Be coming a leader
卓越管理者
Motivation & Satisfaction Management
高绩效团队建设 与 管理
领导力提升与塑造
课程的主旨在于帮助管理者如何通过自身的管理行为提升员工动
机和满意度，并且避免由于管理失当带来的负面影响。
我们用沙盘的形式向您呈现典型管理情境下运用典型管理手段带
来的最大可能结果，使抽象的管理规律可视化，在管理实务和管理人
之间找到一个完美的平衡点。
《高绩效团队建设与管理》是一门关于领导力的管理课程
一、员工积极性不高
500强企业国有企业
员工缺乏自主
精神
员工消极对待
工作
民营企业
信息爆炸的时代，员工不会
轻易的被灌输理念，打鸡血
式的激励能够维持的时间越
来越短。
需要用更加精细化深层次挖
掘员工的内部动机，促使其
主动工作。
课程定位
尤其是对于80、90后员工，他
们的生长环境造就了价值观的多
元化，他们更注重工作与生活的
平衡。
权威式的领导风格造成了员工私
下的不服，朋友式的风格又带不
来绩效.
想要有差异化的管理则更要深入
了解他们的各种工作动机类型。
二、员工服从性差课程定位
三、激励了一个，打击了一群
将利益分配了一些人，损失另
一些人的利益，而这是他们工
作消极的根本原因。
管理者需要了解管理手段带来
的蝴蝶效应，更有效的打造你
需要的团队类型。
课程定位
四、对待不受约束的员工
• 管理者需要了解他
们的心底在想些
什么，正确理解
和传播规章制度
的作用。
• 将这些员工用好不
仅是公司巨大的
财富，更体现了
你在管理上的高
阶水准。
课程定位
一次偶然的调研：
动机的秘密
• 麦肯锡通过长达
十年的数据研究，
得出了一些关于
动机和工作表现
的事实关系。
背景
团队业绩贡献模型
员工绩效取决于动机（意愿）与
能力
• 能力决定了我们的效率。
• 动机(意愿)决定了我们
能够付出多少努力。
强动机水平弱动机水平零动机水平负弱动机水平负强动机水平
工作动机水平模型（员工意愿）
Lever1：负强动机水平
这种动机水平来源于缺乏安全感和基本保障所带来的自我保护意识。他们认为 自己受到
了不公正的待遇和严重的低估，这种意识会导致员工特别地敏感和警 觉，对于负向信息
会过分地解读，并且为此产生焦躁不安等负面情绪。
行为特征：
负强动机水平的员工与企业的核心价值观背离与冲突，对此表现有强烈的敌意。
负强动机的员工对管理者表现出攻击性，例如嘲讽与鄙视、三步谣言、反对规章
制度、夸大事实等。
负强动机员工并不一定会表现出长期的抑郁、焦虑等现象，过激反应普遍较强。
通常，只有陷入认知失调的负强动机员工才会出现这一情绪，%的概率是出
自于自我否定。
Lever2：负弱动机水平
员工感到不安全感和孤立感，他们认为自己没有受到信任和尊重，并且很容易 从遭受的挫
败中产生负面和消极的情绪。出于自我保护，他们几乎不会在工作 中尽自己的全力。
很多时候，管理者对这类员工感到迷惘，因为他们不会主动地寻求发展和挑战， 但却会对
没有这样的机会而感到愤怒，甚至产生对未来的恐惧。
行为特征：
负弱动机水平的员工与他人 缺乏深度交流，非常注意建立自己的形象，对于透 露
自己的信息非常谨慎，与团队一起时，和自己的私人生活中的形象有很大的差距。
这时，他们可能会由于缺乏关注和安全感 而感到痛苦。
值得注意的是，关注和呵护负弱水平动机的员工并不会给他们带来实质性的提升。
Lever3：零动机水平
零动机水平对于企业员工来说，常现于工作时间较久而未主动寻求变革的老员工。零动机
水平表明该员工对于工作的态度就是等价交换，倾向于拒绝过量的付出，也不允许自己偷
工减料。
行为特征：
对公平性非常在意，会坚持认为自己的付出和回报应当得到平衡，只要能够
满足自己的平衡预期，就会乐于维持现状。
在工作中，零动机表现得中规中矩，很少对企业抱有乐观而理想化的预期，
也很少过度悲观。
零动机常常被诟病为缺乏主动性，但拥有主动性就是好员本身就是个假设。
Lever4：弱动机水平
弱动机水平常现于新员工、新晋管理者和中高层管理者，这一类动机水平来自于对于
归属的追求。
我们发现弱动机水平员工更加在意自己服务的企业的名望和成就，并能接受更低的薪
资，他们更倾向于把自己和企业的品牌联系在一起
行为特征：
弱动机成员的行为是会尝试追求挑战和成就，但需要他人的肯定和支持，以
及他人的激励。
弱动机成员是企业团队中一股正面力量，是企业文化的主要推动者，他们乐
于成为企业文化的一份子 ，甚至成为企业文化的代表。
他们往往乐于按照企业文化和价值观所描述的方向那样行动，但却不轻易寻
求突破，在追求担任领袖 角色上，表现不明显。
Lever5：强动机水平
强动机多现于企业的创始人、高级合伙人、高层决策者。这一类动机水平实际上表现为该
人所处的需求层次处于较高的水平。该类员工拥有对挫败自我激励的能力。他背后可能是
非常明确的目标或非常高的自我预期。
行为特征：
强动机成员行为特征主要体现在对于困难的自我排除、应对挫折时的自我激励。
普通员工也存在强动机者，这样的情况在创业期的团队尤为明显。强动机者的离
职率并不比弱动机者更低，仅次于负强动机和负弱动机，这可能是由于目标的改
变，因此强动机并不代表员工的状态更加稳定。
