薪酬管理 薪酬方案体系设计
薪
酬
设
计
体
系
生
产
部
一、公司简介：
灿坤创立时间： 1978年 9月 2日 ,是台湾最大的 3C零售连锁企业.，是世界上最大的
小家电生产基地。依靠遍布全球的国际化研究发展团队和管理队伍，现已成为世界知名的产
销合一的跨国集团，产品行销世界 100多个国家和地区。灿坤集团拥有一流设计研发基地（设
立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门）以及领导时尚的品牌总部（设立于东京）,
其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。
遍布全球的一流研发基地以及领导时尚的品牌总部：设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、
上海、厦门的研发基地，以追求产品的品质与美感为目标，提供与现代精致生活概念相结和
的创新设计，多次获得国内外的设计大奖。设立于日本东京的品牌总部，专注于品牌的规划
与管理。产品获得美国 UL、日本 JQA、加拿大 CUL、欧洲 CE及中国 CCEE等多国认证机构认
证，行销欧美、东南亚、日本等 90余国和地区，成为享誉全球的小家电专业制造商。 在 2004
年底，灿坤在台湾拥有 114家连锁店，销售量超 150亿元台币，其 3C会员高达 150万人。
这些骄人业绩促使灿坤走出台湾，灿坤在大陆照搬台湾模式，开设分店以达到规模效应，
开放式运营模式，不设导购员、按类型与大小陈列商品、减少打折幅度.专注培养长期会员。
灿坤亏损，业界人士分析的主要原因是扩张速度过快。
二、经营理念 ：
团队、诚信正直、创新专业、感恩
以感恩的心情--------回馈社会大众
以创新的理念--------追求卓越品质
以诚信的态度--------永续企业经营
以团队的精神--------发挥整体力量
三、组织结构图：
副
总
四、岗位职责说明书（附录 1）：
五、薪酬体系：
一、薪酬结构
三、薪酬体系设计
企
划
部
销
售
部
财
务
部
职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
年薪(万元)
月薪(元) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400
职级区间
营销系列
区间1(级差50元)
业务系列
工人系列
区间2(级差100元)
经理系列
技术系列
、
薪酬四方图
四、薪酬体系现状与分析：
年收入
建议灿坤公司在福利安排
执行“基本保障
强调激励”的原则
即除了法定的福利项目外
公司在现阶段原则上
不提供其它福利项目
股东或管理者角度：
新老员工的薪资如何建立公平性？
如何规范地进行调资？
薪资谈判的依据是什么？
如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，
引进所需人员？
如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资
结构？
五、职位系列确定：
六、职位系列的评价：
七、职位分析和职位评价：
六、职位评价过程——要素计点法
一、选取通用报酬要素并加以定义
报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质
的质量、特征、要求或结构性因素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些
要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工
进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
根据中国航空工业集团公司的性质以及公司职位的特点我认为中国航空工业集团公司
在采用要素计点法进行职位分析时的通用报酬要素是：责任、知识技能、努力程度、工作条
件。
表格 1 职位评价报酬要素表
报酬要素名称 报酬要素定义
责任
指的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人
所承担的职责的重要性。
知识技能 指的是完成某种职位工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平。
努力程度
是指对完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度所进行的度
量。
工作条件 是指职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。
表格 2 详细报酬要素表
大要素 细分要素
风险控制要素
指导监督的责任
内部协调的责任
外部协调的责任
工作结果的责任
组织人事的责任
法律上的责任
责任
决策的层次
最低学历要求
知识多样性
工作复杂性
工作灵活性
工作经验
知识技能
综合能力
工作压力
精力集中程度
体力要求
创新与开拓
工作紧张程度
努力程度
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
职业病
工作条件
环境舒适性
表格 3 风险控制因素等级界定
等级
定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维
持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基
准
1 无任何风险
2 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响
3 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到
4 有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响
5
有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司
发生经济危机甚至倒闭
表格 4 指导监督要素界定表
等级
定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监
督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理
人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）
1 不指导、监督任何人
2 监督、指导 3名以下基层员工
3 监督、指导 3-5名基层员工，或 1名基层管理人员
4 监督、指导 5-7名基层员工，或 2名基层管理人员
5 监督、指导 7-10名基层员工/或 3名基层管理人员/或 1名中层管理人员
6 监督、指导 4名以上基层管理人员，或者 2名中层管理人员
7 监督、指导 2名以上中层管理人员
说明：基层管理人员包括管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；中层管理
