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    2021-2026年中国米粉店行业调研及防御型战略咨询报告.ppt

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    SINCE 2021 - 2026 华 研 智 库 2021-2026年中国米 粉店行业调研及防 御型战略咨询报告 BUSINESS RESEARCH REPORTRESEARCH REPORT + 目 录 # Catalog 让每个人都能成为 行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……  第一章 企业防御型战略概述 • 第一节 研究报告简介 • 第二节 研究原则与方法 • 第三节 企业发展战略的重要性及意义 • 第四节 制定实施企业发展战略的作用 • 第五节 企业失败的原因及提高胜率的策略  第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测 • 第一节 行业监管体制与主要特征 • 第二节 2020-2021年米粉店行业发展情况分析 • 第三节 2020-2021年米粉店行业竞争格局分析 • 第四节 2021-2026年米粉店行业发展前景及趋势 • 第五节 2021-2026年米粉店行业发展面临的机遇 • 第六节 2021-2026年米粉店行业存在风险与挑战 • 第七节 2021-2026年米粉店行业发展建议及策略 目 录 # Catalog 让每个人都能成为 行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家…… 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 • 第一节 防御型战略概述 • 第二节 防御型战略的基本类型与选择 • 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 • 第一节 领导型品牌的防御策略 • 第二节 名牌企业危机防御策略 • 第三节 价格战中的积极防御策略 • 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 • 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理 及风险管控 • 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 • 第七节 商战：最好的防守是进攻 第五章 盛世华研总结 4 防御型战略研究报告简介 防御型战略研究原则与方法 企业发展战略的重要性及意义 制定实施企业发展战略的作用 企业失败的原因及提高胜率的策略 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 一个企业如果想要永远利于不败之地，它 必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展 战略。企业战略是企业根据其外部环境和 内部资源和能力状况，为求得生存和长期 稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对 企业发展的目标、达成目标的途径和手段 的总体谋划和参考；企业战略是为了获得 持久优势而对外部机会和威胁以及内部优 势和劣势的积极反应。 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定 企业经营成败的一个极其重要的问题，还 要看企业经营发展战略的选择是否科学， 是否合理。如果经营发展战略选择失误， 那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆 输。所以企业经营发展战略实际上是决定 企业经营活动的一个极其关键的和重要的 因素。 企业防御型战略 概述 ## 第第一一章章 5 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准 确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全 面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 战略研究报告简介 第一节 � 本行业战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国 国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志 的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用 桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法， 结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国市场发展进行深入的 调研和分析的基础上，对行业发展战略进行了全面系统的梳理，并 提炼出一套可落地执行的实战解决方案。 企业防御型战略研究原则与方法 第二节 6 壹 真实原则 只有真实的信息资料 才能做出正确的判断， 真实是研究分析的第 一要素。 reality principle 思辨原则 行业研究要在各种可能 性中选择未来必然性的 结果，且在不断被验证 中，是一个很有挑战的 工作，行业研究的成果 要经得起推敲。 Speculative principle 逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业 研究的灵魂，没有逻辑 的研究最多只能说是一 堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框 架下，提供客观真实全 面的观点支撑，才算是 一个好的行业研究报告。 Logical principle 全面原则 行业研究需要坚持全面 原则，所谓的全面指信 息搜集的全面性、分析 过程与方法的全面性、 思考的内容的全面性等 等，只有做到全面思考 与分析才能做出有价值 的结论。 Comprehensive principle 客观原则 能够客观与准确的描述 行业发展的过去、现在 与未来并不易，但做研 究需要谨记研究的客观 是基础，是能够为投资 者做决策的前提条件。 Objective principle 贰 叁 肆 伍 7 历史资料 研究法 调查研究法 归纳与演绎法 比较研究方法 倒推法和 穷举法结合 企业防御型战略研究原则与方法 第二节 法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对行业及市场进行深入研究。本报告主要研究方法有： 8 随着市场经济逐步一体化，世界各国 之间经济贸易往来日趋频繁，导致国 际市场竞争越来越激烈，企业未来面 对越来越多的竞争者，适应当前经济 发展环境，创新企业的管理模式、制 定切实有效的企业发展战略、采用科 学合理的经营模式是增强企业在市场 中竞争资本的有效途径，是决定企业 经营活动成败的关键性因素。 企业发展战略是对企业各种战略的统 称，一定时期内对企业发展方向、发 展速度与质量、发展点及发展能力的 重大选择、规划及策略。企业战略可 以帮助企业指引长远发展方向，明确 发展目标，指明发展点，并确定企业 需要的发展能力，战略的真正目的就 是要解决企业的发展问题，并帮助企 业实现快速、健康、持续的发展。发 展战略是作为企业经营发展战略一个 重要的必不可少的策略，也是企业实 现自己的理性目标的前提条件。 企业发展战略的重要性及意义 第三节 9 企业为了实现自己的所谓生存、盈利、 发展的理性目标，就必须要首先选择 好经营发展战略，经营发展战略如果 选择不好的话，那么最后的结果就可 能是企业的理性目标难以实现。目标 有赖于战略，战略服务于目标，这是 贯穿于企业的全部经营活动的一个重 要规律，因而企业经营发展战略是企 业目标得以实现的重要保证。 发展战略是作为企业经营发展战略一 个重要的必不可少的策略，也是企业 实现自己的理性目标的前提条件。 企业要长久地高效发展，一个极其重 要的问题，就是要对自己的经营发展 战略作出正确的选择。如果经营发展 战略选择失误了，那么其结果必然是： 即使是企业在某一段时间里具有较强 的活力，但是最终却很难成为百年老 店，只不过是一种过眼烟云式的短命 企业。发展战略是企业经营发展战略 一个重要的必不可少的策略，也是企 业长久地高效发展重要基础。 企业发展战略的重要性及意义 第三节 10 在现实经营活动中，企业具有活力的 一个关键性因素，就是企业要有效地 发挥自己的比较优势，而比较优势的 发挥，则在于自己对经营发展战略的 选择，即在经营发展战略中充分体现 自己的比较优势。也就是说，一个企 业到底有什么样的比较优势，就应该 发挥自己的比较优势，在经营发展战 略中充分体现自己的比较优势。如果 一个企业选择了不能体现自己比较优 势的经营发展战略，那么这个企业最 后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发 展的问题。 发展战略同样如此，是企业充满活力 的有效保证。 一个企业的负责人按照什么准则来安 排企业的日常经营活动？只能是依据 企业经营发展战略，企业的日常经营 活动必须要服从于自身的经营发展战 略，任何人都不能随意更改企业已经 决定的经营发展战略。企业只有有了 一个很好的经营发展战略，使得所有 的人都能按照经营发展战略安排自己 的日常经营活动，才能保证企业既充 满活力，又能够有序发展。正是从这 个意义上讲，我们强调企业经营发展 战略实际上是企业的行动纲领。 企业发展战略的重要性及意义 第三节 11 在企业的发展过程当中贯彻实施发展 战略，保持企业的市场竞争力以及健 康的经营环境，维持企业竞争优势的 可持续性。企业可以依靠本身的核心 竞争力来产生和扩展新的商业机会， 可以使企业降低成本，显著提高企业 的运营效率，从而提高企业的市场竞 争力和占有率。因此，实施发展战略， 是企业扩展市场、高效持续发展的有 效途径。 公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公 司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公 司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略， 执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会 迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则， 要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难 以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落 甚至消亡。 发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略 并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。 行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变 化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的 话，这个企业就能长期发展下去。 企业发展战略的重要性及意义 第三节 12 分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外 部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应 的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略 目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管 理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科 学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企 业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。 制定实施企业发展战略的作用 第四节 没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一 个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的 企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其 核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降 低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固 行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行 内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。 13 由于企业明确了企业的利益相关者、竞争 者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从 而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市 场变化，有利于企业改进决策方法，提高 风险控制能力和市场应变能力，进而有利 于提升企业的持久竞争力。 1 市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。 定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能 不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为 社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足 客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持 续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公 司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临 的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定 发展战略，就是为公司进行市场定位。 2 制定实施企业发展战略的作用 第四节 14 1 2 公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略 实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明， 公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化 风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明， 实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部 控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内 部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实 现发展战略提供了坚实保障。 由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需 求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性 和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划 的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源 价值最大化。 制定实施企业发展战略的作用 第四节 15 01 02 由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业 的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚 力和向心力。 制定实施企业发展战略的作用 第四节 如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这 和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的 能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个 有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。通过 组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见 的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结 构、矩阵结构等。 16 从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济 形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈 碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消 费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利 于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的 企业标识。 九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使 各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极 主动地完成目标。 十、有助于激励员工积极主动地完成目标 制定实施企业发展战略的作用 第四节 17 一、企业失败的原因 我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、 社会、技术等都处于剧烈变革的时代，企业稍有不慎就 面临破产倒闭的风险。 我们发现，大部分企业： 企业失败的原因及提高胜率的策略 第五节 • 大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死； • 很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场 • 大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略 • 大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场 18 殊不知 As everyone knows 当大家都能发现的机会， 可能最好的时机已经错 过； 风口有可能是利益集团 人为操控的，你进去就 是买单者； 行业最火热时，应该准 备逆周期调节，开始收 缩，保证现金流，为接 下来的衰退做准备； 行业进入寒冬时，才是 逆势扩张的最好时机， 因为这个时候成本最低， 机会最多，可以为公司 占据最有利的地位； 企业失败的原因及提高胜率的策略 第五节 01 02 03 04 19 纵观行业变迁、商海浮沉 太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！其他失败的原因还有： 企业失败的原因及提高胜率的策略 第五节 • 行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河 • 衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业 • 严重多元化，缺乏用户心智定位 • 商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替 • 企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假 • 对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业 • 重周期行业周期高峰大幅扩张的企业 20 通过以上总结 我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中， 发现众多企业普遍存在的问题： 企业失败的原因及提高胜率的策略 第五节 • 没有系统的研究方法 • 行业信息没人搜集、整理 • 对市场没有系统全面的调研 • 对政策不了解，没有深入的解读 • 对行业趋势判断不清晰 • 没有成熟的战略规划 • 组织管理体系混乱 21 一、企业失败的原因 行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、 客观面对问题等能力要求越来越高，行业研究也变得越来 越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、 咨询、管理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸 爬滚打、闭门造车，最终导致失败。 企业失败的原因及提高胜率的策略 第五节 22 作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自 身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系，以及借鉴了众 多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份 以上的专题策略研究报告供每个热爱学习、研究的人学习， 也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业 单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规 律，并根据规律制定策略。 企业失败的原因及提高胜率的策略 第五节 2020-2026XXXX 行业调研及前景 趋势预测 # 第二章 23 让每个人都能成为 行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……  第一节 行业监管体制与主要特征  第二节 2020-2021年行业发展情况分析  第三节 2020-2021年行业竞争格局分析  第四节 2021-2026年行业发展前景及趋势  第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇  第六节 2021-2026年行业存在风险与挑战  第七节 2021-2026年行业发展建议及策略 （1）行业主管部门 中华人民共和国商务部是餐饮行业的主管部门，对餐饮行业实施宏观管理、对全国范围内的特许经营活动实施监 督管理。卫生防疫部门、质量技术监督部门分别对餐饮行业的卫生及质量保证进行监督和检验。此外，在政府部 门管理下，中国商业联合会、中国烹饪协会、中国连锁经营协会等全国性组织也为餐饮行业制订了一系列的行规 行约。 （（22）自律性）自律性组织组织 此外，在政府部门管理下，中国商业联合会、中国烹饪协会、中国连锁经营协会等全国性组织也为餐饮行业制订了 一系列的行规行约。 中国餐饮行业协会是1996年经国家有关部委批准成立，是中国餐饮行业发展领域中全国性、专业性、公益性、不以 赢利为目的的餐饮行业组织，主管全国范围内餐饮行业服务、培训服务、技术服务、信息服务、对外交流服务。中 国餐饮行业协会本着“与时俱进、求实创新、竭诚服务”的精神开展工作，通过开展一系列的美食评价和认定活动， 大力培育中华美食名牌名店，积极推进餐饮行业健康发展。 