14连锁二班：吴威
Carrefour文化内涵
• Carrefour在 法语中的意思是“十字路口”
，因为 1963年起营运的第一家家乐福超市
就在法国某地的十字路口旁
浪漫的法国人看中了这个词，并把它作为公
司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货
零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总
的物质商品集合处。这种词义的发掘，体
现了现代物流的概念，贴切而独到，具有
文化的内涵和扩充的张力。
十字路口的财富箭头
• 这个企业标志第一次出
现在1966年，设计概念
取自Carrefour的首字母
C,C的右端延伸一个蓝
色箭头，坐端一个红色
尖头，象征着四面八方
的客源不断向着
Carrefour聚集。
零售帝国的成长历程
• 1959年,马赛尔-富尼耶（Marcel
Fournier）和路易-德福雷（Louis
Defforey）代表两个家族创立家乐福公司。
• 1963年， 家乐福首创了一种全新的业态—
—大卖场（Hypermarket）,在法国巴黎地
区开设了第一家面积达11000平方米的大卖
场，从此逐步形成了家乐福集团。
• 1976年，家乐福引入“制造自由
”(produits libres)理念，出售没有品牌但
物美价廉的商品.此后,折扣店经营及会员
制的采用使家乐福的零售业务向集约化方
面发展。
• 从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业
务、旅游业，开办旅游公司Vacances.
1999年，家乐福与法国另一家大型超市集团普美
德斯(Promodes)合并，成为集大卖场、超市、便
利店、会员制量贩店、折扣店、冷冻冷藏食品店
等为一体的综合性零售集团.
• 2000年，家乐福与西尔斯(Sears)、甲骨文
(Oracle)公司合作，开创了世界上第一家
零售业的电子市场“GlobalNetXchange”
；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop
2006年底，家乐福集团拥有7358家店，12
547家合作商店。员工总数达400000人。
它在2006年公布的营业额是779亿欧元(不
含税)。目前在欧洲零售业排名第一，世界
零售业排名第二，仅次于沃尔玛(Wal-
mart).
家乐福经营业态
• 家乐福主要发展自己
的三种业态:大卖场,
超市和折扣店.以
2004年为例,
2004年家乐福各业态所占的销售额比重
家乐福的营销策略
家乐福的经营理念
• 使命
• 承诺
使命
• 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心
• 我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零
售业的楷模
大量销售低售价
低管理成本 采购价格低
现代零售业的
圣经
承诺
• 在每一个国家、每一种业态，在最好的商
品选择中提供最优的价格
在中国：
１，改善和提高中国市民的生活水准
２，为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会
３，建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，
改善和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献
经营理念的灌输
• 选址
• 价格
• 宣传
• 服务
选址策略
１，开在十字路口
Carrefour在法文里的意思是十字路口，
而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标
准———所有的店都开在了路口，其中一
条马路还要求为主干道
选址策略
选址策略
2、方便停车
家乐福门店要求具备相当面积的停车场，
比如在北京至少要求600个以上的停车位
选址策略
3、灵活适应当地特点
家乐福店可开在地下室，也可开在四
五层，但最佳为地面一、二层或地下一层
和地上一层
家乐福一般占两层空间，不开三层
选址策略
４、外聘公司进行市调
为了保证开业后一定能吸引和迷住当
地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都
要对当地各种因素进行详细而严格的调查
与论证
调查时间一般要用掉两年
价格策略
• “不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”
• 树立低价形象：低价并非是所有商品，在
定价策略上灵活采取不同商品不同定价
灵活定价：１，大众日常消费品
２，消费者并不敏感、同类品
牌较多的商品
３， 护肤品、礼品、休闲娱
乐品
价格策略
• 大众日常消费品：诸如米、油、盐、酱、醋等
• 特点：购买率高，消费者对其价格水平记忆深刻，
易于比较，十分敏感，并能迅速形成价格便宜的
口碑
• 低价策略 ： 像福临门5升装调和油，沃尔玛卖
元，家乐福只卖元。
价格策略
价格策略
• 消费者并不敏感、同类品
牌较多的商品：