人员包括管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。
表格 5 内部协调责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。
其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基
准
1 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工
2
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不
利一般不会影响自己或他人正常工作
3 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作
4
几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调
的必要，协调不利对公司有一定的影响
5
与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，
协调不利对整个公司有重大影响
表格 6 外部协调责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所
负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准
1 不需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强
2
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业
务属于常规性的
3
需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围
内
4
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往
往涉及重大问题或者重要决策
表格 7 工作结果责任要素界定表
等级
定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判
断标准
1 只对自己的工作结果负责
2 需要对自己所监督、指导的工作结果负责
3 对整个分部负责
4 对整个部门的工作结果负责
5 对整个公司部分部门的工作结果负责
6 对整个公司的工作结果负责
表格 8 组织人事责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有
法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准
1 不负有组织人事责任
2 仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任
3 对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任
4 对基层负责人有任免的权利
5 对中层领导有任免的权利
表格 9 法律上的责要素任界定表
等级
定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的
结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性
作为判断基准
1 不涉及有法律效力的合同和签约
2 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约
3 工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任
4 工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任
5 工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任
表格 10 决策的责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作
为判断基准
1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人
2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工
3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
4 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可
5 工作需要参与最高层决策
表格 11 最低学历要求要素界定表
等级
定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。判断基准按相当于正规
教育的水平
1 初小及初中以下
2 高中毕业
3 职业高中或中专
4 大学专科
5 大学本科
6 大学本科以上
等级
定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、
计划水平而定
1 简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害
2
只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是
否妨害了他人工作
3
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进
行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作
4
工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相当高的解决问题
能力
5 工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题
表格 12 工作经验要素界定表
等级
定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。
判断基准是掌握技巧所需花费的时间
1 3个月以内
2 3-6个月
3 6-9个月
4 9-12个月
5 1-2年
6 2-5年
7 5年以上
表格 13 综合能力要素界定表
等级 定义：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求
1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力
2 工作规范化、程序化，仅需要某方面的专业知识和技能
3 工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能
4 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力
表格 14 工作压力要素界定表
等级
