无缝集成，完成数据之间的平滑传输，是一条很关键的路。
整体规划，分步实施
ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划，否则到时候只能是一个东拼西凑的ERP。但是在实施ERP的时候，又不能纯粹为了追求完美无瑕，而追求所谓的“大而全的实施”。他必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子。
龙丹乳业集团，则明确信息化项目分三步进行实施：第一步是进行企业信息化工程的总体设计；第二步是在一年左右的时间内，把八家分厂的生产经营活动纳入到集团信息化工程之中；第三步是集团全面信息化。
决策、执行、配合到位
所谓思路统一，就是企业内部（上至决策层，下至执行层）、企业外部厂商（ERP软件供应商、ERP实施厂商）都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位。
以西安车辆厂来说，厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责。整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成。搭建领导班子是项目的一个必要步骤，也是一个很好的开端。到进入实施阶段，则是真正考验这个具有几十年历史的老国有企业的时候。因为对于老国有大型企业，企业管理信息化的思路来源于决策层，具体执行来源于最基层，而对于基层员工来说，接受新管理理念和新技术必然有一个观念的更新和适应的过程，所以达到思路的统一，是保证信息化成功的必要条件。
摘要：因为在理念上忽视变革管理对于ERP实施的重要性，在有关ERP的认知和具体做法上产生了许多的误区，归纳起来有七个误区。
ERP实施的误区 彭政策
因为在理念上忽视变革管理对于ERP实施的重要性，在有关ERP的认知和具体做法上产生了许多的误区，归纳起来有七个误区：一、把ERP实施看成单纯的技术项目；二、错把操作当管理；三、认为ERP实施可以推动企业的变革；四、对“一把手工程”的片面理解；五、ERP选型“先结婚后恋爱”；六、售前的误导；七、ERP实施顾问忽视管理知识;八、削足适履的业务流程重组。走出这些误区根本是在ERP实施过程中加强对人的关注。
ERP实施是一项十分复杂艰巨的工程，其中充满着各种陷阱，有软件技术方面的陷阱，还有项目管理方面的陷阱，但更为危险的而又难以被人们所意识到的是认知方面的陷阱。掉入这样的陷阱ERP实施就难以成功，由于缺乏对这类陷阱的认识，有的企业实施ERP失败了还弄不清是怎么回事。下面介绍的几大误区就是这方面的陷阱。
误区之一： ERP实施见物不见人 对ERP的误解之一就是把ERP实施看成单纯的技术项目。持这种观点的人认为只要配备足够的IT技术人员能完成ERP的实施，他们看不到ERP实施对于企业的管理模式、权力分配和文化所产生的冲击，也看不到ERP的运行对于这些要素的依赖。在他们看来，引进ERP软件和引进一套生产设备差不多，只要对有关人员进行以下培训让他们会使用就行了，无须对企业的管理体系（包括业务流程、考核标准、激励机制）、企业文化做出修改或调整。总之，在实施过程中人们关注的只是设备和系统，再多一点就是业务流程，很少关注人，人的感受，人的情绪和人的利益。人是企业的主体，再完善的系统如果不被人接受，都不可能运行。对人的忽视，其后果轻则导致ERP实施成本增加，重则项目下马。
误区之二：错把操作当管理
这种观点把操作模式同管理模式混为一谈，认为只要上ERP系统就等于上一套先进的管理模式。 其实，ERP是一种工具，它将公司大部分业务流程自动化，是通过信息技术固化了的操作模式。操作模式规定了企业的组织结构以及部门之间在业务活动中的相互关系，即企业办事的方式，但它并不能保证这种关系会被遵守，这种办事方式会被采纳。这就同ISO9000质量保证体系非常相似。按照ISO9000标准建立起来的质量保证体系提供了一整套保证质量的操作方式，但是如果企业不设法让员工按照这种方式进行操作，质量保证体系只是一纸空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式还包括报告关系体系、绩效考核体系和激励机制。有了这些体系的支撑，操作模式才有可能真正起作用。 操作模式只管事，管理模式既管人又管事，这就是管理模式同操作模式的区别。 将操作模式看成管理模式，必将导致在实施ERP过程中忽视对报告关系体系、绩效考核体系和激励机制，不对它们作相应的调整或改造，最终使得ERP系统不能充分发挥其功用，甚至被束之高搁。
误区之三：以ERP实施代替企业的变革
持这种观点的人认为把“借助ERP可以提升企业的管理水平”错误地理解为“只要上了ERP什么问题都可以解决了”，以为ERP的实施可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP当成通向高水平管理的捷径。如前所说，ERP是一种软件系统，它所提供的只是操作模式。操作模式只告诉人们怎么高效率地做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理模式所要解决的问题。企业的变革不仅要制订高效的办事程序，而且更重要的想办法让员接受并工自觉执行地高效的程序，并且建立相应的管理体系保障高效办事程序的执行。有了高效运作的手段（ERP）企业并不一定就能高效地运作，还需要进行高效运作的环境和技能。这就好比有了车还要有好的路和驾驶技术才能快速移动。因此，实施ERP充其量只能是企业管理变革的一个组成部分（手段的变革），它需要企业其它方面变革的配合和支持，绝对不能推动更不能代替企业的变革。想通过实施ERP走捷径，其结果肯定是事与愿违。
误区之四：对“一把手工程”的片面理解 第三种误解是对“一把手工程”的片面理解。人们常说，ERP实施是“一把手工程”。的确，没有高层的决心，不可能实施ERP。但是，把“一把手工程”简单的理解为：一把手作决定，然后强行往下推行，不管下面理解与否，是很危险的。因为来自下面的消极怠工足以把ERP项目置于死地。笔者在同国内一家大集团公司ERP实施负责人进行交流时问了这样一个问题：“当员工不接受新的解决方案时，你们怎么办？”这位项目负责人答道：“先讲明道理，然后强制推行。他们知道我同老总的关系，不敢同我顶。”使用权威强制推行变革是一种非常的手段，在这位负责人那里，它成了通常的手段。权威可以使人暂时地盲目服从，但不能代替对于理念和价值的认可，更不能代替利益的补偿。 ERP实施是一场变革，既是一个“从上到下”的过程，也是一个“从下到上”的过程。“从上到下”就是变革源于企业最高领导人（“一把手”）的决心，没有“一把手”的战略思考和变革决心，就谈不上变革。“从下到上”指的是变革需要广大员工的广泛参与，否则变革难以成功。因此需要把“一把手”的变革决心转变成为广大员工的自觉行动ERP实施才能有必胜的把握。这需要反复的沟通，利益的协调和激励机制的建立，而不是通过简单的行政命令就可能实现的。通过行政命令实现的企业变革将是短命变革，要么达不到预定目标就停止，要么在达到了目标之后会发生反弹、产生逆转，又回到原来出发的地方，因为人没有被改变。
误区之五：ERP选型“先结婚后恋爱” 为正确的选型方法应该是，企业决定上ERP之前提出以下问题： 现阶段公司的生存或发展遇到了那些问题？ 需要采取什么样的管理模式才能解决这些问题？ 这些管理模式是否需要IT技术的支持？ 公司目前是否有足够的IT技术手段支持管理变革？ 通过对这些问题的思考，企业明确自己的变革目标，根据变革目标决定对战略、组织机构、管理模式的整改，制定相应的IT规划，最后在决定上不上ERP、上什么样的ERP。 但通常的做法是，企业在没有就上述问题进行系统思考的情况下就选定ERP系统，然后再根据ERP系统重新设计业务流程，把企业和软件硬捏在一起。无怪乎有人这样比喻ERP的实施：ERP实施的咨询公司是父母，企业是男孩，ERP是女孩， ERP实施是一场由父母包办的婚姻。
误区之六：售前的误导 ERP市场竞争激烈，大家都找住一切机会进行销售。销售时客户虽不同，说辞却总是那么一套，包括在销售阶段为客户制订的“客户化解决方案”也是老一套，只是把客户名称改一下。客户调查问卷上收集的“客户需求数据”也只是用来决定系统配置，不是用来判断软件是否适合客户的需要。
一般的销售过程是：销售人员锁定目标－＞实施顾问准备“客户化解决方案”－＞到客户那里介绍“客户化解决方案”并回答客户的提问－＞进行其它活动促使客户签单。
在这个过程中没有实施顾问走访客户，对客户的情况作深入、全面的了解。但所有人都向客户证明自己推销的软件是最适合于客户的，都声称为客户制订了专门的解决方案。“不适合”都只是由客户来说。如果客户对自己的需求没有清晰的认识，很难知道应该向谁说不。
误区之七：ERP实施顾问忽视管理知识和对客户的了解 笔者最近听到这样个故事：某一国有大型集团公司想上ERP软件，请了一家知名的ERP实施公司给他们的领导层进行洗脑。实施公司派出的高级顾问在演讲会上慷慨陈词，大谈ERP的先进性，说ERP体现了最先进的管理理念、固化了最先进的管理模式云云。不料听众有人发问：ERP体现了什么样的管理理念和模式？高级顾问无言以对。无独有偶，有一家跨国公司也在上ERP，实施顾问是从境外调来的。本人惊奇地发现，实施物流管理模块的顾问不知道库存管理需要掌握那些数据、实施生产控制模块的顾问不知怎样计算生产的物料消耗。 实施顾问的局限不仅是在管理知识和经验的缺乏，更严重的是他们忽视对客户了解。笔者就曾在一家跨国公司发现，实施生产控制模块的顾问居然在做3个月的实施工作之后还不了解客户的生产流程。在一家来自欧洲的ERP实施公司，笔者也发现，实施顾问也都只知道软件有什么功能，不知道这些功能对企业有何作用，也不想知道。 笔者曾有幸拜读过一家知名ERP实施公司的BPR高级顾问为客户完成的现有业务流程描述，图文并茂，令人看后很是钦佩。但当本人就其所描述的业务流程向该顾问讨教时却发现，顾问一问三不知。原来他只是画了流程图，既没有弄懂客户的实际业务操作过程也没有弄清客户遇到了哪些头疼的问题。 缺乏管理知识又忽视对客户情况的了解，怎么能帮客户去策划和管理一场管理模式的变革呢？
误区之八：削足适履的业务流程重组
以实施ERP为目的的业务流程重组应该包括以下几个步骤：
建立业务目标，如缩短时间、降低成本、提高质量、提高客户满意度等 识别需要再造的流程：找出阻碍业务目标实现的关键流程 理解现有流程，了解现有系统的问题，对现有流程的时间、成本和产出进行评估，为再造后流程的评测设立基准 结合ERP提供的技术可能性再造流程 对再造的流程进行试点，将结果与目标想对照，根据对照结果进行修正或调整
但是，有一种论点认为，进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程。其理由是对现有业务流程过多的了解会限制人们在流程再造时的创造性。因此，在进行业务流程重组时，ERP实施顾问很少去了解企业中的工作流、信息流、物流和资金流，不去分析现有流程与企业目标之间的关系，不去认识现有流程的问题，就匆匆开始“设计”新的流程，把ERP中固化的业务流程生搬硬套到企业头上。
这样的业务流程重组，把企业交给的使命抛在一边，把它自己作为目的，怎么让企业员工接受？怎么能帮助企业解决实际问题、实现其目标呢？
这里有必要对认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的论点多说几句。这种观点有其合理的一面，即设计新的流程时的确需要尽可能地摆脱常规的束缚，暂时地抛开一切限制，使设计过程成为一个真正的创新思维的过程。它的误区在把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入的分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙。其次，通过深入分析可以，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个捋清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。
当然，现有流程分析是手段而不是目的，因此应该控制在这方面所花的时间和精力。因为人们很乐意讲述自己的工作，如果不加控制现状分析就可能耗掉许多宝贵的时间。
ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。但是在ERP实施的实践中，人们对于这一序列变革缺乏足够的、清晰的认识，对变革的复杂性和变革管理的必要性和重要性缺乏认识。由于在认知方面的误区，ERP实施常常陷入困境。有些企业实施失败了还不知道是怎么失败的。
走出ERP实施的误区道路只有一条，那就是在实施项目的之前、之中和之后都要关注人这个企业最活跃、最有创造性同时也是最具有破坏性的因素。关注人不仅仅是对员工进行ERP软件的使用培训，更重要的是要要关注员工的心态，引导他们根据新的运作模式的要求转变他们的思维方式和行为方式。关注人还意味着要重塑管理系统中与人相关、影响人们处事方法、思维方式和行为方式的部分，使之符合企业发展的愿景目标。
ERP实施的项目管理(上)
施能自
在上一篇文章《企业实施ERP系统的风险分析》中,我们对ERP系统从选型开始,到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险进行了系统的分析。通过对风险的认识和分析,我们可以意识到:建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。
对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。
以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。
一、典型的项目管理循环
一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。
1. 项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·需求评估 对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。 ·可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
2. 项目选型
在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为: ·筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。 ·候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。 ·系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
3. 项目计划
项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。 ·确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。 ·定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。 ·评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。 ·制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。 ·制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。 ·制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。 4. 项目执行
项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括: ·实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。 ·时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。 ·实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。 ·项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。 ·项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。 ·会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。 5. 项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有: ·阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施。 ·项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。 ·质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。 6. 项目完成
项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,切莫掉以轻心: ·行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。 ·项目总结 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。 ·经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。 ·正式移交 系统正式运转及使用,由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。 贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。
ERP实施的项目管理(下)
施能自
二、项目的表现衡量和质量管理
质量管理是项目管理的重要方面之一,建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。
1. 建立项目的表现衡量标准
项目表现衡量标准的制定依据是项目计划,通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望,作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容: ·工作范围和项目具体步骤; ·基本时间估计和成本预算; ·财务预测和资金计划; ·工作详细安排; ·质量要求; ·项目小组满意程度; ·最终用户满意程度; ·企业管理层和出资人满意程度。
2. 观察项目的实际表现情况
通过项目执行过程中正式或非正式的渠道,收集项目实施的有关信息,观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有: ·正式渠道,如:项目进度报告,项目例会,项目里程碑会议,各种会议纪要等; ·非正式的渠道,如:与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论,与企业管理层或出资方非正式的交流等。
3. 比较实际表现和衡量标准
比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题:"项目进展如何?"和"如果发生了与项目计划的偏离,是如何造成的?"。 表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据,使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断,从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估,始终是项目小组和企业高级管理层的责任。
4. 采取纠正措施
在比较项目实际表现和衡量标准后,如果出现偏差,就需要采取纠正措施,及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式: ·重新制定项目计划; ·重新安排项目步骤; ·重新分配项目资源; ·调整项目组织形式和项目管理方法。
三、项目风险的管理控制
在对企业实施ERP系统的风险分析中,我们意识到,ERP项目潜在的风险包括:软件风险——如软件功能风险和软件选择风险;实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、 成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险——管理观念转变的风险、组织架构调整的风险 、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制,是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。 以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。
1. 风险管理模型
对于一个ERP实施项目的风险管理,首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解,通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上,评估进行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测试风险管理的控制点,筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险,并对这部分的剩余风险作出进一步的说明。在项目实施的过程中,针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制,从而最大程度地降低风险、控制风险。
在上述风险管理模型中,可以发现:在最初的理解项目阶段,识别的潜在风险可能数量很多;经过评估项目风险管理的控制点,对潜在风险进行筛选,去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险,从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上;在确定了剩余风险后,有的放矢地进行相应的管理和控制,最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。
可以看出,风险管理的实质就是:识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
2. 风险管理的具体内容
通常风险管理可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。
识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段;可能的风险包括各种内部因素和外部因素;在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。
衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具,包括"风险评估矩阵","预期投资回报率"、"模拟"和"决策树"等工具。
管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意"及时性"——即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施;以 及"反复性"——即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定长期的控制。
最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。
综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。
企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用 天津大学 周玉清
1.高层领导的态度十分重要 企业要在激烈的竞争中立于不败之地,首先必须管理好自己各方面的资源,并能对市场 变化迅速及时地作出正确的反应。然而,在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官 来驾驶飞机一样,很难明了自己所处的情况,随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企 业提供整体管理的工具,恰如飞机上的各种仪表设备,使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状 况,并采取正确的措施。
作为企业整体管理的工具,MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都 能把工作做得更好。但是,必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计 算机为工具的人的系统。在这一点上,人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正 有效地发挥作用,必须涉及到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认 识转变,更涉及到人的工作习惯和方式的转变:要学会并习惯于使用工具来进行管理,而不再 是凭感觉和经验。
这样,就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识:要下决心成功地实施MRPⅡ系统, 并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的 因素,包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的,正是在这个意义上, 在1890年说:"在一个制造企业中寻求改变,或许是人类文明史上最困难的事情。"这种情况 在今天并没有根本的改变。
要克服这样的困难,使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功,企业高层领导的态度是十 分重要的。经验表明,企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得 成功的关键因素。
2.形成企业整体的共识 为了转变人的认识,形成企业整体的共识,企业高层领导必须做好以下五件事:
(1)教育和培训 在实施和管理MRPⅡ系统的过程中,教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的 各个层次提供了管理的工具,而这些工具往往是企业从来不曾有过的,所以,必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资,而这部分投资是最具有杠杆作 用的。
教育并不意味着高层领导去教育一般员工,而是要求企业中包括高层领导在内的所有员 工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育,了解什么是MRPⅡ?成本如何?效益如何 ?如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类 型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去 ,不能间断。经验表明,MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题,归根结底往往是教育 和培训的问题。因此,企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。
(2)落实责任 MRPⅡ系统的实施是企业的大事,涉及到企业运营的各个环节和所有的员工,必须要有专 人负责。
在组织上,要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解 决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面,各个环节,负责解决 MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题,并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之 外,还应明确各个部门的职责。
(3)确定目标和策略 这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包 括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标,如库存记录的准确性,物料清单的准确性等等。
策略则包括生产规划策略,主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略,等等。
这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。
(4)搞好企业各部门之间的协作 在许多企业里,市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人 的事情;生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情;计算机程序员,电话接线 员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。
如何搞好库存管理?如何搞好质量控制?真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都 会认为这涉及到企业的每一个人,从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。
日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转,这在工业发达的美国也引起了 极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率,关键在于协作的精神和实践。然而,就 日本人来说,协作精神也不属于他们固有的性格,而是教育的结果。
MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会,但最大的机会在于使 用这样的工具,在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键 。
(5)监督和检测 建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测,只有这 样,才能不断地改进。
3.管理生产规划 生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都 要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。
生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划,可以使企 业的高领导看到问题的焦点,提前发现问题,并带来选择的机会。
生产规划会议应每月召开一次,这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企 业高层领导者的责任。
MRPⅡ的实施原则
1.实施MRPⅡ的关键因素 实施MRPⅡ系统的关键因素有三,即技术、数据和人。
MRPⅡ系统不能以手工方式实现,所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。有了计算 机系统还必须要有准确的数据,才能使MRPⅡ系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座 中讨论了,所以下面仅仅谈谈人的因素。
必须强调,人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对MRPⅡ有充分的理解,这是实 施MRPⅡ系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度,中级管理人员的积极性以及 企业广大员工的态度,已被公认是实施MRPⅡ系统获得成功的最重要的因素。
有些企业实施MRPⅡ系统未获成功或未能充分发挥MRPⅡ系统的作用,究其原因,就是他 们是把MRPⅡ作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。他们花了许多的时间和 精力去选择MRPⅡ软件系统。软件系统肯定是要选择的,然而,成功的MRPⅡ用户和不成功的 MRPⅡ用户之间的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的。人的因素解决不好,就不 可能建立好的MRPⅡ系统。优秀的人们可以使MRPⅡ系统越来越完善,而再好的MRPⅡ系统交 给素质低下的人也难以发挥作用。
在实施MRPⅡ的过程中,人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以,就重要程度来 说,以上三项关键因素的排列次序应是:人、数据和技术。
2.实施MRPⅡ所需的时间 当一个企业准备实施MRPⅡ系统的时候,首先要考虑的一个问题是,从开始实施到获得成 功需要多长时间?