一、行业监管体制和主管部门 第一节 行业监管体制与主要特征 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第一节 行业监管体制与主要特征> 经过近年来的发展，目前我国很多餐饮企业均通过连锁化的经营模式迅速扩大规模、提升实力，而要建立起行之有效的连锁经营模式不仅需要雄厚的 资金实力，还需要在经营实践中不断积累总结的管理经验，这对于新进入者也提出了较高的要求。 连锁经营是国际通行的餐饮经营模式，它通过集中配送、规模经 营、科学管理成为餐饮企业在竞争中生存发展的最佳模式。连锁 经营通过品牌共享，业务形式和经营技巧的复制，可以在任何有 消费群的地域发展，从而突破了传统的单店经营模式对餐饮企业 扩张发展的限制，是一种既安全又迅速的业务拓展方式。 经营连锁化不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要 的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优 势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，是 我国餐饮业经营模式的主要发展方向 二、行业的经营模式 第一节 行业监管体制与主要特征 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第一节 行业监管体制与主要特征> 连锁经营分为直营和特许两种方式。 直营连锁，指各连锁店同属一个投资主体， 经营同类商品，或提供同样服务，实行进货、 价格、配送、管理、形象等方面统一，总部 对分店拥有控制权，统一核算，统负盈亏。 （1）直营 特许连锁，指总部同加盟店签订合同，授权加盟店 在规定区域内使用自己的商标、服务标记、商号、 经营技术和销售总店开发的产品，在同样形象下进 行销售及劳务服务，加盟店拥有对门店的所有权和 收益权。加盟店具备法人资格，实行独立核算。 （（22））特特许许 二、行业的经营模式 第一节 行业监管体制与主要特征 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第一节 行业监管体制与主要特征> 中国的餐饮业在 30 多年的快速发展中，逐步形成了生产工业化、产品标准化、服务规范化、管理科学化等技术特点和连锁化的经营模式。 27 三、行业技术水平及技术特点 （1）生产工业化 生产工业化，即厨房工业化，是现代餐饮在菜点制作上最本质的 特征。工业化生产的特点主要表现在：①机械化程度高，多数工 序或者主要工序使用机械设备，采用机械设备不仅能降低劳动强 度、提高工作效率，而且能有效地控制菜点质量，达到品质稳定 和统一；②每一种菜点从原料到成品的制作过程均遵循一定的工 艺流程，同时，每一道工序都有严格的操作规程和工艺条件，以 确保产品质量；③菜点具有统一的质量标准，并有相应的控制手 段。 （2）服务规范化 服务规范化首先表现在供餐的快捷，并有一定的时间指标可以 量化比较。现代餐饮在产品制作上依靠工业化生产确保时间精 确，在销售服务上同样应建立一套标准严谨的操作程序，并对 语言规范进行要求，突出细节，周到服务。 此外，清洁卫生也是现代服务规范化的重要内容。严格、详尽 的卫生制度以及清洁的就餐环境已经成为现代餐饮与传统餐饮 的显著区别之一。 （3）管理科学化 管理科学化是针对现代餐饮业厨房工业化和服务规范化而实 施起来的一整套科学化管理模式，通过建立 ISO9001： 2000（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）和 HACCP（食品安全管理体系）三大体系工程，改变以往传 统中餐的以手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型 管理为主的表现特征。 第一节 行业监管体制与主要特征 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第一节 行业监管体制与主要特征> 品牌壁垒 在餐饮市场，品牌是消费者选择的重要考量因素。餐饮企业必须建立被消费群 体认可的品牌，才能拥有稳定的客户群，而品牌的知名度和信誉度需要投入大 量资金、人力、物力等，通过较长时间的稳定经营才能建立起来。因此，树立 良好的品牌是进入餐饮行业的一个重要条件。中华老字号企业容易获得消费者 的认可，在竞争中具有明显品牌优势。 资金壁垒 目前我国大型品牌餐饮企业大多通过连锁化的经营模式来扩大规模、 提升实力，因此，企业在市场推广、门店选择、人员培训、菜式研 发、设备投入和资金流转等方面建立行之有效的连锁经营模式，需 要雄厚的资金实力，新进入者面临一定的资金壁垒。 人才门槛 餐饮业对烹饪、服务、管理人才要求较高。我国自改革开放后，烹 饪人才的培养得到了社会的重视，涌现出大批的烹饪专业人才，但 对于餐饮业服务和管理的人才培养重视不够，缺乏经过系统正规培 养的餐饮业服务和管理人才。餐饮人才素质的提高，尤其是管理人 才质量的提高，对提升企业品牌会起到相当大的作用。 管理壁管理壁垒垒 企业管理能力和运营经验决定了企业运作的效率和成本，对提升企业竞争力和 经营效益具有重要意义。经过近年来的发展，我国很多餐饮企业通过连锁化的 经营模式迅速扩大规模、提升实力，而要建立起行之有效的连锁经营模式，涉 及文化传承、流程设计、人员培训、市场推广、品牌建设等诸多方面的系统工 程，需要在经营实践中不断积累总结管理经验，这对于新投资者构成一定的进 入壁垒。 四、进入本行业的主要壁垒 第一节 行业监管体制与主要特征 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第一节 行业监管体制与主要特征> 我国餐饮业目前处于多层次、多档次、多业态的发展阶段。尽管低端的小规模餐饮市场对资金、技术和人才要求不高，普通投资者进入门槛 较低，但对于具有一定规模和品牌的餐饮市场而言，存在以下障碍： 29 五、行业周期性、区域性和季节性特征 （1）行业的周期性特征 餐饮业是零售业中竞争最激烈的行业之一，其生产经营水 平受到国民经济发展和经济周期波动的影响。从整个行业 来看，由于餐饮类消费品是人们生活的必需品，不管经济 环境如何变化，餐饮总是处于比较重要的地位，周期性特 征不显著。但即便同为餐饮企业，不同风格、菜系的消费 弹性也存在差异，家常菜的消费弹性较低，周期波动性小； 而高档菜、海鲜、特色菜的消费弹性较高，周期波动性较 大。 （2）行业的区域性特征 中华民族饮食文化博大精深，地域之间饮食和消费习惯差异 较大，餐饮业区域集聚特征明显，跨区域走出去步伐加快。 从百强企业分布来看，华东、华北以及西南地区依然是我国 餐饮市场最繁荣的地区，不仅上榜企业多，而且营业额同比 增长幅度也较高。同时，随着大众生活方式的改变和各种餐 饮文化的交流互通，餐饮业发展的区域差异逐步缩小，具有 特色的区域企业可以通过跨区发展、资本运作、品牌连锁进 行经营扩张，逐步成长为全国性品牌。 （3）行业的季节性特征 我国在传统节假日、旅游旺季的餐饮消费需求较大， 而非应节性的家庭日常餐饮消费、商务餐饮全年需 求较为稳定，季节性特征不明显。 第一节 行业监管体制与主要特征 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第一节 行业监管体制与主要特征> 米粉店行业上游行业主要是农副产品行业，下游行业则是终端消费者。 餐饮业主要原料为农副产品，关联的上游行业主要有粮食生产、蔬菜种植、 畜牧业、水产业等原料种植、养殖行业和副食品加工行业。上游产业的发 展和农副产品的价格变动对餐饮业的产品生产、销售有一定的影响，同时 餐饮业的快速发展，也带动了对优质面粉、优质大米、优质蔬菜、优质肉 禽蛋油等农畜产品和副食品的需求，拉长了产业链条，加快了农产品的优 质化、多样化、标准化的生产过程。 上游行业的发展状况对本行业的影响 餐饮服务直接面对消费者；同时，公司生产的烤鸭等熟食制品 和面食品通过超市、商铺等商业零售企业向消费者销售。 下游行业的发展状况对本行业的影响 七、上下游产业链及对行业的影响 第一节 行业监管体制与主要特征 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第一节 行业监管体制与主要特征> 一、我国米粉店发展概况 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 米粉的生产已有二千多年的历史。根据民间传说，秦始皇为了统一中国，派 兵远征南方，秦军是陕西人，惯食面类，而南方只产稻米，不产小麦。秦军 粮草运输困难，初来乍到，吃不惯大米白饭，战斗力大受影响，将领命令伙 夫设法解决。于是伙夫模仿制面过程，将大米舂成米粉，炊蒸后搓成条，成 为中国历史上最早的米粉。 米粉不但受到越来越多的人的广泛接受，而且有一种普及的趋势。北方也慢 慢地布满了形形式式的米粉店，米粉作为一种小吃，很容易被人接受。 随着我国社会经济的快速发展，人民生活水平不断提高和生活节奏的加快， 人们的消费趋向膳食方便化、营养化和多样化。为顺应消费市场的需要，我 国食品工业的“工业化”在加快，成品、半成品在食物消费中的比重在上升。 在粮食供应方面，人们对传统的米、面消费方式和消费习惯正在逐步改变， 以米、面为主食品的“工业化”生产也在进一步加快，方便面、方便米粉、方 便米饭、速冻米面制品、主食面包以及工业化生产的米粉、面条、馒头、花 卷、包子等各种米面食品大量涌现。由此可见，我国以米、面为主要原料的 主食品生产有着广阔的市场。 二、我国米粉店市场分析 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 近几年来，我国的米制品生产有了较快的发展。在市场上，除了销量较大的 各类干（湿）米粉、汤圆、方便米饭、方便粥、方便米粉外，还有发糕米制 品、粽子、年糕和以米果为主的各类膨化休闲食品等等，这些传统米制品普 遍受到了消费者的喜爱。 米粉在米制品中占有重要的地位，是大米深加工后的大宗精美食品，深受人 们的喜欢。其特点是质地柔韧、晶莹透明、洁白细嫩、El感滑爽，既可作为 小吃，又可作为主食，有汤粉、炒粉、凉拌、火锅等。加上各地富有地方特 色和风味的食用方法，如云南的过桥米线、江西的炒米粉、桂林的马肉米粉、 福建的兴化米粉，已成为当地久负盛名的特产。 米粉的生产地域极广，遍布江南城乡，特别是江西、广东、广西、浙江、福 建、湖南等省（区），凡有水稻生产的地方，几乎都有米粉的生产。近年来， 随着经济的发展、社会的进步、文化的交流，米粉正在走向北方、走向海外。 不少北方消费者也喜欢食用米粉，在我国港澳地区和东南亚、欧洲及美国、 加拿大等华人聚居地也有很大市场。 33 三、成功经营一家米粉店的关键 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 随着近几年人们的生活节奏的加快，导致了快餐行业的兴起。快餐又分为西式快餐和中式快餐，西式快餐例如肯德基、麦当劳等汉堡类食品，而这 些显然不太符合我国人民的饮食习惯，于是衍生出了适合中国人民饮食习惯的中式快餐行业，例如米粉、面条、盒饭等等。 近几年，米粉可是大受欢迎，几乎是有人的地方就会有米粉店。所以，越来越多的创业者也萌生除了要开米粉店的想法，那么，想要成功经营一家 米粉店都需要注意什么呢？ 选好地址是关键 我们在自己开店时首先 要做的就是选好开店的 地址。选址要考虑很多 因素，比如看这个地方 是否缺这一行业，这里 以前发展的是什么现在 还适合吗等。选址时一 定要注意多方面考虑， 这样相当于为我们的成 功多买一份保险。 针对消费人群 设计要合理 活用广告 改变自身 开店不能盲目。不要看别 人开什么赚钱我就开什么。 开店前要对消费人群有一 个彻底的分析了解，我所 在的这个区域人们消费情 况如何，人口的比例，以 及人们的收入，职业，喜 好等。接下来依据这些调 查结果开设店铺和设计经 营原则。 店铺的环境和氛围是非 常重要的，因为这个直 接关系到消费者对我们 店铺的印象，也关系到 我们店铺的经营业绩。 所以在设计时，一定要 根据自己产品的特色和 消费人群的特点进行设 计。我们还要特别注意 店里架子摆设的设计， 不要过于麻烦，要尽量 展示一些有特色吸引人 的物品。 当今社会广告布满了大 街小巷，我们在开店时 要利用好广告的优势， 为我们的店做一个很好 的宣传。我们可以去街 上发传单，增加我们店 的知名度，也可以在店 门口设置一个音箱录上 我们店的信息然后放出 来。 自己开店铺，我们就要 从改变自身开始，首先 我们要认同自己的品牌， 认同自己的产品，比如 我们开服装店就可以穿 自己店里的衣服；开臻 大碗牛肉粉就要喜爱牛 肉粉，虽然不是要天天 吃，但是要从内心喜欢 牛肉粉。我们还要改变 自己的态度，顾客就是 上帝，我们要有服务上 帝的态度。 34 选址是很多人头疼的问题，经常学员问我，有没有好的选址资料或者方式可以分享。之前已经陆陆续续分享了一些关于选址的一 些心得，如果没看过的可以看我之前分享的内容。 A了解周边店铺的上座率 选址都是从选区域开始，不可能全城 乱找，像无头苍蝇一样。在你选定要 开店的区域之后，先做两件事： 1、在用餐高峰期，选定同一个区域 的餐饮店进入，入店后先清点店内的 用餐人数，再调查同一时间段周边各 店的所有上座情况。 2、如何快速的访问多家店：以顾客 的身份进店了解情况，询问店员一些 问题，比如：你们店一般营业到几点， 你们店有会员卡吗？在询问的过程中 顺便清点客数。以这种方式调查，一 般可以顺利掌握一手数据，而且无需 成本投入，短短几分钟就能了解一家 店的上座率。 C预测竞争对手的销售额 调研的区域店铺中挑选出跟你是同类 型的店铺，重点调研其经营理念，用 餐体验，对其产品、服务水平、客源 构成、座位数、客数、客单价等逐一 调查。 这些同类型店的到店人数、上座率等 综合指标与你们店的预计进店人数之 间存在很大的关联性。也就是说，如 果推出同档次餐饮产品的竞争店铺平 时客流爆满，你的店若想实现同等盈 利水平则不难，关键看你的经营水平 和产品品质，因为客流量已经具备了。 B锁定和分析主要客 源 分析过程并不复杂，首先对照调查结 果表，从中找出周边区域的主要客源 构成和其中人气最旺的店铺。 把调查重点放在客源构成上，分析是 哪类人群占比稿，是上班族还是本地 居民。抓住主要特征，接下来，对其 中人气高的店铺的客源过程情况展开 调查，了解顾客为什么前往这些店用 餐，对其特质进行分析 搞清楚了“为什么某类客源多“的原因， 就能掌握区域大体特征。 D预测本店销售额 你在预测销售额时，首先应以最低 限度的销售额为准。其次，即使最 低限度的销售额，也应预设盈余数 值计划。因为达到最低销售额难度 一般不大。 大多数失败案例都是对周边市场的 餐饮消费需求估计过于乐观，或者 与竞争对手比较后，过高估计自身 实力，得出错误的预测结果所致。 四、米粉店选址策略 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 35 01 受疫情影响原因，全国餐饮门店数下降明显 受新冠疫情的影响，2020年全国餐饮收入为万亿元，同比下降了%，同时，大量的餐饮门店由于疫情的影 响关门倒闭。从2019年1季度开始到2021年1季度，全国餐饮的门店总数从万下降到万家，减少了近20%。 五、我国餐饮行业发展特征分析 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 36 02 连锁餐饮企业的经营状况均好于整个餐饮行业 相较于连锁餐饮企业普遍资金储备较为充足，应对危机的方法更 加多样，在疫情过后也能在短时间内恢复正常乃至出现反弹，小 型餐饮企业由于自身原因抵御风险能力较差，遭遇到新冠疫情影 响后难以生存，数量大幅度减少。 无论在疫情前中后，连锁餐饮企业的生意指数都高于整个餐饮行 业的平均水平，充分表明连锁餐饮企业的标准化、统一化、规模 化的经营形式与传统餐饮单店经营相比具有明显优势。 五、我国餐饮行业发展特征分析 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 37 （三）数字化成餐饮业生存考题 电商平台大数据显示，北京地区 “手机点餐 ”活跃门店数量涨幅达59 .5%，到店餐饮线上订单量 同比增长150 .7%，远高于全国98 .7%的涨幅。也就是说，在北京，越来越多的餐饮商户正在 使用 “手机点餐 ”为顾客提供服务。 “手机点餐 ”是餐饮行业数字化转型升级的重要表现。近年来，数字经济蓬勃发展，成为经济动 能转换、产业结构转型和居民消费升级的重要支撑力量，数字化知识和工具也为餐饮企业转变 经营方式、创新发展路径、化危机为转机提供了新的发展动能。特别是，2020年初遭受疫情 重创之后，餐饮业更是加速了与数字化技术的深度融合， “无接触配送 ” “无接触餐厅 ” “手机点 餐 ”等数字化解决方案应运而生。 实践证明，餐饮业加速数字化升级有必要，也更重要。疫情发生后，很多餐饮门店、堂食全面 停摆，有的甚至面临关门。为了维持正常的运营，缓解房租、人力等支出负担，一些餐饮商家 纷纷把目光转移到了线上。丰富外卖种类，推出半成品，打造线上门店，甚至高端品牌餐厅也 纷纷上线外卖服务。 五、我国餐饮行业发展特征分析 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 38 （1）定位不清，产品不聚 餐饮开店，产品是核心，定位是关 键。所有的运营都是围绕定位、以 产品为核心来运转。可现在很多人 涉足餐饮之后，往往忽视这个问题， 前期考察多家餐厅，发现这也好、 那也好，于是就统统都拿来用。殊 不知，产品太多反而会影响经营， 涉足太宽，让人不知道你到底是卖 什么的。另外，产品太多还会增加 后厨采购运营成本。没有清晰的定 位，想把产品卖给所有的人，是不 现实的。 （2缺乏创新，害怕改变 所有行业都随着网络时代的来临在 不断地发展和改变，每个餐饮人都 应该有创新、发展地意识，太过陈 旧，落后市场， 后一定会被市场淘 汰。85后和90后瞬间跻身为餐饮市 场消费主力军，他们所接触的东西 都比较新颖，都偏时尚，而老式陈 旧的经营、运转，都无法吸引新消 费主力军。做餐饮，传统要传承和 发扬，但陈旧和落后的思想则需要 积极摒除。 （3）不懂营销，只管打折 很多餐饮人不懂营销，思路老套。 如今的餐饮“酒好也怕巷子深”，营销 很重要。打折不到万不得已真的不 能用，这样不仅让餐厅掉价，对生 意的影响也是巨大的。做餐饮，越 打折就越脱离不了打折，陷入打折 的漩涡中， 后把自己拖垮，打折从 来就不是一种吸引人气的稳定手段。 做餐饮， 根本的永远是口味、品质 和服务。 （4）人员难招，忽视服务 餐饮行业是 典型的服务行业之一，服务向 来都需要首当其冲，可现在服务员难招，即 使人招来了，没有培训就直接上岗。很多餐 厅错误地认为，只要饭菜好吃就行了，服务 顺其自然，甚至用“半自助服务”来掩盖服务 方面的缺陷。人员难招是实际情况，但不能 以此为借口，忽视服务。 六、餐饮行业存在的问题 第二节 2020-2021年行业发展情况分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第二节 2020-2021年行业发展情况分析> 39 一、行业竞争格局 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 餐饮行业较分散行业集中度低 在竞争格局方面，目前我国国内餐饮市场较为分散，行业集中度较低。根据2020年 6月中国烹饪协会发布的《2019年度中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告 》数据，2019年，餐饮百强企业总营业收入亿元，同比增速高达%。 餐饮百强企业营业收入占到全国餐饮收入7%，百强企业集中度虽有所上升但是依旧 偏低。随着餐饮市场进行资源整合、餐饮企业不断做大做强，餐饮百强企业内部两 极分化仍然比较明显。 餐饮业是我国较早放的行业。国际知名餐饮企业的不断涌进，对我国餐饮业的经营 理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等产生了深刻影响。 可以预见，未来我国餐饮行业竞争局面激烈仍将维持。 我国餐饮行业发展态势明显，主要体现在连锁经营、品牌培育、技术创新、管理科学化为代表的现代餐饮企业，逐步替代传统餐饮业的手工随意性 生产、单店作坊式、人为经验管理型，快步向产业化、集团化、连锁化和现代化迈进；大众化消费越来越成为餐饮消费市场的主体；饮食文化已经 成为餐饮品牌培育和餐饮企业竞争的核心，成为餐饮竞争的分水岭，品牌成为餐饮企业的核心竞争力；现代科学技术、科学的经营管理、现代营养 理念在餐饮行业的应用已经越来越广泛，科学化、营养化成为餐饮业的重要指向标。 40 01 02 03 04 大众化消费越来 越成为餐饮消费 市场的主体 科学化、营养化 成为餐饮业的重 要指向标 向产业化、集团化、 连锁化和现代化迈进 品牌成为餐饮企 业的核心竞争力 二、行业竞争特征 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 1、2021年上半年餐饮行业收入达到21712亿元，与2019年上半年基本持平，同比增长%；6月份餐饮收入3923亿元。 2、 2021年1—6月份，中国限额以上单位餐饮收入4945亿元，同比增长%。其中6月份，限额以上单位餐饮收入897亿元，同比增长%。 3、近年来，中国餐饮连锁化率不断提升，截至2020年底，中国餐饮连锁化率达到15%。 4、2020年餐饮相关企业注册量达到万，同比增加%。2020年餐饮相关企业注册量达到万，同比增加%。 5、2020年餐饮相关企业注销吊销量为万家，同比下降%。 6、从地域来看，广东餐饮企业最多，数量高达万家，远超其他省份；江苏、浙江与河南餐饮企业数超过60万家，也属于“餐饮大省”。 7、从注册资本来看，%的餐饮企业注册资本在100万元以内；只有6%的注册资本超过500万。 8、2020年，餐饮百强企业营业收入下降%；五百强企业营业收入下降%；两者表现明显好于餐饮大盘，百强企业的品牌优势与抗风险能力得 到了充分体现。 三、企业收入、注册、注销、分布情况 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 42 四、细分市场主要企业排名 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 2019年中国正餐排名前十的企业依次为杭州饮食服务集 团有限公司、山东凯瑞商业集团、北京华天饮食集团公 司、广州酒家集团股份有限公司、上海杏花楼（集团） 股份有限公司、重庆陶然居饮食文化（集团）股份有限 公司、山东蓝海酒店集团、内蒙古西贝餐饮集团有限公 司九毛九国际控股有限公司、南京大惠企业发展有限公 司。 序号 企业 1 杭州饮食服务集团有限公司 2 山东凯瑞商业集团 3 北京华天饮食集团公司 4 广州酒家集团股份有限公司 5 上海杏花楼（集团）股份有限公司 6 重庆陶然居饮食文化（集团）股份有限公司 7 山东蓝海酒店集团 8 内蒙古西贝餐饮集团有限公司 9 九毛九国际控股有限公司 10 南京大惠企业发展有限公司 资料来源：中国饭店业协会 43 四、细分市场主要企业排名 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 2020年中国火锅排名前十的企业依次为四川海底捞餐饮 股份有限公司、呷哺呷哺餐饮管理有限公司、成都小龙 坎餐饮管理有限公司、重庆刘一手餐饮管理有限公司、 重庆德庄饮食连锁有限公司、四川香天下餐饮管理集团 有限公司、北京黄记煌餐饮管理有限责任公司、捞王 （上海）餐饮管理有限公司、浙江凯旋门澳门豆捞控股 集团有限公司、成都蜀大侠餐饮管理有限公司。 序号 企业 1 四川海底捞餐饮股份有限公司 2 呷哺呷哺餐饮管理有限公司 3 成都小龙坎餐饮管理有限公司 4 重庆刘一手餐饮管理有限公司 5 重庆德庄饮食连锁有限公司 6 四川香天下餐饮管理集团有限公司 7 北京黄记煌餐饮管理有限责任公司 8 捞王（上海）餐饮管理有限公司 9 浙江凯旋门澳门豆捞控股集团有限公司 10 成都蜀大侠餐饮管理有限公司 资料来源：中国饭店业协会 44 四、细分市场主要企业排名 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 2020年中国快餐小吃排名前十的企业依次为上海杨国福 企业管理（集团）有限公司、黑龙江省张亮餐饮有限公 司、安徽老乡鸡餐饮有限公司、真功夫餐饮管理有限公 司、味千（中国）控股有限公司、北京庆丰餐饮管理有 限公司、浙江五芳斋实业股份有限公司、老娘舅餐饮有 限公司、乡村基（重庆）投资有限公司、常州丽华快餐 集团有限公司。 