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常用内部招聘方法
1.电脑化的职业生涯行进系统
本书第 3 章曾讨论过一个内部招聘的方法。在其篇首的案例中，我们描述了 AT & T 公司所使用的电
脑化的职业生涯行进系统。在第 3 章的后一部分，我们讨论了在人力资源信息系统中能加以存储的关于
每位雇员工作技能的信息，如果工作出现空缺时，计算机搜寻技能 文件，以便为空缺工作辨认拥有
所需技能的雇员。
（1）优点
用这种方法能很快找到候选人。公司用这种方法也可辨认较大范围的候选人，因而并不限于在空职
部门工作的候选人。
（2）缺点
在计算机数据库中存储的技能清单只限于客观或实际的信息，如教育程度、资格证书、 上过的训练
课程及所掌握的语言。较为主观性质的信息 (如：人际技能、判断力、正直)被排除了。然而对许多工作
来说，这类信息是至关重要的。
2. 主管推荐
如果雇佣部门主管被要求提名一个或更多的人以备考虑，他们也可以识别内部候选人，主管一般提
名很了解其工作能力的那些人。
(1) 优点
正如所预料，这种方法很受主管们的欢迎。他们喜欢它是由于这种方法使他们在挑选将要向他们报
告的个体时，具有全部斟酌决定的自由。而且,主管一般便于了解潜在候选人 的能力,特别是那些
已为他们工作并正在寻求晋升的人。
(2) 缺点
主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一些合格的雇员可能会被忽视，
即：主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人，或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力。
法院已对这种内部招聘方法感到不满，认为它易受偏见的影响，并因此为歧视提供了一个现成的机
制。法院更喜欢用这样一种系统：所有潜在的合格的内部候选人都被通知有晋升机会，并给以公平的机
会来申请。
3. 工作张榜
工作张榜是内部招聘最常用的方法，至少对非管理层是这样。典型的工作张榜系统是将工作空缺通
知贴出以使所有雇员都能看到。通知描述工作、薪水、工作日程和必要的工作资格。所有拥有这些资格
的雇员都可以申请或“投标”该职务。人力资源管理部和 /或雇用经理筛选这些申请；最合格的申请人被选
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中进行面试。 开发一个有效的工作张榜系统并不容易。正如“更密切地考察” 中指出的，人力资源专
业人员必须对如何最好地实施该系统的许多问题做决策。从雇员的观点看，张榜系统最重要的特点是在
工作面谈期间更好地对待他们以及他们得到多少有益的职业生涯咨询。
(1) 优点
工作张榜系统有许多优点，该方法成功地表达了法院的关心，即：所有合格的候选人都被通知空缺
职位。进一步讲，工作张榜有如下优点：提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。给雇员
一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这
样的努力能带来更大的晋升机会。能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地
管理以免 雇员“跳槽”。
(2) 缺点
这些是与工作张榜有关的一些缺点：该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职
要花费较长的时间。该系统可能会防止主管雇用他们选择的人，这种情况会导致想取胜而又不违规的小
动作—主管施展计谋试图“打败系统”。某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。那些申请被拒绝
的雇员可能会疏远组织。
更密切地考察
在开发一个工作张榜系统时所要应付的问题
1. 成功地规划
(1) 确定可行性。
(2) 保证雇员接受。
(3) 考虑法律标准。
2. 确定资格要求
(1) 在公司的最短时间(通常 1 年)。
(2) 在现岗位的最短时间(通常 6 个月到 1 年)。
(3) 每年允许的竞标次数(通常 2～3 次) 。
(4) 允许同时竞标的数目(通常 2 个)。
(5) 横向流动的可允许性(通常不鼓励)。
(6) 在公司的表现(通常需要员工的最近绩效有令人满意的分数、良好的出勤记
录且不在试用允许期间) 。
3. 确定要张榜的工作种类
(1) 大约 8 0 %的公司张榜蓝领工作。
(2) 大约 5 0 %的公司张榜专业工作。
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4. 确定工作榜中包括的信息
(1) 工作职称和部门。
(2) 特定责任一览表。