这个问题决定于以下因素:企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRPⅡ的资源,高层领 导的参与程度,实施队伍的知识、技能和献身精神,以及企业为MRPⅡ系统所选择的运行环境 。一般文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时间框架是18～24个月。若以Clie nt/Server微机网络作为运行环境,则已有在6个月内实施成功的先例。这里,我们强调两点
①不能操之过急。原因在于需要做的事情太多:广泛深入的教育和培训,数据准备,制定 企业运营的策略和规程等等。 ②不能把时间拖得太久。时间拖久了,成功的机会将会锐减。
原因如下: 其一,工作强度和热情。MRPⅡ将由用户来实现,实现MRPⅡ的责任要求他们在企业的运 营之外再付出更多的时间和精力,去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。 执行一个积极进取的计划则使人们可以期望,在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。
其二,工作的优先级。MRPⅡ的实施必须有一个非常高的优先级,即第二位———仅次于 企业的正常运营。然而,这样高的优先级是不能过长地保持下去的。一个企业也和一个人一 样,其集中注意力的时间是有限的。而如果优先级下降了,那么成功的极会也随之下降。最 好的方法是对MRPⅡ的项目实施赋予一个非常高的优先级,并迅速而成功地予以实现。然后 ,就可以利用它、依靠它,帮助人们把企业运营搞得越来越好。
其三,情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化,都是对MRPⅡ项目实施的一种威胁 。一个部门的领导可能是非常了解MRPⅡ的,并积极热心地领导本部门实施MRPⅡ的工作,可 是他得到了提升。新来的领导可能由于某种原因而反对实施MRPⅡ,于是使实施的努力付之 东流。
环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRPⅡ的实施。生意锐减可能导 致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等,都可能影响到MRPⅡ的实施 。
其四,效益。项目实施的时间拖得太久也就推迟了效益的获得。
综上所述,确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。
3.实施MRPⅡ的三个阶段 对于大多数企业来说,实施MRPⅡ系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功,一般 分成三个阶段来完成。
(1)第一阶段———实现基本MRP 这一阶段所应完成的任务包括:生产规则和主生产计划的编制,客户订单录入和预测支 持功能,物料需求计划展开功能,库存记录准确性,物料清单的构造和准确性以及来自车间的 采购部门的拖期预报。
(2)第二阶段———实现闭环 这一阶段应完成的任务包括:车间作业管理,能力需求计划,投入/产出控制,工艺路线的 准确性,对供应商实现采购计划法。
(3)第三阶段———实现财务管理和模拟功能
图1 以18个月为时间框架表明了实施MRPⅡ系统的三个阶段以及每个阶段的任务。
应当注意,图1 仅是一个示意图,不一定准确地适合每个企业的情况,例如:有些企业已 经有了准确的、结构清晰的物料清单,那么,在这方面就可以花比较少的时间;有些企业已经 有了车间作业管理,那么就可以提前实现闭环;有些企业没有工艺路线和工时标准,那么就应 提前开始这方面的工作。
MRPⅡ的行之有效的实施路线(1)
在过去20年中,有数千家企业实施了MRP或MRPⅡ。通过这些实践和大量的分析研究工作 ,搞清了应该做什么,不应该做什么。从而,对MRPⅡ的实施形成了一条行之有效的路线。
这条路线不是来自空想的理论,也不是出于灵感的迸发,而是产生于艰苦的实践,是大量 的经验和教训的总结。这条路线由以下11项要点构成。
1.先行教育 MRPⅡ的实施需要投资,这只有企业的高层领导才能作出决定。MRPⅡ的实施要涉及到企 业生产经营各个部门的业务和人,工作量大,困难也会很多,必须取得企业高层领导的重视和 支持。因此,必须使企业的高层领导首先了解什么是MRPⅡ? 它是如何工作的? 是否适合我 们的企业? 如何实施? 成本如何? 能产生什么效益? 等等。只有企业的高层领导认识到MR PⅡ是制造业解决众多的生产经营障碍的最佳方法,才能对MRPⅡ寄予希望,才能作出正确的 成本论证保证资金的投入,并在实施过程中积极参与,监督实施计划的进行,协调各部门的矛 盾等等。
可以说,企业高层领导对MRPⅡ的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实 施的成败。因此,必须在MRPⅡ系统实施之前,开展先行教育。先行教育按对象不同,课程内 容分为两种,一种是面向企业高层领导的,参加对象是企业的总经理和主要生产、财务、工 程和市场销售工作的副总经理。另一种是面向企业操作级管人员的,参加对象是生产、计划 、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。
2.论证和立顶 和任何一项投资事业一样,都要先进行论证,考虑成本、效益和潜在的影响,然后才能批 准立项。
(1)MRPⅡ的成本 实施MRPⅡ系统的成本可能分为三个方面: ·技术成本———计算机和系统开发,包括硬件,软件,系统安装、调试、二次开发、接 口、文档和维护。 ·改进和维护数据完整性的成本,包括:物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、 主生产计划。 ·人员成本,包括教育和培训、专家咨询。
(2)MRPⅡ的效益 本讲座曾专门有一讲讨论了MRPⅡ为企业带来的效益、企业在进行效益论证时可以从库 存降低、客户服务水平提高、生产率提高、采购成本降低等诸方面进行考虑。
(3)立项 经过先行教育和成本效益论证,企业高层领导的关键人物已经了解了什么是MRPⅡ,它对 自己的企业是否适合,以及它的成本、效益等问题,并可以作出是否准备实施MRPⅡ的决策。 如果能够认可所作的成本效益论证以及实施的时间框架,并决心在所确认的时间框架内把实 施MRPⅡ作为企业中仅次于正常运营的第二位的工作,则应形成一份正式的书面文件,有关人 员签字,表明要对在认可的成本范围和时间框架内为成功地实施MRPⅡ———从而实现所认 可的效益———共同负责。正式的书面文件一方面强调了项目的重要性,同时也为今后的实 施过程中出现的问题,如企业经营状况的变化、领导人员的调动等,提供了处理的依据。
3.成立项目小组 一旦完成了实施MRPⅡ的论证并批准了该项目,下一步就应成立项目小组。为了保证项 目的成功,MRPⅡ的每一部分必须由未来的操作人员来实施。因此,项目小组主要由用户组成 ,并且负责MRPⅡ在操作级上的实施。其工作包括以下内容:
·制订MRPⅡ项目计划; ·报告计划的执行情况; ·发现实施过程中的问题和障碍; ·适时作出关于任务优先级,资源重新分配等问题的决定; ·必要时向企业高层领导作出建议; ·为保证MRPⅡ成功地实施而需要的任何操作级上的工作。
项目小组的组成原则如下:
项目小组只须有少数专职人员,其中包括项目负责人,他的副手以及数据处理人员。其 他大部分成员可以由部门领导来兼任。
下面是一个项目小组组成的实例。
专职成员:项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员(2人);
兼职成员:成本会计负责人、总帐会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人 事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制 负责人、销售管理负责人。
这个项目小组共16人,其中,除程序员2人之外,其他各为1人。
项目小组每周应有1～2次会议来商讨项目实施中的问题。
4.确定专职的项目负责人 项目负责人是一个关键人物,他要领导项目小组在实施MRPⅡ的操作级上努力工作。
一个好的项目负责人应该具备以下条件:专职、来自企业内部、具有企业运营某个基本 方面的经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长时间而不 是新手、受尊敬的管理人员。
在任何一个企业里,以下人员都可以作为项目负责人的候选人:生产部门经理、采购部 门经理、销售部门经理、生产和库存部门经理、客户服务部门经理、工程技术部门经理、 物料部门经理等等。
MRPⅡ的行之有效的实施路线(2)
5.成立项目指导委员会 MRPⅡ的实施涉及多种因素,是一个复杂的过程。在此过程中,需要解决和协调的问题很 多,其中有些问题仅仅靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此,还应成立项目指导委员 会,对项目计划的执行情况进行定期审查,及时地解决问题,协调矛盾,确保项目的实施顺利 进行。为此,指导委员会至少每月召开一次会议。
指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人,并正式指定总经理或某位 副总经理作为指导委员会的主持人。
指导委员会主持人对MRPⅡ的实施负有决策上的责任。他要直接听取项目负责人的报告 ,代表指导委员会处理决策问题,如果必要的话,通过他取得其他高层领导的支持。
指导委员会主持人并不需要花费很多的时间———一般认为应花10%的时间,但是必须 要有关于MRPⅡ的高度的热情。这是一个非常重要的角色,其人选可以是总经理、主管财务 或生产的副总经理,或其他副总经理,但是最好的人选还是总经理。
项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用,他在指导委员会中的职责是 报告项目计划的执行情况,特别是关键路径上的任务执行情况;在项目的实施落后于计划的 情况下,还应提出使项目的实施重新回到计划轨道的打算和措施,如追加资源的要求等。
指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策。确保 MRPⅡ的顺利实施,并对MRPⅡ实施获得成功负有最终的责任。
6.专家的指导 经验表明,几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情况下实施MRPⅡ,并获得成功。因 为成功地实施MRPⅡ对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。所以,向专家咨 询是十分必要的。
7.教育和培训 关于MRPⅡ的教育和培训,有两个重要的目标:一是增加人们的知识,二是改变人们的行 为方式。当人们学习了什么是MRPⅡ、MRPⅡ能带来什么好处以及如何实施MRPⅡ之后,人们 就了解了这种科学管理的新方法,增加了这方面的知识。但这还远远不够,使企业中成百上 千的人改变他们的工作方式,学会以正规的方式经营企业才是更根本的目标。这是一项艰苦 的任务和真正的挑战,而这也正是成功地实现MRPⅡ的核心。经验表明,没有一个成功地实施 了MRPⅡ系统的企业家会说:"我们的教育和培训工作做得太多了。"而那些没有获得成功的 企业家往往会说:"我们所做的教育和培训工作太不够了。"教育和培训工作的意义是怎样强 调也不会过分的。然而,在现实世界中,教育和培训往往是一项遭到轻视、预算不足、不被 理解的工作。因此,它也就成为MRPⅡ系统中大多数问题的起因。人们往往说问题出在库存 记录的准确性、物料清单的准确性、主生产计划等上面,但这一切问题都可以追溯到对问题 缺乏理解。在一个实施MRPⅡ系统的企业中,最好能做出计划让90%的人受到教育和培训,10 0%当然更好。
MRPⅡ的逻辑是简单而令人信服的。但只有当企业从高层领导到广大员工都充分理解M RPⅡ,而且期待通过它来获益时,MRPⅡ的实施才能成功。
教育和培训的费用约占总额的20%。然而必须强调,如果教育和培训的工作做得不好,其 它部分的投资都将是浪费。因此,教育和培训的投资是MRPⅡ项目投资中最具有杠杆作用的 部分。
MRPⅡ的教育和培训有两种形式,即外部课程和内部课程。两种形式都是必要的。
①外部课程。企业各部门的负责人、操作级的管理人员、特别是项目组成员在MRPⅡ的 实施过程中起着非常重要的作用,而且担负教育培训企业广大员工的责任。因此,应当成为 实施MRPⅡ的专家。让这些人离开工厂和办公室,到企业外面去参加专门的MRPⅡ课程的学习 ,是非常必要的。
这样的外部课程不应当是面对某一个特定企业的,甚至不应是面对某一个特定的制造行 业的。来自不同的制造行业、不同的企业、担任不同职务的人们在一起学习,互相讨论,这 样更容易摆脱认为自己的企业是"独特的"和"与众不同的"的狭隘观念,从而更容易理解MRP Ⅱ对制造业普遍适用的标准逻辑。
②内部教育。前面谈到,企业的广大员工都应接受关于MRPⅡ的教育。但是,显然派企业 中的所有人都去参加外部课程的学习是不可能的。因此,企业内部的教育也是必要的。
内部教育的作用有二:一是继续造就专家的队伍,强化这些人对MRPⅡ的理解和认识,进 一步明确自身在MRPⅡ实施过程中的职责;二是教育企业的广大员工。应当强调,这里的"广 大员工"也包括企业的高层领导在内,虽然他们已经接受了外部课程的先进教育,但由于MRP Ⅱ的实施要改变人们的工作方式,其中也包括高层领导的工作方式,所以短期的外部课程还 是远远不够的。高层领导人员和其他人一样,也需要继续学习。他们需要了解比在外部课程 中得到的更多的东西,他们需要了解生产规划、主生产计划和能力计划的制订,他们需要了 解将如何在企业中运用这些工具进行工作。
8.对MPS/MRP进行试点 经过这一步骤将实现基本MRP。由旧系统向新系统的转换过程应极其慎重地进行,决不 能心怀侥幸。正确的做法是适当地选择一组产品及零部件进行试点,当确保主生产计划(MP S)和物料需求计划(MRP)可以很好地工作时,才能把其余所有的产品和零部件转换到系统中 来。
关于试点的问题,还将进一步讨论。
9.实现闭环 这一阶段将实现车间作业管理和采购计划法,从而实现闭环MRP。
10.实现财务和模拟功能 将财务子系统纳入闭环,并开始使用"如果…将会如何"的模拟功能,从而实现MRPⅡ。
11.继续改进,不断提高 一个企业在实施MRPⅡ获得成功之后,还应继续努力工作,把成功地应用MRPⅡ系统作为 一个新的起点,去争取进一步的成功。
"MRPⅡ不是目的地,而是长途征程。"
MRPII系统的试点、并行和系统转换
一、基本MRP实施过程中的试点和转换 实现基本MRP,人们尝试过三种方法,即"交钥匙"、并行和试点。
"交钥匙"是一种形象的说法,比喻立即转换到新系统并运行起来。然而实际上没有一个 企业曾经按交钥匙的方法使MRP系统获得成功。
并行的方法是指新旧系统并行运行,直至新系统能顺利运行则抛弃旧系统。这似乎是一 个稳妥的方法,但在实际上有两个问题。首先,可能根本没有足够的人力来同时运行两个系 统;其次,MRP是一个以计算机为工具的系统,它要进行大量的数据处理,这是手工方式无法做 到的。因此,新旧系统是无法并行的。
试点的方法是大多数成功的用户在实施MRP过程中使用的方法。这种方法是通过一系列 步骤来验证MRP软件系统能正常地工作而用户人员也真正理解了MRP的基本逻辑之后,再转换 到MRP系统。
试点分为三个层次,即计算机试点、模拟试点和现场试点。
1.计算机试点 计算机试点的目的是确保软件能在计算机上正常运行,并且也通过这种试点对软件作更多的了解。计算机试点的关键人员是系统人员和数据处理人员。
计算机试点一般使用虚拟的物料项目和虚拟的数据。
2.模拟试点 这项试点在计算机试点之后进行。其主要工作是对用户的教育和培训,让用户更多地了解软件,学习如何使用它来管理企业业务。在这个阶段上,工作的重点从计算 机转到了人。通过模拟试点使用户真正地了解系统。
一般来说,模拟试点不超过一个月的时间。
3.现场试点 现场试点也就是主生产计划和物料需求计划首次投入实际运行的时刻。其目标是证明 主生产计划和物料需求计划能够正常运行。
搞好现场试点应遵循以下准则:
①适当的规模。为了很好地测试人/机系统的运行情况,应选择足够多的物料项目进行 试点。但是又不能太多以至于难以驾驭。比较好的估计是使用200至600个物料项目。
②恰当的产品。对于简单产品,如服装或化妆品,试点应当反映整个产品类中所有物料 项目的情况。对于具有一定复杂度的产品,如自行车或打字机,现场试点则应针对一项产品 。对于高复杂度的产品,如飞机或机械工具,现场试点则应针对一个零部件。在这种情况下 ,现场试点可能对应于物料清单中的一个分支,或许是一个标准组件的物料清单。
③包含尽可能多的物料类型。应当选择包括最终产品或最终项目、组件、自制件、外 购件和原材料在内的一个很好的物料项目的组合来进行现场试点。
④相对的独立性。现场试点中包含的公用件越少越好,既用在试点产品中又用在其它产 品中的物料项目不能很好地用来测试MRP。因为在这种情况下,MRP不能反映对这些物料的全 部需求。
⑤选用最好的计划员。现场试点的过程需要深入细致、精力集中的工作。因此,如果企 业中已经有了物料计划员,而且对某些产品及其相关物料做着计划工作,则应选择最好的计 划员所处理的产品来进行现场试点。
在现场试点中要通过考察以下问题得到用户对系统的确认:①是否能预见缺料的发生; ②是否能产生正确的订单下达建议;③关于试点产品的主生产计划是否切实可行;④能否自 信地承诺客户订单。
如果对以上问题都能给出肯定的回答,那么现场试点就达到了目的。否则表明系统没有 正常地工作,或用户对系统没有真正地理解,或二者兼而有之。在任何一种情况下,都不要贸 然进行系统的转换。首先应检修系统使其正常工作,或弥补教育和培训的不足,或者以上两 方面的工作都要做。在证明系统工作正常而且得到用户确认之前,项目的实施不能超越现场 试点的阶段。
现场试点占用的时间以一个月左右为宜,如果制造周期长,也可以稍长一点。
一旦现场试点获得成功,即系统运行得很好,用户掌握得很好,则可以着手把其它的物料 项目转换到MRP系统的控制之下。这种转换有两种不同的方法,一种方法是把所有其它物料 项目一同转换到新系统;另一种方法是把其它物料项目分成几组,每次转换一组。这种"分而 治之"的方法往往是更可取的。因为它风险比较小,整个过程便于控制,而且做起来也比较容 易。
二、闭环MRP实施过程中的试点和转换 1.关于车间作业管理活动的试点和转换 在此过程中,要验证各种规程、事务处理、软件以及人员的教育培训是否符合要求。对 车间作业管理进行试点的方法是选择适当的作业,而不是选择工作中心。当这些经过选择的 作业通过各个工作中心时,很容易检查出工作中心的基础数据是否可靠。
经过试点已经证实规程、事务处理、软件以及人员的教育和培训达到了要求,则可进行 系统的转换:①将车间状态数据装入计算机;②开始运行车间作业管理系统并使用派工单;③ 开始运行能力需求计划;④开始生成投入产出报告,确定偏差允许范围和校正原则。
2.采购活动的试点和转换 ①选择一个供应较多物料的供应商进行采购计划法的试点。通过试点,既验证系统的运 行情况,也验证买卖双方的人员的理解程度,为进一步调整系统和进行教育培训提供依据。
②对主要供应商进行转换。每个企业都有一些主要供应商。一般来说,这些供应商大约 占全部供应商的20%,但他们所提供的物料占全部采购物料的80%。应首先对这些主要的供应 商实行采购计划法。
③对其余的供应商进行转换。当主要供应商已经执行采购计划法时,便可以着手对其余 的供应商进行转换。目标是对所有的供应商都执行采购计划法,这大约需要三个月以上的时间。
三、MRPⅡ实施过程中的并行和转换 这是实施MRPⅡ系统的第三阶段,其任务是实现财务管理和生产管理的集成。
在对财务计划和控制功能进行转换之前,采用新系统和原有系统并行的方法。在运行原 有系统的同时,开始运行MRPⅡ的财务管理程序,并将运行结果与原有系统的运行结果进行比 较,确保新系统输出的数据正确可靠。经过几个月的并行运转,多数企业可以放心地停止原 有系统的运行。
MRPⅡ实施过程中的检测
本讲给出的检则表详细列举了在MRPⅡ实施过程的不同阶段上必须完成的主要任务。每 项任务作为一个问题可以回答"是"或"否"。
一个正在实施MRPⅡ的企业在项目实施的每个阶段上应当对照检测表的内容检测自己的 工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答,才能确保MRPⅡ的实施沿着可 靠的路线进行,直至获得成功。
这些检测表可以在实施MRPⅡ的过程中随时起到指导和校正的作用。因此,对于MRPⅡ实 施过程中的关键人员,如总经理、项目负责人,以及项目实施指导委员会其他成员和项目小 组成员,都是非常重要的。
检测表1:成本论证和正式立项 ①总经理和关键人员参加了先行教育。 ②所有的部门领导人员参加了先行教育。 ③成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。 ④成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准。 ⑤确定MRPⅡ的实施作为企业的第二位重要工作。 ⑥形成了关于MRPⅡ实施项目的书面文件,并由参加论证的所有高层领导人员正式签字 ,以取得共识。
检测表2:项目组织与责任 ①从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。 ②成立了主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组。 ③成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会。 ④正式指定了指导委员会的主持人。 ⑤项目小组至少每周召开一次会议。 ⑥指导委员会至少每月召开一次会议。 ⑦聘请了具有实现A级MRPⅡ经验的顾问,每月或每两月到现场进行指导一至二天。 ⑧项目小组制订了在认可的时间框架内实现MRPⅡ 的详细计划,按天或周表示,明确任 务职责并指明承担人的姓名。 ⑨项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目实施详细计划 。
检测表3:教育 ①指导委员会所有成员,包括总经理,都参加了MRPⅡ的外部课程学习。 ②项目小组全体成员都参加了MRPⅡ的外部课程学习。 ③有一系列的内部教育,面向操作管理人员,从而造就企业内的"专家队伍"。 ④有一系列的内部教育,由"专家队伍"主持,面向企业广大员工,其中包括总经理和他的 副手。
检测表4:数据和策略 1. 库存记录准确性在95%以上。 2. 物料清单准确性在98%以上。 3. 整个企业所用的物料清单格式统一,结构良好,完全适用于MRPⅡ的要求。 4. 工艺路线(工序和工作中心)的准确性在98%以上。 5. 物料项目数据完整、合理。 6. 工作中心数据完整、合理。 7. 有阐述生产规划策略的书面文件,已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 8. 有阐述主生产计划策略的书面文件,已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 9. 有阐述物料需求计划策略的书面文件,已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。 10. 有阐述工程改变策略的书面文件,已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。
检测表5:软件系统 ①已经作出购买或自行编写MRPⅡ软件的决定。 ②如果打算购买商品软件,那么所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户,而且正在使用着。 ③软件系统费用的估算与成本论证相符。 ④已建立管理软件改变要求的规程。
检测表6:实现基本MRP 1. 生产规划的编制已经完成。 2. MPS/MRP试点已经选定。 3. 计算机试点已经完成。 4. 模拟试点已经完成。 5. 库存记录准确性达到95%以上,物料清单的准确性达到98%以上。这样高的数据准确性要求所有的物料项目都能达到,而不仅限于试点项目。 6. 在整个企业范围内,80%以上的员工接受了初始教育和培训。 7. 指导委员会批准进行现场试点。 8. 现场试点获得成功,用户签字确认。 9. 关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。 10. 临时的车间作业管理系统已准备就绪。 11. 指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作。 12. 指导委员会批准系统转换。 13. 对MPS/MRP的转换已经完成。
检则表7:实现闭环MRP和MRPⅡ 1. 所有工艺路线的准确性均达到了98%以上。 2. 车间作业管理的试点已经完成。 3. 车间作业管理全面完成。 4. 派工单可以产生正确有效的优先级。 5. 能力需求计划已经实现。 6. 投入/产出控制已经实现。 7. 供应商教育程序已经完成。 8. 采购计划法试点已经完成。 9. 对主要供应商已实行采购计划法。 10. 执行情况考核系统已经实现。 11. 所有供应商均转换到采购计划法。 12. 财务计划接口完备且已实现。 13. 模拟功能已经实现。
MRPⅡ的适用性和实施应用十大忠告
一、MRPⅡ的适用性 MRPⅡ对于制造业是普遍适用的。但是,关于这一点,经常有人发生疑问。由于制造业有 着众多的行业和数不清的产品,所以发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制 造业生产管理的本质规律出发。在本讲座前面的文章中曾经介绍过,制造企业的生产管理要 循环往复地回答以下四个问题: A:我们将要制造什么?(主生产计划) B:我们用什么来制造?(物料清单) C:我们有什么?(库存记录) D:我们还应得到什么?(MRP) 这四个问题构成了一个基本方程,称为生产基本方程,可以表示为: A×B-C=D
它对所有的制造企业均是相同的,因此是一种标准逻辑。有关文献指出:"这是制造企业 中普遍存在的本质规律,正如地心引力,只能面对它,而不能改变它。"
在MRP之前的生产库存管理方法往往是建立数学模型,而没有认识到生产库存管理是大 量信息的处理问题。而MRPⅡ是以现代计算机为工具,通过对大量的数据进行及时的处理来 模拟制造企业的生产经营过程———亦即以上的基本方程。由于生产基本方程的普遍存在 ,MRPⅡ也是普遍适用的。
对MRP的适用性产生疑问的另一个原因则是由于早期的MRP工作者所使用的习惯术语。 在计算机时代的早期,制造业的标准逻辑尚未被普遍认识。特别是由于MRP起源于机械制造 业,其早期工作者使用"零件"、"部件"等术语。因此,虽然在制造业的不同行业中都存在着 生产基本方程,然而人们却往往只看到不同,认为他们面临的是与众不同的生产环境。当时 只有专职的财务人员认识到有标准的财务管理工具:应收帐款、应付帐款、总分类帐、明细 分类帐、预算、标准成本等等。一位专职的财务人员离开一家企业进入另一家企业,他不会 看到"与众不同"的财务系统。而在制造业的其它环节上,则没有标准的工具。
现在MRPⅡ已向人们提供了制造业管理的标准工具的集合和标准的知识体系,而且已被 广泛地应用于实践。制造企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如生产规划、主生产计 划、物料需求计划、能力需求计划等工具来控制和运行自己的企业,这正如财务人员早已有 的标准财务工具一样。
在MRP出现之前,人们希望情况保持不变,从而使得生产订单和采购订单上的日期保持有 效。每逢出现变化,都将陷入被动。现代的MRPⅡ为管理人员提供了一套强有力的计划和控 制的工具,使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。
二、MRPⅡ实施应用十大忠告 以下十大忠告高度概括了国外企业实施应用MRPⅡ的经验,这对于在我国实施应用MRPⅡ 也是有借鉴意义的。
(1)领导全面支持,始终如一 MRPⅡ统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源,与生产和经营息息相关,它涉及到企业的每一个人。因此,企业领导必须理解MRPⅡ,全面支持,并期待利用MRPⅡ系统的结果。
(2)高度重视数据的准确性,建立必要的责任制度 无论手工系统或计算机系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于计算机来 说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此,必须建立明确的责 任制度,数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则,数据的准确性没有保障。
(3)确立系统的目标并对照衡量系统的性能 建立MRPⅡ必须确定明确的目标,并据以衡量系统的性能,不断改进。即使世界级的制造 企业的管理也必有可改进之处。否则就不知处于何处、走向何方,就要导致失败。
(4)不要将没有经验的人放到关键的岗位上 在大多数企业里,能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现M RPⅡ系统,一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间无经验的"南郭 先生"参加MRPⅡ项目的关键工作。
(5)不要压缩人员培训的费用 要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作,因此不要压缩培训费用。事实上, 培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。
(6)寻求专家的帮助 事实上,自己做将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错,这是 一条统计规律。因此,做出错误决定的机会实在太多了,其代价将数倍或数十倍于聘用专家 的费用。
(7)不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 该准备按MRPⅡ的标准改变现行工作方式或其中的某些环节。切不可修改MRPⅡ系统去 模仿现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它,那么搞MRPⅡ将是 浪费资金。
(8)既要从容,又要紧迫 实现MRPⅡ系统可以分解为一系列具体的工作任务。有些任务枯燥繁琐,却必不可少。 对此要从容计划,不要急于求成。否则欲速则不达。而另一方面,为避免实现过程拖长,紧迫 感也是十分必要的。
(9)树立全员参与意识 MRPⅡ的运行需要计算机,但这决不意味着MRPⅡ只是数据处理部门的事。MRPⅡ属于使 用它进行有效工作的每一个员工。只有全员参与,才能充分发挥MRPⅡ的效益。
(10)MRPⅡ不能医治百病 MRPⅡ可以为企业带来多方面的效益,但它不能包医百病。例如不能消除质量退货的问 题。当然,训练有素的MRPⅡ用户可迅速查出问题的症结所在并予以解决。
ERP系统项目实施计划