定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、
任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断
1 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
2 很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头 工作有时被打断
3 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强
4 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张， 工作流动性很强，很难坐
下来安静地处理问题
表格 15 创新与开拓要素界定表
等级 定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求
1 全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓
2 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
3 工作时常需要开拓创新
4 工作性质本身即为开拓创新性的
表格 16 工作紧张度要素界定表
等级
定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重
视所引起的工作紧迫感
1 工作不饱和，完成任务没有紧迫感
2 工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长
3 工作量大，50%的时间都很忙，而且忙的时候很紧张
4 工作量很大，不忙的时候极少，而且精力需要高度集中
表格 17 工作时间特征要素界定表
等级 定义：指工作要求的特定起止时间
1 按正常时间上下班，极少需要加班
2 有时需要加班才能完成任务
3 根据需要经常加班，但有一定的时间规律性
4 工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别
表格 18 危险性要素界定表
等级 定义：指工作本身可能对任职者身体造成的伤害
1 不可能对人体造成任何伤害
2 不注意可能造成人体局部轻度伤害
3 不注意可能会造成较严重的伤害
4 不注意就可能会造成致命的伤害
表格 19 职业病要素界定表
等级 定义：指因工作造成的身体疾病
1 无职业病的可能
2 会对身体某些部位造成轻度损害
3 会对身体某些部分造成能明显感觉到的损害。
4 对身体某些部分造成损害，而且很痛苦
表格 20 环境舒适性要素界定表
等级 定义：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度
1 非常舒适，无不良感觉
2 不太舒适，但也不至于造成身体和心理方面的影响
3 不舒适，时间长了就会烦躁不安
4 整天工作在高噪声、高温的环境下
一、 确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值
表格 21 报酬要素权重分配表
大要素 权重（%） 细分要素 权重（%）
风险控制要素 15
指导监督的责任 15
内部协调的责任 10
外部协调的责任 10
工作结果的责任 15
组织人事的责任 10
法律上的责任 10
责任 35
决策的层次 15
最低学历要求 15
知识多样性 15
工作复杂性 20
工作灵活性 15
工作经验 20
知识技能 25
综合能力 15
工作压力 20
精力集中程度 10
体力要求 20
创新与开拓 25
工作紧张程度 15
努力程度 25
工作均衡性 10
工作时间特征 20
工作危险性 30
职业病 25
工作条件 15
环境舒适性 25
二、 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
根据灿坤集团公司的组织的实际情况，公司是一家大型企业，故采用 1000点计分方法。
表格 22 报酬要素等级的点数确定
报酬要素
大报酬要素 详细报酬要素
报酬要素等级 几何法 算术法
1 18
2 24 21
3 31
4 40 42
风险控制要素
5
1 11
2 14 15
责任
指导监督的责任
3 18
4 24 30
5 31
6 40 45
7
1 12 7
2 16 14
3 21 21
4 27 28
内部协调的责任
5 35 35
1 16
2 21
3 27
外部协调的责任
4 35 35
1 14
2 18
3 24
4 31 35
5 40
工作结果的责任
6
1 12 7
2 16 14
3 21 21
4 27 28
组织人事的责任
5 35 35
1 12 7
2 16 14
3 21 21
4 27 28
决策的层次
5 35 35
1 10
2 13
3 17
4 22 25
5 29
最低学历要求
6
1 17 10
2 23 20
3 30 30
4 38 40
工作复杂性
5 50 50
1 10 7
2 13 14
知识技能
工作经验
3 17 21
4 23 28
5 30 35
6 38 42
7 50 50
1 17
2 22
3 29
综合能力
4
1 23
2 30 25
3 38
工作压力
4 50 50
1 28
2 37
3 48
创新与开拓
4
1 17
2 22
3 29
努力程度
工作紧张程度
4
1 14
2 18 15
3 23
工作时间特征
4 30 30
1 20
2 27
3 35
工作危险性
4 45 45
1 17
2 22
3 29
职业病
4
1 17
2 22
3 29
工作条件
环境舒适性
4
注：几何法取比值
三、 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
表格 12 总经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
院长 责任 风险控制要素 5
指导监督的责任 7
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 6
组织人事的责任 4 27
决策的层次 5 35
最低学历要求 5 29
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 7 50
知识技能
综合能力 4
工作压力 4 50
创新与开拓 4
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
238
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
工作条件
环境舒适性 4
表格 13 副总经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 5
指导监督的责任 7
内部协调的责任 5 35
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 6
组织人事的责任 4 27
责任