序号 企业 1 上海杨国福企业管理（集团）有限公司 2 黑龙江省张亮餐饮有限公司 3 安徽老乡鸡餐饮有限公司 4 真功夫餐饮管理有限公司 5 味千（中国）控股有限公司 6 北京庆丰餐饮管理有限公司 7 浙江五芳斋实业股份有限公司 8 老娘舅餐饮有限公司 9 乡村基（重庆）投资有限公司 10 常州丽华快餐集团有限公司 资料来源：中国饭店业协会 45 四、细分市场主要企业排名 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 2020年中国团餐排名前十的企业依次为河北千喜鹤饮食 股份有限公司、北京金丰餐饮有限公司、深圳市德保膳 食管理有限公司、东莞市鸿骏膳食管理有限公司、快客 利（北京）集团有限公司、北京健力源餐饮管理有限公 司、蜀王优芙得餐饮服务有限公司、广东好来客集团有 限公司、北京振达餐饮管理有限公司、上海麦金地集团 股份有限公司。 序号 企业 1 河北千喜鹤饮食股份有限公司 2 北京金丰餐饮有限公司 3 深圳市德保膳食管理有限公司 4 东莞市鸿骏膳食管理有限公司 5 快客利（北京）集团有限公司 6 北京健力源餐饮管理有限公司 7 蜀王优芙得餐饮服务有限公司 8 广东好来客集团有限公司 9 北京振达餐饮管理有限公司 10 上海麦金地集团股份有限公司 资料来源：中国饭店业协会 46 四、细分市场主要企业排名 第三节 2020-2021年行业竞争格局分析 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测>第三节 2020-2021年行业竞争格局分析> 2020年中国休闲餐饮排名前十的企业依次为厦门豪客来 餐饮有限公司、江苏水天堂餐饮管理有限公司、济南嘉 和世纪酒店管理有限公司、厦门豪享来餐饮娱乐有限公 司、武汉市半秋山餐饮管理有限公司、广州一级棒餐饮 管理有限公司、北京将太无二餐饮有限责任公司、广州 至尊披萨餐饮管理有限公司、上海赤坂亭餐饮投资管理 有限公司、北京江户前餐饮有限公司。 序号 企业 1 厦门豪客来餐饮有限公司 2 江苏水天堂餐饮管理有限公司 3 济南嘉和世纪酒店管理有限公司 4 厦门豪享来餐饮娱乐有限公司 5 武汉市半秋山餐饮管理有限公司 6 广州一级棒餐饮管理有限公司 7 北京将太无二餐饮有限责任公司 8 广州至尊披萨餐饮管理有限公司 9 上海赤坂亭餐饮投资管理有限公司 10 北京江户前餐饮有限公司 资料来源：中国饭店业协会 47 （ 1）政策支持行业规范化建设，国家进一步重视扩大消 费拉动内需的作用 （ 2）居民收入的持续增长促进消费升级需求 （ 3）新型城镇化和区域协调发展为餐饮业空间集聚化发展创 造战略机遇 （ 4）随着餐饮与互联网的深度融合，餐饮业新模式激发 出消费者新需求 （ 5）我国的城市化步伐加快，大量的农村人口逐步城市化，原有 城市人口的消费能力逐步增强 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势> 一、影响行业发展的有利因素 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势> 二、行业发展前景 餐饮行业消费升级行业规模持续扩大 未来我国餐饮业将在以人为本、服务民生的基本原则上，从自主 创新、信息化经营管理、节能低碳、绿色发展、品牌战略等层面 推动发展转型，优化发展结构，创新发展模式，提升服务质量， 释放发展新动能。预计在中国宏观经济放缓的前提下，2020- 2026年中国餐饮收入增速将保持在%%之间，到2026年 餐饮收入预计将达到81650亿元左右。 55010 59690 64640 69800 75470 81650餐饮收入（亿元） 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年 2026年 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 餐饮收入（亿元） 高性价比需求为长期趋势，部分细分领域存发展空间。例如： 49 1）消费观念与结构发生变化 消费群体支付能力的提高带动了餐饮消费观念的转变和消费结构的变化，是餐饮业发展的原动力。 在外用餐，减轻家庭劳动，节约时间已经成为20－40岁人群的餐饮消费习惯。 餐饮消费需求已经从果腹型，经过纯口腹享受型，发展到健康享受型、休闲享受型、饮食娱乐等 多种取向。餐饮企业的品牌、特色、菜点风味质量、服务的周到细致，食品和环境的安全卫生以 及就餐环境的文化氛围等诸多因素成为消费者选择餐饮企业的综合平衡的条件。 2）向连锁化和规模化发展 在餐饮业发展过程中，经营方式向连锁化、规模化方向发展。目前排名居 前位的餐饮企业几乎都是连锁经营企业。通过连锁经营扩大了企业规模， 提升了企业管理水平，增加了市场渗透力、适应力和抗风险的能力，有力 地推动了餐饮业的产业化进程。 3）品牌效应逐渐突出 餐饮的种类和从业者众多，而消费者对于餐饮口味和品质的要求愈发严格， 在这种情况下，不同档次、不同规模的餐饮企业正通过市场细分和调整定 位等方式吸引适合自身经营战略的目标消费群体，品牌对于消费者的影响 日益凸现。 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势> 三、细分市场发展前景 50 餐饮行业发展转型未来餐饮行业逐渐向着多重方向发展 目前我国正处于数据化、网络化时代，因此对于餐饮业来说也应当用互联、共享的 思维模式考虑企业的发展问题。由此数据的收集、整理、共享变得尤为重要，在未 来，建立互利共享的线上线下一站式服务，促进线上线下融合发展将会是餐饮行业 主要的发展方向。 同时新技术、互联网的应用也会成为引流新消费、发展新零售的有效方式，未来餐 饮行业将会向着联网化、零售化、数字化方向发展。 此外餐饮相关行业的发展也会为餐饮行业带来更多便利，未来餐厅会将更多非核心 功能外包，让自己变得更小、更专、更轻、更快。 总体而言，未来餐饮行业的发展还是以正餐为主，随着互联网的渗透，餐饮业互联 网化的程度也将更加明显。另外，数字化、零售化与轻资产化也将是行业趋势。餐 饮人不妨提前看清趋势，顺势而为。 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势> 四、行业主要发展趋势 51 但虽受疫情影响，让过去一年餐饮业的收入有所下降，可危中有机，疫情也加速了餐饮的在线化、连锁化、数据化、品牌化、零售化、食品化快速 发展的趋势。而抓住这几大餐饮发展趋势，无疑对接下来的餐饮经营具有一定的参考和借鉴意义。 规范化是餐饮经营的发展 前提 零售化是餐饮发展的新思路标准化是未来餐饮的必由之路 （5）规范化（3）零售化（1）标准化 连锁化程度不断提升数字化成餐饮行业新态势多品牌是连锁发展的市场驱动 （6）连锁化（4）数字化（2）多品牌 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势> 四、行业主要发展趋势 52 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势> 四、行业主要发展趋势 （ 7）食品安全、健康化、本土化 食品安全、用餐安心、健康营养成为 消费者用餐的刚需 （ 8）私域流量的追求 餐饮企业对于私域流量的 重视度空前提升 （ 9）供应链是核心 在企业规模化到了一定阶段后，供应链能力成为了企 业的核心竞争力。 （1 0）直播餐企积极 “上线 ” （ 1 1）社区团购、智能化程度提升 53 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第四节 2021-2026年行业发展前景与趋势> 四、行业主要发展趋势 （ 1 6）视觉营销 视觉营销趋势更加明显 （1 5）粉丝 粉丝经济崛起 （ 1 4）自媒体 自媒体时代已成定局 （1 3）变革 渠道和原运营模式彻底 变革 （ 1 2）新消费 新消费形态逐渐形成 2020年的新冠疫情对于整个餐饮行业是不折不扣的“黑天鹅”事件，各种 餐饮企业都遭遇了生存危机，而在市场中占据不到30%份额的连锁餐 饮企业无论在门店数量变化和经营收入方面都远远好于其他餐饮企业， 体现出顽强的生命力和巨大的潜力。 目前市场仍然处于后疫情时期，安全的警报并未消失，消费者对于食 品安全的重视程度远远超过以往，对饮食的消费行为也会变得更加理 性和谨慎。 相对于一般餐饮企业，连锁餐饮企业具有稳定的产品质量和服务体验， 品牌的认知度和美誉度也更高，这些都是当今餐饮消费的优势所在。 在这样的背景之下，连锁餐饮企业在合理规划的前提下扩大规模将会 占据更多的市场份额，取得更大的经营业绩。 54 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇> 一、后疫情时代连锁餐饮企业扩大规模潜力巨大 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇> 二、连锁餐饮企业逐步打破餐饮业地域分化特点 由于不同区域饮食习惯存在差异，传统餐饮行业呈现出显著的的地域 性特色。受到区域经济发展状况不同的影响，当前东北地区的餐饮业 面临明显的下降趋势，而华中地区的人均消费额较低。连锁餐饮企业 在选择发展战略的时候要充分考虑到这些地域性特点做出合理的战略 决策。 连锁餐饮企业也是打破传统饮食地域分化的有利因素，包括火锅、烧 烤、茶饮在内的一系列企业正式依靠着连锁经营的方式打破了传统的 地域分化，占据了全国市场。 随着线上化、移动化的生产和销售模式的不断完善，未来的连锁经营 将越来越不会受到地理因素的限制，将彻底改变地域差异所造成的商 业壁垒。 目前我国的GDP总量已经牢牢占据世界第二位，居民的消费能 力和消费热情都还在上升的阶段。伴随着城市化建设进程，更 多的城市居民产生，同时移动互联网的普及使得这个人群接触 到了更多的消费资讯，他们的消费需求将会成为市场争夺的焦 点。 疫情的出现从某种程度上倒逼着餐饮市场进行了重新的洗牌， 数据表明一二线城市的连锁餐饮企业的数量已趋饱和，销售额 增长的空间不大。而三线城市及以下无论在门店数量还是销售 额方面都有着巨大的空间，未来连锁餐饮企业的发展扩张应该 把重点放在这些地区。 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇> 三、连锁餐饮企业的发展市场进一步下沉 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇> 当前连锁餐饮企业总体呈现出百花齐放的局面，整体的竞争格局非常激 烈。传统正餐行业中餐的地位受到西餐和日韩餐的冲击，饮品和面包甜 品行业更是不断出现新的“领跑者”。但事实证明，在资本大潮的带动下， 这些不断涌现出“网红”餐饮企业，如果没有实实在在的产品也只是昙花一 现。 根据目前的市场状况来看，连锁餐饮企业最急需的问题还是在自身的经 营渠道拿出出色的产品，以达到“人无我有，人有我优”的品牌效果。尤其 是在目前的移动化数据场景和口碑营销的大环境中，这种具有特色的差 异化竞争方式会比单纯的门店扩张起到更好的效果。 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇> 四、不同品类连锁餐饮企业需选择差异化竞争道路 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇> 58 （一）数字化转型 （二）进行数字化转型升级， 优化企业管理，提升消费体验 （三）运用大数据应对快速变化的市场需求 餐饮大数据解决方案 来源：MEGAMETA，德勤研究 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第五节 2021-2026年行业发展面临的机遇> 五、深刻理解和把握数字化转型的新机遇 59 行业基 本风险 特征 （1）新冠疫情的风险 受新冠疫情的影响，2020年全国餐饮收入为万亿元，同比下降了 %，同时，大量的餐饮门店由于疫情的影响关门倒闭。从2019年1 季度开始到2021年1季度，全国餐饮的门店总数从万下降到 万家，减少了近20%。 相较于连锁餐饮企业普遍资金储备较为充足，应对危机的方法更加多 样，在疫情过后也能在短时间内恢复正常乃至出现反弹，小型餐饮企 业由于自身原因抵御风险能力较差，遭遇到新冠疫情影响后难以生存， 数量大幅度减少。 （2）食品安全的风险 餐饮服务行业对于食品安全的要求非常高，如果质量控 制的某个环节出现疏忽，影响食品安全。同时，食品安 全事故的发生将对餐饮企业的品牌和经营产生不利影响。 因此，参餐饮企业的经营存在食品安全的风险。 （3）原材料成本上升的风险 餐饮企业原材料成本占主营业务成本比重较大，原材料的价格对餐饮企 业盈利有重要的影响。而原材料由于受动物疫情和自然灾害、养殖成本、 通货膨胀等因素影响价格波动很大。如果未来原材料价格大幅上涨而餐 饮企业不能及时将材料成本的上升消化或转移出去，餐饮企业毛利和净 利润会大幅降低。 目前众多B2B 食材供应平台主要对下游餐厅提供配货服务，为多家餐厅 集中采购来获得议价权，并提供物流服务，从而为下游降低成本。知名 平台有美菜、链农、大厨网、小农女、优配良品、菜筐子、饭店联盟等， 在降低餐饮企业食材成本的同时也存在价格不透明，食材难以标准化、 规模化的困局。 （4）动物疫情风险 肉品是餐饮企业必不可少的原材料，猪肉、鸡肉等畜类农产品是餐饮 企业生产所需的重要原材料。若我国主要家禽、家畜养殖地区发生大 规模的疫情或自然灾害，畜禽养殖行业可能难以及时、充足地向餐饮 企业供应符合要求的原材料，餐饮企业从而面临原材料供应中断或供 应数量不足的风险。此外，畜禽类动物疫情的发生可能会降低消费者 对于肉制品的消费预期，导致市场需求总量减少，从而对包括餐饮企 业在内的行业整体经营业绩带来不利影响。 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战> 一、行业基本风险特征 60 行业基本风险 5 6 中国的餐饮业相比西方发达国家起步较晚， 目前仍以中小规模企业为主，市场集中度低， 整个市场竞争尚处于低级阶段，激烈的市场 竞争大多仍围绕着价格和质量;但是以树立品 牌、通过整合产业链来形成规模效应降低成 本的趋势越来越明显，餐饮行业的竞争在逐 步向高阶发展。 此外，随着我国对外开放程度不断加深，西 方大型餐饮餐饮企业已经进入国内，随着他 们市场占有率的逐渐提高，包括本餐饮企业 在内的中资企业将面临更加激烈的市场竞争， 餐饮企业短期内仍然面临着议价能力较弱、 品牌知名度不高的问题。 市场竞争加剧风险 从经营特点上看，餐饮企业属于劳动 密集型企业，需要相应人员与之匹配。 如何使人力资源跟上业务快速发展的 步伐是餐饮企业面临的一大问题，餐 饮企业通过提高一线员工福利待遇吸 引新员工的加入，使用自助点餐机、 自动洗碗机等自动设备代替人工。但 仍存在人力资源不足影响餐饮企业业 务拓展的风险。 人力资源风险 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战> 一、行业基本风险特征 缺乏餐饮职业经理人培养机制 由于我国餐饮业内现代企业制度的普及速度和程度还存在着很大欠 缺，对职业经理人的认可和使用上没有予以足够的重视；同时，培 养、培训机制落后，高等教育里餐饮管理方面专业人才的培养数量、 培养质量以及培养速度都难以满足行业需求，加之餐饮职业经理人 的概念没有在行业内广泛推广，专门的培养培训机构相对较少。 新冠疫情的影响 受新冠疫情的影响，2020年全国餐饮收入为万亿元，同比下降 了%，同时，大量的餐饮门店由于疫情的影响关门倒闭。从 2019年1季度开始到2021年1季度，全国餐饮的门店总数从万 下降到万家，减少了近20%。 。 我国餐饮业在长期的发展过程中呈现出的是零散式、多样化、重复性 强的运营态势，投资餐饮并不需要作太大的先期投入。基于这一国情 发展起来的中小型餐馆构成了我国餐饮行业的主体。餐饮企业品牌营 运战略的实施时间较短，餐饮企业普遍缺乏品牌意识、企业商标注册 意识淡薄、品牌推广力度不够、品牌资产管理滞后。 连锁经营管理规范化程度低 大多数连锁企业还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体 制，物流系统配送水平低、信息系统建设滞后，管理的科技含量较 低，成为制约连锁企业规范化发展的因素。此外，连锁企业自身经 营管理理念落后，缺乏规范化管理制度的制定和完善也是原因之一。 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战> 二、影响行业发展的不利因素 餐饮业品牌营运存在不足 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第六节 2021-2026年行业面临的风险与挑战> 三、行业发展面临的制约因素 行业发展面临的制约因素主要分析如下： 我国餐饮行业面临的主要困境仍然是“ 四高一低”，即成本高，食品安全、消 费投诉率高，媒体曝光风险高，经营 收入难增长，获利能力低。就人工成 本来说，随着各省市公布的最低工资 标准，人力成本逐年上升的趋势将不 可逆转。加之房租的持续上涨将挤压 行业效益的提升，使餐饮业扩张面临 一定约束。 （一）四高一低 各地餐饮企业需要缴纳的各种税费项 目总计高达46种，其中税种有11项， 费用种类有35项，且科目繁多、各地 方收费项目及标准混乱，给企业带来 了很大的负担。这与政府将餐饮业作 为基本生活性服务业的定位较为不符， 一定程度上制约了企业做大做强、产 业健康发展。而国际上很多国家和地 区对餐饮业都以低税率或零税率为主。 （二）税负重 近年来，尽管相关部门出台相应政策 并对互联网餐饮服务监管进行多措并 举，但互联网餐饮仍然存在问题挑战。 （三）互联网餐饮管理问题 中国消费市场不仅以其庞大规模而闻名，更以其非比寻常的变化速度引人注目。企业需要运用多种方式，快速适应中国消费市场。特别是跨国公司 有必要进行大幅调整，同时把它们从中国学到的经验教训推广到在其他国家经营的业务中去。公司应当具备的关键能力包括：以客户为中心，数字 化驱动，灵活敏捷、积极面对快速转型，招募、留住合适的人才，承担组织相应的社会责任。私营部门和公共部门领导人在开发这些能力时应重点 考虑事项具体如下： 63 （一）以客户为中 心的价值取向及基 于数据的个性化产 品与服务 （二）价值链主要 组成部分的数字化 策略 （三）敏捷性及应 对频繁变化的能力 （四）招揽合适的人才、 留住合适的人才 （五）着眼于可持续发 展，承担企业社会责任， 重视社会参与 （六）在构建这些能力 时，企业应当考虑的关 键因素 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议> 一、未来企业应当具备的主要能力 64 怎么去激发动力，或者唤醒活力。怎么保证产品的 标准化、运营的同时，能够有一些新的产品，新的 模式的探索，焕发企业的活力。让消费者感觉到你 在变化，不断的有新的东西出来。 （四）新模式的探索 餐饮企业，头部企业的组织力非常强，特别是在人员激励方面。我 们看海底捞、西贝都做得非常好，而且方法都不尽相同，但是最后 达到了同一个目标，所以组织力的打造，最后还是要人来干出来， 要有激情的人，有能力的人帮助实现。组织力的打造就是为行业未 来做强保驾护航。 （三）组织力的打造 数字化转型是势在必行。餐饮行业其实和零售行业一样，未来要突破规模的 魔咒，企业本身有两翼，一个就是数字化的能力，另外一个是特许加盟的方 式，企业才有可能突破规模的魔咒。 （二）数字化升级 企业最后拼的就是管理，细节，精细化管理非常重要。 在夯实基础方面，最重要是供应链、产品研发和营运的能力。 （一）精益化管理，夯实基础 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议> 二、企业发展建议及对策 中国餐饮未来的发展趋势将不断的发生着改变，随着居民的收人水平的不断的再提高，对餐饮行业的发展也将提出更高的要求。餐饮企业既 要转变发展思维，又要利用创新思想，这样才能使得企业获得经济和社会利益的最大化，让思维转变，但餐饮人的初心永远不变。 65 强调对现有核心能力的识别，是因为 企业在制订多元化战略时，应该致力 于寻找自身核心能力可发挥作用的经 营领域。 （一）识别现有的核心能力 在进行多元化经营时，要着力培育核 心技术。 （四）核心能力得益核心技术 企业文化是企业生存和发展的灵魂。 独特的企业文化为挖掘企业核心竞争 力建立了必要的内部环境和基础。 （二）核心能力靠企业文 化持续 从现有核心能力出发，可以衍生许多 的新业务单元，超越传统的市场界限 和产业界限，形成多元化发展格局。 （五）核心能力的延展 联想学习型组织的方式有：（1）从合作中学习。 （2）向竞争对手、同行或不同行的优秀企业学 习。（3）向用户学习。（4）从联想自身的过 去学习。 （三）核心能力源自学习型团队 企业要寻找核心竞争力的生长点，在实际操作中 还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力 的产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料 供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。 （六）采取整合机制 （1）内部开发。 （2）外部购买。 （3）建立战略联盟。 （七）获取新的核心能力 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议> 三、构建企业核心竞争力 66 （四）更新营销理念 （五）注重服务质量的提高 （一）改变传统观念 （二）降低营销成本 （三）拓展营销渠道 （六）以客户为本，满足个性化需求 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议> 四、市场营销战略的新策略 顾客是企业赖以生存的基础， 只有拥有庞大的客户群， 不断吸引新的客户， 才能够实现企业的长远持续的发展。因此在市场营销策略中要注重发 展顾客满意营销， 需要运用一定的方式方法， 全面提高顾客的满意度， 从而实现企业市场营销的顾客满意营销。对于如何实现企业的顾客满意营 销， 本文提出以下几个建议， 以期能够为企业的顾客满意营销提供一些借鉴。 67 （一）善于倾听顾客的 建议或意见 （二）提高企业的服务意识 （六）及时处理和反馈客户 的意见或建议 （三）保证企业的产品质量 （五）增强员工的职业 素养 （四）制定合理的产品价格 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议> 五、实现顾客满意营销的建议 按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。 (1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析 法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。 A B (2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不可控成本分类。 C (3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。 D (4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。 E (5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业在生产经营活动中所 发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措 施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。F (6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的 影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。 成本管理科 学体系 G (7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实 行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，确保成 本考核时效性。 