案例：一体化营销价值链（上）
《AMT前沿论丛》编辑部
发布时间:2010-01-04
青岛啤酒“一体化营销价值链”
公司背景介绍
青岛啤酒由英德商人创建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，同年在香港和上海发行H种和A种股票，是首家在海外上市的中国大陆企业。
目前，青啤公司已建立起了遍布全国的市场营销网络，在19个省市拥有50多间啤酒及麦芽生产厂，出口60多个国家和地区，是中国出口量最多的啤酒品牌。
1998至2000年，青岛啤酒率先实行“大名牌战略”引导下的规模扩张，解决了品牌影响力与生产规模不匹配的问题；2001年开始，青岛啤酒由“做大做强”转向“做强做大”，进行系统整合，提高价值链运营能力。2007年至今通过持续深化组织变革，按专业化管理原则成立了营销、制造两大中心，逐步建立完善组织体系和管理流程，公司管理水平和管理效率不断提升，青岛啤酒品牌价值连续多年位居国内啤酒行业首位。
2008年，青啤公司实现啤酒销量538万千升，同比增长%，国内市场销售份额提高至%，产销量跃升为世界第六大啤酒公司。实现销售收入人民币亿元，同比增长%。实现净利润人民币7亿元，同比增长%。青岛啤酒蝉联中国十大世界级品牌，荣获中国管理模式杰出奖，六度荣获“中国最受尊敬企业”称号。
当前，国际金融危机已影响到中国市场并对实体经济产生了负面影响，但是青岛啤酒在经济“寒冬”不会“冬眠”，而是将通过全力以赴开拓市场、全力以赴降低成本、全力以赴防范金融风险等关键举措保增长、促发展。通过持续深化组织变革，完善营销管理体系，不断提高公司核心竞争力和可持续发展能力，向着国际化大公司的目标不断迈进。
为适应竞争及战略的需要，青岛啤酒公司自2007年下半年启动新一轮组织变革，旨在打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系，使原来的区域小价值链向内部统一运作的大价值链转变。
一体化组织变革后，从组织架构上设立了三大中心，但在内部的业务运作流程中，流程体系建设相对组织架构调整存在滞后性，如何建立紧密衔接的价值链，是需要考虑的关键问题，因此，期望通过打造内部统一高效的一体化管理体系将组织变革目标深化落地。通过流程重新梳理和优化，建立完善的管理体系、形成新的管控模式，推进全国营销战略一体化运营，成为营销系统一项重要的任务。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
青啤文化包括精神、制度、物质三个层面。
精神层面包括愿景、使命、核心价值观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”。经过多年培育，青啤已形成了开放的精神层文化：
核心精神：锐意进取、风险社会；
企业精神：超越自我、追求卓越；
企业目标：创世界驰名品牌、建国际一流企业：
企业产品形象：高雅品位、卓越超群；
企业作风：严谨认真、务实高效：
员工形象：爱岗敬业、文明守纪；
管理者形象：对青啤无私风险、对企业严抓严管、对员工满腔热忱、对工作尽职尽责、对自己清正廉洁；
企业形象：精干高效的队伍形象、品质超群的产品形象、严明和谐的管理形象、优美整洁的环境形象、真诚奉献的服务形象；
经营者战略：大品牌战略、字战略：卓越超市场营销战略、发展扩张战略、资本运作战略、人力资源战略、技术质量战略；
青啤人的主导观念：
效益观——股东财富最大化；
市场观——适应市场、满足市场、发现市场、创造市场：
服务观——更快捷、更新鲜、更亲和、更便利：
质量观——高、精、严、细；
人才观——尚贤用能、人才为本；
发展观——高起点发展、低成本扩张；
科技创新观——发掘品牌优势、领导时代潮流；
资源环保观——珍惜资源、保护环境、关心未来、谐调发展；
制度层由精神层转化而来，目前有200多项制度，190余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化进行科学的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”。
物质层包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。
愿景位于文化框架的最上方，青啤文化是愿景领航的文化，基于市场提出，具有引导功能：使命紧随其后，阐明了公司存在的理由和价值，基于消费者提出。这两项是顺势而为：因为不管我们是否做好了充分的准备，啤酒市场已经是一个国际化的市场，成为国际化的大公司是市场的客观要求：同时，啤酒的好坏由专家鉴定的时代已经过去了，必须满足消费者的喜好才会使企业生存发展，所以使命强调了消费者导向。
核心价值观是我们所推崇的基本理念和信仰，体现公司的境界和原则，使命即我们的核心价值观。而我们的核心价值观是基于青啤公司区别于其他组织的独特的文化细胞形成的，既有传承，又有创新，在矛盾中寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。理念群由核心价值观派生而出，阐明了公司在不同方面的观念立场，有激励功能。这一部分是明道，即阐明青啤生存发展之道。
制度层和物质层部分对所有企业行为和员工行为实行系统化、标准化、规范化的统一管理，形成统一的企业形象，便于统一的经营管理，在文化中起约束作用和识别作用。与明道相对应，这一部分是优术，即寻求文化落地的具体途径。