决策的层次 5 35
最低学历要求 5 29
工作复杂性 5 50
工作经验 7 50
知识技能
综合能力 4
工作压力 4 50
精力集中程度 5 25
创新与开拓 4
努力程度
工作紧张程度 4
238
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
党委书记
工作条件
环境舒适性 4
表格 14 品管部经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 5
指导监督的责任 7
内部协调的责任 3 21
外部协调的责任 3 27
工作结果的责任 6
组织人事的责任 3 21
责任
决策的层次 5 35
最低学历要求 5 29
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 7 50
知识技能
综合能力 4
工作压力 4 50
创新与开拓 4
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
238
工作时间特征 2 18
工作危险性 2 27
职业病 2 22
总工程师
工作条件
环境舒适性 4
表格 15 生产部经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 5
指导监督的责任 6 40
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 6
组织人事的责任 4 27
责任
决策的层次 5 35
296
最低学历要求 5 29
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 7 50
知识技能
综合能力 4
233
工作压力 4 50
精力集中程度 5 25
创新与开拓 3 48
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
管理副院
长
工作条件 工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
环境舒适性 4
表格 16 物流部经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 5
指导监督的责任 6 40
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 6
组织人事的责任 2 16
责任
决策的层次 5 35
285
最低学历要求 5 29
工作复杂性 5 50
工作灵活性 4 29
工作经验 6 38
知识技能
综合能力 4
221
工作压力 4 50
精力集中程度 5 25
创新与开拓 4
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
238
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
开发副院
长
工作条件
环境舒适性 4
表格 17 销售部经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 4 40
指导监督的责任 6 40
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 6
组织人事的责任 4 27
责任
决策的层次 4 27
最低学历要求 4 22
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 7 50
知识技能
综合能力 4
226
工会主席
努力程度 工作压力 4 50
精力集中程度 5 25
创新与开拓 3 48
工作紧张程度 4
工作均衡性 4 25
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
工作条件
环境舒适性 4
表格 18 人力资源部经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 4
指导监督的责任 6 40
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 6
组织人事的责任 4 27
责任
决策的层次 4 27
296
最低学历要求 6
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 7 50
知识技能
综合能力 4
250
工作压力 3 38
精力集中程度 5 25
创新与开拓 3 48
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
科技委主
任
工作条件
环境舒适性 3 29
101
表格 19 财务部报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 4
指导监督的责任 5 31
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 5 40
组织人事的责任 4 27
责任
决策的层次 4 27
科技委副
主任
知识技能 最低学历要求 6 238
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 6 38
综合能力 4
工作压力 3 38
精力集中程度 5 25
创新与开拓 3 48
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
工作条件
环境舒适性 3 29
101
表格 20 采购部经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 3 31
指导监督的责任 3 31
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 4 31
组织人事的责任 4 27
责任
决策的层次 4 27
244
最低学历要求 5 29
工作复杂性 4 38
工作灵活性 3 22
工作经验 4 23
知识技能
综合能力 4
187
工作压力 3 38
精力集中程度 4 19
创新与开拓 3 48
工作紧张程度 3 29
努力程度
工作均衡性 4 25
197
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
科技委专
职委员
工作条件
环境舒适性 3 29
101
表格 21 企划部报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 4
指导监督的责任 6 40
科技发展
部部长
责任
内部协调的责任 4 27
296
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 6
组织人事的责任 4 27
决策的层次 4 27
最低学历要求 6
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 7 50