68 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议 # 第二章 2020-2026年米粉店行业调研及前景趋势预测> 第七节 2021-2026年行业发展策略及建议> 六、建立严谨的成本管理科学体系 企业防御型战略的基 本类型与选择 # 第三章 69 • 第一节 防御型战略概述 • 第二节 防御型战略的基本类型与选择 • 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略 类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企 业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具 体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由 和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类， 不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者， 他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 企业防御型战略的基 本类型与选择 # 第三章 第一节 防御型战略概述 Section 1 overview of defensive strategy 70 防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害 企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、 清算等。 在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活 动来阻止竞争对手进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确 的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和“战略”一词来源于军事一样，“防御 型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战中的一方由于实 力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。 一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提 高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合 并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制， 这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较 为稳定的行业。 防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品, 新市场的机会上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具 有较强的从整体上把握环境变化的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。 防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳定的环境,试图通过创造一个稳定 的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第一节 防御型战略概述 > 第一节 防御型战略概述 71 一、简介 防御型战略的适用条件如下： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第一节 防御型战略概述 > 第一节 防御型战略概述 72 二、条件 01 02 03 04 宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。 企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的 投入准备。 企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。 企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被 动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经 营领域，进行投资，实施有秩序的资源转移。 防御战略的实施描述： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第一节 防御型战略概述 > 第一节 防御型战略概述 73 三、实施 01 02 03 （1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模； （2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销； （3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计 划；为彻底摆脱困境作好资源和财务上的安排。 防御性战略的方式有好几种： 其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径： 可以选择的方式有： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第一节 防御型战略概述 > 第一节 防御型战略概述 74 四、防御性战略的方式 02/ 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以 便公司可以进行很好很快的资源再分配， 或者根据变化的市场环境进行调整，从而 使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争 对手相应的敏捷性要强。 01/ 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿 公司技巧和资源的竞争对手。 03/ 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入 的市场点和市场缺口。 05/ 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要 保持较低的价格。 04/ 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的 模型一有或者可能将要有的特色相匹配。 06/ 同特约经销商和分销商签订排他性合同， 使的竞争对手不能使用这些渠道。 08/ 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。 07/ 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进 行试销。 09/ 提高提供给特约经销商和分销商的融资服 务。 上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化 的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第一节 防御型战略概述 > 第一节 防御型战略概述 75 四、防御性战略的方式 11/ 延长保险覆盖的时间和范围。 10/ 降低备用零配件的送货时间。 12/ 参与替代技术。 14/ 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质 量零部件的难度。 13/ 对保护产品设计、产品生产技术以及其他 价值链活动中的专有诀窍。 15/ 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商 打交道。 17/ 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯 例提出挑战。 16/ 在现实需求之前购买自然资源，使它不易 为竞争对手所得。 第二种方法： 防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻， 或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第一节 防御型战略概述 > 第一节 防御型战略概述 76 四、防御性战略的方式 02/ 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力 来满足而且可能超过行业容量的预计增长。 01/ 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的 市场份额。 03/ 提前发布有关新产品、技术突破以及计划 推出的重要新品牌或者模型的有关信息。 其中，公司计划推出重要的新品牌或者模 型的目的在于希望挑战者会将他们的行动 推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真 的会发生为止。 05/ 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。 04/ 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条 件或者价格相匹配的政策。 06/ 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者 的形象。 企业防御型战略的基 本类型与选择 # 第三章 第二节 防御型战略的基本类型与选择 Section 2 basic types and choices of defensive strategy 77 让每个人都能成为 行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家…… 就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采 用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得 年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 78 一、阵地防御 是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止 对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内市 场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 79 二、侧翼防御 这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场 占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 80 三、先发防御 当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不 能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或 发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很 有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。 运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未 来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其 注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要 的科学技术。 收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战 略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 81 四、反击防御 以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 82 五、防御战略的基础 第三类：减少进攻的 诱因。 第一类：提高结构性 障碍； 第二类：增加可预料 的报复手段； （一）提高结构性障碍 提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下： 1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战 者与防御者正面相对，而不能不战就得到一个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式： 不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的 防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战者 恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 83 五、防御战略的基础 A B C D （4）对与竞争者产品系列接 近的产品种类防御性地实行 低定价，以阻止竞争者产品 系列的扩张； E （5）鼓励好的竞争者填 补缺口而不威胁公司。 （ 1）扩大产品种类以阻塞产 品空位。精工（S e i k O）曾获 取普利桑 P u l s a n手表商标以 封锁西铁城（C i t i z e n）和蒂 玛克斯（T i m e x）从低档品一 端发起的进攻； （ 2）引进与产品特性相配 的商标或引进挑战者有的或 曾经有过的商标配置。这些 用于封锁或战斗的商标在不 损害主要商标地位的情况下 提高障碍； （3）取消其它可供选择 的推销项目代之以次要推 销项目或次要推销运动； 2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指 向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战者往 往得到递增的销售量和经验。封锁销售渠道的战术包括以下内容： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 84 五、防御战略的基础 02/ 填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会 因此而遇到更艰难的时期 01/ 销售渠道的排它性协议 03/ 扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或 仓库的空间 05/ 确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的 尝试 04/ 合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击 的可能性 06/ 对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后 服务投资的销售渠道 08/ 鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者 07/ 愿意向专用商标销售商提供商品，以便先 于挑战者占领这部分市场的入口 3．提高买主的转换成本。 公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括； # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 85 五、防御战略的基础 免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品， 或提供记录保管之类的专门服务程序，这种程 序只适用于从公司买去的产品。约翰逊 ·曼维 尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买 屋顶材料的转换成本； 01 02 与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用 工程辅导，以助于将公司产品结合到买主的产 品或加工过程中去 在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。 例如，车用油的主要供应者在车库或修理间附 近拥有大量贮存的油罐 04 03 利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或 在公司计算机中储存买主资料的方法与买主建 立联系 4．提高进行试验的成本。 如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及 最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括； # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 86 五、防御战略的基础 有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某 些产品的价格 01 02 高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用 或分发样品 宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买 主购买新产品的价格变化消息 04 03 对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之 间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻止挑 战者对订货渠道的接近 5.防御性地增加规模经济。 如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过 加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量上。 在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优 势的地方采用别具一格的竞争战略。通常以多种方式防御性地增加规模门槛： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 87 五、防御战略的基础 增加广告经费 01 02 增加加快技术变化速度的经费 增加销售力量或扩大服务范围 04 03 缩短某些产品型号的寿命周期，这些型 号的产品需要固定或准固定的开发成本 6.防御性地增加资本需求。 如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所 以，许多防御措施对资本需求有特殊影响： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 88 五、防御战略的基础 01 02 03 增加提供给交易者或买主的资金量 增加授权范围或放宽收益政策 减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余 生产能力的需求增加 7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进攻路线。一些排斥其它技术的战术是： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 89 五、防御战略的基础 01 02 03 04 获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（X e r o x）在复印机行业 发展早期就曾卓有成效的这样干过 通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择 技术专家的公司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来 保持参与具有可选择技术的开发。所有这些战术都使挑战者知道，如果需 要公司也可以采用其它技术 发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术 通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任 8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的 扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类措施的一些基本方面包括： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 90 五、防御战略的基础 严格限制接近有关机构和职员 01 02 伪装或调整自己的生产设备 对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能 性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投资，直 到争执解决为止 06 03 纵向一体化到关键组件，以避 免技术诀窍传播到供给者手里 进攻性地获取发明专利 05 04 人力资源政策应使人员流动最 少并防止泄密 9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 91 五、防御战略的基础 01 02 03 04 与最好的供应者签订排它性合同 后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥 其它供给来源 收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余 额，以免被竞争者抢先占有 签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据 报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆（一种糖的 廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略 10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成 本结构差别造成的，因为这种差别使得特定投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 92 五、防御战略的基础 01 02 防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提 高这类供应者的成本以避免公司的某些规模经济通过这类 供应者转移到竞争者手里 如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬 这些投入品的价格。这种战术可能已经相当成功地 “被大啤酒公司用来 对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。 11.防御性地运用相互关系。 公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本或 扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的， 那么它也对公司构成威胁，必须加以防范。防御分析或许表明，公 司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御地位。