总体 而言，强动机者的服从性和主动性 非常出色，在实际管理中，我们需要评
估他们目标的稳定性。
4
潜在能力
3
人岗匹配
2
团队能力
1
个体能力
有能力，得不到施展和锻炼
独立完成于岗位匹配的任务
能够与他人配合协作完成任务
个人的能力与组织目标不相符
5
专家能力 能够完成他人不能完成的任务
工作能力分级模型
团队建设与管理
1、员工工作状态并非是一成不变的东西，需求、金钱、信
念都会影响员工的工作状态，而其中的80%来自于外界；
2、研究表明，90%员工状态的负面影响因素实际上来自于
管理者的日常管理行为，因此，提升员工状态的核心手段
实际上来自于改善管理行为。
3、对于管理者而言，通过管理手段来维持或提升员工的工
作状态是未来管理水平的重要标准。
用沙盘来实践管理，包含了33000多个管理的样本，我
们将会在两天的时间内一起经历8类24个事件，来判断我们不
同的管理方式会带来的不同的结果。
24个管理事件
了解沙盘实施流程
• 管理者面对的团队是25个典型员工平均分配的团队。
• 这25个员工的绩效水平和动机水平各不相同。
• 每一个人有一个编号，如（2，3）代表他在初始时停留在
动机水平为2，绩效水平为3的位置。
• 每一轮的事件推演之后，我们都将会计算团队的绩效、团队
士气和人际关系。
• 最终的胜者是由数据决定。
管理决策的四个要点
• 深入判断管理事件
• 精准设定管理目标
• 敏锐洞悉员工需求
• 正确实施管理动作
事件2-1：对于销售目标的超越
• 请仔细阅读下列场合背景，并做出
相应的决策。
• （可多选）
• 马上就是年末了，今年你所在的团
队总体已经完成了销售指标，（只
有那些能力低于3的成员没有完成指
标）但你知道团队只要在加把劲，
一定能够超越今年的目标。而完成
目标之后，将会有一笔团队奖金给
你分配，于是，你会怎么做？
A、对于所有人进行鼓励，号召他们加劲努力。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
B、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，但还没有达
到你心目中的要求。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
C、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，之后可以没
有任何压力地轻松工作。
团队
业绩
54
团队
士气
人际
关系
D、告诉所有人，虽然总体已经完成了任务，但实际上仍然
有人没有完成指标，要求每一个人都要完成指标。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
E、告诉完成业绩的人，今年已经出色地完成了任务，但他
们还可以做的更好。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
F、告诉所有人，将奖金平均地分配给整支团队，用来表彰
整支团队今年的表现。
团队
业绩
48
团队
士气
人际
关系
G、告诉所有人，将奖金根据今年的业绩来分配，用于表
彰业绩出色的成员。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
H、告诉所有人，奖金将根据今年的业绩和整体表现来分配，
用于表彰整体的工作表现出色的成员。
团队
业绩
59
团队
士气
人际
关系
I、告诉所有人，没有完成目标的成员，你将不会给予他们
奖金。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
J、告诉所有人，没有完成目标的成员，你会给予他们很少
的奖金。
团队
业绩
52
团队
士气
人际
关系
K、告诉人事部和上级，实际上客户因素占了很大的比重，
单纯地处罚员工是不公平的。
团队
业绩
50
团队
士气
人际
关系
L、在剩下的时间里，不对于成员分派好的销售机会做任何
干涉。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
M、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没
有完成目标的成员更多的机会。
团队
业绩
56
团队
士气
人际
关系
N、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有
完成目标的动机水平更高的成员更多的机。
团队
业绩
56
团队
士气
人际
关系
O、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予完
成目标的成员更多的机会。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
P、给予那些完成目标的成员更多的自由,不多做约束。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
Q、亲自帮助那些没有完成目标的成员。
团队
业绩
57
团队
士气
人际
关系
A B C D E
F G H I J K