知识技能
综合能力 4
250
工作压力 3 38
精力集中程度 5 25
创新与开拓 3 48
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
工作条件
环境舒适性 3 29
101
表格 22 技术部经理报酬要素分析
职位名称 大要素 细分要素 报酬要素等级 点值 点值合计
风险控制要素 4
指导监督的责任 5 31
内部协调的责任 4 27
外部协调的责任 4 35
工作结果的责任 5 40
组织人事的责任 4 27
责任
决策的层次 4 27
最低学历要求 5 29
工作复杂性 5 50
工作灵活性 5
工作经验 6 38
知识技能
综合能力 4
工作压力 3 38
精力集中程度 5 25
体力要求 3 38
创新与开拓 3 48
工作紧张程度 4
努力程度
工作均衡性 4 25
工作时间特征 3 23
工作危险性 2 27
职业病 2 22
科技发展
部副部长
工作条件
环境舒适性 3 29
101
四、 根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范
围，确定职位的等级结构
表格 23 等级结构表
职
级
薪点范
围
生产类 管理类 营销类 技术类
20 950-959
940-949 总经理
19 930-939 副总经理
820-829
18 810-819 销售部经理
800-809
17 790-799 生产部经理
780-789 技术部经理
16 770-779 财务部经理
760-769
15 750-759 企划部经理
740-749
14 730-739 物流部部经理
720-729 人力资源部经理
13 710-719
品管部经
理
12 700-709
690-699 人事专职经理
11 680-689
670-679
10 660-669
人事专责
薪酬管理专责
650-659
9 640-649
630-639
8 620-629
610-619
7 600-609
质量管
理专责
采购管
理专责
590-599
6 580-589 理论宣传专责
570-579
5 560-569
450-559
出纳
审计专责
技术改措专责
4 540-549 生产班长
530-539
维修班长
3 520-529 物料组组长
2 560-569 公文秘书
1 550-559 清洁工
五、 总结
通过本次课程大作业，我对要素计点法的应用有了一个全面的理解，通过亲身实践，我
了解到人力资源管理工作是一份十分有挑战性的工作，它需要你细心、耐心，要做好人力资
源管理工作的其中任何一部分，你必须要有其他部分的人力资源管理工作的基础，就想这次
做职位评价，你就必须要有岗位分析的基础，组织结构分析的基础，组织目标分析的基础等
等。
七、薪酬制度：
第一章 总则
第一条 薪酬释义：
薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员
工的技能与经验。
第二条 适用范围：
公司全体正式员工。
第三条 目的：
适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收
益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达
到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。
第四条 基本原则：
（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在
确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时
适当拉开差距。
（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部
分工资随公司的当期效益情况浮动。
（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金
的设置激发员工工作积极性。
（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度
的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。
第五条 基本薪酬结构：
员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+绩效工资
第六条 薪酬体系：
根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位效益工资制及协议工资制
两种类型构成。
第二章 岗位工资
第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
第八条 岗位工资的分类：
（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及
操作人员岗位、专业及技术人员岗位、主管岗位和管理层岗位等五个职系。
（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位
的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合
因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值
区别（详见附表一），客服中心将根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的
职等提出调整建议，经公司管理层审议批准后执行。
（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供
合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高分为五至六个档次，形成公司
的岗位工资体系（详见附表二）
第九条 员工岗位工资的确定：
（一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工
资的最低档起薪。
（二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任
职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
（三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职
系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。
（四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员
工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。
（五） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经公司管理