一、公司简介 这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。 二、该项目的许可说明。 由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。 三、项目的实施规划 1、总纲 公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。 2、项目实施的范围 公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。 3、项目的费用计划 公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。 公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求) 是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。 4、进度计划 公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。 该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。 A、项目选型阶段 a、初步选型阶段(十数家) 在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件) 该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。 b、精细选型阶段(三至四家) 精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。 在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。 c、项目确认阶段(一至两家) 确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。 B、项目调研阶段 承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜) 。 承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等) C、合同谈判期 需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间) 合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比) 需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益) D、项目培训期 计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。 应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER) 、培训的结果是什么、如何考评结果。 这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。 培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。 E、项目试用期 项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人) ，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。 试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！！)。 该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(*作手册) ，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。 F、正常使用期 目前有两种方式由旧系统切换到新系统。 a、一次性切换。 b、并行后逐步切换 项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。 从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……) 合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。 四、项目的风险规避和质量保证 目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作) ，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体*作时应该如何避免。 实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提) 对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据) 、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。 有两点需要注意： 1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。 2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。 五、人力资源安排 除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现： 人员 职务 阶段 职责 魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。 项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作 ??? ??? ??? ??? 这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！！ 六、实施ERP系统需要注意的问题 这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。 同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。 把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！ 六、附件 实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。 服务器(型号、规格、功能) 如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。 ?????? 这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。 总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！ 这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
ERP项目咨询与实施报告提纲
1. 编写目的：
为了推动我国ERP实施的规范化与促进ERP实施业的成长，并进一步减少我国的应用企业、软件供应商与咨询机构对ERP实施过程的神秘感，同时也为了使ERP实施符合我国国情，而编写此提纲。
2. 咨询与实施报告的整体结构：
. 封面（项目名称、公司、日期等）；
. 目录
. 主体内容
. 附加说明
3. 咨询与实施报告主体内容概要
. 合作双方简介
. 项目背景
. 总体目标
. 调研计划
. 项目组织介绍
. ERP软件简介
. 应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题）
. 管理解决方案（含业务流程重组）
. ERP提供解决方案（含二次开发方案）
. 项目实施计划
. 项目投入情况
. 项目验收情况（或说明）
4. 附加说明
应该说，由于各ERP软件的流程不尽相同，企业的行业情况与管理现状也千差万别，各个咨询机构的实施思路与方法也不尽相同，因而，咨询与实施报告的形式与内容也就不可能一样，并无固定的模式，应用时要进行适当的裁减、增补。读者只要对本书原理与实施篇的充分理解与掌握，会形成一个整体的概念与认识，并在实践中不断丰富、充实，这里只是提供参考性的意见。
联想的实施方法论----浅谈E-through方法论
无论是高瑞的ERP产品，还是一个很简单的小MIS系统，在它推出产品的同时也会配套地产生一套实施方法，而且单纯提供咨询服务的ERP服务商也会结合自己的实践总结出各具特色的方法论。 eThrough实施方法是神州数码依据自身实施ERP多年以来积累和总结而形成的一套适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。它主要依托于SAP的AcceleratedSAP(ASAP)方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其他ERP项目中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想ERP一期实施中所采用的德勤顾问公司提供的FastTrack实施方法，以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成多年以来形成的丰富且成熟的系统集成项目管理经验。 eThrough为企业实施ERP提供了面向过程的、清晰和简明的项目计划，在企业实施ERP的整个过程中提供明细的指导和标准的途径。eThrough的ERP项目进程总共分为五个阶段：
第一阶段:项目实施准备 本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个ERP有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情，以及建立一个有效的、强有力的项目团队。当我们准备实施ERP项目时，必须关注以下几个问题： 第二阶段:业务蓝图设计 本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个ERP都有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情。当我们准备实施ERP项目时，必须关注以下几个问题：项目目标明细化；确定基本系统的范围；确定项目的详细实施计划；业务需求的确认；企业组织结构及业务流程的确定。 第三阶段:系统技术实现 阶段目的和阶段任务 在本阶段，是将业务流程和管理方式与ERP系统结合的阶段，不仅要按照第二阶段的设计结果在系统中设置完成，而且开发、数据准备工作在本阶段也将全面展开。主要工作有以下内容： 完整的系统测试清单准备 关键用户对流程的确认 系统配置及确认 系统管理 制定数据转换策略 开发数据转换程序、应用接口程序、外挂或扩展程序、报表定义、格式定义 权限定义及管理 归档定义及管理 用户手册及用户培训资料 第四阶段:测试与数据准备 阶段目的和主要任务 在这个阶段，工作重点将从技术、开发工作转向最终用户层面。如何做好大规模的测试工作是成功上线的前提。同时，数据准备工作也进入到最后阶段，计划将不再按周安排，而是按天甚至是小时制定。主要任务有：完成对系统的全面测试、完成数据的准备、完成系统上线的准备、解决剩余问题、系统测试。 最终用户的培训是关系到项目是否成功的重要因素。这不仅是教会最终用户使用新的系统，提高能力水平，更重要的是让他们深刻理解新的业务流程以及在新的流程中所担任的岗位和角色。 第五阶段:上线与技术支持 项目进行到这一个阶段，一般来讲，项目组将迎来收获的季节。主要工作有：正确移交系统、保证系统正常运转、提供用户支持、确认正式业务流程的正确性、系统日常维护以及项目回顾。任何一个ERP项目都会以系统正常上线、顾问大批撤出为结束，但对一个企业来说，ERP的成功上线并不意味着ERP工作的结束，确切地讲，是翻开了企业业务管理的新篇章。通过一个项目，企业得到了什么，项目组中成员得到了什么，在今后的工作如何更好地发挥ERP的作用，都是需要很好地总结。温故方能知新，一个务实的总结将是企业的财富。 逐步优化 企业的IT系统建设是一个循序渐进的过程；ERP也同样如此，与传统的时间长、耗费大、求一步到位的实施策略(即包括企业业务流程重组)相比，我们更提倡企业根据自身的实际业务需求和现状，以开始时求简单为原则，在保证实施质量的前提下，侧重提高实施效率、成功率和加速实施速度，大幅度地减少企业费用。通过系统在企业的投产运行，企业可以从中尽快得到收益。一方面增强了企业对IT建设和ERP的信心，另一方面随着对ERP系统的进一步认识和掌握，可不断地利用现有的系统，以企业自身的人员为主，结合外来资源的支持，完善企业管理及优化组织结构，取得企业持续的发展，这就逐步优化的宗旨。
信息化建设是管理与技术的结合，既不能脱开管理谈技术，也不能撇开技术谈管理，因此，系统成功实施和不断发展，首先需要一个组织保障：建立一个管理人员、业务人员与技术人员或者是外部咨 询顾问结合的组织，为保障这个组织的信息不断的更新，建议该组织不是一个固定的部门，而是一个联席工作组，是联结各部门的纽带，一方面技术人员将最新了解的系统功能通过这个纽带传递到管理及业务部门，另一方面，各种业务需求不断推动技术顾问去寻找恰当的解决方案。即整个过程是一个循环上升的轨道。
MAPICS的实施方法论AIM
MAPICS为了给用户提供优质的服务，在1986年提出了一套自己的实施方法-AIM（Applied Implementation Methodology）。MAPICS全球的项目是采用这一方法去实施的，这一方法经过不断的完善，现已成为所有MAPICS项目的实施方法，所有MAPICS的应用顾问都使用这一套方法去为其客户服务。 AIM在把MAPICS的项目实施用五个阶段表示： 1. 项目计划及组织结构（Project Plan & Organization） 2. 会议室阶段（Conference room pilot） 3. 业务模拟阶段（Business Pilot） 4. 系统启动（System Startup） 5. 实施后回顾（Post implementation Review） 这些阶段在实施过程中大多数都可能出现，但是这些阶段可以根据实际实施的需要进行调整。每一个阶段都包括不同的任务和工作及应提交给客户的文档资料，保证了高效率的实施 项目计划及组织结构（Project Plan & Organization） 这一阶段是整个项目实施过程中的第一个阶段也是最为关键的一个阶段。在这一阶段中需要完成如下的工作： 1. 制订整个项目的组织结构 2. 制订项目的目标 3. 制订实施策略及宏观计划 4. 宣布项目的开始，举行项目小组的第一次会议 5. 制订量度系统成功与否的检查标准 6. 列出所需的修改 7. 列出所有的接口 8. 具体的人员需求安排 在这一阶段中应提交的文档资料包括： 1. 宏观计划 2. 工作时间表 3. 接口列表 4. 业务流程分析 5. 人员需求计划 会议室阶段（Conference room pilot） 在会议室阶段，项目小组成员（包括MAPICS的应用顾问）一起研究如何把MAPICS软件和百事的实际运作结合起来，在这一阶段中完成如下的工作： 1. 项目小组人员的教育 2. 关键用户的培训 3. 建立导入数据库 4. 业务模拟 5. 制订转换计划 6. 制订相关的规章制度及操作规程 7. 标出所需的修改和开发 8. 标出要建立的接口 9. 详细的业务流程计划 10. 分析/回顾/调整 在这一阶段中应提交的文档资料包括： 1. 功能设计的说明 · 信息要求 · 软件的解决方案 · 规章制度及操作流程 · 文件描述 2. 业务模拟阶段计划 业务模拟阶段（Business Pilot） 在业务模拟阶段，会模拟出使用MAPICS以后对XXXX实际业务的影响，并测试在会议室阶段(Conference room pilot)所制订的操作规程以确保在系统投入使用以后能满足XXXX的要求，在这一阶段中需要完成如下的工作： 1. 关键用户的培训 2. 最终用户培训 3. 应用到实际运作中 4. 建立数据库 5. 制订转换计划 6. 制订相关的规章制度及操作规程 7. 标出所需的修改和开发 8. 标出要建立的接口 9. 制订系统启动计划 10. 分析/回顾/调整 在这一阶段中应提交的文档资料包括： 1. 用户培训程序 2. 规章制度及操作规程 3. 转换计划 4. 接口说明 5. 修改说明 6. 测试结果 7. 系统启动工作计划 系统启动(System startup) 在业务模拟阶段，会模拟出使用MAPICS以后对XXXX实际业务的影响，并测试在会议室阶段（Conference room pilot）所制订的操作规程以确保在系统投入使用以后能满足XXXX的要求，在这一阶段中需要完成如下的工作： 1. 最终的安全设置 2. 并行运行 3. 应用到实际运作中 4. 获得项目委员会批准 5. 正试运行 6. 实施所作的修改 7. 实施模块间的接口 8. 制订实施回顾计划 9. 分析/回顾/调整 在这一阶段中应提交的文档资料包括： 1. 系统安全规则及用户权限 2. 已培训的用户 3. 已实现的修改和接口 4. 实施后回顾计划 实施后回顾(Post implementation review) 在这一阶段，我们的应用顾问会和XXXX的项目小组人员一起进行实施后的回顾，我们将根据在项目计划及组织结构阶段（Project Plan and Organization）所制订的测试标准对实施进行测试。这一回顾有助于衡量整个实施是否已经达到业务需求。在这一阶段中需要完成如下的工作： 1. 调查 2. 分析 3. 调查及分析报告的介绍 4. 制定下一阶段计划 在这一阶段中应提交的文档资料包括： 1. 实施后回顾的结果的介绍 2. 下阶段工作计划
Mapics的实施方法案例
整个项目的实施过程 在与XXXX签定总体项目合同后，MAPICS的项目实施小组将与XXXX项目小组一起讨论了安排，根据XXXX的具体业务流程，确定具体实施计划。具体内容如下： MAPICS的实施将会由MAPICS的应用顾问负责。在IBM完成了硬件及操作系统的安装以后，MAPICS的应用顾问负责安装及裁剪应用软件。 1.准备阶段 在这个阶段 通过开始的计划会议，由用户决策领导层确定项目的目标、基本实施过程、MAPICS/XA系统的操作人员、分配任务等，同时编写标准步骤工作流程，命名规则，实施详细完成时间的说明。标准操作步骤随着MAPICS/XA每个模块的实施逐步完善。用户的基本资料在初始阶段及标准集合中定义，用来作为系统未来的基础。 2.培训阶段 系统及管理概念培训-介绍制造资源计划(MRPII/ERP)的基本知识, 包括生产系统、管理系统、库存系统及财务系统的介绍和用计算机进行管理的基本概念。参加人员应为全体参与计算机管理人员及XXXX企业有关领导干部。使得各岗位人员对MAPICS/XA系统都有系统的理解和统一的认识，明白实施MAPICS/XA系统的必要性和效益。培训效果是关系到整体系统实施成败的极其重要的因素，培训工作贯穿整个实施过程，XXXX始终给予高度重视。 MAPICS/XA 模块培训 对XXXX的各级业务人员进行MAPICS/XA模块培训。 1. 全面应用支持（CAS）- 系统管理员 2. 强力查询（PV）- 部门管理人员 3. 执行信息系统（EIS）- 高层管理人员 4. 信息应用界面（IWP）- 系统管理人员 5. 库存管理（IM）- 仓库管理人员 6. 产品数据管理（PDM）- 科技处人员 7. 客户订单管理（COM）- 销售处人员 8. 采购管理（PUR）- 供应处人员 9. 预测（FCST）- 销售处及计划处 10. 主生产计划（MPSP）- 计划处 11. 物料需求计划（MRP）- 计划处 12. 生产成本与控制（PC&C）- 生产处 13. 财务管理（IFM）- 财务处 3．MAPICS/XA 实施阶段 MAPICS公司的应用顾问与XXXX的相关业务人员一起完成MAPICS/XA软件的各模块实施工作。在整个实施过程中得到XXXX企业领导、中层管理人员和普通业务人员的大力配合与支持。 数据准备 数据准备是数据收集、分析整理，有三种情况: 现成的数据 、要加工的数据 和需要确定的数据 需要确定的数据是现行管理中没有遇到的数据，如各种编码(最基本的编码:如项目号、分类码、类型码、部门码、仓库、库位、各种会计科目,计划员、采购员、检验员等的编码)标准成本、 简接费用分配率、安全库存量和订货量调整因素等. 有些数据经过了几个部门共同参加商讨.. 数据准备的工作量相当大，通过各个部门的配合，统一现有的数据 。 4.模拟运行 模拟运行是以XXXX销售公司的一组订单为例, 模拟未来系统的运行。从订单输入，到物料需求计划， 到库存数量控制， 到成品发运，到客户回款跟踪等等。使用户对未来的系统有充分的理解。 软件功能模拟运行 软件功能模拟运行也称原形测试，通过模拟实现以下目的： · 深入理解MAPICS/XA，分析同现行管理方式的差异。 · 熟悉、学会使用MAPICS/XA的各种功能、指令。 · 弄清各种数据之间的关系及一种数据的准确程度对其他数据的影响。 · 弄清MAPICS/XA各种报表的用途，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策。 · 发现容易混淆的问题 软件功能模拟运行是各功能模块同时进行，由项目组长亲自主持，XXXX全体项目实施成员参加。 实战性模拟运行 实战性模拟运行是切换至MAPICS/XA系统前的试运行，是全系统的模拟，涉及各有关职能部门，模拟结果向各部门和车间演示，领导小组审查，判断转入实施的条件,试运行时实施组全体成员、职能组和一线人员都参加。 5.系统实施 每个模块的实施都包括模块培训、操作培训、登录数据、处理事物、编写操作程序五个部分： 模块培训 模块培训采用课堂式的授课方式，并用机器进行示范。受过培训的人员应对下述方面有所进一步的认识和理解： · 模块的功能 · 模块的限制 · 设立主文件的次序 · 处理业务的方式 · 发生错误时的更正方法 · 报表的阅读 .登录数据 登录数据是按一定的顺序设立数据主文件，以使业务按照设定的顺序处理。 .处理事物 处理事物是将每笔业务按照新系统的处理规则录入系统中 .编写工作准则与工作规程 MAPICS/XA系统是一种非常规范化和条理化的管理方法，任何岗位的任何人在任何时刻都必须遵守统一的原则和规范去工，绝不容许各行其事。因此，必须结合XXXX的具体情况，制定一套MAPICS/XA系统的工作准则和工作规程。包括以下内容： · 目的：提供某种保证或规定某种方法 · 范围：本部分规程包括哪些内容 · 准则：处理业务的模式 什么情况下做什么处理，对处理的时间和深度的要求 · 使用的数据文件 · 责任关系：说明责任部门和具体责任人及权限 · 工作内容及做法 (如编制、修订、报告等) · 业务流程图 · 工作程序：对业务流程图的说明，什么岗位、什么人员、什么时刻使用软件的哪些指令及操作步骤等 · 其他附加图表、报表格式、单据凭证等。 工作准则与工作规程由实施小组会同各职能组制定，形成公司的正式文件，每一文件章节应有编号、编制人、日期、版次等说明。经领导小组或公司会议批准，发至全公司执行并定期总结修订。这对于保证系统运行的可靠性、一致性、安全性具有重要意义。 通过半年多的实施，XXXX有限公司的电脑管理系统顺利运行了，他们用此系统管理公司的客户定单、物料需求、库存、销售、采购、财务、生产管理和生产控制等全部业务。
Sysmix实施方法— FOCUS方法论
Symix提供FOCUS方法论来指导实施SyteLine软件系统，FOCUS是一个直观的，有意义的工作蓝图，它包含成功实施SyteLine的六个步骤是:
阶段1: 计划和安装 阶段2: 教育和业务系统模拟 阶段3: 制订详细的操作规程 阶段4: 数据转换计划 阶段5: 最终用户培训和切换 阶段6: 实施后评估。
阶段1: 计划和安装
毫无疑问，良好的计划将保证成功的实施。在FOCUS的计划阶段，SyteLine将听取并了解您的业务，目标和期望，然后配合适合的工作小组，资源和步骤，并进行合理组合。同时，企业的工作小组也将决定需要进行的教育的程度。 这一阶段的完成将获得下面的成果: 制定项目目标 制定里程碑 项目组成员指派 详细的实施时间表 教育时间表 硬件和软件的安装
阶段2: 教育和业务系统模拟
教育阶段包括正规的课堂学习SyteLine产品功能和相关功能模块的知识，这时，鼓励客户将SyteLine的运作方式与企业具体的业务功能相比较，并准备有关的数据在会议室讨论中进行模拟。 为了增强SyteLine教育的效果，客户小组将进行多次的会议室讨论，在此，具体的数据将进入SyteLine进行模拟运行，显示系统在完成时的状态。会议室讨论不仅是在受控制的环境中进行业务功能的模拟，它还启发对现有的业务流程，教育和软件功能的改进，更重要的是，它增进客户对SyteLine的知识，这将是您对SyteLine系统投资快速回报的最有价值的收益。 这一阶段的完成将获得下面的成果: 掌握SyteLine的基础知识 业务范围内的系统模拟 制定实施步骤的优先次序 建立模拟数据库
阶段3: 制定详细的操作规程
在这一阶段，项目小组将汇集并分析会议室讨论的结果并制定详细的操作规程。 这些详细的操作规程将达到三个目的:
将SyteLine根据您的业务进行客户化
为最终用户培训准备具体的培训材料
使客户熟悉系统，并掌握最有效的使用方法
为了完成这些目的还需要更进一步的会议室讨论加深对系统功能和相互关系的理解。 这一阶段的完成将获得下面的成果: 编写操作规程 操作规程模拟的结果 扩展的模拟数据库 最终用户培训指南
阶段4: 数据转换计划
这一阶段将为SyteLine系统投入运行做好准备。Symix将与您一起制定一组计划将老的系统中的数据转换到新的系统中。 这一阶段的完成将获得下面的成果: 详细的转换计划 数据转换路径 数据映照和测试结果 通过数据逐步加载达到数据完整
阶段5: 最终用户培训和系统切换
Symix工作组与您共同组成的工作组伙伴关系将是项目成功的基础，在新的SyteLine系统运行前，所有的工作都将被双重检查过,以保证用户获得所需要的功能。确认用户所需要的功能是否都以到位？达到的功能是否与开始时设计的目标一致？原来的期望是否已满足？对这些问题的回答在最终用户培训的结束时将更易于回答，至此，您不仅能够精确地衡量实施的成功性，而且培养了用户使用系统的技巧和熟练程度。一切将为切换做好准备。在最终用户培训结束后，新的SyteLine系统即可运行。 这一阶段的完成将获得下面的成果: 完全经过培训的操作人员 转换计划的最终完成 可以正常运行的SyteLine系统
阶段6: 实施后评估
尽管有人认为切换就是实施的最后一步，但是，Symix更进一步帮助用户，包括衡量最终用户的使用效率，细化管理政策和操作规程，测定系统的性能，制定新的计划来满足其它的需求。所有未完成的问题将在此阶段进行处理。 这一阶段的完成将获得下面的成果： 培训的强化 操作规程的有效性验证 完成进一步需求的计划
Scala的实施方法论 - Signature
Signature旨在帮助我们的每一位客户充分利用高新技术与日益全球化的市场所提供的良机。它向客户提供了我们在世界各地的众多行业:大量实施系统项目所积累的知识和经验。 Scala素以以开发高水平的跨国商务软件而闻名于世。然而:Scala并不仅仅是一个软件开发商:Scala Business Solutions是一个真正的解决方案供应商。使Scala成为一个成功的跨国商务解决方案的关键是Signature 系统实施方法。 Signature实施方法提供始终如一的以客户为中心的实施方案。 第1步 - 分析 第1步 - 分析 Scala咨询顾问以访谈和研讨的方式:与客户的主要功能专家和经理一起:首先进行业务需求调查(BRR)。BRR是对目前乃至未来业务流程的一次深入而细致的调查。 根据BRR的调查结果:开始准备初始项目计划。它包括项目所需要的各项目准备工作:并初步作出整个项目所需的时间及费用。Scala专家决定安装系统的技术条件:并就平台、网络、系统性能以及数据通信等问题提出建议。 在BRR过程中:并在公司主要成员的积极参与下:建立用户核心小组。他们将在项目进行中制定出测试方案:并接受基本培训 第2步 - 项目组织 第2步 - 项目组织 分析步骤结束时:我们对所要达到的目标有了了解。在项目组织阶段:我们将决定如何达到这一目标。我们进行这一步骤时:首先建立SMART目标(S=具体:M=可测评:A=意见一致:R=现实:T=有明确时间计划)。 在建立小组和计划资源时:项目中各个参与者的角色与责任都已界定。Signature 提供标准的挂图:用来宣传小组并公布每位组员的参与情况。使用小组日历挂图可避免工作安排上的冲突。 正如一名船长:项目经理对达到目标负有总体责任。他/她负责准备包括各因素在内的项目计划:并设 第3步 - 设计 第3步 - 设计 Signature设计步骤的目的是建立一个可完全运行的新系统模型。要细致地研究业务流程、功能间的连接及部门功能等:以制定出一个最合逻辑:最顺畅的工作流程。 未来业务流程要通过细致的审查。对第三方系统所需接口及输入输出要求应加以特别关注。系统还将生成所有内部、外部报表:包括企业的及法定的报表。 实施小组将在此基础上确定准确的Scala软件设置。系统设置将记录在设计日志文件中。对多场点项目的实施:需制作公司模板:设计步骤包括样板系统的设置和文件制备:以及必要时为适应当地要求对系统 第4步 - 数据准备 第4步 - 数据准备 在数据准备步骤中:我们将所有主数据和期初余额输入Scala系统。在分析与项目组织阶段:我们已明确了应转换的数据并作出了计划。虽然Scala系统中可输入多个数据集:但利用系统的切换机会来清除客户信息系统中的过期及多余信息也非常关键。 尽管转换过程是纯粹的技术问题:但项目小组必须对转换结果的内容进行确认。一个共同认可的转换协议可成功地将旧数据据转入新系统。 然后:将数据装入SCALA系统:再次确认以保证所有字段及记录都已正确转入系统。Signature 使用检查清单和准备 第5步 - 试运行 第5步 - 试运行 试运行在真实环境中者:以使系统符合设计规范及业务要求。 对系统的全面测试有几种形式。其中包括在完全并行状态下运行、或对某一特定历史期间对比新旧两个系统、或对给定时间范围内的所有凭证回溯到其原始单据:并逐一核对。测试可根据环境、参考系统、及可用时间及资源的情况进行选择。 Signature强调新系统从项目组向用户的无缝交接:以及向客户提供试运行的记录文件。 试运行的完成是此项目的另一个重要阶段。接着便是另一次变更控制:另一次指导委员会会议:之后:项目向着终点冲刺。 第6步 - 交付 第6步 - 交付 从步骤1进行业务需求调查开始:交付便是我们的最终目标。这是令人兴奋的阶段:因为客户此时可运行SCALA系统:独立处理全部业务往来、流程和活动。 实施一个新的系统不仅仅是关闭一台旧计算机:再打开一台新计算机。整个过程需有条不紊地进行:以避免多余劳动或输入的内容不完整。Signature充分考虑到数据转换、技术环境、日常操作等各个方面的因素:使客户能在指导下顺利地使用新系统。 Scala实施小组成员会继续留在项目现场一段时间:以确保用户完全满意。Scala将严格履行质量控制程
中国企业ERP实施的能力成熟度分析
将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的"ERP实施的能力成熟度模型"，这种方法有其创新的一面，值得大家一起来探讨....