3) 必要的资格。
(4) 薪水范围。
(5) 怎样申请该工作的信息。
(6) 工作日程。
(7) 肯定性行动的声明。
5. 确定在何处张贴工作榜
(1) 示牌应置于最容易达到或较高可视度之处。
(2) 被指定的劳务中心。
(3) 雇员通信。
4) “职位警报”的传单。
6. 确定保留时间
(1) 张榜的时间长度(通常情况下，工作张榜 1 周)。
(2) 通知求职者作雇佣决策的时间限制(通常 3 周)。
(3) 在收到录用通知和离开现职期间所允许的时间( 30 天～6 个星期不等) 。
7. 确定何时通知招标的现任主管
(1) 在投标前通知主管，或
(2) 假如竞标者成为最可能的候选人时通知主管，或
(3) 雇员已被录用后通知主管。
8. 建立评审申请的程序
(1) 求职者首先让人力资源部筛选。
(2) 雇佣主管面试。
(3) 雇佣决策(通常基于这样一些因素如：过去的绩效评估 、出勤率、公司服务
时间、主管推荐和面试结果)。
9. 向求职者提供反馈
(1) 决策文件化，给每位落选的候选人以一张表格说明他被拒绝的理由。
(2) 尽可能以书面形式将决定通知所有求职者。
(3) 提供职业生涯咨询，它包括：
a .未录用原因。
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b .补救措施，如为符合更好职位的资格所必需进行的培训。
c .有关求职过程的信息(例如：如何投标，在面谈时如何表现自己) 。
10. 建立一个上诉程序
(1) 在该系统中加强雇员的信任感。
(2) 帮助反击在挑选过程中有偏见的指控。
4. 职业生涯开发系统
职业生涯开发系统是从内部填补工作空缺的可选方法。企业不是鼓励所有合格的雇员来竞标一项工
作，而是将“快车道”或高潜能的雇员置于职业生涯路径上接受培养或训练以适应特定目标的工作。经理人
职业生涯开发方法将在第 7 章描述。职业生涯开发系统实施的关键问题是如何辨认最合适的候选人。挑
选程序必须满足第 2 章和第 6 章所描述的专业和法律准则。应当避免主观的主管提名。
(1) 优点
由于下列原因，职业生涯开发系统经常有效：公司的最高绩效者 (即被方案选中的人)更可能留在组
织中。种系统有助于确保在某个职位出现空缺时总有准备填补它的人。
(2) 缺点
与职业生涯开发系统有关的主要缺点如下：未被选中进行培养的雇员可能会对组织不满且离开组织，
甚至他或她可能是一名优秀而稳定的雇员，仅仅由于没有升上高一级的职位。因为目标职位从没出现空
缺，被选中的雇员由于期望的晋升没能兑现而可能感到灰心。
二、外部招聘方法
从外部招聘候选人有多种方法，下面只讨论其中一些：
1. 雇员举荐
当职位出现空缺时，公司通常使用雇员举荐的方法来填补，即人力资源专业人员或一线经理要求雇
员让合格的朋友和同伴申请。有时公司会向已被实际雇用的每位推荐人提供一个诱因，如津贴或奖金。
在篇首案例中，肯塔基大学医学院曾使用这种方法。
(1) 优点
因为许多公司已发现这种方法很有效，所以它已被广泛应用。一般公司 15 %的劳动力 是通
过举荐招聘到的。雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好，而且在公司工作的时
间更长。雇员会成为好的招聘者是因为他们对于空缺的职位和候选人都很了解，因而可以准确地判断出
二者是否“合适”。另外，雇员能成为好的招聘者还由于相信会涉及他们的声望，他们只会努力举荐那些最
高质量的求职者 。
(2) 缺点
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雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。平等就业机会问题可能会因为雇员更愿意举荐那些在种
族、性别等方面最类似他们自身的人而表面化。结果，如果组织中的劳动力男性居多时，女性和少数派
可能无意中被忽视了。
2. 求职者毛遂自荐式的招聘
组织经常收到那些对为公司工作感兴趣的人主动提出的申请或简历。因此“主动”招 聘有时
不必要。求职者毛遂自荐式的招聘在薪酬政策、工作条件、雇员关系和 /或参加社区 活动方面享有好声
誉的公司里最盛行。许多公司现在在它们的人力资源信息系统中追踪这种不求自来的简历。在“走上竞争
优势之路” 中给出了这样一个公司的例子。
走上竞争优势之路
M C I 追踪不求自来式简历的电脑化系统
M C I 采用的系统由下列步骤组成：1.当收到一份邮寄的简历时，一位职员将其存入计
算机。2.当雇佣经理需要填补空缺时，他或她把该工作所需的资格通知招聘者。3.招聘者用
关键词搜寻数据库。4.计算机显示满足规定要求的简历数量。如果数量太大或太小，招聘者
应扩大或缩小关键词的清单来产生较适当数量的候选人名单。5.招聘者可以在屏幕上浏览简
历，去掉不适合的候选人。6.最佳简历副本通过电子邮件或传真送给雇佣经理。