层评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。
第十条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整
第十一条 整体调整：公司管理层依据年度内实现的利润和综合经营业绩，
统一调整岗位工资水平。
第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，
具体有以下几种方式。
（一）考核调整：年终根据个人考核结果进行工资调整，对于工程技术人
员根据客服中心限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，客服中心综合审
核后提出建议，经公司管理层批准后晋级。
（二）升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职
位所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，
若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。
（三）降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工
资的最低档起薪。
（四）奖励调整：对做出突出贡献的员工，经公司管理层评议可上调一级
岗位工资。
第十三条 岗位工资的用途：
岗位工资作为以下项目的计算基数：
（一） 事病假工资计算基数；
（二） 外派受训人员工资计算基数；
（三） 其他基数。
第三章 附加工资
第十四条 附加工资：
附加工资，由员工的工龄（社龄）和公司规定的工作保障等确定的工资单
元，包括工龄工资、加班工资等部分组成。
第十五条 工龄工资：
工龄工资：员工工龄工资每年 10元，工龄以 12月 31日为核算日，不足一
年的按一年计算。
第十六条 加班工资：
（一）加班工资计算公式：按规定政策计算发放
（二）加班工资的适用范围：
公司不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或
直接上级安排可以申报加班。加班后，报客服中心发放加班工资。
（三）加班审批手续：
加班后将加班的具体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送客
服中心。客服中心对加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。
第十七条 补贴：
补贴类别：交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴等。
第十八条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行
第十九条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，福利主
要以物资或货币形式进行发放，具体分为：
1、节日津贴：逢春节、中秋节等节日发放实物或过节费。
2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要
的劳动保护用品。
第二十条 保险：
公司按国家政策规定为正式员工缴纳“五险一金”。
第二十一条 其他保险：
其他险根据岗位的需要和国家的要求由客服中心确定。
第四章 绩效工资
第二十二条 奖金主要包括月度绩效、季度（半年）绩效和年度绩效。
第二十三条 月度绩效：
是每月对部门和员工通过各级考核对考核结果的一种奖励或惩罚。具体奖惩
办法参照公司各类管理制度。考核奖按月随工资发放，在考核中被处以惩罚的，
每月于绩效工资内直接扣除。
第二十四条 季度（半年）绩效 特殊贡献奖和创新奖
1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别
嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大业务，或给公司解决了一些实际困
难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大效益等。
2、创新奖是指对在工作中工作方式或方法的改进，服务创意等给公司带
来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。
3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，总经理签署意见，人力
资源部综合考核并提出奖励建议，公司管理层审议通过。
4、公司管理层根据贡献大小在 100—10000元之间确定奖金金额。
第二十五条 优秀团队奖：
优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作业绩突
出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。
优秀部门在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司确定部
门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。优秀班组奖是
对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组
由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖。评为优秀的部门
或班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。
第二十六条 年终效益奖：
依据公司年度综合效益、部门年终经营考核目标完成情况和员工的年度考核
结果确定，年底一次性发放。
第五章 协议工资制度
第二十七条 适用范围：
公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由公司管理层审议决定实行协议工
资的具体岗位。
第二十八条 工资制度：协议工资+附加工资
第二十九条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由
公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实际提出初步建议，公司管理层
批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。
第三十条 附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。
第三十一条 协议工资的人员与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬、发
放方式和工作内容，包括责任和义务等。
第三十二条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才
市场状况和公司实际进行调整。