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 93 五、防御战略的基础 12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、 增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 94 五、防御战略的基础 01 02 03 04 鼓励严格遵守安全和污染标准 根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑 支持广泛的产品检验要求 当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利 的贸易政策而游说 13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。 与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高障碍， 像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑 战者结盟可能是把威胁转变成机会的办法。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 95 五、防御战略的基础 （二）增加可预料的报复威胁 第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。 适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能 力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用 一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为 不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用 自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司可觉察报复威胁的一些最重要手段包括： 1.显示防御意图。 如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的报复威胁； （l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图； （2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性； （3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。 这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御 效果。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 96 五、防御战略的基础 2.显示初始障碍。 多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关 计划实施措施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战或新加工技术的消息， 以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时 为止。例如，IBM就相当频繁地宣布新一代产品的进展。 3.确立封锁地位。 通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己 现金流或利润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效的基础。 封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。 封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 97 五、防御战略的基础 4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预 期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑战者 眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。 5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法； （1）建立适当超前于需要的生产能力； （2）签订固定量投入品的年期供货合同； （3）扩大纵向一体化； （4）投资建造专用设备； （5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系； （6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来 了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 98 五、防御战略的基础 6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示报复能力的方法是： （l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）； （2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。 7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。 8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑 战者采取的措施中获得，这种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。 9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资 源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果公司希 望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 99 五、防御战略的基础 （三）减少进攻的诱因 第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公 司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。 1、降低利润目标。 公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪 婪而招致进攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。结构性进入（或移动） 障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈 的报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍和严阵以待的竞争者。 具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而TRW则开始进人油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低 估这些成本。类似地，周期性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开 的收获战略。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 100 五、防御战略的基础 2、驾驭竞争者的假设。 挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的 高度。如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对真实一些。这方面的某些选 择包括： # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 > 第二节 防御型战略的基本类型与选择 101 五、防御战略的基础 01 02 03 公开真实的内部增长预测 在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解 赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究 企业防御型战略的基 本类型与选择 # 第三章 第三节 可口可乐VS百事可乐： 战与防守的经典博弈 Section 3 Coca Cola vs Pepsi: classic game of war and defense 102 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca- Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连 贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体 “PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“ 世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业， 它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近， 于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可 乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开 始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起 攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连 公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉 维等“百事英才”所做的。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 103 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们 有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了 基础。 但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描 绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广 告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“ 百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做 上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百 事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚， 并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结 果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2:3。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 104 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚 乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中， 大约97%的美国人收看过，每人达12次。 几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且 让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司， 于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格·金的“倒 戈”，令百事可乐获益匪浅。 百事可乐只有30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可 乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日， 《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先 地位。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 105 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca- Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连 贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体 “PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知， 蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色 为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位 达到了完美的统一。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 106 二、色彩：红与蓝 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口 可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过 深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。 肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“ 想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表 情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进 入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件， 取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均 以头条报道了这条消息。 在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的 以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 107 三、挑战：从真空地带着手 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销， 结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么 秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件， 打入了这个重要的市场。 百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼 克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金 的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系 周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统 经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场 与可口可乐竞争的有利地位。 在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会， 利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 108 三、挑战：从真空地带着手 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百 事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些 行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益 率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。 百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐 业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是 快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可 乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑 战。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 109 四、另一种多元化 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断 设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店 外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员 工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来 的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在 百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利 润率却高达20%。 百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A·C·尼尔森 公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百 事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为亿美元，位列《财富》98世界500强第92位， 荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有亿美元，排名在201位。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 110 四、另一种多元化 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司 买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛。百事可乐还通过多种形式参与中国 体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。 集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、 重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。 并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生 产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 111 五、可乐在中国 多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等， 百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。 自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家 浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理 及市场系统。 百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年 的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上， 挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐， 34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成 为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末 席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 112 五、可乐在中国 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得 了一席之地。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是 不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠 久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。 当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。 在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代 的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位 为非可乐，也迅速打开了销路。 在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区 形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精 准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 113 六、分析 最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以 可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百 事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。 但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例， 现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇 》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义 勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛 出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一 罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大 家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广 告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟 可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都 在于：定位不准、不深，没有特色。