正常经营成本加适当毛
利定价，但以不高于市价
为原则
毛利率均控制在10％～
15％之间
比如：服装，鞋帽
价格策略
• 护肤品、礼品、休闲娱乐品
特点：消费文化色彩浓，以追求时尚、
新潮的年轻人为主要消费对象，往往是随
机购买率较高
商品价格定得较高，但并不影响其低价
形象
价格策略
• 家乐福 ：‘High-Low Price’即高低价格策
略
• 沃尔玛 ：‘Every Day Low Price’即天天平
价策略
价格策略
• 低价的筹码
１，控制供应价格 ：超规模、大流量向厂
家争取到最低的进价
２，向供应商收取一定数额的进场费 ：三
分之一
３，家乐福与供应商签定的合同付款条件
为“月结60天数”
宣传策略
• 广告：大副广告，宣传单 视觉刺激
• 促销 ：逢年过节大规模的主题促销活动
方法：在本来就比较低的价格基础
上，厂商双方共同让利
宣传策略
宣传策略
• 公益活动（以在中国为例）
• 向孤儿，残疾儿童捐助，改善生活质量；捐助希
望小学
• 保护野生大熊猫，率先使用环保购物袋，资助改
善密云水库水源
• 支持2008年北京申奥，上海申办2010年世博会获
得成功
• 为长江流域洪水北京非典等捐赠大批物资
宣传策略
自有品牌 ：
• 家乐福家电自有品牌（福斯莱）
• 家乐福纺织欧蕴自有品牌
• 家乐福生鲜自有品牌
• 家乐福杂货自有品牌
服务策略
• 把顾客利益放在首位的意识
• 一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动
选购，免费停车
• 家乐福的服务承诺
服务承诺
１，一站式购物 ：提供一次购足的舒适购物
空间，是家乐福始终坚持的经营理念
商品齐全：据调查显示，到家乐福购物的顾
客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。
家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有
农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万
多种商品，提供给顾客足够大的选择空间，并帮
助顾客培养了在家乐福消费的习惯
服务承诺
２，多样 优惠 舒适 安心
我们除了提供消费
者多样又优惠的商品
选择，还提供许多贴
心的服务，让消费者
享受购物的乐趣与便
利
服务承诺
３，开心购物家乐福 ：您的开心满意就是我们最大
的快乐
开心？
］ 感谢？
服务承诺
• 偶前不久去买取暖器，要到服务台去打包。
顺便问了下给偶打包的MM，不会有什么质
量问题吧，大家猜人家怎么回答我的，差
点没把我气死。那位PP的MM很冲地说了
句：“我怎么知道 ”
服务
• 偶陪女朋友去家乐福超市买东西．逛累后偶就在展销电视
的地方看电视等她。当时正在转播NBA，火箭队的比赛，
偶就只看了有三分钟，只是三分钟而已啊，离我不远的一
个店员（应该是个小领导，手里还拿着个对讲机）就马上
走过来，把电视给换频道了。偶当时那个羞愧啊，真想找
个地缝钻下去得了，好在人家家乐福财大气粗地面做的好，
偶才没有掉下去啊
• 回家后偶和女朋友的条约上又添加了一条：从此以后不用
再陪她去家乐福。感谢家乐福啊 ，从此以后偶可就少了一
项苦差
如此感谢
内部管理
公司管理
组织扁平化
管理分权化
家乐福
之扁平组织结构
前提：环境变化迅速，消费需求多样化
优点：减少中间层次．扩大横向的管理幅度
一定的灵活性与自主权，在权限内自身调整以适
应市场需求
缺点：一定程度地导致上下级脱节．
其他行业
之传统金字塔层级
前提：相对稳定的外部环境
优点：上下层级分明，权责明确
缺点：庞大管理层，组织过于冗长，效率较低．
下属缺乏自主权．决策无法及时决定．
管理分权化
实行以门店为中心的管理
体系：
门店的自主经营权
店长的商品管理权与人事
行政权
实行“两层决策”的制度；
重大决策 上下一致
一般决策 自主决定
员工的故事
家乐福收银员的抱怨：
加班是常事
奇怪的排班制度令人疲惫
工资与工作时间不符
成功的背后
家乐福日本受挫
回顾
2000年12月8日在日本千叶县千叶市美滨区
开设第一家大型购物中心
2005年3月10日，家乐福将其在日本的8个
超市以约100亿日元的价格全部出售给日本
永旺公司。
AEON 亚洲第一 , 世界第十三
零售集团
从日本全线撤退
四年亏损3亿欧元
失败原因
天时 X
地利 X
人合 X
天时
日本进入2000年后开始有意控制大型购物
中心及超市的数量。
地利
家乐福：城市的远郊区
日本的超市：交通流量大的车站附近或者
居民比较集中的住宅区和闹市区。
主妇 房子
必修课 家庭冰箱
人“合”
没有”迎合”----
消费习惯
管理习惯
消费习惯
坚信只要价格低，就会有人来买
日本消费者：追求价廉，更重视物美
消费习惯
一等品留国内
二等品销欧美
三等品亚非拉
家乐福的商品中，不仅真正的法国货很少，
而且日本的本国厂家生产的也不是很多
管理习惯
日本企业：
高、中、低的各个管理者之间，关于某个经
营决策有着一个经常性的切磋协商过程。
各个岗位提出的合理建议都会得到重视
鼓励员工多提建议
7家超市由法国人当家。实行彻底的从上到
下指令式管理
失败
错误的时间
错误的国家
错误的消费价值