编者按：由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了非常多的问题，也获得了丰富的经验教训。
本文通过总结实地调查30多家企业ERP实施的成功因素和失败教训，借鉴国内外ERP实施的成功因素法，把软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的"ERP实施的能力成熟度模型"，把企业ERP实施的能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司重视对ERP实施的能力成熟度评估，加强关键活动领域的关键活动的质量控制，使得ERP实施中涉及到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分析、ERP软件的质量考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等众多活动严格按照计划进行，使得项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程。
一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析
国际著名的管理软件评估结构Gartner Group 在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。
由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查研究，发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：
这主要有下面几个原因：
1、 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。
2、 国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。
3、 国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验,但无科学规范的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。
4、 ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。
通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。
二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析
麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化，能力的成熟意味着结果可以重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。
由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上，现在提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM（Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation）。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估
1、ERP实施是对SW-CMM模型的扩展
由于ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CMM模型来控制的，是SW-CMM模型的在企业管理软件领域的运用。这是因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的ERP软件转化为ERP成品的过程，是ERP软件项目生命周期的后半生的实现。因此，可以说ERP-CMM模型是SW-ERP模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式，是一个动态交互的过程。
2、ERP实施能力成熟度模型概括了近年来的实施成功因素分析
ERP实施能力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。首先，模型借鉴了APICS的MRPII系统ABCD评级标准。其次，借鉴了"向ERP失败学习的学习曲线"，对国外学者提出的"企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程"进行了扬弃。再次，对近两年来国外学者引入社会学领域的变革管理并且研究企业文化、社会文化对实施ERP的影响进行了分析。最后，对我国近两年众多企业的ERP实施的成功因素进行了归纳，对从ERP应用企业角度、从ERP软件商角度、从ERP咨询公司角度总结的ERP实施经验和失败教训进行了提炼。
3、强调对ERP实施过程的动态管理
ERP实施过程是软件实施过程为主线，而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型，我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴，而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进行类比，因此，ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。
4、ERP实施的能力成熟度模型
类似于软件能力成熟度模型，ERP实施的能力成熟度模型主要用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施能力和改进ERP实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径，也为ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。
ERP实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量，活动领域包括企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量标准，则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量，加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。
又如，ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。具体内容可以参考文献1。此外，关键领域的主要活动由于篇幅所限制，在以后的论文中再详细定义。
评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分，活动不全则活动的能力成熟度低，反之则高。因此，可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分，例如第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重，最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样，一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高，项目过程就控制得越好，计划与实际就越吻合。
对于企业的ERP实施能力可以依据项目进展进行测评，例如可以进行访谈以下问题确立企业的ERP实施的标准：
1、 企业实施ERP的决策过程如何？企业高级管理者对实施ERP的方针是什么？
2、 企业实施ERP的计划是什么？软件开发和维护计划是什么？ERP实施质量的保证计划是什么？ERP软件功能的具体配置如何？ERP实施的管理计划如何？ERP实施的风险评估计划如何？
3、 ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何？
4、 ERP应用部门和ERP软件商和咨询机构的分工如何？分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整？
5、 项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训？
6、 是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理？
7、 项目的分工是否受到项目委员会的综合考评？
8、 项目的规模、成本和进度是否已经文档花？
9、 项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档话？
10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺？是否有奖罚措施？
11、是否为ERP实施提供足够的资源？资金和有经验的实施人员是否到位？
12、是否设立项目进展的里程碑？是否对计划和完成情况进行比较？项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动？
13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较？
14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施？
15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改？
16、是否有书面的项目方针？是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针？
17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算？
18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作量？
19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动？
20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核？ 三、ERP实施的初始级
ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围，即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是"这不是买白菜萝卜可以试，ERP软件看不见里面有什么，怎么试？"。因此，初始级的ERP实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。
首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统，风头过后才发现系统的流程要求严格、而企业消化不了、也伺候不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要原因。
此外，初始级的企业还有ERP软件公司的问题，主要是ERP软件产品质量不过关，存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。
此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且是在项目组织上往往让信息主观感到"先任信息主管成为烈士后自己才革命成功。" 此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。
四、ERP实施的可重复级
ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP项目，项目组成员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验，即企业对实施企业管理软件有了经验，也吸收了过去的经验教训，而且ERP软件公司也成功地实施过几个ERP项目，企业和ERP软件公司对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。这主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，项目可以达到原来承诺的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。
首先，可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询，而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系，因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身，而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造，要么实施了销售，还没有达到一体化的管理集成。
此外，由于可重复级的ERP实施仍然是 "case by case"的单件小批量生产，软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证，但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划，ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境，也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果项目经理不得力、或者项目太多，则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此，虽然成立了ERP项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。
最后，可重复级的ERP实施由于重试进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通，所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长，也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。
五、ERP实施的已定义级：
已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系，即项目的计划、系统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预测上，可以预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以控制的。
我国许多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子，他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。例如，佛山汤姆逊彩色显像管有限公司在1999年进行投产前先上ERP项目，在上ERP的过程中，企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期，进度非常紧，实施小组必须严格按照进度进行每项工作。在实施过程中，袁先生发现ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施任务就想提前回国度周末，袁先生以他丰富的经验判断了项目还没有100%完成，如果由顾问带回日本的话项目将可能拖期，因此强烈要求对方留下来先完成任务后再回国，由于双方早有了约定、白纸黑字也写清楚了，对方最后妥协了。由此可见，已定义级的ERP实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。 六、ERP实施的可管理级
ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。
为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。
可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作"培训"来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。
我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去，这正是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在销售层次，而没有对ERP软件的内核进行全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的ERP系统在生产计划、管理会计、人力资源等ERP模块上存在裂缝，会在企业的整体ERP实施中带来难度，主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企业在ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。
七、ERP实施的优化级
ERP实施的优化级是ERP实施的最高级，企业通过引进管理咨询、业务流程重组和ERP系统对整个企业过程不断优化，对企业过程中的管理变革进行合理预期，对变革过程合理控制，并且获得预期的变革效果。
实施ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，而且能够寻找市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现有管理的长处和短处，以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地对ERP实施过程进行控制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业信息系统的应用，对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后的影响、批准变革、实施变革；持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的效果等。
进行优化级的ERP实施需要企业对国内外ERP软件的性能有深入的了解，对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析，对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革计划，通过实施最后把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能，一方面是熟悉ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示，这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义，从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。
由于企业不能停止生产而上ERP，实施的风险大，大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革，与ERP软件商一起完成项目。例如联想集团在引入SAPR/3系统时先请德勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型IndustryPrint，对联想集团的业务流程重组进行了优化。这个业务流程知识库模型已经成功地在100家以上的ERP系统中应用，因此，可以方便地在联想集团中区分联想的主流程、分流程与SAP系统的标准流程和分流程的差别，而且有文档记录流程间的差异和差异的原因，通过考察功能的匹配程度和差距可以判断出改善的可能性，同时书面报告每个主流程和分流程的效益。德勤公司对联想财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流程上进行了剖析后，提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发，指出了流程改造的风险高低，在财务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程100多个，使得企业对实施ERP后的前景有了判断，为后续ERP实施描绘了蓝图。
德勤公司的业务流程知识库是经过了初试级、重复级、已定义级和可管理级的管理咨询方案，是对众多企业管理模式的提炼，而且是针对行业特性进行了划分，是咨询公司的秘密武器，也是国外咨询公司开价上千万的原因。这是国际上以IT技术为手段的咨询市场从弱到强的结果，而我国国内的咨询公司还难以达到国际竞争力，缺乏的主要是案例知识库和对IT技术和ERP系统的把握。国外咨询公司80年代的IT咨询项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%，而到90年代末期达到了25%，JIT生产方式、客户关系系统等咨询服务把IT项目推到了管理的最前沿，有些大型咨询公司的IT项目收入占了总收入的50%。今年，美国安达信、德勤、普华永道等公司的股价下跌标志着一般管理咨询的进一步没落、IT等专业技术咨询的兴起。单纯为业务流程而重组，没有用ERP系统来固化流程的管理咨询难以达到治本的作用。而我国现在多数咨询公司仍然停留在一般管理业务咨询上，技术含量、知识含量、智力含量需要提高，单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、财务重组等咨询业务需要重组，也需要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的进化轨道，把主要业务的开发、管理和质量保证纳入到中小企业的ERP实施咨询中，这样可以提升我国企业的管理模式，ERP软件供应商和企业管理咨询企业都可以寻找到合适的市场空间和利润增长点。
八、ERP实施的能力成熟度模型的应用策略
从上面ERP实施的能力成熟度模型框架和能力等级可以看出，我国企业实施ERP系统处于不同的等级层次上，这与企业的ERP投资多少、企业规模大小、企业的ERP应用基础有关，企业处于初始级别和重复级别的占多数，这就为我国企业实施ERP系统提供了改进的方向，也为广大ERP软件公司提高ERP实施的质量提供了指南，也为咨询公司实施业务流程重组找到了切入点。由于我国的ERP需求并没有完全成熟，把优化级的要求套到只有初始级的需求企业上去是难以找到支持点的，这就为我国广大的中小ERP软件商提供了生存的市场，使得他们紧贴中小企业的需求把ERP项目实施得价廉物美。同时，ERP实施能力的成熟度模型也为国外ERP软件商提供了改进的方向，也就是让企业花最少的钱在最短时间内出效益，针对规范化的ERP实施方法进行裁减，提供适合中小企业的解决方案和实施方法。
总之，对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。
ERP“爱要怎么说”？
ERP的成功实施能提高企业的市场竞争能力是不容置疑的，但ERP如何实施？能否实施成功？投入产出比如何？用户怎样看待ERP软件及其实施?最近本报和IBM中国公司、浪潮集团山东通用软件有限公司共同主办了ERP研讨会，邀请国内一些专家、用户畅谈在中国实施ERP的可能性和必要性。
商家有说法
IBM公司ERP资深顾问史文月：目前国内ERP炒得火热，好象ERP是企业成功的必由之路。作为国际上最具实力的计算机公司，IBM公司到目前还没有开发自己的ERP产品，但我们是企业全面解决方案的供应商。谈ERP就必须从MRP谈起，凡使用过MRP产品的国内用户，大多数对MRP有恐惧感，连带对ERP也有恐惧感。MRP只有制造业关心，而服务和流通行业并不关心，ERP却是可在所有行业通用的一种解决方案。ERP的关键是控制销售、财务、人力资源，与其他软件不同的地方是它更强调服务。从ERP的实施看，其投入比例为：软件1、硬件2、服务4。中国MRP/ERP应用不好的主要原因是：体制转变难，实施时间长，企业文化和观念陈旧，心理准备差，不考虑需求。成功实施ERP的前提是：真正找到业务需求；各业务部门参与实施；确定可行的ERP方案；进行组织机构和业务流程的重组；保证资金和人力资源的投入。而成功的关键是5个“P”：Process(业务流程改造)；People(人力资源和组织)；Practice(业务行为规范)；Products(信息产品支持)；Partnership(选择合作伙伴)。但ERP不是企业万能的解决方案，这一点企业和厂家都应有清醒的认识。
安达信公司黄定峰：ERP使用成功的关键在于观念的转变，在实施ERP中必须有咨询公司的帮助，借助咨询公司的实施经验将使实施省时、省事并达到目标值。成功的ERP应具有管理系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性、物流、资金流统一性。使用ERP后给企业带来的效益将包括：库存减少、资金周转加快、不必要开支降低、市场竞争能力提高。国内实施ERP的阻力主要来自：思想观念抵制、现行体制限制、缺乏责任感、不现实的期望、缺乏团队精神、人员素质低下、技术支持薄弱。这些都限定，只有市场成功的企业才趋向选择ERP。
浪潮集团副总裁王虎：我们非常了解企业在选择ERP系统方面的难处，因此，浪潮提出管理过程的平滑改进过渡模型。我们认为国内企业实行ERP的困难在于:1完全打乱现有管理制度和规范，企业不敢冒这个风险；2投资太大，回报期太长，企业不愿陷入这个泥潭；3人力资源贫乏，企业不愿半途而废。而作为软件厂商，ERP给我们也带来困惑：1用户个性化要求强，通用软件已不适应用户要求；2用户随时调整其管理过程，使实施时间较长的ERP难以适从；3产品既要吸收先进的管理思想和技术，又要适应国情，有上不着天、下不着地的感觉；4用户希望边投资边收益，使软件实施过程越来越难。浪潮集团目前推出了ERP“金环计划”，对用户实施ERP提出了明确的分步实施方案：第一步，用户单一业务（财务、库存、销售）自动化；第二步，单一业务全面整合实施；第三步，建立初步的综合业务；第四步，引入MRP；第五步，引入PDM、CAD/CAM；第六步，全面实施ERP系统。在这6步中，根据企业的实际情况，有可能重新选择。浪潮认为，企业使用软件提高其市场能力只能一步一个台阶地上。
第三方有看法
信息产业部电子信息产品管理司副司长陈冲：世界经济格局发生了变化，跨国经营国际化的要求越来越迫切，这些都给中国以机遇。企业竞争力的提高有赖于第一流的产品、第一流的技术、第一流的管理。体现在日常表现中，即要求产品研制周期越来越短、资金周转越来越快、要求的技术越来越高、客户个性化要求越来越多……这些都要求我们的企业要有创新。而创新已不仅仅是产品和技术的创新，管理、市场方面的创新也很重要。ERP不仅仅是一种新的产品，更是企业管理创新的基础，它是一种观念的改变，中国特色的ERP如何走？目标是什么？ERP是否是中国企业提高竞争力的唯一出路？这些需要厂家、用户、专家共同探讨。总之，市场的改变给了我们机会，把握住这个机会，市场的大门就会向我们敞开。
山东大学教授孟祥旭：ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是管理思想，是一种凝结民族及企业文化的企业管理思想的体现。它是西方制造业管理技术的精华，是一种面向供应链的管理系统。它借助产品、工艺、设备数据，将市场对产品的需求转变为对加工过程和外购原材料、零部件的要求，使原来无法实现的计划调整和优化成为可能，使对市场的应变能力从管理角度得以保证。从ERP开发的角度看，要充分重视系统的集成性，使企业的三要素（人/组织、经营管理、技术）和三流（信息流、物流、价值流）有效集成、优化运行，并解决企业中的信息孤岛问题。