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 114 六、分析 其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分 顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方， 能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代” 也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特 的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。 这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？ 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进 入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口 可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐 与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。 # 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 > 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 115 六、分析 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 116 • 第一节 防御型战略概述 • 第二节 防御型战略的基本类型与选择 • 第三节 可口可乐VS百事可乐：战与防守的经典博弈 让每个人都能成为 行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家…… 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 第一节 领导型品牌的防御策略 The first section is the defense strategy of leading brand 117 品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防 御、侧翼防御、以攻为守、反攻防御和收缩防御6种。 阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事， 保护现有产品。这种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有 地位或产品是一种营销近视症，是一种消极退缩政策。即使像可口可乐、阿 斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当作未来发展 和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一 半，但可口可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司， 并分散资金以生产海水淡化设备和塑料制品。亨利·福特关于T型车的近视， 使一个有着10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司从顶峰跌落到了濒临财 务崩溃的边缘。 阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻 击的领导型品牌把它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的， 也是错误的。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第一节 领导型品牌的防御策略 > 第一节 领导型品牌的防御策略 118 （一）阵地防御 侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美 国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响 了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美 元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧 翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。 如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇 大摆地安然而过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源， 损害了战斗力，破坏了公司和品牌的形象。20世纪80年代末，为抵制日本和欧 洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和福特汽车公司轻率地设计了维佳 （Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍认为美国产的 小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和 福特的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析， 不能草率行事。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第一节 领导型品牌的防御策略 > 第一节 领导型品牌的防御策略 119 （二）侧翼防御 以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向 竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下 手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可 以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品牌，在另一个地方打击另 一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。 有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导 型品牌发出市场信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公 司生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产 这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新厂，扩大生产规模。听 到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，这 家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第一节 领导型品牌的防御策略 > 第一节 领导型品牌的防御策略 120 （三）以攻为守 当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时， 它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大， 收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时 间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。结果，梅塞 德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。 当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一 计说的就是这种策略。 另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购 买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第一节 领导型品牌的防御策略 > 第一节 领导型品牌的防御策略 121 （四）反攻防御 运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领 地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领 导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个 方面进行革新：市场拓展和市场多元化。 市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需 要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商 可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化 则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和 菲利普？莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在 寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻 食品等新行业。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第一节 领导型品牌的防御策略 > 第一节 领导型品牌的防御策略 122 （五）运动防御 领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若 干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多， 一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和 企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市 场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关 键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在 大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减 一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品 牌的形象。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第一节 领导型品牌的防御策略 > 第一节 领导型品牌的防御策略 123 （六）收缩防御 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 第二节 名牌企业危机防御策略 Section two crisis prevention strategies of famous brand enterprises 124 让每个人都能成为 行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家…… 企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履 薄冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工 惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力 的综合作用下经营发展，一些前进了，一些则衰落了。 相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后 耐心等待莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身， 而脱身乏术者只能被危机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。 近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括 肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团 原董事长因法律诉讼同样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉， 在各相关媒体已有详细介绍，本文将简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出 危机防御策略。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第二节 名牌企业危机防御策略 > 第二节 名牌企业危机防御策略 125 通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的 肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创维集团可归为后者。 第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在 于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。 两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机 和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递造 成客户对企业的不信任。 危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。 从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强 烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，表 示不会购买的比例，三个名牌均超过80%，而此前对品牌的信任度三者均超过70%。危机事件的破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠 诚是自欺欺人。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第二节 名牌企业危机防御策略 > 第二节 名牌企业危机防御策略 126 一、危机事件分类及典型影响 企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于 制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，代 表企业经营规则。 制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不 一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在的，如地域不同、生产单位不同等。 创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创 出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三者 任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。 创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的 战略。更大的经营风险随之而来。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第二节 名牌企业危机防御策略 > 第二节 名牌企业危机防御策略 127 二、危机事件对名牌的影响机理 由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别 现象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。 当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑 制度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。 如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为 企业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。 甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不 能让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元， 再到产品层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再 相信，将迅速毁灭这个曾经的名牌。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第二节 名牌企业危机防御策略 > 第二节 名牌企业危机防御策略 128 二、危机事件对名牌的影响机理 通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。 首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。 企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准，不 可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。 其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层 和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。 当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的问题是局部的个别的。 宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即 一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透到制度层面管理层面上。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第二节 名牌企业危机防御策略 > 第二节 名牌企业危机防御策略 129 三、名牌企业危机防御策略 强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子 公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。 如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。 制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松，但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成，承 认过失努力改正是换取消费者信任的良方。 如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该 品牌被经营者毁掉将是必然。 综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心 量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。 事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福， 为事业开泰平。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第二节 名牌企业危机防御策略 > 第二节 名牌企业危机防御策略 130 三、名牌企业危机防御策略 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 第三节 价格战中的积极防御策略 Section two crisis prevention strategies of famous brand enterprises 131 价格战是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段。作为一种最原始的营销策略，因其具有 杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被许多厂商竞相采用。一些强势企业为了打击竞争对手 而采取薄利多销的手段，甚至为了把对手彻底挤出竞争市场，依靠自身的实力，以低于成本 的价格销售商品。然而，价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己。用得好， 能够“一剑封喉”，直接将竞争对手置于死地。20世纪90年代中期以来，从开启价格战先锋的 彩电业开始，我国商品和服务领域的价格大战此起彼伏，恶性竞争频繁发生，并且竞争态势 不断加剧和蔓延。如今价格战已经涉及家电业、IT业、建筑业、汽车业等各行各业。科学应 对价格战，对于企业扩大市场份额、提高产品销量具有十分重要的作用。 “战略吓阻”指企业向竞争者做出某种长期承诺以达到威慑作用。 面对竞争对手的挑战，强势企业往往可以通过价格声明向对手传 达信息，表明一旦对方打破已形成默契的价格约定，那么本企业 会采取更严厉的报复行动，快速而坚决地对任何降低价格的行为 做出积极反应。如企业在产品展销会期间，通过媒体公开表示：“ 在接下来的销售旺季，只要市场上任何品牌的价格政策有大幅变 动时，我们品牌的价格肯定会做出相应调整。”如果企业具有低成 本优势，就应该使其公开化，让竞争对手知道本企业的潜力，这 样可威慑竞争者而使其不敢降价。原因是，具有低成本优势的企 业若采取降价措施有时未必有利，例如企业觉得降价与自身的品 牌差异化战略相违背，与其使用低价赢取高市场份额，不如保持 原有品牌形象的战略。为了保持原有的战略目标，就应该使用低 成本优势作为一种潜在的威摄来阻止价格战的爆发。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 132 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 从根本是讲，顾客购买的不是价格，而是价值。从这个意义上来说，打赢价格战的最高境界是通过提升产品价值，避开与竞争对手的纠缠。产品价 值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素所产生的价值。顾客购买产品往往不是为了产品本身，而是为了其所具有的独特性能。当一家企业的 产品在形式、性能、耐用性、可靠性、风格和设计等方面具有别人所不能替代的特点时，就比同类产品拥有较高的产品价值。这时，就算是较高的 价格也抵挡不住这些内在价值对顾客的诱惑。用价值战胜价格，企业要通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例如， 施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。