企业宗旨和企业精神贯穿在文化的各个层面，精神层、制度层、物质层体现了我们的企业作风。
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
建立了流程管理组织体系，确定了中心和省级业务单位两级的流程管理组织和中心、省级业务单位、城市大区三级流程责任人，为流程管理的推进提供了组织保障；
建立了流程树维护制度，明晰了流程树维护需求的收集机制和流程树的维护过程，并确定了责任主体及相关职责；
按照体系管理的要求，规范了流程制度文件体系，明确了管理手册、程序文件、操作规范的层次关系和建立／维护过程，并根据文件重要程度的不同，制定了相关的审批权限，保证了制度文件的质量控制：
建立了管理审计制度，确定了联合审计、独立审计、专项审计三种审计形式，明确了各流程审计的时间频率和审计标准，并规定了审计过程和审计后整改的相关要求，促进流程体系的持续优化。
公司的信息系统及服务现状
目前，公司使用的信息系统主要包括：
ERP系统：在各营销公司及供应链业务领域使用的Oracle ERP系统；
CRM系统：在青岛营销使用，系统功能主要包括经销商管理、终端管理、促销管理、费用管理、计划管理等：KMS系统：在股份公司总部、制造中心及多家生产工厂、营销中心总部使用，并将在各区域营销公司全面推行；包括工作流、知识管理等多种协同办公功能；
费控系统：在各省级业务单位使用，用于营销费用的管理；
各自开发的小系统：各营销公司自行开发，用于满足个性化的需求。
其他与流程管理相关的业务及管理现状
“流程管道，知识活水”，企业业务的有序运行不仅依赖于规范的业务流程，也依赖于流程中所需要的知识。为早日实现成为拥有全球影响力的国际化大公司的愿景，青岛啤酒股份有限公司从2005年就提出了“打造组织智慧、推进知识经营”的知识管理理念，2006年11月，具有青啤特色的知识管理项目正式立项，通过联合国内著名的知识管理咨询公司，经过半年多的试点、摸索与实践，2007年9月14日青啤公司20个一期频道搭建完成。2008年下半年以来，基于公司“一体化管理”的变革目标，青岛啤酒知识管理确立了“聚焦业务与职能，打造公司一体化管理平台”的工作重点，着力推进了KM系统平台在日常工作中的应用和一体化职能管理模块的搭建。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称：
青岛啤酒营销中心流程优化项目
项目过程：
为吸收借鉴流程管理领域最新思想和最佳实践，此项目邀请了国内流程管理第一品牌AMT集团参与整个项目的咨询服务，AMT顾问组和青啤流程管理部门组成联合项目组，进行整体的项目推进。
AMT顾问组和流程管理部门通过共同合作以及项目中的多次研讨，共同形成以下项目成果：
建立了营销系统流程框架：
建立营销系统一级流程总图、二级流程总图，体现营销整体业务模式；
建立营销中心三级流程关系总图：体现流程接口和逻辑关系；
建立营销中心分类分级流程树，一级流程12个，二级流程54个，三级流程137个；
明确了各流程责任人、流程梳理优先级和梳理计划。
梳理优化营销系统核心流程：
项目以品牌销售领域流程为核心，重点梳理了营销战略管理、品牌管理、产品管理、价格管理、营销活动管理、渠道管理等流程；
对营销战略管理、新产品开发、品牌推广等流程进行全面重点优化，重新设计业务运作模式，组织架构、相应的流程和表单模板；
为保障流程的可操作落地，对流程细化，最终形成12个核心领域流程管理手册。
建立了流程持续优化机制：
建立了营销中心、各省级业务单位两级流程管理组织，并通过营销中心、省级业务单位和城市办三级流程责任的配合，明确了流程持续优化的责任主体；
通过规范流程树维护、流程制度文件编制到发布、管理审计流程等，形成了流程管理长效机制；
建立了流程审计标准，对定期对流程的执行进行监控，推动流程的落地。
梳理了各职能运作时钟和高层会议体系，固化运营节拍：
基于核心流程运作时钟，形成中心各职能管理时钟，梳理6大职能重要工作事项及会议227项；
建立以营销总裁／副总裁为核心的高层会议体系（形成全年固定会议42个），稳定运营节拍，提高了决策效率。
明确了后续行动计划：
从体系建设、体系推行、IT支撑方面，对项目后续工作形成11个子项目，指导未来1-2年体系推进和落地工作；
项目特点及成功的关键因素：
本次流程优化项目面临时间短、任务重，同时由于组织变革不久，各项业务处于不断的变化中，因此项目中采用了各种措施克服困难，以保障项目的顺利推进，关键成功因素归纳如下：
高层领导的关注和支持
流程优化项目实施过程中涉及组织范围广，对流程环节的调整和优化可能引起各部门职责和权益的调整，因此需保障各管理负责人的时间投入和关注，高层的参与对解决各种项目障碍具有非常重要的作用。在本次项目中，营销总裁、副总裁均将流程优化项目放在第一位，以身作则自始至终参与项目过程，并将流程优化项目中的表现纳入各部门考核，为项目按计划推进提供了重要保障。
通过面向行动的培训，宣贯流程理念
在流程项目中，对流程的策划、编写工作更多的是需要各流程责任人和业务人员来执行。但因为其自身原有工作，如果各相关人员不能很好的认识到流程工作的重要性，很难保证其对项目的投入，也很难保证流程梳理结果的质量。因此，通过流程管理培训，普及流程管理理念，让大家明白流程管理与自身工作的关系及清晰的流程对自身工作的帮助和重要性，提高相关人员参与项目的积极性。
（未完待续）
《AMT前沿论丛》2009年第11期