(1) 优点
这种招聘方法既有效又成本低。另外，既然候选人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度激
励。
(2) 缺点
依靠求职者毛遂自荐方法有一个时间问题：申请和简历可能要在文件中储存一段时间。 到职位出现
空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。
3. 招工广告
可能最广为人知的通知潜在求职者工作空缺的方法是招工广告。在适当的媒体上登载广告主要依赖
于招聘的地理区域。当寻求当地求职者时，公司可能在地方报纸上登广告、 利用电视或广播登广告，或
在公告牌上放置通知。为了覆盖较广的地域，广告可以登载在全国性发行的报纸(如《华尔街日报》，《今
日美国报》)、杂志或因特网上。
(1) 优点
招工广告使雇主在相对短的时间内使信息达到大量受众。实际上几乎所有的公司都使用这样的招工
广告。这种方法不仅有助于保证求职者数量足够 ,而且还有助于所有被保护群体的成员有机会申请空缺职
位。
(2) 缺点
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有点令人意外的是，招工广告经常无效。例如：研究发现，通过报纸广告被雇用的人 与那些通过其
他招聘方法被雇用的人相比，工作表现较差且更常旷工。广告之所以低效，是因为它们不能传达到最适
合的候选人—目前并不正在找新工作的成功人士。而且，其他招聘方法，如雇员举荐，可能更能吸引合
格的求职者—一个朋友比一份书面广告更有说服力 。招工广告受众很多，如果太多的人对其做出反应，
这将很快地转化为劣势。正如本章前面所介绍的，对大量求职者进行筛选的过程经常成为管理者的恶梦。
为使其有效，招工广告必须劝阻不合格的人申请。同时，广告必须引起合格求职者的注意并吸引他们来
工作。在“更密切地考察” 中给出了关于撰写有效招工广告的几点告诫。
4. 就业代理机构和经理搜寻公司
就业代理机构和经理搜寻公司代表了外部招聘求职者的另一途径。这里，雇主通过与适当的代理机
构/公司接触并告之工作所需的资格来开始招聘过程。代理机构 /公司承担了寻找和筛选求职者的任务，
并向雇主推荐优秀的求职者以备进一步筛选。在过去 1 0 年中，3 种 就业代理机构/公司—公共代理机构、
私人代理机构和经理搜寻公司—得到了长足的发展。下面我们分别讨论：
(1) 公共就业代理机构
公共就业代理机构是由“美国就业服务署”( U S E S )主办，各个州运作的。联邦法律规定，领取失业
补助的人员必须在他们州的公共就业代理机构中登记以寻找工作。公共就业代理机构通常提供文员和蓝
领工作。利用公共就业代理机构来填补这类工作既省钱又省时。成本低是因为该机构不收取雇主的费用；
高效率是因为空缺职位能公平地、很快地被填补：潜在的求职者已经在州代理机构登记，由于他们正在
失业 ,会立即投入工作。但从负面看，一些雇主会考虑求职者的动机水平:他们申请工作仅仅为了保留领
取失业补助的资格,而实际上对提供的工作并不感兴趣。
更密切地考察表
关于撰写有效的招工广告的几点告诫:
(1)设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读。使用大字标题有助
于向候选人出售工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不应自作聪明或太有创
意。
(2)不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实
列出。
(3)对工作要求和所需资格要详细陈述(即：教育、经验和个人特点等)。
(4)描述为该公司工作的优点。
(5)经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数
量相 匹配。
(6)确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体应清晰明了并有吸引力。
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(7)为读者提供一个获取更多信息的来源(即：地址或电话号码) 。
(2) 私人就业代理机构
私人就业代理机构与公共就业代理机构有三个重要的不同之处：
a .私人机构有填补更广类型工作的资源。除了提供文员和蓝领工人外，私人代理机构也可以提供技术
和低级管理人员的工作。
b. 候选人自愿在私人代理机构登记。因而比公共代理机构中的候选人更乐于接受工作。
c .私人代理机构要对其服务收费。当较高级职位被填补时，通常由公司付费。文员和蓝领候选人要自
己付费。因为私人就业代理机构减轻了企业寻找、联系、预先筛选求职者的行政负担，所以当期望许多
人申请工作或很难找到合格的候选人时，私人代理机构特别地有用。