美国宝洁公司进入市场时，针对当时中 国市场多数的牙膏只考虑牙病治疗的特点，开发了以预防牙病为主，能给牙齿穿防护衣的“佳洁士”牙膏。由于宝洁公司提高了牙膏的功能与特性，让 消费者感受到了较高的产品价值，从而在较短的时间内，用高价格成功地开拓了中国市场。在产品创新过程中我们要注意以下两个方面： (1)产品创新的目的是为了更好地满足市场需求。只有新产品深受市场顾客的欢迎，该产品的创新才是有价值的。 (2)产品价值的实现应服从于产品整体概念。在注重提高产品的性能和技术等核心要素时，也不能忽视产品的美观适用、品牌信誉、服务等配套方面。 国内知名企业海尔就是用其优质的服务来赢得市场的。同样，IBM有一个在欧洲的客户就宣称：“只要IBM的产品不贵得离谱，我们将一直使用他们的 产品，因为他们拥有令人满意的服务。” # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 133 二、主动防御：以价值战胜价格 服务价值的提高可以从以下三个方面着手： (1)售前服务，指产品销售之前为顾客提供的服务，包括调查顾客需要、设计产品、提供咨询等； (2)售中服务，指产品销售过程中为顾客提供的服务，包括产品展示、说明或示范使用方法、帮助挑选商品、包装商品等； (3)售后服务，指产品销售之后为顾客提供的服务，包括送货、安装、调试、维修、技术培训和各种保证等。 另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。应战方应向消费者灌输“一分钱一分货”的观念，强调低价产产品易使质量下降。研究表明， 对一些必需品，特别是关乎“生死”的消费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量，相对来讲对价格变化的弹性相当小。因此，一个 医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确的诊断所带来的严重后果。这样，即使对手降价夺走了一部 分消费者，厂商仍可以保持一定比例并可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 134 二、主动防御：以价值战胜价格 面对挑战者的价格进攻，一些处于市场领导者地位的企业往往采取迂回战术，不是正面接招，而是改变产品的促销手段或是推出新的品牌，这样既 可以维护自己的高品质、高价格的品牌地位，以可给对手以迎头痛击。 典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战的主体。20世纪80年代中期，麦当劳有过一个成功的案例，当时同样是 快餐业的塔克·贝尔公司推出了只有59美分的墨西哥玉米饼，麦当劳没有低价出售自己的汉堡包，而是巧妙地将汉堡、薯条和饮料捆绑成“超值套餐” ，这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠， 而作为午餐，麦当劳的“超值套餐”则比油炸三明治更具吸引力。这种策略地要点是：不是全面地降价，而只是把减价限于易遭受对手攻击的产品范围， 这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了全面价格战的损失。 价格战迂回战术的另一个策略是推出新的品牌。在20世纪90年代初期，Kao公司以低价磁盘进入市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的另起炉 灶的策略，他们认为，与其降低产品价格应战不如推出一种新的品牌应战，因为3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或许会在这 些用户心目中影响到3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激KAO公司的进一步降价。所以3M另外推出了一种称为“高地”的新的廉价磁盘。因为， 3M公司懂得，价格敏感度在不同的用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花几角钱。更重 要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 135 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 面对竞争对手的挑战，逆流而上不降反升也是一个不错的选项。这种策略是 在对手降价时，不但不跟着降反而提高产品的价格，同时，推出新的品牌对 对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对手进攻时就是采取的这种方法。当 时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有23%的市场占有率，另外一 个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一 美元，把加价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波 夫酒与其竞争，对其形成两面击之势。在我国的家电市场，1989年冰箱市场 发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高 10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很 多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求， 在保证质量的前提下不断提升了品牌价值。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 136 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 2009-11-04甲集团挑起价格竞争，乙集团立即加入混战，不断地以自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道盈利水平，代理商开始动摇、质疑，阵脚 大乱。这时大家才发现，甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！ 去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀——乙集团的逼人之势：乙集团连续4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼 甲方的60%，是行业老三的倍多，其高速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做霸王誓 不罢休之势。 作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦，甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现 爆炸式提升。 毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪儿？ 和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。 而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 137 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期 效果。终端软实力不是一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提， 其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是策反其他企业的渠道。 价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自 身的渠道即可，而乙集团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好， 内部会发生混乱。 同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、 售后、终端销售的细节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不 出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 138 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 定略，基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针： # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 139 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 引诱对手在量大利薄的中档市 场开展价格战，但自己不参战 01 02 稳固自身渠道，防止代理商被策 反 树立若干战略性典型区域， 实施产品升级 06 03 加强终端软实力建设，提高 微观成交概率 利用对手对上游尚无觊觎能 力的机会，进入上游 05 04 提高物流保障、售后等服务 性工作的水平 这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略 时间跨度，决策层将其定在一年左右。为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试探性工作： # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 140 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 2 .重金收买其集团内部人员，确证乙集 团的决策思路 3 .利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手 所谈的 “资本改变行业结构 ”不同，甲 集团代表大谈 “规模不经济 ”的理论， 使对手对自己产生误判 4 .随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政 策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防御 的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时 明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形 式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。 1 .在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有 激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报表 数字的高层决策思路短期不会发生变化 这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较量，主动示弱。 第一回合：示弱 第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。 同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润 的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战来换取对投资人一个好看的报表，扼杀其持续发展的能力。 第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染 因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对手以错觉。 第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动 防御战略布下最重要的一颗棋子。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 141 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有 多少利润增长；自己表面上销量下降，但代理商利润增长15%左右，公司营业利润也增长了5%。这个结果还是不错的。 第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。 第二回合：暗进 这一回合的头一枪，甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会，宣布进军低端市场。这一举动连代理商都感到诧异，因为在低端根本不能 成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上，甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力，在开发现有产品的升级版 本以及超高端产品，以备日后反击之用！ 接着，甲集团改变代工规则：原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显现出来。随之，甲集团邀约中高端原材料的供应商开 闭门会，成功与两个原材料供应巨头达成了共同投资的协议，成立专营中高端材料的贸易公司，其实力足以在短期（比如一个到两个生产周转周期） 内影响部分关键原材料的价格走向。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 142 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 作为辅助手段，甲集团大做舆论公关。在5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发展预测报告，让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠 道同质化、产品同质化、服务同质化给企业带来的无奈，其结论是：如果活不下去了，不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出，对比着乙 集团大谈资本整合渠道的话题，让行业内一片叹息，为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。 可是在行业峰会召开的同时，甲集团却斥重金同时召开三场会议： 一是导购培训与王牌导购访谈会，分布在全国各地的10个会场联动进行，进一步巩固终端软实力。 二是代理商运营培训会议，并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配合奖、管理进步奖，以及最高利润率奖、最高赢利奖， 唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来，指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造，培养在各个市场战区上的决策与指挥力量。 第三场会议是公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训，主要包括：物流主管、售后主管、财务主管，培训的目的是使公司和代理商之间的物流、 信息流以及财务（可以公开的部分）无缝连接，提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例，其目标是在10月份时达到万分 之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。 从半年来的效果看，这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获，无暇旁骛。于是，第三回合的战斗在7月提前布局。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 143 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 第三回合：向上 首先，甲集团指示下属的原材料贸易公司7月开始尝试操作原材料市场，但以不惊动对手为底线。 紧接着，甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾，召开新闻发布会，宣布全面夺回中、低档市场，以保卫行业老大尊严的旗号，声称要进行“自杀式” 的价格战，引导对手继续在原有方向上前行。 然而，对手裹挟二三线企业混战时，发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！其产品、价格体系以及终端成交能力都焕然一新！甲集团在这个 回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷起风暴，死去的却是其他的蝴蝶！ 9月，对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了：乙集团不断地以自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道赢利水平，代理商们在追逐利润的本能下 开始动摇，甚至质疑其策略，使其在忙于应对价格战的同时，还要忙着内部整合，首尾难顾。至此，战略退让阶段基本结束！ # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 144 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 第四回合：收官 经过近一年的努力，甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成： 第一，资源战。在第三回合，甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源，现在可调动部分关键原材料的短期价格走势，迫使对手判断失误，在上 游为下游做好配套。 第二，价格战。与资源战配套，只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度，对手就无法招架。这已不是“杀敌一千自损八百”的层面了。 第三，区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度，促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发，导致对手部分代理商失去斗志。 这样，结果已经没有悬念，整个第四季度下来，双方销量对比回到一年半以前的局面。 在惊疑之中，甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义：如果技术、产品、终端硬件同质化了，那么还有产业链竞争、组织能力 竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 145 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 你打你的，我打我的，这叫主动防御战。毛主席早就教过的。 所以，企业在竞争中一定要找准“竞争点”！反思乙集团的竞争策略， 一味追求销量、市场占有率，一味打价格战，以为只要价格有优势， 就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特征。整个行业已 经同质化非常严重，但是关键的上游原料却很容易控制，结果被甲 集团引诱进入价格泥潭，把重要资源投入到消耗战中，无力追求产 业链的竞争。 甲集团在被紧急追赶的情况下，透彻分析行业本质，高屋建瓴布局 资源，不求“一城一地”的得失，不求每个产品都成功，才是主动防 御战略的典范。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第三节 价格战中的积极防御策略 > 第三节 价格战中的积极防御策略 146 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 The fourth section is the leader's defense strategy in the era of full service operation 147 最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空 间越来越小，增长逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧 这一趋势。作为市场领先者一方，需要在面对挑战者的凌厉攻击时，灵活运 用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。 在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一块市场，因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往采用 非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费上，采用高门槛、低费率或者低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入两难境地。 在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额和家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信 支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进攻，处处袭扰，令领先者的防御疲惫不堪。 对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”，也就是并不重点关注一城一池的得失，而着眼于总体客户市 场份额的保有，如通过发展新增来弥补流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御”或“具体防御” ，它着眼于具体一个或一组高价值客户的保有在网，如通过对一个个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户，防御的成功与否不仅体 现在数字上，也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实地保留在网内。 从执行操作的难度上看，后者大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源， 因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保有的 重要性，但在行动上却往往下意识地选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先 者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流动性巨 大的群体，从而逐渐丧失利润上的优势。冈此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下，奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务 运营下的正确选择。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 148 一、对于高价值客户的紧密维系 领先运营商对于高价值客户的紧密维系，可以采取以下手段： # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 149 一、对于高价值客户的紧密维系 领先运营商应充分利用成本优势，通过终端补贴等成本性 手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地 利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是 挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而过多地运用添油 战法降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用 的。 