天津大学管理学院院长齐二石：科学技术的发展导致了人类生活行为的改变，环境、历史、文化积淀的不同导致了不同的处世哲学。MRPⅡ/ERP可以说是美国式的企业管理方式，企业引入ERP不能照猫画虎，而要与环境、文化氛围结合。企业要想上ERP项目，先要将管理科学的知识补上。实现管理现代化必须从咨询入手，必须找到企业管理的症结所在，对症下药，选用合适的软件，同时要注意需求弹性的变化。
用户有想法
上海广电金星电视机总厂周瑚：金星电视曾在80年代取得辉煌，为了提高效益，我们花巨资先后两次引入MRP Ⅱ软件，但实施效果不理想。原因主要是企业的中高级管理人员对MRPⅡ缺乏了解和认识，支持不利。从用户的观点看，ERP比MRPⅡ有很大优势，但盲目实施肯定会失败。我认为MRPⅡ的失败正是因为企业中普遍存在的应用了MRPⅡ系统就等于实现了MRPⅡ管理的思想。我认为中国的ERP市场还远没有到来，ERP市场形成的基础应是“从要我干，到我要干”的企业领导人的思想转变。企业一定要在有内部需要时，才上ERP，同时要有动态发展的心态。企业管理之路还很长，路要慢慢走，走快了肯定要摔跤。
上海柴油机股份有限公司主任陈我武：我们已经在实施MRPⅡ/ERP，感觉是甜酸苦辣。国内10多年来在MRPⅡ上引进了很多的国外软件，成功的是凤毛麟角。当前我们要做的第一件事就是全力研制中国版的ERP软件。国外的ERP软件表现为美国版、德国版、荷兰版等，它们与中国的管理思想有较大冲突，中国企业要上ERP软件就得上中国版的ERP。国内企业的领导人对ERP都是支持的，但失望在回报上，投资与回报的差距是企业再投入的阻力。我们在实施MRPⅡ/ERP中深深感到，找到一个符合现行企业管理的软件，上一个台阶看看，制定切合实际的期望值，有限的目标实施才是ERP成功的关键。用中国自己的MRPⅡ/ERP来支撑中国企业的市场转轨和体制变化比使用国外软件投入小、实施快。上柴的ERP实施经验最主要的一条是中国的MRPⅡ/ERP产品一定要“量身定制”。软件厂商应通过建立框架和骨架来套用国内的行业，这个框架要精、要好、要具有通用性，要更好用，“中国味道重一些，洋味道少一些”，实施起来比较合企业的胃口。
烟台汽车制造厂处长杨福金：我们在成功使用财务软件后，投资近百万元，经过一年多的实施，实现了信息集成、过程集成、功能集成，实现了由成本核算向成本控制的飞跃。根据我厂的实际情况，选择销售管理系统作为突破口，从实施过程开始，就采用强制性手段，使功能模块得到推广使用。我们认为，实施ERP系统，不能与大学或研究机构合作，而应与大型软件开发商合作，这样才能保证实施的连续性、升级的可靠性。根据“大财务”概念，以财务处理为中心实施ERP比较符合国有企业的实际情况。
济南铁路局多经处王菊园：我们目前使用的是浪潮国强财务软件，能够满足实际需要。我们对ERP可以说是不懂。作为用户我们也想提高企业的市场竞争能力，愿意投入，但我们是较为有理智的用户，我们不会被厂家的宣传所迷惑。不上ERP系统对于我们来说不是资金问题，而是因为到现在我们还没有看到一个典型的成功案例，我们不想花冤枉钱。我们对ERP的策略是在理清管理思路后，与国内有实力的软件开发商合作，走通用加定制、分步实施之路。
山东航空公司处长王温河：我们是国有大型一类航空运输企业，固定资产达15亿元。我们是在用计算机进行企业管理的过程中，逐步接触了ERP思想。我们采用总体规划、分步实施、各个突破的方针，由局部到全局，逐步实现计算机的全面管理。我们选择资金控制为突破口，建立以财务为核心、合理利用内部资源、降低成本为目标的ERP系统。从实施中，我们感到选择的软件要使用简单、运行稳定，企业的目标要明确，软件开发商要全力配合，要有阶段目标、长远目标，要善于总结、不断调整，把好实施启动时的分析设计关。
ERP应用存在的主要问题
随着MPPII失败的项目增多，使得企业大笔投资没有产生应有的效果，有必要 认真分析失败的原因。ERP项目失败的主要原因是：
软件问题： 对于软件问题，一般很少有公司会承认这一点，但是，软件问题的确存在。软件问题主要存在以下极点：①程序的质量问题；②程序所蕴含的管理逻辑是否合理，③功能是否足够，④是否满足企业发展对采用新技术的需要。
例如，有一家K公司使用比较生僻，但较易学习的L语言编写的MRP软件中，程序里竟然没有事务处理。这样的程序，客户端一但出现掉电和误操作，数据库必然会出现非一致性的数据，而掉电和误操作在企业中是经常发生的事情。如此一来，这样的程序实质上根本就不是一个完全商品化的软件。企业购买如此的软件，其最终的结果当然是可以想象和预见的。
ERP是企业管理的哲学，具有严密的管理逻辑。软件的功能模块应有效贯穿企业运作的各个过程。国外软件在这方面表现出来的主要问题是某些业务流程尽管合乎管理逻辑，但不适应现阶段中国企业的实际，因为西方国家的企业运作比中国的企业运作规范得多。
例如国内C公司的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，在一些极普通的情况下，正常的应收、应付款无法处理，它就把正常的应收、应付款在软件中按其它应收应付来处理。这种以软件为中心，明显违背业务逻辑和管理原则的情况，在国内的一些所谓老牌公司的软件中表现出来。
软件问题从根本上来说，是软件的商品化问题。一些公司急功近利和不负责任的做法，不但直接损害了制造企业的利益，也直接对整个ERP的形象和市场造成了很大的损害。
实施问题； 无论是国内公司，还是国外的公司，实施都是一个大问题。实施的问题主要是出在实施人员身上。实施人员的管理基础知识和理论知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的实际问题的能力，是其存在的根本性问题。而实施人员本身的素质同实际所需求的能力差异是导致ERP项目屡遭败绩的主要原因。
长期以来，外国公司由于语言交流的需要，在员工招聘上强调外语技能的水平，而降低了实施技能的要求,企图通过培训来弥补实施能力上的不足，实践证明这并没有达到预期的设想。国内一些公司为了尽快推出ERP软件，同时也为了保证软件在实施期间出现的程序问题得到及时的处理，国内的公司在人员选择上则偏重于职员的计算机编程能力。这两种人员的过多使用，使软件实施人员的素质偏离了ERP项目所应有的基本素质，使ERP项目的实施过程变得越来越象计算机工程。实施人员自身的局限性，使他无法从管理的角度去把握ERP项目的整个方向和进程，为了交差，他只能从自己最擅长的方面去做，毕竟ERP同计算机密不可分吧。这样的搞法，ERP在中国的前途肯定是可忧的。
企业必须明白，只有客户才是ERP市场最终的主宰，如果企业不能从ERP项目中获得收益，这个市场迟早会消亡。如果ERP应用得好的话，ERP可以为企业带来巨大的效益。但是，同样需要说明的是，企业在ERP实施和应用中也承担着极大的责任。
任何一个企业都可以上ERP项目，也都可以从ERP中获得巨大的收益。但是，任何一个企业的ERP实施过程都不会是一样的。因为每个企业的情况和管理的基础不一样，ERP的实施过程及在此过程中的管理规范化工作、管理基础工作、业务重组工作等都会有所不同，工作量和时间也会不一样，企业和实施人员为此所付出的辛劳和努力也不同。一般来说，工作量的大小及实施周期同企业目前的状态成反比
企业管理问题： 企业必须抛弃这样的想法：企业在ERP项目的实施过程中，处于从属的地位，只需要做好配合工作就可以了。这样的想法和作法都是错误的。企业必须在ERP项目的实施过程中处于主动和主导的地位，并发挥决定性领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋和指导作用，真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的是企业。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法实质上是把一个管理项目转变成为一个计算机项目。试想如果企业要进行一项组织和业务流程改革，企业会把这个项目交给计算机技术人员去操作吗？正确的作法应该是建立企业一把手直接领导的，以企业一把手主要的工作助手负责具体调度和操作，以计算机技术人员为主包括企业各主要业务部门的项目工作小组，来负责整个项目的实施和运作。必须坚持一把手原则，以保证项目的顺利运行。
ERP项目是一个很复杂的管理工程，不经过艰辛的努力和付出，就想获得成果和收获是不可能的事。俗语说得好，一份耕耘，一份收获。
ERP咨询顾问必备的7种公关能力
一、主持访谈的能力
访谈的目的
获取信息 发布信息 推销一个注意，使之被认可
向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意
访谈必须遵守的规则
准备访谈
1.确定访谈主题 2.列出所要涉及的访谈要点 3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划 4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人 5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法
进行访谈
选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作 在对方工作的地方进行访谈 访谈时间不要超过2小时 自我介绍，并再次说明访谈的目的 请对方作自我介绍、说明其职位 按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录 对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述 访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解 结束访谈并致谢 访谈之后
撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解 让被访者确认访谈报告 将所收集的信息交叉确认 建议 访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息 访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向
提问举例 问：您收到的文档怎么样？ 答：尽是错误
回答中缺少信息，应深究 补充问题 ： 什么样的错误？ 从哪儿来的？
问：你们的服务价格怎样？ 答：人们认为太贵
补充问题 ： 谁认为这样？ 相对于什么标准而言？
问：你们部门工作质量怎么样？ 答：有些部门的工作更糟
补充问题 ：哪些部门？更糟是什么意思？ 质量标准是什么？
问：质量好吗？
答：我知道工作质量好
补充问题 ： 您怎么知道工作质量好？
问：你们为什么使用这个流程？ 答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法
补充问题：为什么非这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？
问：第一级检验是否做好了？ 答：从来不对检验负责（主观判断）
补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？
问：处理会不会使工作推迟？ 答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）
补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？
问：为什么不作更多的检验？ 答：我很想作进一步的检验，但忙不过来
（对对方的因果关系提问）
补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？
二、主持会议的能力
会议是一种沟通工具，它可以
促进信息流通 用集体智慧为问题寻求解决方案 作决定
准备会议
1.确定会议的TOP
Theme : 主题 Objectif：目标 Plan ：计划
2.确定与会者名单及会议时间和地点
3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）
主持会议
按时开会 在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间 方便工作的进展 方便与会这之间的交流 方便与会者的参与 平衡会议支持人和与会者的发言时间 发言离题时应及时将其拉回到主题上来 会议间要做一些阶段性的复述和小结 时常提示会议主题 会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作 取保对会议的跟踪 对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析 整理好会议纪要 ：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布 跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集 建议
在安静的屋子内开会 会议超过两小时应考虑中间休息 会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来 始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作
三、掌握专业文档编写的规则
定义：
书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机
事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文
幻灯片
目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定
每张幻灯片必须是适当的 ： 与会议的TOP相一致 使会议进展增色
幻灯片的内容： 记录要让他人接受的观点 字体要大，以便远处的人能看得见 每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句 交替使用文字和图表，以方便阅读 幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用
报告
目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议
报告要精简 尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它 应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述 辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅
报告要清晰
版面不要拥挤 语句要简短 内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容 每5页应有一个小目录 重要观点要辅以例证和图表
建议
报告正文前要插入一段摘要
四、口头表达
口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则
演讲准备 了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等 确定演讲的目标 汇总所要转达的信息并将其归类 准备好讲稿
引言部分 介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 （2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分） 引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架 一开始就要吸引听众
表达主题 注意口头表述的质量（声调、节奏，） 变换姿态和位置 控制自己的发言（使用案例、图表、幽默） 控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题 要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神 要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）
结束演讲 对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜 向听众致谢
建议 ：
最后要留出问答时间 在重要问题上不要模棱两可 时常复述演讲内容 避免念讲稿，使用框图
五、图表的使用
图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解
最常用的三中图表 用直方图对不同类别进行数量比较 用圆饼图表示比率（份额） 用曲线表示趋势
另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来
PARETO图（20－80图）
累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期
六、主持培训
给一组人进行培训，需要 ：
从知识、技能和行为三个方面确定培训起点 将小组推向项目所预期的变更目标
主讲培训课程最好能做到 ：
开讲前 ：
确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力） 设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用） 向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与 向每个学员发出邀请 开始培训时 ：
迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍） 介绍作息时间、规则、讲义等 培训中 ：
把握传达信息的时机 变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴） 变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件） 抓住小组的注意力，控制其反应 检查小组的进展情况（提问或让其复述） 注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情） 时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里？”“下面将什么？” 培训结束：
评估培训 致谢 建议
所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。 抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。 讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。
在组织培训前应提的问题：
这次培训是由谁发起？ 需求者表达的培训目标是什么？ 培训的对象是谁？ 培训对象是否也感受到这种需求？ 培训是否与机构、工具流程、市场或其他环境因素的变化有关 有哪些限制？ 承诺的效果是什么？
培训内容准备的一般程序：
需求分析 制定授课程序（主题、顺序） 拟定授课大纲 制作讲义和教案 后勤准备
七、主持解决问题的会议
这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行， 其目的是用小组的集体智慧解决问题
主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练
7步法 ：
捕捉住问题： 将问题表书出来 列出问题的各个方面以及对其的种种看法 尽可能多地收集想法和注意 按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类 按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来
收集信息： 收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。 将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。
找出问题的原因： 列出各种可能的原因 分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因
寻求解决方案和测度指标： 想象出所有能对原因起作用的手段 定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等） 选择一个或几个最佳解决方案
建立整改计划 沟通并付诸行动 实施整改计划，跟踪指标的变化
效果跟踪 把观察到的效果与预期效果相比较。 分析偏差原因，必要时提出纠正措施。
建议 会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。 为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。 在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。
企业信息化的关键在于ERP的实施
ERP的应用中选择什么样的软件固然重要，但应用成功与否关键还在于实施。这就是人们常说的 “三分软件，七分实施”的道理。
----90年代，随着企业竞争空间与范围的进一步扩大，作为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
----ERP系统作为一种面向全社会资源管理优化的大型企业管理信息系统适合全球经济一体化、客户需求多样化、产品生命周期缩短、市场竞争激烈这样一种环境的要求。IT在企业管理信息化方面的应用主要是MRPII或ERP软件系统的应用。
----ERP的应用中选择什么样的软件固然重要，但应用成功与否关键还在于实施。这就是人们常说的 “三分软件，七分实施”的道理。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，基本上不存在软件“实施”这个环节。ERP系统则迥然不同，ERP系统能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和制定缜密的计划，往往会导致应用失败。
ERP实施概念及步骤 ----ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。正确理解ERP软件“实施”概念应包括以下几个方面： ----1企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。
----2企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。
----3企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
----4企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
----企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到到软件购买价的数倍。
----实施ERP系统的步骤主要有：1立项分析与决策； 2BPR/ERP理念的培训；3需求分析与业务流程调查；4业务流程重组；5ERP软件选型；6具体实施；7绩效评价与改善机制。
ERP实施中应注意的问题 ----结合我国目前的总体应用情况，笔者指出在ERP实施中尤其要注意的几个问题： ----1ERP的应用是一项管理工程，而非IT工程。ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根本的变化，以往不适合的部分没有删除，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥。而许多国外先进工业国家的企业在建立ERP系统之前，首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。
----2需求调研必不可少。即使是引进ERP系统，仍要作企业自身充分的需求调研，找到企业目前管理过程中存在哪些无效或低效的地方，明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求，以此作为企业后续进行业务流程重组和软件选型的基础工作。另外企业也从中找出为什么要上ERP的原因，将ERP的应用作为自身管理改善的内在动力。
----3要做好企业的选型工作。我国目前很多企业的IT技术力量不足，国内的软件开发商也没有充分的人力、技术去开发一套完善的ERP系统，因此仍要引进ERP系统。但这就涉及到一个选型的问题。选型做得好，才能从管理要效益，避免“IT黑洞”。在选型过程中，企业要注意首先不要因为一味节省成本而选择无法满足需求的软件，也不要因为片面追求功能全面而选择企业用不上的花架子；其次选择软件一定要考虑到企业将来的需求，要用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如集成性、开放性、决策支持等功能，考虑到是否有电子商务的要求。
----4培训要贯穿ERP系统实施的始终。ERP系统实施中最难处理也是最关键的地方就是人。这个人要分企业的最高领导，也就是“一把手”，各个业务部门的关键人员，也就是业务骨干和部门经理，然后是真正使用系统的人，即最终用户。在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理、业务骨干作BPR/ERP的培训，让他们理解BPR/ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用。在实施的准备及模拟运行过程中要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训，这部分主要是由企业信息部门或第三方，及软件供应商或咨询顾问对主要业务骨干进行应用培训。在进入以后的切换运行至新系统正式运行时建议由已对系统熟悉的培训过的业务骨干人员对为数较多的业务骨干做操作上的培训。
----因此，ERP的实施过程既要精通软件产品，还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业管理模式。ERP开发商一般只能注重技术与产品，传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术，惟有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司（不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司）组织ERP系统的实施才能实现ERP应用的预期目标。要推进我国ERP系统的应用，一定要有适合我国企业的实施方案；要建立ERP的典型示范企业，确立行业领头羊；加强ERP实施的技术支持服务力量与技术水平；加强市场教育、产品普及；扶持咨询公司和中国ERP厂商的成长。 ERP的应用中选择什么样的软件固然重要，但应用成功与否关键还在于实施。这就是人们常说的 “三分软件，七分实施”的道理。
----90年代，随着企业竞争空间与范围的进一步扩大，作为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
----ERP系统作为一种面向全社会资源管理优化的大型企业管理信息系统适合全球经济一体化、客户需求多样化、产品生命周期缩短、市场竞争激烈这样一种环境的要求。IT在企业管理信息化方面的应用主要是MRPII或ERP软件系统的应用。
----ERP的应用中选择什么样的软件固然重要，但应用成功与否关键还在于实施。这就是人们常说的 “三分软件，七分实施”的道理。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，基本上不存在软件“实施”这个环节。ERP系统则迥然不同，ERP系统能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和制定缜密的计划，往往会导致应用失败。