(3) 经理搜寻公司
经理搜寻公司(通常称为“猎头者”)专门招聘薪水一般高于 60 000 美元的中级或更高级经理。搜寻公司
通常就它们的服务收取雇主相当高的费用。实际上，即使该公司举荐的候选人未被雇用通常也需要付费。
经理搜寻过程所包括的步骤见专栏 5 .4。经理搜寻公司被广泛应用。这些公司每年要与 4 0 0 多万有希望
的候选人接触，其中大约 有 8 万人被雇用。经理搜寻公司能定位于在别处工作的成功经理—那些并没主
动寻找新工作的人然而，经理搜寻也可能不成功。所有的经理搜寻结果只有 5 0 %～6 0 %选到原本确定
的类型。为了使有效搜寻的机会最大化，雇主应遵循“更密切地考察”5 .4 中所列的准则。
专栏 在招聘过程中利用经理搜寻公司的步骤
1. 搜寻公司同委托机构一起制定一套候选人资格说明书。
2. 搜寻公司准备一种关于如何开展搜寻的战略。
3. 搜寻公司齐心协力来寻找该职位的潜在候选人，通过下列来源来发现求职者：
(1) 个人简历数据库。
(2) 工作接触。
(3) 以前搜寻的档案。
(4) 专门的姓名地址录。
(5) 个人电话。
(6) 同事。
(7) 不求自来的简历。
4. 搜寻公司通过面试、证明资料核查及标准化测试来评价每位潜在候选人的背景与资
格。公司考查诸如工作经历、证明材料、个人特征、技术技能及教育背景之类与委托人要
求相符的因素。
5. 公司给委托机构提出 1～5 名候选人供进一步审查。
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更密切地考察
怎样有效地对付经理搜寻公司
1.挑选正确的公司：公司应具有什么特殊的经历 ? 是什么动机驱使该公司接受这
个指派?
2.在搜寻开始时要明白你需要什么：在招聘过程开始前，你有一切权利期望该公司
帮你系统地阐述你的需要。当你在工作说明书上签字时，你应该明白你期望面试的是何
种 人。
3.不要让职位说明书成为变动的目标：假如原需要改变了，要取消搜寻并支付其费
用。不要期望两次搜寻支付一次费用的价格。搜寻要从零开始。
4. 要真诚：就像你处于他或她的位置一样，要告诉搜寻顾问你需要了解的一切。
在你需要的候选人是否真正存在、这样的候选人所期求的薪水你能否承受，以及理想的
候选人是否会对所提供的职位感兴趣方面，要真诚地对待你自己。
5. 沟通：同顾问保持积极的对话，允许他或她同挑选过程的所有成员见面。
6. 尽快地做雇佣决策：当你花太长时间来评价某个候选人时，实质上你给顾问施
加了一种负担。不能期求顾问让候选人无限地等待。
7.不要期求无止境的搜寻:一旦搜寻公司已接触 5 0～1 0 0 名潜在候选人并提供了
3～5 名 最终选手的名单，对那些最终选手应尽快地面试。在大多数情况下，假如搜寻
公司已完成其工作，应向最终选手之一进行报价。
5. 校园招聘
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校园招聘指公司的招聘者走访各种学院和大学校园为要求学院文凭的职位招聘人员。校园招聘过程
如专栏 所描述。校园面试一般会持续 2 0～3 0 分钟，招聘者和学生彼此作决策。招聘者对学生对该工
作的适合性做初步的评价，学生对公司的吸引力也做初步的评价。 学生为某一公司工作的兴趣主要依赖
于面试期间招聘者的行为和态度。如果招聘者被认为所知甚少(因为他们还没阅读学生的简历或对该工作
的专业知识较少)，学生会很快对该 组织不抱幻想。同样，如果招聘者冷淡而疏远，学生会认为该公司也
冷淡而疏远。
(1) 优点
校园招聘通常用作承担像工程、财务、会计、计算机科学、法律以及监理等领域的专业化的初级水
平的工作。实际上，低于 3 年工作经历的约 5 0 %的所有经理和专业人员是在校 园里招聘
到的。对《财富》杂志 1 000 家公司的调查表明：校园招聘活动平均占公司总人力
资源管理预算的 1 6 %。
(2) 缺点
校园招聘既代价高又耗时间。每雇用一人需花 1 500～6 000 美元。此外，招聘过程可能是相当漫长
的：各公司至少提前 9～11 个月就必须确定它们的招聘需求，而且正常情况下 必须等到学生毕
业才能雇佣。
专栏 校园招聘过程中的步骤：
1. 进行招聘分析：公司做招聘分析来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要
条件。
2. 准备职位申请书：对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职
责、工作技能及能力的申请书。
3. 挑选学校：在夏季选择招聘学校并制订招聘日程表。
4. 进行校园面试：招聘者在秋季和春季的学期里到校园进行面试。
5. 审查候选人：招聘者邀请最好的候选人参加现场面试。
6. 评价招聘：人力资源管理部对招聘努力进行评价，以确定工作空缺是否仍然存在、
新雇佣者的素质以及该方案的成本效率。