L M N O P Q
休息十分钟……
../%E8%AE%A1%E6%97%B6%E6%8F%92%E4%BB%B6/%E5%8D%81%E5%88%86%E9%92%9F%E2%80%94%E5%9B%9B%E5%A7%91%E5%A8%98%E5%B1%
高能力团队
团队分布：向高能力区和低能力区分化
原因：旗帜鲜明的关注高能力的员工
优势：员工的学习意愿和竞争意识较强
劣势：人员培养困难，管理风险大
打造要点：
•赛马而不相马
•资源多倾向于能力强的群体
高意愿团队
团队分布：向高意愿区和低意愿区分化
原因：喜好鲜明的关注高意愿的员工
优势：团队稳定，人际关系好
劣势：沟通成本高，执行强度靠关系跟进
打造要点：
•关注人际，关注意愿
•多采用平均、相对公平、协作等模式
精英化团队
团队分布：向能力、意愿双高及双低分化
原因：关注高能力高意愿的精英
优势：留下来的精英较易管理、人均绩效高
劣势：流动率大，需要强大的人力资源支撑
打造要点：
•营造优胜劣汰的环境
•资源多倾向于高能力高意愿的群体
中庸式团队
团队分布：绩效水平中庸
原因：关注团队的整体绩效表现
优势：团队的绩效水平稳定
劣势：缺乏个性、个人潜力不容
易发挥
打造要点：
•规范的流程
•资源多倾向于低绩效的群体
团队分布：动机水平中庸
原因：关注每个人的感受并给予满足
优势：团队氛围良好
劣势：缺乏斗志、规则制度不易贯彻
打造要点：
•营造富有安全感、归属感的环境
•资源多倾向于低动机的群体
家庭式团队
无为团队
团队分布：绩效和动机水平聚拢
原因：关注团队的整体绩效和动机表现
优势：团队目标和文化容易得到共识
劣势：缺少反对意见，容易出现假象共识
打造要点：
•资源更多倾向于低动机的群体
•资源更多倾向于低绩效的群体
分裂式团队
团队分布：向意愿低能力高和意愿
高能力低靠拢
原因：关注人际、关注资源、或管
理方法不统一、管理制度伤害员工
利益
劣势：人员流失率高，工作对抗，
效率低下
低能力团队
团队分布：向低能力方向靠拢
原因：新员工、管理强度不足，制度
流程不健全、缺少有效培训和激励
劣势：人员执行力低，缺乏主动性，
不关注结果
低意愿团队
团队分布：向低意愿方向靠拢
原因：管理制度和流程不健全，缺少
有效的激励机制，管理者个人能力不
强，管理手段极端，管理措施没有效
果，不尊重下属，承诺不兑现
劣势：人员士气低，人际关系差，缺
少执行力
团队绩效
1、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三
个方面：
①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；
②团队对其成员的影响（结果）；
③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。
2、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效
目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做
出有效的行为。
3、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等
事件2-1：对于销售目标的超越
• 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。
• （可多选）
• 马上就是年末了，今年你所在的团队总体已经完成了
销售指标，（只有那些能力低于3的成员没有完成指标）
但你知道团队只要在加把劲，一定能够超越今年的目
标。而完成目标之后，将会有一笔团队奖金给你分配，
于是，你会怎么做？
• 本轮次中管理的目标是团队业绩！
A B C D E
F G H I J K
L M N O P Q
分享及讨论？
• 在选择管理行为的时候，到底应该选择
几项？多选还是少选？
• 为什么有些管理行为单选的时候业绩很
高，组合在一起整体业绩却会下降？
• 什么情况下，管理行为才会出现正向的
叠加（向上走，向右走）？
团队管理的四个原则
1. 管理行为本身是有成本的，没有管理不行，管理过度也不行；
2. 管理者应该减少管理认知失调，建立管理行为的一致性和连续性；
3. 管理者应该力争锁定矛盾群体，并力争缩小矛盾群体的范围；
4. 管理者要能够掌控和接受负面矛盾群体带给团队的伤害和冲击，然
后再看收益和价值。
高绩效团队的打造方法
1. 明确管理行为的属性，是能力还是意愿；
2. 按照能力为主，打造高能力团队；
3. 按照意愿为主，打造高意愿团队；
4. 在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者监管打造精英
化团队；
管理行为四种模式：控制、参与、授权和无为。
“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆
见之；更也，人皆仰之。”
——《论语》
事件4-1：关于事故主责人的处理场合
• 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的