ERP实施概念及步骤 ----ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。正确理解ERP软件“实施”概念应包括以下几个方面： ----1企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。
----2企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。
----3企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
----4企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
----企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到到软件购买价的数倍。
----实施ERP系统的步骤主要有：1立项分析与决策； 2BPR/ERP理念的培训；3需求分析与业务流程调查；4业务流程重组；5ERP软件选型；6具体实施；7绩效评价与改善机制。
ERP实施中应注意的问题 ----结合我国目前的总体应用情况，笔者指出在ERP实施中尤其要注意的几个问题： ----1ERP的应用是一项管理工程，而非IT工程。ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根本的变化，以往不适合的部分没有删除，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥。而许多国外先进工业国家的企业在建立ERP系统之前，首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。
----2需求调研必不可少。即使是引进ERP系统，仍要作企业自身充分的需求调研，找到企业目前管理过程中存在哪些无效或低效的地方，明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求，以此作为企业后续进行业务流程重组和软件选型的基础工作。另外企业也从中找出为什么要上ERP的原因，将ERP的应用作为自身管理改善的内在动力。
----3要做好企业的选型工作。我国目前很多企业的IT技术力量不足，国内的软件开发商也没有充分的人力、技术去开发一套完善的ERP系统，因此仍要引进ERP系统。但这就涉及到一个选型的问题。选型做得好，才能从管理要效益，避免“IT黑洞”。在选型过程中，企业要注意首先不要因为一味节省成本而选择无法满足需求的软件，也不要因为片面追求功能全面而选择企业用不上的花架子；其次选择软件一定要考虑到企业将来的需求，要用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如集成性、开放性、决策支持等功能，考虑到是否有电子商务的要求。
----4培训要贯穿ERP系统实施的始终。ERP系统实施中最难处理也是最关键的地方就是人。这个人要分企业的最高领导，也就是“一把手”，各个业务部门的关键人员，也就是业务骨干和部门经理，然后是真正使用系统的人，即最终用户。在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理、业务骨干作BPR/ERP的培训，让他们理解BPR/ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用。在实施的准备及模拟运行过程中要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训，这部分主要是由企业信息部门或第三方，及软件供应商或咨询顾问对主要业务骨干进行应用培训。在进入以后的切换运行至新系统正式运行时建议由已对系统熟悉的培训过的业务骨干人员对为数较多的业务骨干做操作上的培训。
----因此，ERP的实施过程既要精通软件产品，还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业管理模式。ERP开发商一般只能注重技术与产品，传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术，惟有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司（不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司）组织ERP系统的实施才能实现ERP应用的预期目标。要推进我国ERP系统的应用，一定要有适合我国企业的实施方案；要建立ERP的典型示范企业，确立行业领头羊；加强ERP实施的技术支持服务力量与技术水平；加强市场教育、产品普及；扶持咨询公司和中国ERP厂商的成长。
企业的ERP系统实施
对企业来说，进行变革总是伴随着风险和收益的，实施ERP系统就是这样的一场企业变革。早在九十年代初，美国不少企业如：英特尔、微软、德尔、波音等都先后完成了ERP系统的实施。它们的成功在全球引发了实施ERP的潮流，因为，谁都不想在这场变革中成为落伍者。但是，实施ERP系统所需的巨大投入和可能遭遇失败的巨大风险，使得不少企业的决策者们因此而踌躇不前。对于他们做决策来说，了解关于ERP系统实施的前前后后，是很有必要和迫切的。
ERP系统概述
ERP（Enterprise Resources Planning）企业资源计划系统，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc．提出的一整套企业管理体系标准。它是现代管理思想和现代信息技术共同发展的产物。
ERP是由MRP发展而来的，其管理思想体现为以下几方面：供应链管理的思想、支持混合型生产方式、事先计划和事中控制、业务流程的优化等；信息技术则是客户机和服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等的综合应用；ERP软件产品功能除了MRP系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链各环节的运输管理和仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理，支持对工作流的管理等；
可见，ERP的内涵十分丰富，并不是一般意义上的软件产品而已。
企业为何要实施ERP系统
一．跨地区经营、全面提高企业竞争力的要求
现代企业的经营不再是囿于某一地区或国家了，生产和销售跨地区经营已很平常。这时，企业竞争力的角逐就成为关键，效率、服务品质和成本控制等竞争力因素是决胜的必要条件。企业需要一套全方位的集成系统，使得其得以即时而且精确的掌握各地厂房的生产进度和出货状况、各地的销售和财务情况以及企业整体运营现状，从而以最快的速度满足客户的需求。ERP系统的实施将有力的支持这种要求。
二．供应链管理的需要
现代企业间的界限正日渐消除，企业与企业、企业与客户、企业与供应商之间日益建立起密不可分的上下游合作伙伴关系。企业间的资源管理是现代经营一个新的课题棗供应链管理。
供应链管理的定义和目的是为将产品或服务以最低的成本，按照客户的要求，由供应商处运送到客户需求地，而且在所有相关活动进行时，能确保获利最大并兼顾企业弹性。
可见，供应链范畴除了企业本身在销售预测、接单、生产和出货，进行全盘的流程改造以外，更应以市场需求为导向，跨出企业本身而兼顾到上游的原材料供应及下游客户的需求，针对整个体系的资源做全盘规划。ERP系统的设计就是遵循了这样的管理需求的。
三．管理品质的指标
ERP系统已经成为跨国企业选择合作伙伴的重要标准之一。康柏的总裁就曾公开表示，有没有采用ERP系统是他审核下游厂商很重要的指标，采用ERP的企业代表其管理品质达到一定水准。上下游厂商通过ERP系统建立起一张网，成为虚拟企业的一环。到二十一世纪，ERP可能就象现在的ISO-9000一样，成为管理品质的象征了。
另外，通过ERP系统，顺便将千年虫问题解决掉。这样比起费时费力修改旧系统的策略显得更有效率，而且更富有远见。这也是去年国际市场ERP销售增长的一个动因。
正是在这些驱动力下，不少企业的决策者们开始考虑是否实施ERP了。
是否实施ERP系统的决策
一个企业是否要实施ERP，无非是考虑两方面因素：成本和效果。
当企业引进ERP系统时，花费的主要费用有三部分：ERP软件费用、咨询顾问费用、内部参与人员的费用。软件公司一般只负责软件，软件的实施工作则交给ERP咨询公司。公司内部人员与顾问合作建立起ERP系统。
以位在美国加州一家资本额两千五百万美元的高科技公司Acugraph为例，根据财富杂志的报道，单是引进SAP系统的一部分，就花了整整两个月的时间，而仅仅这两个月就让该公司总裁收到了一份四十五万美元的帐单。可见,引进ERP系统的成本是不菲的。
对于企业决策者来说，除了成本，他们还得考虑实施的效果。不少企业的领导者是很具长远战略眼光的，为了企业的二次腾飞，他们舍得投资，但ERP实施所面临的失败风险使他们又舍不得做出实施的决策。ERP项目的风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。如：规划不合理，实施过程控制不严格，设计流程缺乏有效的控制环节等。研究如何成功实施ERP系统及评价实施效果，对决策都是很必要的。
如何成功实施ERP系统
一．中国国情的约束到底是什么：
中国企业信息化的建设已有不少年的实践了，财务软件的应用还算顺利，但MPR等系统的引入却并不理想，于是便有一种流行起来的说法：国情不一样，怎能效果理想。这句模糊的话不知为多少人找到了信息化建设失败的挡箭牌：不是我们不行，是国外发明的这种软件不适合中国国情。
对于这种误区，上海生产与库存管理协会秘书长张毅教授谈到：“国外优秀的MPR及ERP软件的设计，的确是吸收了大量优秀企业的管理实践，你是这种企业，你就该向他们学习，实施这种系统，意味着对你的管理要改进。而不应该由优秀的管理软件来迁就自己落后的管理。”可是，在企业领导层能有这种认识的又有多少呢，软件层次上的约束是表面上的，因为软件的修改是容易的，而思想上的变化却很难。
企业领导层缺乏这种认识，进而在整个系统实施中，无法作出有效的投入。
而在中国，这种典型的“一把手工程”如没有领导的有效而强有力支持是办不好的，这才应该是企业信息化中所谓的中国国情约束。要成功实施ERP系统，首先就得突破这种出现在人和管理上的约束。
二．与咨询公司的合作
企业对本身所处行业很了解，是专家。但企业管理模式的变革和ERP具体实施并不是大部分企业的专长。因此，借助外力－－咨询公司，是明智的选择。
一个成功的实施应该有好的ERP软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成，与咨询公司的合作，也体现在这三个环节上。从开始的软件选择，比较软件费用和效果，到进行企业流程改造，帮助企业加强管理，直至ERP软件的具体实施。咨询公司的帮助会使企业少走不少弯路的。值得注意的一个问题是，当企业原有的流程与ERP系统不符时，顾问可能会强力的要求对流程进行修改，而企业内部人员则自认为更了解企业运作，不愿作出修改。这时就可能产生不和，这种情况是必须处理好的。
三．实施ERP的过程
一般来说，ERP的具体实施有以下三个步骤：
1．准备工作
a.企业管理诊断：认识行业可能出现的挑战，分析竞争环境，明确自身管理存在的问题，从而确定企业近远期的发展和经营战略。
b.企业信息技术规划：一个全面的ERP系统是一个庞大的系统，前面已经讲过，它包含了很多模块。企业应该根据自身实际需求来进行规划，不能奢望一朝一夕就能实现，也不一定非要实现ERP的全部功能。而且，市面上的ERP软件都是考虑了其通用性的，要有预先的思想准备，可能会有某些部门不满意的情况，信息技术规划就是要最大限度的减少这种情况的发生。
c.人力和物力的准备：以目前的企业规模，估计引进ERP系统所需的人力和物力，确定实施队伍人员，安达信顾问公司的黎小平表示，经理人的参与在格外的重要，依企业的不同，约需十到四十人。她同时建议这批先期参与受训的人组成一个专案小组，将来扮演企业内部训练师的角色，训练内部人员。
2．BPR业务流程重组
BPR是美国Micheal Hammer于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他认为，BPR的核心就是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需求。
大量实践表明，企业ERP只有在成功实施BPR的基础上才能获得最佳经济效益。实施BPR是为了保证企业在管理上与ERP全面接轨。而大部分的ERP实施失败其实就是源于BPR的。成功的例子也不少，如：福特汽车公司的“采购-收货-付款”过程经过重组后，公司的会计部门减少了75%的工作人员。同时，该过程在速度、成本、质量上也都有极大的改善。IBM信贷过程重组后，使历经6-14天的过程减少至4小时。其它如Kodark、P&G、GM等都是BPR实施成功的典范。国内企业在这方面也开始行动了，如深圳华为就正在进行“企业业务管理流程优化”，其效果还有待观察。
3．ERP系统的应用
ERP系统的应用是在上述步骤的基础上，结合企业的具体运作，在业务流程的各个环节进行ERP软件具体实施，如：软件初始化设置、数据准备和转换、应用指导和培训、软件试运行和实施等。
在这个过程中，对ERP系统实施进行有效的监督和控制是极为重要的。实施过程中的实施质量、投入和产出及是否按计划进行等，都是需要监控好的。另外，实施ERP系统的各组织机构包括指导委员会、项目经理、咨询公司、IT部门、职能部门，他们之间的协调运作将直接影响ERP应用的质量。
ERP系统实施的评价
评价实施效果可以从定量和定性两方面来评价。定量评价的关键量化指标有：订单交货周期，材料、在制品和产成品库存水平及周转率，采购和生产提前期，应收帐款状况等。例如，康柏电脑公司即因导入ERP，其产品库存量可以从二十一天降低到十天，高科技产业库存价格是十分敏感的，因此仅从库存量的角度来说，该公司ERP实施效果是良好的。
与量化效果相比，ERP实施定性方面的效果其实更为重要。ERP包含了丰富的管理思想，其中许多是无法量化的。国内企业往往希望通过实施ERP给企业带来多少利润，而国外企业却只是把它当作公司做生意的工具。SAP北京公司总经理刘兴渝说：“如果不能适应全球化经营的最佳业务实践，企业有可能一夜之间被打垮、关张。ERP的价值在于，虽然它不能保证你一定比别的企业做的好，但运用好这些手段后，你的反应能力就会大大加强，从而比原先更少的犯错误。”
ERP系统实施案例
台湾的致伸实业是生产信息周边产品和消费性电子产品的企业，1997年营业收入为亿元，员工人数5000。
和许多高科技大企业一样，致伸随着经营日趋国际化。在导入ERP之前，全球各地的子公司都有自己的信息系统，但没有加以整和。在1996年，公司开始研究如何导入ERP系统，而且总公司的决策层也有在导入过程中同步做企业流程重组的共识。
在人力调配方面，一开始负责系统导入的小组成员有十二人，现在已经增加到二十一人，而且在导入的第一阶段就把大陆也规划在内，并宣传这是一个全员参与的改革计划。同时，选择了IBM作为其顾问机构。
该公司设有带动组织持续完成不同阶段任务的专职人员来负责各个流程的导入，他们在ERP实施中扮演了关键性的角色。高层经理人员则全力支持实施进行，尤其在正式实施的前两个月，他们是稳定军心和排解纠纷的人物。
系统实施前，以致伸将60%的生产都移动到大陆生产的情况来分析，在系统导入前，必须将订单传真到大陆，之后的生产进度完全无法及时监控，连出货状况都必须靠电话或传真，财务部门的进出帐，也只有从每个月底的报表来追踪，这样的作业程序不但风险较高，更无法符合许多国际级企业对下游生产厂商的需求。
ERP系统四月份实施后，可以利用系统直接把订单下到大陆，不但缩短了作业时间，也将人为疏忽降到最低。致伸计划七月在欧洲系统实施，一九九九年初在大陆实施，这样再将各地子公司的作业流程整和，提高管理绩效。
对ERP实施现状的思考
目前有一种悲观的情绪在蔓延：“搞工厂MIS的都陷在泥潭中拔不出来”，这一结果令许多从业人员心寒，也有许多人因此而退出这一行业。尽管ERP实施的现状不容乐观，但是谁落后了就要被市场淘汰，这一经济规律决定了企业必须实施ERP已经是不争的事实。
对于ERP实施普遍的未能达到预期效果这一现象，已经有许多文章进行过分析，下面我结合自己的实施经验谈一些看法：首先先界定一下我的专业范围是发电厂，实施的ERP软件是MAXIMO（设备维护管理）。
一、影响实施的原因
从参与实施的主体来分：
1、企业方面的原因
基础数据薄弱：建立企业的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是实施的一部分；不同企业在这方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别； 人为因素：企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。 管理流程不畅：对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。 对于实施所要达到的目标不明确：企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。 基础数据量庞大：一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端的，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将有两个问题意识许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的使用工作量加大,例如在数据完备的情况下产生一张工单五分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费五个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对实施造成的负面影响是可想而知的。 希望得到一个现成的“产品”：从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。 人力投入不够：这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。 2、实施单位的原因
在我国现代化管理基础相当薄弱，而它的发展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。 由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效； 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来； 实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应者没能提供详细的实施指导有直接关系。 实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。 不平等的甲乙方关系：在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至最后无法满足，双方陷入僵局。 国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高难以为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。
二、原因分析
首先，我们应该想到企业花费几百万、上千万的资金搞ERP是为了提高管理水平，而绝不是为了难为实施人员，为我们设置“泥潭”。当我们抱怨实施工作被企业“牵着鼻子走”时，是否想过企业被我们“牵着鼻子走”能否走得下去？
实施单位从技术上应该起到一个引路人的作用，倘若有一个固定的思路、一套固定的方法，能够使实施有条理的走下去，实施才能顺利的走下去。倘若企业对此很熟悉了，它就没有必要请实施单位来。最近介绍的几个成功实施的例子就都是由企业自己实施成功的。
由于我们自身素质不够，拿不出切实可行的实施方案：
所以我们的需求分析才变成了向企业要方案； 所以我们的工作才变成了将企业的现有工作“计算机”化； 所以才有了新系统引入后工作量大为增加； 所以才有了办公自动化不但没有实现无纸化，反而导致纸张用量的大大增加。 有一篇文章论述了“大而全”和“小而专”的问题，我对此深有同感，与其轰轰烈烈的无结果，还不如踏踏实实的作一些有用的工作。我们现在缺乏的并不是计算机专业人员，也不是一般意义上的管理人员，而是既懂计算机又懂管理的边缘人，他们应深入到具体的各个行业中去，探寻实实在在的管理技术，而不是象万金油一样随便什么地方都可以施展一下。
分析以上的各种原因，有些问题可以随着时间的推移而自然得到解决。而企业基础数据工作量巨大及其所带来的一系列问题则始终无法回避。但是我们可以看到各企业基础数据工作中大量的工作是完全相同的，他们之间能否相互借鉴？如果解决这个问题对今后的实施工作具有很大的意义。
三、理想实施方案
1、理想实施的内容：
联合10家左右的企业开展实施，各企业分工开展基础数据整理工作，然后集中进行校对，汇集成一个完整的数据库； 企业按照附录二的管理建议进行业务流程重组； 各企业按自身特点建立设备关联，直接应用基础数据库； 实施单位聘请高级的管理顾问，针对行业特点进行深层次的研究； 所建立的基础数据库和相应的实施方法具有行业指导意义。 2、与传统的实施方法相比较
其明显的优势在于：
企业用于建立基础数据的投入大为减少了； 基础数据的质量明显提高了； 实施者的效益提高了，有能力进行投入使工作做得更好； 企业得到一个几乎拿来就用的“产品”，员工使用时能明显感到它的好处； 由于聚合众多企业的智慧，实施效果将更加明显，有效的降低了实施风险； 基础数据库的建立使得其具有了无可比拟的优势，便于以后的大范围推广； 如果说它有什么不足：
所有设想均未经过实践检验，只经过了头脑的思维试验模拟； 实际上拉到一个企业就已经很困难了，谁有能力组织众多的企业一起实施； 是否有能力将不同企业的人协调的组织在一起； 3、特点
有人会问你的实施方案到底有什么特点？
众多的发电企业，它们的设备被可能来自于不同的厂商，但是当我们把巨大的设备、系统进行分解后得到的结论是：它们几乎是由相同的设备元素组成，同一类的设备元素具有着相同或者相近的属性，例如对它们的维修操作相同，具有相同的定检周期，故障现象描述相同……，通过这种分析找到了他们之间的共性。
新的设备编码系统（见附录一）脱离了企业具体环境，使其具有了普适性。实现了不同企业的基础数据可以直接使用。
4、理想与现实
在目前普遍对实施感到茫然的形势下，谈“理想实施”似乎是有些不可思议。理想在这里有三重意义：
目前还没有人做过这种探索，它是否能被接受，是否能够成功还是个悬念？ 使社会资源得到了合理利用； 对中国ERP实施具有方法论的指导意义。 就实施本身来说它的工作难度是降低了，可操作性更强了；从经济上来讲企业与实施单位的效益都更明显了；所分析到的三点不足也都是可以弥补的。因此还可以说它是比目前的实施方法更为现实的。
四、作者的话
对于中国的ERP实施来说笼统的分析这个原因那个原因已经没有什么意义，我们的责任是解决问题，要能够针对各个行业的特点提出切实可行的方案。
以上想法的不妥指出希望能的的业内人士的指正，同时希望企业或实施单位能为我提供机会对它加以验证。
附录一 编码方案
一、编码原则
一个好的编码体系应该具有以下特征：
1、包含有尽可能多的信息，通过编码能对该设备有一大概了解,能很方便的根据编码进行分类查找；
2、开放性 今后将有新的设备加入进来要留有发展余地；
3、通用性 就设备管理而言,所有其它属性都是依附于设备的，编码应体现出以设备为中心的特点；
4、尽可能少的数据冗余，在基础数据建立是重复信息是不可避免。
二、设备类型编码方法
如何进行编码才合理呢？基本思路是基于同类设备具有相同或相近的属性，因此，将所有设备进行分类分别进行编码。以三位字符（0~9，A~Z）为编码,分别代表一、二、三类。一类编码的后两位是零，二类编码后一位是零，它们所代表的是某一类设备。
例1 编码为b00，可看出是第一类比如说是电器类,它们的共同特点是带电,可能会采取类似措施。
例2 编码为b10 二类 电器类下的电机 。
第三类编码则是指具体设备，确定为同一类具体设备的原则是具有相同或相近的操作描述、故障描述、安全措施……。
例3 编码为b1a 三类 电器类下的电机类下的小型电机。
这样我们可以实现以设备类型编码为查询主键的编码体系。
三、相关编码方法
确定了设备类型及其编码之后，其它编码规则如下：
设 备 编 码： 设备类型编码+顺序号
作业计划编码： 设备类型编码+顺序号
安全计划编码： 设备类型编码+顺序号
故 障 代 码： 设备类型编码+顺序号
四、这种编码体系的优点
1、只要查找到设备以后，与其相关的作业计划、安全计划、故障代码就很容易找出来；
2、新内容添加以后自动的建立了联系，无需专门的关联；
3、保证输入的数据被最有效的利用起来，减少了数据的冗余度和输入的工作量。
附录二 配套管理措施（业务流程重组）
一、点检制
点检制作为一项成熟的管理技术已经被接受，但是实行它到底带来了哪些变化呢？当我们实施MAXIMO时才感到点检制的实行实际就是为实施所做的业务流程重组。它的意义在于：
A、设备树的划分恰好能与点检员责任区域相一致，从而使得设备责任一目了然。区域划分有两种方法，一种 是按专业系统分，这比较符合现在的工作习惯，在专业范围内有助于更深入的管理，但由于各种系统在空间上的交叉，相互之间的影响是必不可少的，从而产生新的管理矛盾；另一种方法是按照空间区域划分，它的优点在于设备管理责任更加明确，由于管理空间范围变小，管理的效率可以提高。但是它对于人员的素质要求更高了，需要对多个专业的知识进行了解；
B、点检员“一支笔”来决定工作开展、工时定额、材料消耗，简化了管理层次，借助于管理软件的帮助管理实际上并不是放松了，而是得到了加强。因为工时定额、消耗材料等都已事先核定好了，对设备的各种费用又很容易考核，工作业绩很容易表现出来。
二、岗位工资制
若要通过MAXIMO来实现工时费用的管理，必须首先实现“同工同酬”，使得完成一项工作有相同的费用支出。岗位工资制的概念并不陌生，但要实行完全的岗位工资有一些既得利益问题尚需考虑，可以将员工收入分为两部分，只与岗位有关的部分直接计入维护成本，另一部分按一定方式摊入维护成本。
三、材料管理体制
在我们目前的管理体制中审批是很繁琐的，而在很多情况下它又流于一种形式。总额控制的方法流行于很多企业，它是迫使基层单位想办法降低消耗、控制支出。其明显不合理的是费用多少与初始定义的水平有关，与实际费用的需求有关。因此,它仅是一种不得已而为之的办法，不应该让现代化的管理手段束缚在这种旧的模式下，否则就会出现“马拉火车”类的笑话。
对材料管理要加强退库管理，通过它可以逐步的确认各项维修计划的合理消耗，并确定仓库的合理储备定额。
USA原则：ERP实施成功的关键
为什么有些ERP实施能够在预算内按时完成，而有些缺陷入费用超支的境地？
决定采购一个ERP系统是件容易的事情，ERP系统的实施却是充满挑战的。拖期、超过预算的ERP项目频频发生，与此同时许多公司在ERP系统上投资成千上万却仅仅使用了ERP系统15％的功能。
然而一些公司的确成功实施并且充分利用了他们的ERP系统。对众多属于不同种类工业的制造企业的分析表明，这些企业的成功正是由于他们遵循了一个简单的实施哲理的结果。成功的企业会首先理解他们的业务流程，然后进行简化，最后实现操作自动化。这些制造商正是遵循了USA原则－理解，简化，自动化（Understand, simplify, Automate）。
不成功的企业在开始进行ERP实施时将重点放在自动操作上，而忽略了理解流程和简化流程这两个关键步骤。他们认为单独的操作自动化就可以提高业绩，获得利润。然而，利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩。没有经过简化或理解的自动化只会导致低效的流程和浪费。
重组替代
USA原则作为实施ERP系统的首选哲理正快速替代重组这个说法。在许多企业得到实施，以及许多顾问倡导的重组，忽视了制造流程中人的因素，它假设所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺陷的，因此产生一种“白纸”的心里，这会使每个业务流程都被极端的重新设计。