第三十三条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按
照公司相应薪酬制度执行。
第六章 其他
第三十四条 新进员工试用期薪酬规定：
新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试用期间享有
附加工资，不参与考核。
第三十五条 脱产培训人员的工资：
脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，
培训期间的年终效益奖按月扣除。
第三十六条 离开公司员工的工资：
（一）被开除的员工工资：开除后取消所有剩余福利和年终奖。
（二）辞职：自动辞职的员工，没有给公司造成较大损失或影响的，享有
年终效益奖（按月计算），实行年薪制员工的效益年薪则为零。
（三）裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除
享有相应的年终效益奖，加发一个月的岗位基本工资。
（四）降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计
算（以月为单位）。
第三十七条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。
第三十八条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 10日发放。
第十一章 附 则
第三十九条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由
人力资源部负责解释。
第四十条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。
第四十一条本制度的修改由人力资源部负责，报公司管理层审批后执行.
岗位职责说明书（附录 1）
1、总经理岗位说明书
岗位名称 总经理 岗位编号
直属上级 董事会 所属部门
工资级别 直接管理人数
岗位目的
工作内容：
1、全面管理公司的生产经营，对公司生产经营中遇到的重大问题进行决策。
2、广泛汲取国内外先进企业经营管理经验，确定公司的近期目标和远景规划。
3、在企业文化、组织创新、人才开发、业务拓展、对外投资等企业发展的关键领域实行战略管理。
4、组织、审批公司重大经营项目，从事经营管理的全局开创性工作。
5、做好对外公共关系的协调，拓展新业务领域和客户，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
权限与责任：
1、权限
1）对公司发展规划、投资计划、研究与开发及其他与公司发展密切相关的文件有审批权或否决权。
2）对各职能部门的总体经费支出有审批权或否决权。
3）对总经理基金有支配权。
4）对公司重大经营管理项目有主持权。
5）对直属下级有监督指导权。
6）拥有人事任免权和公司章程赋予的其他权力。
2、责任
1）对公司经营管理的重大决策负主要责任。
2）对公司重大经营管理项目负主持责任。
3）对全体员工负联带法律责任。。
所受指导：
接受董事会领导，工作方向受到原则说明，工作内容、工作方法可自行确定，并根据情况做出调整。
所予指导：
对下属部门经理进行行政领导和业务指导。
任职资格:
教育背景:
◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。
培训经历:
◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的
培训。
经 验:
◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5年以上企业全面管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉企业业务和运营流程；
◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；
◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；
◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；
◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；
◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；
◆良好的中英文写作、口语、阅读能力；
◆具备基本的网络知识；
◆熟练使用办公软件。
2、财务经理岗位说明书
岗位名称 财务部部长 岗位编号
直属上级 总经理 所属部门 财务部
工资级别 直接管理人数
岗位目的
工作内容：
制定并提交本部门年度工作计划、人员计划；
负责本部门员工的考评，培训指导、选拔人才；
拟定公司财务管理、会计核算等有关管理制度；
预测、落实公司公司资金的统筹与收付；
日常凭证审核，财务印章管理，组织公司核算及外财务信息披露；
负责财务分析、财务预决算及财务解决方案的提出；
协调与会计师事务所、财政、税务等部门的关系，对税收统筹工作提出建议；
组织公司会计报表审计以及验资等专项事务；
组织公司财务系统的各类岗位培训、技能培训工作；
参与公司投资项目财务论证及合同有关财务条款的审核。
指导对外投资企业的会计核算、财务分析管理等工作；
完成上级交办的其他工作。
工作职责：
对提交报表的准确性和及时性负责；
对其他财务信息的真实性、完整性和公允性负责；
对公司会计体系的有效性和有序性负责。
与上级的沟通方式：向总经理汇报，接受总经理书面或口头指导。
同级沟通：总部各部门负责人的协调沟通。
给予下级的指导：对本部门员工明确分工和业务指导。
岗位资格要求：
教育背景：硕士以上学历（或同等学力），财会相关专业。
经验：8年以上工作经验，其中 3年以上财会工作经验，2年管理岗位经验。
岗位技能要求：
专业知识：精通财会专业知识，通晓会计业务流程和财务管理模式，熟悉经济法律法规。
能力与技能：沟通协调能力，组织能力，书面表达能力，熟练使用计算机。
3、生产经理岗位说明书
岗位名称 生产经理 岗位编号
直属上级 总经理 所属部门 生产中心
工资级别 直接管理人数
岗位目的
一职责表述：规章制度建设与管理
工作任务 1．组织编制与生产管理相关的各项规章制度上报生产总监、总经理审批后实施
2．负责对各项制度的执行情况进行监督、检查
3．根据企业发展的实际情况适时补充、修改、完善各项规章制度
考核重点：规展制度的完善程度及有效实施
二职责表述：编制生产计划
工作任务 1．组织编制企业和各子公司（工厂）年度、季度、月度生产计划
2．定期或不定期组织召开生产计划会议审核、平衡生产订单并纳入生产计划
3．及时向各生产车间或下属子公司（工厂）下达生产任务单
考核重点：计划的按时完成率
三职责表述：生产调度管理
工作任务 1．根据生产进行情况进行劳动力、原材料、设备的调度科学地平衡生产能力
2．合理安排生产作业时间节约产品制造成本
3．定期组织召开企业生产调度会议协调生产过程中的各项工作处理突发事件