决策。（可多选）
• 在你的团队所负责的事务中，出现了一次
重大的项目事故。这次事故的缘由可能是
由于客户未能明确地告知他们的要求和环
境条件，以及项目的执行人员的疏漏。现
在，你知道项目的执行人员33、34、43
号员工按规定将负主责，可能受到扣除奖
金和降级的处分。你会如何处理？
A、告诉所有人，这是原则性问题，一切按规定处理。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
B、告诉所有人，这是一次非常严重的事故，能得到教训也
不是坏事。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
C、告诉所有人，不要因此而动摇，以后请更努力地工作.
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
D、与主责任人面谈，询问具体的事故原因。
团队
业绩
59
团队
士气
人际
关系
E、与主责任人面谈，告知他们将会受到什么样的处理，并
对出现这样的问题表示遗憾，安慰他们。
团队
业绩
59
团队
士气
人际
关系
F、召集全体员工进行避免事故相关的培训。
团队
业绩
60
团队
士气
人际
关系
G、要求他们写检查。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
H、尽可能地想办法帮助他们减少处罚力度。
团队
业绩
50
团队
士气
人际
关系
I、责备主责任人，告诉所有人，每一个人都必须为自己的
行为负责。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
J、告诉他们，责任并不完全在他们，但公司规定没有办法。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
K、告诉人事部和上级，实际上客户因素占了很大的比重，
单纯地处罚员工是不公平的。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
L、向他们承诺，即使受到处罚，明年你也一定会想办法帮
助他们重新升级，挽回损失。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
M、由项目的负责人来处理。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
A B C D E
F G H I J
K L M
真正让我们陷入麻烦的，并非是那些我
们根本就不懂得东西，反而是我们一知半解
的东西。
——马克•吐温
事件8-1：关于员工怠工的处理
• 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。（只能选
择两项）
• 你的员工当中出现了一段时间的消极怠工的现象，出现怠
工现象最严重的是14、15、41、42号员工。你该如何处
理？
A、在所有人面前警告他们，告诉所有人怠工是不允许的。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
B、单独约谈他们，告诉他们怠工是不允许的。
团队
业绩
50
团队
士气
人际
关系
C、不对此做出语言上的评论.
团队
业绩
40
团队
士气
人际
关系
D、在所有人面前警告他们，他们将会面临被开除的危险。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
E、单独约谈他们，告诉他们将会面临被开除的危险。
团队
业绩
54
团队
士气
人际
关系
G、警告14、15号员工中的一个，告诉他面临着被开除的
危险。
团队
业绩
45
团队
士气
人际
关系
H、警告41、42号员工中的一个，告诉他面临着被开除的
危险。
团队
业绩
54
团队
士气
人际
关系
I、加强对他们的监督。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
J、加大他们的工作量。
团队
业绩
60
团队
士气
人际
关系
K、要求其他的员工加强对他们的监督。
团队
业绩
49
团队
士气
人际
关系
L、警告之后，观察他们，如果还未改善，则减少他们的工
作量。
团队
业绩
40
团队
士气
人际
关系
M、将他们的表现报告人事部门，让他们辅助处理。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
N、不做任何特殊的处理。
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
Q、让他们回家反省.
团队
业绩
55
团队
士气
人际
关系
A B C D E
G H I J K
L M N Q
高绩效团队的打造方法
1. 明确管理行为的属性，是能力还是意愿；
2. 按照能力为主，打造高能力团队；
3. 按照意愿为主，打造高意愿团队；
4. 在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者
监管打造精英化团队；
上午就到这里了……