为了成功实施重组，重组的拥护者们坚持认为使用技术和操作自动化对于流程改进是绝对必须的，他们对操作自动化的推动超过了应用其他改进方法。这意味着必须应用技术解决问题，而不考虑是不是有必要。重组实施昂贵且耗时，影响士气，甚至可能造成损失。
相比较而言，USA原则主要集中在制造中人的因素上。在USA原则下，雇员被鼓励检查和改进他们每日参与其中的流程，员工们被鼓励去理解和简化与他们相关的流程。
区别于从“白纸”开始，USA原则是建立在组织中已经运行得很好的流程这一基础上的。只有在员工理解流程、简化流程，并决定操作自动化是否有必要的之后，操作自动化才会发生。USA原则使得员工更大程度的参与ERP实施，减少员工对变革的抵触，提高了生产力。
理解
组织是规则和过程的集合。ERP系统也是规则和过程的集合。实施ERP系统，是用一个规则和过程的集合替代另一个规则和过程的集合。如果你不理解你的组织当前操作的规则和过程，你怎么知道应该保留哪个，替代哪个呢？你怎么避免不必要的替代有效、有价值的流程？
USA原则中“理解”这一步的目的是使企业中的员工理解他们参与的流程，区别当前的流程，并对流程进行分类。事实上，引导员工，使员工明白自己是大流程中的一部分，通常就会导致流程改进。USA原则中“理解”包含三个内容：员工对流程中每一步骤的一致理解，对关于流程的假设进行分类，最后对流程的描述。有几种方法和工具可以帮助组织理解和描述他们的流程。
图表是理解内部流程的一个好工具。首先要决定使用什么符号来代表流程的不同部分，然后将所有参与流程环节的员工集合起来，画出流程图。流程图画完之后，要求参与画图的员工将他们独立完成的同一流程的流程图进行对比。当小组成员对实际流程取得一致认识之后，将流程图用图表表示出来并粘贴在实际流程附近，使参与流程的员工看到流程图。
另一个理解流程的有力技术是使用情节串连图板。首先要准备一些不同颜色的有序号的卡片，还要准备一个可以粘贴卡片的空白显示区域，最后还需要流程的参与者。要求参与者写下流程中每一步可能存在的假设，然后对可能的假设分类，不同的分类用不同颜色的卡片表示，同一类的假设按照步骤的先后顺序写在同种颜色不同序号的卡片上。当流程假设写在卡片上之后，将卡片按在流程中的顺序粘贴在显示区域。小组成员可以在进行讨论和重新假设的同时，移动或重新组合粘贴在显示区域的卡片。经过不断的讨论和假设，合理的流程就逐渐形成了。
第三种方法是“走流程”，即在组织中完成一个客户订单，一个生产任务或采购订单的全过程。实施小组成员从工序到工序走生产任务的执行流程，直到产品完成制造，包装和发运。走流程的过程中，要注意找出不必要的等待，移动或排队时间。同时，还要区别出搜索和修补等非标准的生产任务，额外的物料处理，和其他无价值的车间活动。
在USA原则中“理解”这一过程的结果就是建立企业当前的流程模型，指出当前合理和不合理的部分。在此基础上，企业可以决定哪些流程要保留，哪些要重新设计，哪些要取消。
简化
经过简化的制造环境可以为企业提供清晰的可用物料，能力和人员状况。建立在理解流程的流程的目的是什么？
流程使用的方法学是最好的吗? 为什么要执行此流程？ 我们怎样提高流程的质量？ 这些问题的答案可以使得产品设计、车间布置、制造过程和管理过程得到简化。为什么会产生简化呢？
1.重新整理 把装置、流程步骤和相关人员放在一个逻辑组中是一个简单而有效的降低复杂度的方法。一个服装制造商重新布置了装置和机器，将车间内直线型的布置改变成工作间式的布置。装置的移动提高了29%的生产率，减少了装配线需要的车间空间，从而无需租用额外的空间，并提供了更开放的空间。改变流程中各步骤的顺序则使某一激光驱动器制造商节约了大量资金。 将人员重新安排在办公室工作间也是有益的。例如，如果订单录入人员需要不断地询问工程师，那么可以将工程师放在订单录入部门的办公室。而如果采购部门需要经常和质量检验部门一起对供应商进行认证，那么使QC工程师和采购人员一起工作可以提高效率。车间可以重新布置，办公室也没有必要按照功能区域划分。
2.消除 取消物料和流程可以大大减少组织的复杂度，产生意想不到的积极结果。一个计算机制造商重新设计了电路板，零件数量因此从270减少到130，零件的减少使供应商从120减少到50，进而产生附加的利益。这些意味着减少采购订单的维护，减少供应商管理，减少了潜在的质量问题，增加了与供应商发展密切关系的更多机会。 可以通过采购来消除、减少流程。一个制造商要制造电动机组件，而此组件需要超过来自不同供应商的60个零件，零件的工具和相关的文书工作充斥了整个公司。制造商后来向一个供应商采购工具简化了流程，这就消除了更多的采购订单，接收收据，检验和各种凭证。
3.组合 多过程步骤的组合和BOM模块化在简化流程期间是极为有益的。两个操作工序的组合可能减少不必要的移动时间，生产处理和雇员空闲时间。
4.增加 尽管看起来有些矛盾，流程数量的增加实际上可以简化日常功能。许多程序和流程其实太过复杂，他们必须和特殊程序谐调作用，确认和检查以处理各种可能的例外。这样就减慢了大多数不需要特殊检查或程序的物料处理过程。难道每个简单的采购订单，有库存和没库存，都需要严格的三向匹配吗？当然不。 任一流程的第一步应是对必要的响应类型进行分类。如果一个订单是属于例外类，那么将按照例外情况处理方法处理订单。如果订单没有发生例外，则可以得到快速、高效的处理，而不必耗费更多的管理费用。将响应分类既为常见状况提供了快速解决方法，又能够快速识别出各种例外情况。 简化复杂流程可以大大降低把ERP系统参数定制适合现有流程的难度。大部分ERP系统可以把简单流程处理得很好，但是当复杂流程造成信息的不一致处理时，ERP系统就容易出错了。
5.操作自动化 USA原则强调流程理解和简化，但它并不认为操作自动化不重要。ERP技术的正确实施对制造组织的长期成功非常重要。操作自动化不能简单的论以好坏，自动化的应用只是造成差别。 USA原则提供了解决业务流程问题的应用技术框架，然而，在实施阶段有几个基本的自动化造成的错误需要避免。 第一个易犯的错误是陷入HAL 综合病症。HAL是电影“2001：A Space Odyssey”中的一个太空船计算机，在电影里，HAL控制了太空船，杀死了太空船成员。但是HAL的最初任务是支持太空船，而不是控制它。在ERP系统实施中，系统的任务也是同样的――支持企业，而非控制企业。 这里有一个HAL综合症的典型案例。一个大型包装公司中断了他们整个ERP系统，因为他们认为对经过车间的每批任务跟踪成本看起来是必须具有的能力。该公司当前并没有使用批次成本，将来也不会使用，而且它也不需要这样做；但是因为它的旧ERP系统有此功能，公司认为新的ERP系统必须在此方面做的很好。 这个公司已经陷入到没有明确需求却要采用操作自动化的陷阱中。如果该公司遵循USA原则，它就不会被有吸引力但没必要的软件功能所诱惑。事实上，使用批次成本控制会增加流程的复杂层次。只有在理解和简化之后显示出操作自动化可以提高生产率的情况下，才应该将流程自动化。 通过把ERP实施集中在对业务流程的生产改变上是可以避免HAL综合症的。自动化不能覆盖了企业实施ERP的主要目的－盈利。不要让ERP系统的计算机化方面控制了企业的实施。 第二个典型错误是一个模块一个模块的实施ERP系统。企业耗时数月去理解流程和简化流程，然而按模块实施却导致失败。软件被人为地分割成模块，使得易于写、培训和完成文档。 然而，企业并不是由一个个独立的，定义明确的模块组成的。在一个完整的功能型制造组织中，采购至少要影响库存，产品成本和应付款。订单分录也会影响其他功能。软件按模块打包和销售并不意味着同样的方式实施。
浅谈实施ERP对企业成本、费用的影响
科技进步和管理现代化是当今世界各国公认的推动经济发展和提高经济效益的两个轮子，两者不可偏颇。企业管理是企业生存和发展的基础，管理是科学技术，也是一种生产力。而ERP正是基于此的当代一种成功的企业管理理论和方法。因此，大力推广应用ERP会给企业在管理方面带来巨大的收益。然而ERP并不能包治百病，它在给企业带来收益的同时，也必然会有一笔不小的费用支出。现就实施ERP带来的成本费用方面的增加，作简单的评述，旨在让准备或已经实施ERP的用户正确的对待费用的投入，加速企业现代化管理进程。
软、硬件的购置费
在未实施ERP前，公司的计算机仅进行简单的文字、财务数据处理，硬件与软件方面投入较少，而实施ERP是一种企业管理理论和方法，它的应用必然涉及到企业的方方面面，因此，为配合ERP的实施，必须购买相应的软件系统及必要的硬件设施，而目前国内ERP软件价位较高，所以公司实施ERP应该说是一笔不小的开支，即使是一个成功的ERP用户，为保证ERP向更高水平运行，后期的系统维护费及评审费也是必不可少的，保证为系统用户带来更大收益。
员工培训费
在实施和管理ERP系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。因为ERP是一种全新的管理模式，所以必须通过培训管理人员及业务人员，让他们增加计算机的基本知识并改变原有的工作习惯和思维方式，必须进行持续不断的系统教育。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的，实践告诉我们，培训的费用比压缩培训而付出的代价小的多。
技术支持费用
ERP的实施是一个较长的过程，在实施过程中能得到软件商的技术支持对于早日完成实施具有极大的帮助，公司为实施ERP有时每天需要支出几百美金的项目支持费，这对于一个ERP用户来说，无疑是一笔不小的支出，但成功的技术支持的花费要比一个失败的ERP用户的损失小得多。
消耗性材料
成功的ERP用户，由于计算机已取代手工操作，所以相应的耗材必然是不可忽视的一部分费用，如：打印机、色带、专用打印纸及零配件等等。工作效率的提高，办公费用也会相应增加，但随着无纸化办公系统的逐步发展，例如办公自动化的推行，网络运行成本会逐年降低，消耗性材料也会相应减少。
其他成本费用
计算机的运行还需要消耗能源。在项目运行中，需要增设专门的实施人员来进行项目实施以及在今后运作过程中对设备、网络进行不断地维护，如增设系统管理员、程序开发员等岗位，在一些业务部门还需增加计算机操作员。
虽然，ERP的引入会增加多项成本与费用，但它的运行会改变企业的管理模式，充分发挥人的主观能动性，提高人员工作效率，改善资金运行情况，降低采购成本，提高工作效率、加强产销配合，提高市场竞争力等方面起到了决定性作用，作为管理信息系统，它对改变中层管理者的事务性工作，起到了一定作用。但对公司高层领导的作用相对较小，因为公司的高层领导所关心的并不主要是效率的提高，他更注重企业的经营决策，所以，如何建立一套科学的决策支持系统，让我们的管理信息系统能够服务于公司内部的经营决策，使公司的计算机化管理能够变成一种创造利润的工具，而不仅仅停留在降低费用、提高效率，因此，在收益与支出进行配比时，可观的收益已远远超过了所支出的成本与费用。
ERP实施效果的评价
成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。因此，ERP系统应用的成功率应从企业上马ERP系统时制定的标准考虑。 ----对于任何一件事，成功总是相对的，而非绝对的。孩子们得到一件喜欢的玩具是成功；学生的成功可能来自考试得了90分；职位的升迁对员工来说往往意味着成功。成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。因此，ERP系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。
如何确立ERP系统目标 ----那么，ERP系统应用如何确立目标呢？总体上应从以下三个方面考虑： ----1根植于IT系统规划
----企业应有一个长期的IT战略规划，ERP系统作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准。因此，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
----2明确ERP能解决什么问题
----ERP的概念在业内人士及媒体的共同努力下，已是广为人知。但对那些准备上ERP的企业来说，仅仅知道一些概念是远远不够的。企业高层领导应对ERP有一个全面的认识，领会ERP的先进管理思想，要知道ERP能解决什么问题？不能作什么？为了找到答案，企业领导一方面要认真学习，同时也可以请咨询公司进行培训。
----3做好两份报告
----这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。在企业长期IT规划的指导下，结合ERP系统的核心管理理念，企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。从经验表明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此，一般通过专业咨询顾问的协助来完成。具体包括如下内容：
----（1）功能需求分析
----一般由咨询顾问协助企业做好业务调查，确定企业管理中存在的问题。并对这些存在的问题要分清轻重缓急，在总体目标下，根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况，确定阶段性的目标。
----（2）管理层讯息需求分析
----现代企业间竞争不仅要求企业管理者随时理解企业内部的信息，更需要及时地掌握整个供应链上各环节的信息。咨询顾问在协助企业做需求分析时，要不断沟通，使管理层对信息的需求明朗化，并由此选择相应的软件。
----（3）流程需求分析
----ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。
----（4）收益与成本的权衡
----合理估算ERP应用的收益与成本，尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。
如何评价ERP实施效果 ----ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量： ----1系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
----一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：
----降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
----控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
----提高产品质量和合格率； 减少坏帐、呆帐金额等。
----2业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。
----3绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
----4管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
----从评价上来看，国际最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考评表，这个考评表列出了ERP实施成功的标准，即企业实施ERP所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准，它对于中国的现状，笔者认为应该有中国的具体应用；另外，对于企业来说，以上的目标的达到并不是要么0分，要么100分的境况，而是某个中间状况。鉴于此种情况，企业领导总希望有一个量化的标准，以判断这个项目实施的好坏程度。本文下面述及的评价方法基于Oliver Wight 的ABCD 考评表，又结合了我国的一些实际情况，以供借鉴。
----对于成绩的评定，其结构图如下：(其中,最上面的"总分"是总的成绩。每个项目是企业的评定标准，项目的具体内容在后面说明，项目下面可细分小项目。括号中的百分数是每个项目的权重，每个权重企业可根据实际情况自己制定。总成绩的计算公式：
----总成绩=项目1的得分×权重1＋项目2的得分×权重2＋… … 〕
----(1)追求卓越的决心
----高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。
----(2)营销计划
----有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。
----(3)财务计划、报告和考核
----有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。
----(4)“如果......会怎样”模拟
----“如果......会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。
----(5)明确责任指标的预测流程
----应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。
----(6)销售计划
----应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。
----(7)集成的客户定单输入和承诺
----客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。
----(8)主生产计划
----对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。
----(9)物料计划和控制
----有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和／或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。
----(10)供应商计划和控制
----一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。
----(11)能力计划和控制
----有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。
----(12)客户服务
----已明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核业绩。
----(13)销售计划业绩
----对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。
----(14)生产大纲业绩
----已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。
----(15)主生产计划业绩
----已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
----(16)制造进度计划业绩
----已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
----(17)供应商交货业绩
----已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
----(18)物料清单结构和准确度
----计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单（配方、食谱）相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。
----(19)库存记录准确度
----有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。
----(20)工艺路线的准确度
----当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95％～100％之间。
----(21)教育和培训
----有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
----(22) DRP分销资源计划当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。
企业实施ERP的三部曲
ERP 作 为 企 业 经 营 管 理 的 整 体 解 决 方 案， 它 不 仅 仅 是 一 套 软 件， 更 多 的 是 管 理 思 想 和 理 念 的 结 晶 和 体 现， 是 信 息 时 代 企 业 实 现 现 代 化、 科 学 化 管 理 的 有 力 工 具， 从 某 种 意 义 上 说 是 衡 量 企 业 管 理 现 代 化 的 一 个 标 尺。
但 是，ERP 和 现 代 企 业 管 理 之 间， 虽 然 是 必 由 之 路， 但 不 会 是 坦 途。ERP 系 统 的 选 型 要 慎 至 又 慎， 实 施 要 精 心 准 备， 科 学 组 织， 一 抓 到 底， 方 能 达 到 目 的， 其 中 对 产 品 的 选 择、 对 项 目 实 施 的 准 备 以 及 项 目 的 实 施 是 必 须 要 走 好 的 三 大 步。
如 何 选 择ERP
目 前 市 场 上 提 供 的ERP 产 品 很 多， 它 们 各 有 侧 重， 各 有 所 长， 所 以 企 业 在 选 择ERP 软 件 的 时 候， 要 考 虑 多 方 面 的 问 题。
x明 确 的 需 求。 在 选 择ERP 软 件 之 前， 首 先 要 明 确 企 业 的 需 求， 即 管 理 要 达 到 的 目 标， 实 际 管 理 中 存 在 的 问 题， 这 些 问 题 的 急 迫 程 度 如 何， 需 要 用 什 么 手 段 解 决， 应 达 到 什 么 目 标； 另 外 要 考 虑 对 此 需 求， 企 业 内 部 是 否 已 经 形 成 共 识， 主 要 决 策 人 是 否 给 予 足 够 的 重 视。
软 件 的 功 能。 商 品 化ERP 软 件 功 能 模 块 很 多， 适 用 范 围 较 广， 这 就 需 要 针 对 不 同 的 企 业， 选 择 不 同 的 功 能 模 块。 软 件 功 能 应 满 足 企 业 当 前 和 今 后 发 展 的 需 要， 多 余 的 功 能 只 会 造 成 使 用 和 维 护 的 复 杂 性。 软 件 可 用 部 分 的 比 率， 取 决 于 软 件 对 用 户 的 适 用 程 度， 而 不 是 以 进 口 或 国 产 来 区 分。 另 外 要 考 虑 系 统 的 开 放 性， 预 留 各 种 接 口。
开 发 工 具。 任 何 商 品 化 软 件 都 不 能 完 全 适 用 于 企 业 的 需 求， 都 或 多 或 少 有 用 户 化 和 二 次 开 发 工 作。 所 以， 商 品 化 软 件 应 提 供 必 要 的 开 发 工 具， 并 同 时 保 证 该 开 发 工 具 简 单 易 学， 使 用 方 便。
软 件 文 档。 商 品 化 软 件 必 须 配 备 齐 全 的 文 档， 其 全 面 详 尽 程 度 应 达 到 用 户 能 够 自 学 使 用， 如 用 户 手 册、 不 同 层 次 的 培 训 教 材（ 如ERP 原 理 与 概 念、 产 品 模 块、 开 发 工 具 等 等） 以 及 实 施 指 南 等。
售 后 服 务 与 支 持。 售 后 服 务 与 支 持 非 常 重 要， 关 系 到 项 目 的 成 败。 售 后 服 务 工 作 包 括 各 种 培 训、 项 目 管 理、 实 施 指 导、 二 次 开 发 及 用 户 化， 可 由 专 业 的 咨 询 公 司 或 软 件 公 司 承 担， 由 熟 悉 企 业 管 理， 有 实 施 经 验 的 专 家 组 成 顾 问 组 做 售 后 的 支 持 与 服 务 工 作。 在 国 外， 服 务 与 支 持 的 费 用 和 软 件 价 格 之 比 一 般 为1:1 或 更 高， 由 此 也 可 以 看 出 售 后 服 务 与 支 持 的 重 要 性。
软 件 商 的 信 誉 和 稳 定 性。 选 择 软 件 时 要 考 虑 供 应 商 的 实 力 和 信 誉。 软 件 供 应 商 应 当 有 长 期 的 经 营 战 略， 能 够 跟 踪 技 术 的 发 展 和 客 户 的 要 求， 不 断 对 软 件 进 行 版 本 的 更 新 和 维 护 工 作。
价 格 问 题。 价 格 方 面 要 考 虑 软 件 的 性 能、 功 能、 技 术 平 台、 质 量、 售 后 服 务 与 支 持 等， 另 外 也 要 做 投 资 效 益 分 析， 包 括 资 金 利 润 率、 投 资 回 收 期。 要 考 虑 实 施 周 期 及 难 度， 避 免 造 成 实 施 时 间、 二 次 开 发 或 用 户 化 时 间 过 长 而 影 响 效 益 的 兑 现。 所 以 软 件 的 投 资 一 般 包 括：
软 件 费 用+ 服 务 支 持 费 用+ 二 次 开 发 费 用+ 因 实 施 延 误 而 损 失 的 收 益。
在 此 基 础 之 上 加 以 全 面 平 衡。
企 业 原 有 资 源 的 保 护。 这 里 所 说 的 资 源， 不 仅 指 硬 件 资 源， 还 包 括 已 有 的 数 据 资 源。 这 样 在 选 择 软 件 时， 就 要 考 虑 软 件 产 品 对 硬 件 平 台 的 要 求 是 否 过 高， 原 有 的PC 机 能 否 使 用， 原 有 的 数 据 资 源 能 否 平 滑 地 移 植 到 新 的 系 统 中。
做 好 准 备 工 作
ERP 在 企 业 的 实 施， 必 将 迅 速 提 升 企 业 的 管 理 水 平， 增 强 企 业 的 竞 争 能 力。 但 是， 必 须 认 识 到，ERP 与 现 代 企 业 管 理 之 间 不 是 一 件 简 单 的 因 果 关 系， 不 是 说 只 要 有 钱 买 来 软 件， 安 装 上 就 可 以 万 事 大 吉， 还 需 要 企 业 做 大 量 的 工 作。
知 识 更 新。ERP 是 信 息 技 术 和 管 理 技 术 的 完 美 结 合， 这 就 需 要 企 业 决 策 人 和 管 理 者， 甚 至 普 通 员 工， 要 不 断 学 习、 研 究、 掌 握 现 代 企 业 管 理 思 想、 方 法 以 及 计 算 机 技 术 和 通 信 技 术 的 最 新 发 展， 用 现 代 管 理 理 论 和 信 息 技 术 武 装 头 脑， 开 拓 眼 界。
数 据 规 范。ERP 作 为 一 种 管 理 信 息 系 统， 处 理 的 对 象 是 数 据， 因 此， 要 求 数 据 必 须 规 范 化， 也 就 是 必 须 有 统 一 的 标 准。 数 据 规 范 化 是 实 现 信 息 集 成 的 首 要 条 件， 在 此 基 础 上， 才 能 保 证 数 据 的 及 时、 准 确、 完 整。
机 构 重 组。ERP 中 的 信 息 实 现 了 最 小 冗 余 和 最 大 共 享， 传 统 需 要 几 步 或 几 个 部 门 完 成 的 工 作， 可 能 在ERP 中 一 次 就 可 以 完 成。ERP 软 件 模 块 虽 然 按 功 能 划 分， 但 是 每 个 模 块 中 的 应 用 程 序 并 不 限 定 在 某 个 部 门 使 用， 也 就 是 说，ERP 是 面 向 工 作 流， 而 工 作 流 可 以 因 企 业、 因 时 间 而 异。 这 样， 企 业 就 有 可 能 和 必 要 在 业 务 流 程 和 组 织 机 构 方 面 加 以 调 整 和 变 革， 实 行 机 构 重 组。 而 这 点 正 是ERP 系 统 实 施 难 度 最 大 的 环 节。
全 员 动 员。ERP 是 对 企 业 级 的 信 息 集 成， 它 应 用 到 企 业 的 方 方 面 面， 涉 及 到 每 个 员 工， 其 包 含 的 全 面 质 量 管 理 思 想， 更 要 求 全 体 员 工 的 积 极 参 与， 各 负 其 责。 另 外， 企 业 最 高 领 导 人 的 亲 自 参 与， 也 是 保 证ERP 系 统 成 功 实 施 的 必 不 可 少 的 因 素。