考核重点：年度生产指标的完成程度
四职责表述：生产设备管理
工作任务 1．组织对企业生产设备的例行管理并合理调拨、分配
2．组织建立生产设备档案安排办理生产设备的折旧、报损、报废事宜
考核重点：设备年度正常运转情况和使用率
五职责表述：生产安全管理
工作任务 1．编制年度生产安全计划严格执行生产安全管理制度确保各类设备的安全运行
2．对员工进行安全生产教育及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患
考核重点：安全事故的发生次数
六职责表述：部门行政管理
工作任务 1．部门日常工作的安排、任务分配及监督
2．协调本部门人员完成本部门各项工作
3．组织本部门员工的培训、考核等工作
考核重点：部门各项工作计划的完成情况员工考核结果
与上级的沟通方式：向总经理汇报，接受总经理书面或口头指导。
同级沟通：总部各部门负责人的协调沟通。
给予下级的指导：对本部门员工明确分工和业务指导。
任职资格 1．学历、专业知识
大学本科以上具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识
2．工作经验
5年以上现场生产管理工作经验
4、技术经理岗位说明书
岗位名称 研发中心经理 岗位编号
直属上级 总经理 所属部门 研发中心
工资级别 直接管理人数
岗位目的
一职责表述：规章制度建设与管理
工作任务 1．组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 2．根据实际情
况不断对各项规章制度进行补充、修订
考核重点：技术管理规章制度的完善及有效执行程度
二职责表述：研发管理
工作任务 1．及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 2．组织研发工作实施，利用检查、监
督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成
考核重点：研发项目计划的完成程度
三职责表述：市场调研
工作任务 1．组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息 2．定期编写市场调
研报告，提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批考核重点：调研报告的及时性、准确性
四职责表述：研发成果测试与验收
工作任务 1．及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 2．测
试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料
考核重点：年度内各种研发成果测试的及时完成率
五职责表述：组织技术论证与交流工作任务 1．负责跟踪和掌握国外、国内同类技术发展趋势，组织
研发部内部技术论证会 2．组织企业内部与外部的技术协作和技术交流活动，寻求技术合作伙伴
考核重点：领导对技术研究工作的满意程度
六职责表述：中试过程管理
工作任务 1．负责监督、指导中试研究流程的建立及运行工作，推进新产品市场化，保证产品质量 2．确
保产品生产工艺及生产流程符合大规模生产的需要考核重点：领导对中试结果的满意程度
与上级的沟通方式：向总经理汇报，接受总经理书面或口头指导。
同级沟通：总部各部门负责人的协调沟通。
给予下级的指导：对本部门员工明确分工和业务指导。
任职资格 1．学历、专业知识
本科及以上，具有工业设计、电子应用技术、新产品开发、产品研制、质量管理、企业管理及其他相
关专业知识
2．工作经验
5年以上研发工作经验
5、人力资源经理岗位说明书
岗位名称 人力资源部长 岗位编号
直属上级 总经理 所属部门 人力资源部
工资级别 直接管理人数
岗位目的
工作内容：
根据公司发展计划，制定部门工作计划并且全面负责本部门的工作；
编制本部门年度预算方案；
制定年度人力资源计划；
制定公平合理的工资和奖金制度；
处理劳工关系方面的纠纷和事务；
定期对员工的工作状况进行调查；
根据情况提供公司员工的调整方案；
对各个部门的人力资源使用提出建议；
根据副总经理的安排，进行人员的招聘和培训；
承办副总经理交办的其他工作；
配合其他部门与人力资源有关的工作。
工作职责：
负责公司组织机构各项人事管理事宜；
研究制订组织方案，明确各部门及各层级的权责划分；拟订、解释及推行公司人事政策，计划及人事
管理制度；
促进公司与员工间关系的和谐，并进行人力分析，办理人员培训、训练，以加强公司人力资源的有效
运用。
与上级的沟通方式：向总经理汇报，接受总经理书面或口头指导。
同级沟通：总部各部门负责人的协调沟通。
给予下级的指导：对本部门员工明确分工和业务指导。
岗位资格要求：
教育背景：大学本科管理类、人事类专业(最好人力资源专业)
经验：有 5年以上相关工作经验；
要求有人力资源部门的工作经历。
6、销售经理岗位说明书
岗位名称 营销经理 岗位编号
直属上级 总经理 所属部门 营销中心
工资级别 直接管理人数
岗位目的
一职责表述：规章制度建设与管理
工作任务 1．组织编制公司市场推广管理、销售管理、售后服务管理等方面的规章制度 2．组织监督
检查各项制度的执行情况，确保部门日常管理有序进行
二职责表述：市生产开发、销售管理工作任务
1．根据公司的发展方向，搜集有关市场信息，并进行汇总分析，形成报告
2．组织编制公司的年度销售计划
3．利用多种销售手段开拓市场，完成销售任务，并对销售过程进行控制管理
4. 负责市场开发销售方案的审批与监督执行
5.对销售过程中出现的问题提出纠正措施和指导建议
三职责表述：客户关系管理工作任务
1．建立拓展与客户关系，建立完善客户关系管理体系
2．督检查客户服务，确保服务质量不断提高
3．维护与重要客户间的良好合作关系
四职责表述：营销费用及销售资金管理
工作任务 1．编制年度营销费用预算
2．对营销费用进行控制与管理
3.根据销售合同及时回笼销售资金
五职责表述：部门内部管理工作任务
1．本部门的工作任务的分配工作指导与监督等
2．负责对本部门员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合考核
3．本部门各项工作的开展及人员调配
与上级的沟通方式：向总经理汇报，接受总经理书面或口头指导。
同级沟通：总部各部门负责人的协调沟通。
给予下级的指导：对本部门员工明确分工和业务指导。
任职资格 1．学历、专业知识
大学本科以上具有市场营销管理、企业管理、公共关系管理等相关专业知识
2．工作经验
5年以上相关工作经验
岗位分类表
职 系 职 等 岗 位
管理层职系 1 总经理、副总经理
2 总经理助理、分公司经理
3 管理处经理
4 总部职能部门经理
5 管理处副经理
中层干
部职系
6 总部职能部门副经理
7 项目部经理
8 服务中心主任
8 工程主管
9 安保主管
主管职系
10 环境主管
8 会计、出纳
9 工程师、技师、万能工
专业及技
术人员职系
11 水电维修工
10 总部文员
11 管理处文员
12 房管员、司机、内勤、采购、仓库
13 安保人员
工勤职系
14 绿化人员