风 险 控 制。ERP 系 统 内 容 庞 大， 模 块 繁 多， 模 块 间 的 关 联 也 较 复 杂， 其 实 施 周 期 长， 难 度 大， 相 应 的 系 统 实 施 风 险 也 很 大。 很 多 企 业 在ERP 产 品 的 选 型、 项 目 的 管 理、 费 用 的 控 制 以 及 未 来 企 业 业 务 的 重 组 等 等 方 面 考 虑 不 足， 造 成ERP 系 统 的 实 施 往 往 半 途 而 废， 不 但 浪 费 大 量 金 钱、 时 间， 而 且 还 对ERP 本 身 发 生 怀 疑， 对 现 代 企 业 管 理 产 生 畏 惧 情 绪。
ERP 项 目 实 施 的 方 法 和 步 骤
ERP 项 目 是 一 个 庞 大 的 系 统 工 程， 涉 及 面 广， 投 入 大， 实 施 周 期 长， 存 在 一 定 的 风 险。 所 以 应 建 立 一 套 科 学 的 实 施 办 法 和 程 序 来 保 证 项 目 的 成 功。 总 结 国 内 外 众 多ERP 项 目 的 实 施 经 验 和 教 训， 一 般 要 经 过 以 下 步 骤：
1、 总 体 规 划， 分 布 实 施。ERP 项 目 包 含 内 容 很 广， 如 财 务、 分 销、 生 产、 人 力 资 源、 决 策 支 持、 质 量 管 理 等 等。 每 一 部 分 中 又 包 含 很 多 模 块， 如UFERP 财 务 系 统 又 包 括 了 总 帐、 应 收、 应 付、 存 货 核 算、 工 资 等13 个 模 块。 所 以 在 上 一 个ERP 系 统 的 时 候， 一 般 要 有 总 体 规 划， 按 管 理 上 的 急 需 程 度、 实 施 中 的 难 易 程 度 等 确 定 优 先 次 序， 在 效 益 驱 动、 重 点 突 破 的 指 导 下， 分 阶 段、 分 步 骤 实 施。 总 之， 科 学 的 实 施 方 法 可 以 起 到 事 半 功 倍 的 作 用， 保 证ERP 项 目 的 顺 利 推 行。
2、 专 项 机 构。 为 了 顺 利 实 施ERP 系 统， 在 企 业 内 部 应 成 立 完 善 的 三 级 组 织 机 构 即 领 导 小 组、 项 目 小 组 和 职 能 小 组。ERP 系 统 不 仅 是 一 个 软 件 系 统， 它 更 多 的 是 先 进 管 理 思 想 的 体 现， 关 系 到 企 业 内 部 管 理 模 式 的 调 整、 业 务 流 程 的 变 化 及 相 关 人 员 的 变 动， 所 以 企 业 的 最 高 决 策 人 要 亲 自 参 加 到 领 导 小 组 中， 负 责 制 定 计 划 的 优 先 级； 资 源 的 合 理 配 置； 重 大 问 题 的 改 变 及 政 策 的 制 定 等。 项 目 小 组 负 责 协 调 公 司 领 导 层 和 部 门， 其 负 责 人 员 一 般 应 由 公 司 高 层 领 导 担 任， 要 有 足 够 的 权 威 和 协 调 能 力， 同 时 要 有 丰 富 的 项 目 管 理 和 实 施 经 验。 职 能 小 组 是 实 施ERP 系 统 的 核 心， 负 责 保 证ERP 系 统 在 本 部 门 的 顺 利 实 施， 由 各 部 门 的 关 键 人 物 组 成。
3、 教 育 与 培 训。ERP 作 为 管 理 技 术 和 信 息 技 术 的 有 机 结 合， 其 在 管 理 上 所 反 应 出 的 思 想 和 理 论 比 实 际 运 作 中 的 要 先 进， 这 就 首 先 要 求 企 业 各 级 管 理 层 要 不 断 学 习 先 进 的 管 理 理 论 如 精 良 生 产、 准 时 制 生 产、 全 面 质 量 管 理 等， 对ERP 项 目 涉 及 的 人 员 分 不 同 层 次、 不 同 程 度 做 软 件 具 体 功 能 的 培 训。
4、 原 型 测 试。 通 过 培 训 后， 了 解 了ERP 系 统 能 干 些 什 么， 再 结 合 自 己 的 需 求， 即 想 要 解 决 哪 些 问 题， 进 行 适 应 性 实 验， 来 验 证 系 统 对 目 标 问 题 解 决 的 程 度， 决 定 有 哪 些 用 户 化 的 工 作， 有 多 少 二 次 开 发 的 工 作 量。 原 型 测 试 的 数 据 可 以 是 模 拟 的， 不 必 采 用 企 业 实 际 的 业 务 数 据。
5、 数 据 准 备。ERP 系 统 实 现 了 企 业 数 据 的 全 局 共 享， 它 只 有 运 行 在 准 确、 完 整 的 数 据 之 上， 才 能 发 挥 实 际 作 用。 所 以 在 实 施ERP 项 目 时， 要 花 费 大 量 时 间 准 备 基 础 数 据 如 基 本 产 品 数 据 信 息、 客 户 信 息、 供 应 商 信 息 等。
6、 模 拟 运 行。 在 完 成 了 用 户 化 和 二 次 开 发 后， 就 可 以 用 企 业 实 际 的 业 务 数 据 进 行 模 拟 运 行。 这 时 可 以 选 择 一 部 分 比 较 成 熟 的 业 务 进 行 试 运 行， 以 实 现 以 点 带 面， 由 粗 到 细， 保 证 新 系 统 进 行 平 稳 过 渡。
7、 切 换。 经 过 一 段 时 间 的 试 运 行 后， 如 果 没 有 发 生 什 么 异 常 现 象， 就 可 以 把 原 来 的 业 务 系 统 抛 弃 掉。 只 有 这 样， 整 个ERP 系 统 才 能 尽 快 走 出 磨 合 期， 完 整 并 独 立 地 运 做 下 去。
关于ERP项目实施评价标准问题
巨大的风险性
ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统,对企业的发展起着重大作用。但是,ERP项目的建设也会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都产生了不小的冲击。另外,实行ERP系统也是对企业财力、物力和人力资源的重要考验,一个成功的ERP系统可能会耗资数百万美元。例如广东某电器股份公司ERP项目的预算是4000万人民币,其中初步设计就用去100万元。所以,只有经营状况良好、资金雄厚的企业才具备上ERP系统的必要条件。而时机不成熟时上ERP系统,不仅会造成所建立的系统与实际不符,运作不畅,甚至会导致经营管理混乱,使企业陷入困境。因此,ERP项目的实施要经过严密的可行性论证后再下结论。
项目评价方式
ERP项目实施成效评价是在项目完成的基础上进行的,对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价,有助于改进投资效益,提高宏观决策和管理的水平。
由于对ERP管理体系的投资数目巨大,因此,应分步实施。在各子系统的设计报告中常含有很多主观因素或无法预测的困难,而其中的效益分析结果都比较乐观。但是,在实际的操作中几乎每个项目都没有想像的顺利,这样就必须对首先进行的子系统进行全面的分析和评价,从中吸取经验教训,以指导后期工作的顺利开展。在项目结束时应根据ERP所产生的效益来进行最终的实施效益评价。
由此看来,对ERP项目的评价工作应当分步实施,用前期的评价结果来指导后期的工作,在项目结束时进行项目总评。
项目评价标准
由于企业处在激烈的竞争环境中,对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价,因此,企业实施ERP是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势,并有助于保持企业目前和长远的竞争利益,才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上,以确保比较的公开性、公正性和可接受性。 项目总评的指标体系及其量化
在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发,既要考虑项目对于本行业的特殊性,又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。由于本企业的特殊效益涉及到很多行业特性,在不同的环境下没有通用性,所以,本文只从项目的普遍性效益方面入手。
所谓项目的普遍性主要考虑对企业的战略效益、经济效益、技术指标、社会效益等四方面因素。右图是评价的指标体系。
在确定了指标体系后,应当立即收集数据,着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作,然后代入相应的数学评价模型中进行计算,并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较,就可以得出系统改进的具体量化值。
从ERP的实施过程，看ERP的成败效益
很难说是套用什么样的算法，也不知道是通过何种途径，谈到ERP的成功率，多数人认为只有10％至20％，更有悲观人士声称ERP的成功机率等于零。姑且不去考证这些统计数字的发源地及其由来，既然众口一言，我们只有把精力更多地放在ERP成败的标准上。两年前，笔者曾经听一位ERP行业资深专家讲，被称为“MRP之父”的Oliver Wight开设了一家国际权威的企业 资源计划评审机构，专门为实施MRP/MRPII/ERP的企业进行验收评审和效益评估，他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为A、B、C、D，每一级都有明确的标准。
达到A级的企业，必须是全公司上下都在有效地运用ERP系统，从销售管理和客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业和能力平衡到采购供应和计划模拟，整个物料流系统与信息流系统集成运作，同时伴生资金流的运转和财务成本的监控；经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/商务智能子系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制定企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本；同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划，生产计划，销售计划和资金计划；并且，企业的基层管理队伍可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。
达到B级的企业，在整个ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持/商务智能方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用，从效果上看，原材料、在制品和产成品的库存得到了一定的控制和降低，库存周转率和资金周转率有所提高，业务系统和财务系统集成运作，应收帐款和应付帐款及时跟踪。相对于A级企业，B级企业在应用ERP系统上，往往不能有效地运行MRP/APS计划引擎，成本考核的细化和精确程度不够，企业管理仍然有很大的空间可以提高和完善。
C级企业一般都是以多部门局部应用为主，ERP系统主要作为客户/销售订单录入，制造/作业订单管理，采购计划编制，财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用ERP系统，业务部门和财务部门没有完全集成是C级企业的主要特征，也是C级企业区别于B级企业的关键点。如果企业在定位上是一个集成的系统，选型时也是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组(BPR)来帮助进行有效的ERP系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论进行如何的调整和实施也不能达到更高的标准，正所谓“巧妇难为无米之炊”。
D级企业是属于实施不理想的企业，这类企业的ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者是对系统缺乏全面深入地了解而搁置不用。
Oliver Wight从应用效果上制定考核ERP系统实施成败的标准的确是一举两得，既为系统实施 明确了目标，又为效益评估提供了验收准则。但在国内，能够达到A级应用的企业的确很少，笔者根据多年的ERP实践经验认为，从ERP的实施过程中发掘和制定ERP的成败标准更为直接。
站在企业的角度来看，ERP的实施需要两大机构、四种角色；第一，企业的高层管理人员和中层管理者应当组织成立项目指导委员会，制定项目公约和实施纲要，ERP项目的成败应当最终由项目指导委员会来负责。第二，在项目指导委员会的领导下，企业各部门的业务骨干和信息部门的工作人员组成项目实施小组，业务骨干可能是部门中的主管经理，也可能是一般群众，但他们对于本部门的业务流程和业务数据有着相当的了解；信息部门的工作人员将负责整个实施过程的协调配合，并保障系统的正常运行。四种角色指的是直接参与项目实施的四种分工，他们是项目经理、系统管理员、业务骨干和来自ERP供应商的专业实施顾问。有了这些必要条件，企业ERP项目的实施就可以按照以下的过程逐步展开。
第一阶段，培训项目小组成员，全面安装系统，熟练系统流程和操作。这是整个实施工作的开始，也是衡量实施成败的必要环节。在这一过程中，来自ERP供应商的专业实施顾问应当用一周至两周的时间，针对企业的实际经营和运作过程进行详细的调研，掌握企业的一项或两项业务处理过程，并用企业的实际数据（不一定十分准确）对项目小组成员进行培训。因为对于多数企业来说，ERP项目的实施往往是第一次，用企业自身的数据展开培训工作，便于项目小组成员迅速而牢固地掌握系统操作，了解系统流程。
第二阶段，准备基础数据，定义岗位流程，制定操作规范。这是ERP系统实施中的一个小规模业务流程重组，同时，各部门项目负责人也能利用这个阶段理清本部门的各项业务，“算旧帐，建新帐”是这一阶段的显著特点。不少企业因为要对现有工作模式进行适当的改变而不能全面完成本阶段的任务，可以说，第二阶段是ERP实施的“分水岭”，所有部门全面完成本阶段实施任务的企业才有希望达到A级水平，而不能全部完成任务的企业其最大程度是达到B级水平，仅有个别部门通过本阶段或停留在本阶段的企业一般是D级企业。
第三阶段，基础数据导入，进行“二次开发”，准备动态数据。这里的“二次开发”指的是企业报表的编制和针对特殊业务流程展开的软件系统的客户化工作。在本阶段需要克服的倾向是“改程序”的思想，客户化工作尽量不要去改软件系统的原程序，保持原程序的完整性有助于今后软件系统的升级和维护，对于系统运行的稳定性也是必要的。优秀的外国ERP软件中蕴藏着先进的管理思想和管理流程，这本身也是企业实施ERP软件的出发点和着眼点，“改程序”以保持企业当前的习惯，实际上是放弃精华之所在而延续旧的模式，进而改变了选择实施ERP系统的初衷。
第四阶段，动态数据导入，全面数据维护，典型业务模拟。在第四阶段还需要展开的工作是培训最终用户（基层管理人员），对最终用户的日常工作提出硬性的规定和要求，同时引导最终用户适应新的工作方式和环境。在整个的实施过程中，这一阶段将完成“试点”任务，用典型的业务进行计算机管理和手工管理的比较，找出不准确的环节，对系统的数据进行全面的检查校正，以确保当整个企业的运作都在软件系统中运转时，所有的业务流程和业务报表都是准确的。这一环节对于ERP系统的实施成败至关重要，“试点”不成功的企业无法达到B级以上水平。
第五阶段，并行切换，全面上线。完成了“会议室试点”，企业需要将全部业务或绝大多数业务都放到系统中处理，这些工作都需要最终用户完成，因此，在这一阶段，最终用户的工作量将会增加，手工业务和计算机业务将会同时进行。大致需要一至两周的调整检查，整个企业的管理工作将完全放弃手工处理过程，全面进行计算机系统管理，达到切换的目的。
第六阶段，系统精调，效益分析，流程重组，决策支持。大约在ERP系统运行一年以后，企业积累了一定的数据，这时候，就可以进行系统实施前后的比较，可以从以下几个方面得出实施ERP系统的效益：原材料、半成品、产成品的库存占用情况，准时发货率，资金周转率，供产销各环节的衔接情况，成本的组成与控制，销售业绩的组成与分布状况，残次品率和一次合格率等。这一阶段的另外一个重要的方面就是决策支持/商务智能子系统的应用，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/商务智能子系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制定企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。
通过以上六个阶段，企业就可以把一个完整的ERP系统有效地实施起来，那么每一个阶段的目标就可以作为评判ERP系统实施成败的阶段性标准，同时也可以用来进行效益评估。企业在实施ERP系统之前，应当根据每一个阶段在本企业展开时的难易程度进行明确定义，如果整体目标的实现是100％，那么，将整体目标分解成阶段目标后，就可以定量地从成败的角度评估实施进展情况，从而将ERP系统从局部应用提升到整体应用，最终达到Oliver Wight所说的最高 级别的应用，A级水平。其中，按部就班地进行实施，紧密认真地配合实施，数据的准确性、及时性和完整性是“关键要素”。高层领导的信心与决心和对项目实施的支持力度是调动企业各个部门参与意识的行政依靠，也是保障获得这些“关键要素”的决定性前提。企业只有上下同心、团结一致，才能顺利地推进项目实施，圆满地完成实施任务，这样，无论用何种标准进行衡量都将会是成功的，效益也必将逐步地显现出来。
ERP运用过程中的风险解决思路
MRP II/ERP在我国的发展和应用已经有十几年了，据信息产业部统计，在ERP方面的投入达80亿元左右，但从产出看，ERP应用的成功率一直是令业界尴尬的话题，据估计,成功率大约只有10%－15％，这就使得很多人对待ERP是谈虎色变。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，开发者称之为MIS"泥潭"。时至今时，我国仍有一大批继续在"泥潭"中拨涉的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未尝试"泥潭"滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往"泥潭"的道路。 对于我国而言，由于种种体制上的原因导致了ERP系统的成功率很低。而在市场体制相当健全、信息技术最为领先的美国，ERP运用的高风险性也依然存在。根据美国的一项统计，在整个20世纪80年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）并没有发生实质性的变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这组统计数字表明，企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为"生产率悖论"，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了"黑洞"。最新的一些事件，诸如戴尔这样的国际一流的公司在投入2亿美圆巨资和两年的疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。 以上两段话是关于ERP应用效果的报道，广为人知。资料列举的数据也的确触目惊心。那么就目前来看，ERP项目究竟是不是很难成功的项目？究竟应该如何看待ERP实施过程中的风险？本文接下来将作具体探讨。 笔者认为看待任何一个事情的风险，不能够孤立来谈，而要把它结合到具体时代环境的背景中去看。在此基础上可以把ERP实施的风险划分为两个方面：第一，时代、环境背景带来的风险；第二，项目本身的风险。 我们还是把目光更多地投向国内。在1998年以前的20年里，国内企业在ERP（包括MRPII）上投入了大约80亿元，但是成功率很低。这给后来的企业实施ERP蒙上了一层心理阴影。是不是实施ERP就注定意味着非常大可能性的失败？非也。具体分析当时ERP实施失败的原因，以下三点不可忽略。 1．国内大的经济环境。在20世纪80年代，中国大的经济环境仍是以计划经济为主，市场调节为辅，或是计划经济与市场调节相结合的时期，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。而我们知道，无论MRPII也好，后来的ERP也好，都是企业在市场竞争到一定程度后，尤其是出现了供大于求，形成以客户为中心的买方市场后，这样的企业才会有内在的动力去改进管理。而当时计划体制下的多数企业，这样的动力是不足的，往往更多依靠政府部门等的外在推动。这不能不说是实施风险高、成功案例不多的一个重要的潜在原因。 2．管理软件本身的技术问题。以往引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上。是一种主机——终端机结构体系和专用数据库系统，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能提升困难，这在中国仅有少数人能够使用和掌握。而且国外的软件没有完成本地化的工作，例如在财务制度和企业会计准则等方面与国内企业的管理方法有着本质的区别，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务。这个问题也和信息技术的普及密切相关。虽然从现在的主流认识来看，ERP软件的实施决不只是一个软件产品的使用，而更是一项管理改造工程。但是，不可否认，这种管理工程是建立在信息技术基础之上的。而信息技术在世界范围内的迅猛发展、普及也就是近20年的事情。管理软件的发展也经历了这样的历程。而在当时，国内信息方面的人才极为缺乏，更不用说既懂计算机技术，同时也要了解企业内部管理的复合型人才了。这也是以往ERP系统应用风险高的一个原因。 3．ERP实施理论本身发展的不成熟和企业对ERP实施的误解。作为市场机制比较健全，企业管理水平比较高的美国，ERP软件应用也同样走了一段弯路——投入大量资金却并没有提高效率。这就不能不说是由于ERP实施理论的不够健全。传统的思想一直把ERP的实施当作是一个软件工程，往往更多的是着眼于如何把现有的业务用软件实现，其结果往往是“穿新鞋走老路”，并没有真正提高企业的效率。进入20世纪90年代后，管理学家们提出BPR，企业实施ERP则先要进行业务流程上的改变和重组，把软件的实施真正同管理的改进结合起来，上述情况逐步得到改变。由于ERP实施理论不够完善的原因，导致ERP使用后效率不高的例子，在国内也为数不少。另外就是思想认识上的障碍问题。ERP的推广涉及到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多因素，是一项系统工程，不仅需要有一套规范的实施原则和方法来对项目实施过程进行严格的组织和管理，而且要涉及到企业的每一个部门，需要各职能部门间的紧密配合与相互协调，以及领导的高度重视、亲自参与和各中层领导及工作人员的统一认识、统一行动。而当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术，未将它与本企业的层层管理融合在一起。 以上列举的三种类型的风险并不是一成不变的。它们会随着时代发展而变化。如市场体制的健全、IT技术和ERP软件的发展、ERP实施理论方法的不断完善、ERP思想的逐步传播都会使得上述的风险逐步降低。这也正符合一般事物发展的规律，由不成熟逐步走向成熟。 上面我们分析的是时代、环境背景带来的风险，它们会随着经济大环境的变化、管理思想的发展、ERP软件和企业对ERP软件认识的深化而逐步降低。但是ERP软件的实施毕竟是一项大型的系统工程，牵涉到企业管理的深层的转变，需要投入大量的人力、物力，所以对于具体的每一个ERP工程。它依然有它的基本风险。这些风险被业内人士归结为以下三个方面：软件风险、实施风险、转变风险。 其中软件风险又包括软件功能风险和软件选择风险；实施风险又包括实施队伍的组织、项目时间和进度控制、实施成本控制和实施质量控制和实施结果的评价等过程中的风险；转变风险含有管理观念的转变、组织架构的调整和业绩考评体系的转变等过程中的风险。这些已经被其他一些业内人士分析得比较透彻，这里也就不再赘述了。而我们更加关心的是面对这些风险，我们将采取什么样的方式来降低风险。 当然具体的每个问题都有不同的解决方式，但是如果从解决所有问题的高度，一个好的办法就是求助于专业的管理咨询机构。因为，上面提到的无论是软件功能，软件选型方面的风险，还是实施成本，管理观念转变的风险等等，这些都是要实施ERP软件的企业所不熟悉的，而且绝大多数的情况下是与企业的核心业务毫不相关的。有的企业固然有自己的IT部门，但是单独开发本企业的MIS系统，甚至想包括ERP系统，对于绝大多数企业来说是很困难的。以往 “MIS泥潭”的惨痛教训是值得我们深思的。而且，这种看似“自力更生”的方法，似乎和管理理论和实践的发展也是相违背的。因为，人类社会越是发展，就会导致专业分工的越加细化，应当通过加强和别人的合作而发展自己真正的核心竞争力，而不是事事都要亲为。在笔者的具体实践当中，也还是看到一些企业想通过自行开发，逐步摸索，建立自己的ERP系统，长远打算是推出自己的ERP产品，形成自己新的业务范围。这种想法虽然很好，但是笔者的确还是为他们的行为担心。一方面是担心他们自己的ERP系统可能会由于过于的“度身制作”而缺乏普遍的应用性，也不一定能够对本企业的管理提升起到应有的作用；另一方面，即便最终形成了比较成熟的ERP产品，但是在目前ERP软件市场已经比较成熟，竞争相当激烈的情况下，想与那些有多年开发经验的专业ERP厂商争市场，前景也不容乐观。 为什么要求助于专业的管理咨询机构？笔者认为，这其中最大的优势就是在于他们“专业”。第一，这些机构不是依靠卖软件来提取佣金，而是依靠自己的实施来赚取咨询费用。这就使他们有可能摆脱厂商和代理商对某种产品极强的倾向性，有可能真正保持“中立”，当好企业的参谋。尽管目前咨询业的发展还并不是非常完善，但是可以相信，随着在竞争环境中咨询行业的逐步规范发展，咨询公司的“中立”性会进一步的加强。第二，他们也有别于企业，他们的专业性使得他们对软件了解得很深入。专业的顾问在实施过程中可以避免每个企业单凭自己摸索而易犯的原则性错误，大大降低实施的风险。而且，优秀的咨询公司在实践过程中，也形成了自己的一套实施方法论，上述提到的诸如软件功能、选型、管理观念转变、组织架构调整等等几乎所有列举到的风险已经被具体化为实施项目过程中的阶段目标，通过对ERP实施项目的有效管理来避免风险，达到成功。所以，对于多数企业来说，如果按照经济学上的成本最小化原理来实施ERP项目，那么选择一个好的管理咨询公司，并通过和它的良好合作来推动ERP的实施应该是相对于其他方式的成本、风险等最小的“最优方案”。 讲了这么多ERP的好话，也讲了这么多管理咨询公司的好话，但是还是要回过头来强调：不论说什么，一个企业管理的真正提高，最需要的是企业自身的扎实努力。所谓：外因是条件，内因是关键。这绝对不是一句空话。ERP不是神灯，而只是一个管理改进的有效工具。而工具是不是好，最关键的还是取决于用它的人。有些问题是ERP能够解决的，但是诸如企业的经营方向等等问题是ERP软件所不能解决的。国内有的企业MRPII实施相当不错，还受到国际权威机构的好评。但是由于种种原因并不能推出适销对路的产品，这样哪怕生产管理得再好，也不能为企业真正创造效益。而有的企业在实施之前管理基础差，不考虑自己的实际情况，不首先规范管理，盲目上马也无疑会增加项目的风险。同样，即便找到优秀的管理咨询公司，也不是万事大吉。在具体的实施过程中，依然需要厂方与咨询公司的密切合作，共同推动项目的完成。这一过程也是培养企业自身掌握ERP系统人才的过程。因为毕竟一个系统能够运行只是达到了最基本的目标，企业不断发展，对管理也会不断提出更高要求，而顾问所停留的时间再长也有结束的时候。企业内部的人员只有通过项目中的参与真正理解ERP系统，才能够日后利用先进的ERP系统，对企业的管理进行“持续的改善”，也真正完成了知识从咨询顾问到企业的转移。避免了有的企业起初可以运行，但对系统中出现的日常问题丝毫没有解决能力，导致系统在使用一段时间后又被迫放弃。 以上所有的文字，最终归结为一段话：对于ERP实施的风险，既不要估计得太高，而丧失了完成它的信心，也不要漠视它的存在，以为只要请到好的顾问公司，采用好的ERP软件，多出些钱，就一定能够成功。要树立信心，端正认识，精心实施，ERP系统必定能够走进更多的中国企业，为管理水平的提升发挥应有的作用。