第一，尽可能早地捆绑高价值客户的通信 预算，使竞争对手无法挖抢。 第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭 属性，利用各属性之间的关联性以及各种属性 下钱包份额的相关性进行捆绑维系。 这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先 者的核心防御手段。在维系过程中，充分利用企业预算与 个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预 算的关系，设计相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈、 同学圈、朋友圈、兴趣圈的资费方案等。 由于高价值客户的价格弹性很低，简单的资 费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。 因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模 式下通过填充话务、数据业务、专署服务产 品等价值要素，保住客户的价值贡献。 第四，采用“价值要素填充”保有客户的 消费贡献。 第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性 ”服务。 对于高价值客户，企业需要与客户建立起情感上、心理上的 归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的 文化性服务产品的传递，创造客户的激动与欣喜，形成对于 高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次 联接。 在全业务运营下的电信行业，存在一些各个运营商都重点发力的业务或客户市场，这些市场上的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争 各方的气势与信心有着显著的影响。因此，对于在位者来说，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。 在欧洲市场，传统同网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕 FMC向移动运营商发起客户挖抢攻势。欧洲初期FMC的主流进攻模式表现为：将融合网关设备或AP布放到客户家庭，客户可以使用双模手机在室外 接入移动通信网络，遵循移动通信计价模式；在室内采用WiFi技术，遵循同定话音汁价模式，从而在整体上获得资费优惠。同网运营商试图通过这 样的手段拓展客户规模。 以德国市场为例。德国电信市场自1998年1月1日起全面开放，随后陆续有1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争的加剧，传统运营商 德国电信所占据的市场份额日益减少，推出FMC业务成为德国电信在高饱和市场中挖抢客户、寻求增长的重要竞争手段。德国电信推出的FMC业务 有两种，其中，德国电信旗下的T-Com于2005年推出了FMC业务品牌T-One，采用的是WiFi+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部 或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006年，德国电信旗下T—Mobile也推出hotSpot@home业务。该业务是借助T-Mobile的WiFi网络与移动网络推出 的融合业务，用户通过使用WiFi/GSM双模手机，在WiFi网络与移动网络之问实现无缝切换。这些思路的本质都是试图在融合业务后通过部分话音资 费优惠，挖抢移动用户。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 150 二、强硬对攻，形成威慑 但在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方共同高度关注的Hotspot或Home Zone（家庭热点）区 域，移动运营商采取了强有力的竞争对攻。移动运营商02早在1999年就推出了FMS（固定为移动所替代）产品Genion，这是一款成功与竞争对手对 攻的产品。其本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服 务外，可以自行定义一个Home Zone区域，这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在500米。用户在这个区域内打电话享受很 高的折扣率，在此区域中听取语音留言也是免费的。 以上FMC产品与FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍不断升级。从结果来看，02的FMS产品取得了明显的成功。02借助Genion业务，赢得了德国各 运营商中最高的后付费用户比例（%）以及最高的ARPU（美元）。T-mobile的hotSpot@home业务也取得了不俗的收获。而T-com的T- One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅发展了不到1万用户，2007年3月德国电信宣布取消T-One业务。 今天的电信运营业几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何核心客户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下， 运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术，也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，必须以强硬姿态快速反应，有力地运用产品、渠道、 资费的武器组合，与竞争对手展开对攻。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 151 二、强硬对攻，形成威慑 在全业务运营客户争夺战中，挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来： # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 152 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 在形成用户发展大进大出以及渠道套利现象的同时，还伴 随着相当数量的新人网客户亏损。 4.大量的高成本低价值客户入网以及由 于忠诚度低带来的高维系成本 出现虚假激活等不正常现象。 3.更多地吸引价格高度敏感、对于运营 商品牌忠诚度不高的中低端客户入网 降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、 开展全员营销等做法开始频繁出现。 2.在巨大的规模压力下 形成了挑战者内部组织的内在压力，这在管控上会明显地 表现出来，例如在绩效考核中，一般会把客户规模增长指 标设置为权重较高的核心考核指标。 1.对于快速拓展客户规模的深切渴望 对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺性发展”，在位运营商的主导防御 思想应该是，尽可能诱使竞争对手在非健康发展道路上渐行渐远而无法 自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋应对，耐心地与竞争对 手见招拆招，耐心地与竞争对手打消耗战，这种紧逼防守式的策略会给 竞争对手造成假象，会使竞争对手错误龇认为自己的打击正中在位运营 商的要害，沉湎于低质量发展模式的一次次运用。 在让竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地 带的同时，在位运营商自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及 总体经营效益的健康度的关注，始终保持自己核心客户群的健康维系与 发展，保证核心渠道的健康有序管理，保证对于运营中的成本效益关系 的深刻洞察与合理运用，避免自己也陷入“沼泽地带”。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 153 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 自冷兵器时代开始， “断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略，通过切断对手供应链条上的重要环节，迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭，以最小 的代价获得防御战的胜利，这甚至已经接近了不战而胜的最高境界。全业务运营下的价值链条异常复杂，从渠道到终端，从合作资源到基础设施部 署，其中很多环节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中，在位者可以通过对关键环节的提前卡位，实现对竞争对手的系统性压制，确保对 市场的有效控制。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 > 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 154 四、断其粮道，不战而胜 1.对核心渠道网络体系的有效控制 对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现：在中国，对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作，是在位者在全业务运 营初期的渠道防御作战的重点。更进一步，随着3G对于各类产品的广泛嵌入，在渠道方面与数码、IT设备、大型超市、酒店等连锁零售企 业的合作和捆绑也将变得越来越重要。 2.对战略陛终端产品的及时引入与 整合 一款好的终端往往能够拉动众多客户转网，iPhone的传奇已验证了这点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注，甚至主 导打造具有潮流引领意义的终端产品，在终端环节遏制竞争对手。 3.对稀缺内容应用资源的整合 在整个价值链中，稀缺内容与应用资源对客户的增长或维系发挥的作用日益明显，从独特的游戏授权到独家音乐首发，从领先的中文阅读 资源到在线教育的优秀合作伙伴，在位者要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源，以增大竞争者以内容应用为卖点发起攻击的难 度。 4.对重要IT产品的合作嵌入 如果电信运营商的CT通信业务能越来越多地与主流IT产品结合为系绕性解决方案，这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如，面向政企 客户，在位运营商的通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等IT产品合作嵌入得越紧密，客户的行为 习惯就越具有依赖性。 5.对重要标准资质的提前卡位占据 在融合趋势背景下，整个ICT产业呈现出了众多新商业空间，而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体 所一致认同的定义体系，也就是规范的标准与模式，在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置，有意识地介入、影响、主导新标准的制定， 始终占据价值链的标准高端。同时，需要逐渐获得跨越狭义通信业，进入全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位 占据，看起来比较“软”，但事实上为挑战者树立了巨大的进入障碍。 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营 商舆论危机管理及风险管控 The fifth section is the combination of two defense systems to deal with crisis -- Analysis of public opinion crisis management and risk control of operators 155 近来，由于对行业发展的不理解，不利于电信企业的舆论在以微博为代表的 社会化媒体上成几何态势扩散。在病毒式的传播速度和一呼百应的名人效应 影响下，社会化媒体对运营商的危机管理提出了新的挑战。电信运营商如何 就这些危机事件进行应对，对其风险进行管控，应该引起重视。 ESOMAR欧洲市场研究学会的《社会化媒体研究指南》中将社会化媒体定义为允许用户创造、交流内容并进行互动的在线平台及技术，最常见的形 式有博客、微博、在线视频、论坛、社交网络等。社会化媒体能给用户带来极大的参与空间，并将传统媒体的“一对多”传播方式改变为新型的“多对 多”的对话方式。 在美国，以Twitter和Facebook为代表的社会化媒体已经融入主流社会，并成为与搜索引擎、门户网站、电子商务相匹敌的互联网基础型应用。中国 社会化媒体的发展最早可追溯到1994年中国第一个论坛——曙光BBS的诞生，此后，门户网站、论坛、即时通信工具等如雨后春笋般出现。而微博 的出现则真正引领了中国社会化媒体的发展潮流。在中国，微博诞生于2007年，经过早期独立微博的兴衰之后，从2009年开始，各大门户微博纷纷 以门户资源、名人效应、庞大用户群基数等优势相继上线并获得成功，其中，以新浪微博发展最为神速。 根据CNNIC第29次调查报告显示，截至2011年年底，互联网用户高达亿，而%的互联网用户在使用微博。微博已经成为最为显着的社会化 媒体形态，它的出现让亿人同时成为新闻播报员、撰稿者及读者，网民在微博中的讨论内容甚至影响了传统媒体的报道议题和角度。与此同时， 企业也受到了这股社会化媒体浪潮的冲击，2011年，有70%的重大负面报道首先来自于网络。因此，如何应对社会化媒体浪潮下的舆情环境，如何 及时发现危机并预警，对我国政府机构、企业及社会名人来说，都是一个全新挑战。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 > 第五节 两体系防御结合应对危机 ——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 156 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 对于与公众生活息息相关的运营商来说，同样也逃脱不了这次社会化媒体浪潮的冲击。2011年以来爆发的运营商重大危机事件，无一不在以微博为 代表的社会化媒体上进行了大规模的传播与讨论。其中包括电信联通遭反垄断调查、假宽带现象、人大代表提出电信业按秒计费、校园营销恶性竞 争事件、哈尔滨工商局质疑电信收费等。通过对这些引起广泛讨论的运营商危机事件进行分析，可总结出社会化媒体时代运营商的危机事件主要有 以下几个特点： # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 > 第五节 两体系防御结合应对危机 ——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 157 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 越与公民生活息息相关的危机事件，越是能引起广大 网民的转帖及讨论热情，越是影响重大的负面新闻， 传播范围越为广泛。 01 02 行业级别的新闻更容易引起网民的阅 读兴趣，而专门针对某企业、某业务 的新闻传播范围较小。 意见领袖的情绪化言论一旦引起共鸣，不仅 会加速危机的扩散，更有可能传递片面及错 误信息，对企业乃至行业造成不良影响。 05 03 传统媒体与社会化媒体合力宣传的重 大新闻事件，更易在社会化媒体上推 广开来，影响力更大。 从处理结果来看，由官方微博以较快 速度给予澄清的危机事件，最终取得 的效果更好，更加令网民信服。 04 社会化媒体时代危机事件的新特性，意味着运营商不能再沿用传统媒体时代的危机 处理方式，而需要建立健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系”两大体系，防御结 合，共同应对社会化媒体时代突发性日益增加、传播速度日益加快的危机事件。 “危机管理体系”规范了当危机爆发后，运营商如何进行公关及公关流程、机制等。 危机公关的核心问题是企业内部如何迅速给出处理方案，一旦用户没有等到处理结 果，就会引发更大的不满。因此需要运营商根据不同的问题制定相应的危机处理机 制及流程。危机事件发生后，在企业内部应迅速成立涵盖多个部门的专门响应机构， 如成立危机管理项目组，负责对事件的分析，并提出应对方案，直接与企业高层沟 通协调。 传统危机管理的3C原则在社会化媒体时代依然适用。危机管理项目组在处理危机事 件时，要积极与消费者正面沟通，掌握事件发展的主动权与控制权，并对事件造成 的影响及网络舆论进行持续跟进。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 > 第五节 两体系防御结合应对危机 ——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 158 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” “公共关系管理体系”主要用来规范运营商在日常运营过程中如何与网民正面交流，树立良 好的企业形象。社会化媒体已经成为企业与用户面对面沟通的平台，运营商可以通过这个 平台设置官方账号，积极宣传企业形象和新业务，还可以通过平台与广大用户沟通，了解 需求，答疑解惑。此外，运营商还可定期制作网络舆情环境监控报告，全方位监控搜索引 擎、社区论坛、博客、微博等网络平台关于企业与品牌的信息，分析是否存在潜在危机， 进行相应危机预警并给出解决方案。 在实际操作层面，运营商可通过省级公司试点，结合各公司运营实际情况，效仿国内外标 杆企业，构建一个涵盖集团-省公司两级的完整的“公共关系管理体系”，除了在公司战略层 面将“公共关系管理体系”作为公司发展的重要抓手，还要将风险管控深入到具体运营层面， 提高全公司的风险管控意识。 通过以上两大措施，当危机发生时，运营商便可成功应对，让舆论朝对自己有利的方向发 展。在竞争逐渐加剧的通信行业，若运营商具备了良好的社会化媒体危机管理及公关能力， 无疑将为其未来发展解除后顾之忧。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 > 第五节 两体系防御结合应对危机 ——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 159 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 Section 6 case consultation: Red sea defense, profit margin or termination 160 很多企业都无法避免这样的经历，企业发展到一定阶段，就算是领头羊，也会遭遇利润的天 花板。成为行业领先品牌是否就可以高枕无忧？ 对于技术含量相对低、进入门槛不高的快销品行业，一旦市场进入高成长期，小企业就会利 用成本优势蚕食辛苦培育市场的领先者的份额。以致很多领头羊企业都无法避免这样的经历： 开始做市场时，希望自己的产品能在渠道销售顺畅、能进大卖场，但当产品畅销、进了大卖 场时，又不得不面临——冲货砸价的混乱局面及卖场各部门的摧残。企业发展到一定阶段， 就算是领先者，也会遭遇利润的天花板。 “老公，喝过早茶吗？”三园食品股份公司董事兼财务总监詹琳在电话中问候着。 “刚刚结束，将领导送走，你吃过吗？”詹琳的老公、三园食品股份公司董事长程明一边经过幽静的走廊走到自己608房间，一边与太太通话。 “早上与孩子一起吃的，我也刚到办公室。”詹琳在电话中继续道，“你现在讲话方便吗？” 听到方便时詹琳讲道：“财务部已完成去年的年度财报编制工作，我们去年销售增长率还不到5%，没有完成预定指标。” 程明说：“这在我的预料之中，利润指标以及增长指标怎样？” “这两项指标完成了，还略有超额。我担心的是下周要召开的年度董事会，两位老人家是否能满意你接班后第一年的这份业绩单。”詹琳电话中忧虑道。 “好吧，这次巡察南方市场收获很大，程希与张涛他们几位按计划今明两天都该回去了，后天我们组织召开一次经营讨论会，沟通一下各地市场竞争态势， 再讨论下一步发展战略，以便向董事会报告。”程明安慰着电话里的詹琳。 “好吧，你多注意身体，我和孩子明天到机场接你！” # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 161 一、情景案例 年报隐忧 次日下午16:00，从广州返回的航班上，程明望着逐渐变小的广州白云国际机场，思绪被拉回到去年7月。上市后经过一年多运行奠定了良好发展基 础的三园食品股份公司，其创始人程海先生让公司总经理、大儿子程明接替自己担任公司董事长职务，将三园食品的经营管理权移交给下一代，自 己仅保留公司董事，结束了10多年的创业生涯。 程明担任公司董事长后，与他带领的一班年轻伙伴组成了三园食品股份公司新的经营管理团队。新团队上任后向公司董事会呈报的年度经营计划表 明：新年度经营销售增长率为15%，利润增长率为10%，分别比上年指标有所提高。基于三园公司当时拥有市场占有率24%的领先地位和良好的品 牌影响力，管理团队普遍认为在原有基础上销售与利润双项指标一定能实现近20%的增长。 但是，由于在华南与西南市场投资建设的两个大型研发生产基地，占用了三园过多的流动资金，使市场销售推广资源投入不足，严重影响了部分新 产品的市场推广工作，进而导致市场销售没有完成年度总目标。 一个多小时的航程很快过去了，程明在到达厅出口看到前来接机的詹琳和孩子，一家三口人亲热地拥抱后一起上车向市区驶去。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 162 一、情景案例 红海搏击 第二天，在公司相对简朴的小会议室，分别坐着总经理程希、销售副总经理张涛、市场总监于进、财务总监詹琳和研发技术总监苏言。程明注意到 大家都略显疲惫，他们也是刚从各地市场视察回来。 “各位辛苦了，本该让你们再休息两天的，但下周公司董事会要召开年度会议，我们需要确定新年度经营战略计划，因此只好辛苦大家。”程明讲道， “下面先请詹总监给我们介绍一下去年的经营情况，然后大家一起讨论。” “首先告诉大家一个好消息和一个坏消息。”詹琳以其特有的风格一开口就吸引了参会者的注意，“好消息是经过在座各位与全体员工的共同努力，我 们去年超额完成年度利润指标，实现净利润近9000万元，利润增长率接近12%。” 詹琳讲到这里停顿一下环视与会人员，看到大家脸上浮现出笑容，继续自己的发言：“坏消息是虽然我们完成利润指标，但是我们销售增长不到5%， 市场占有率提升个百分点，仅达到%，与我们年度目标30%相差个百分点。根据财务报表数据显示，我们今年之所以能在未完成销售指标 的情况下完成了利润指标，是因为我们通过渠道变革和市场结构调整，加强了在三、四级市场的销售，降低了渠道费用。如果单凭以往一、二级商 超等大卖场渠道实现的销售，其高昂的渠道费用将会蒸发掉我们大部分利润。” 作为公司董事兼财务总监，詹琳希望各位能够从表面的喜悦中清醒过 来。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 163 一、情景案例 “如果在新年度我们不能从根本上扭转销售增长的下滑局面，根据目前的市场发展趋势，三园公司将进入负增长时期，届时我们一定会陷入利润大幅 度下降的不利局面，而我们大家也将失去现有的职位。” 看着大家由红变白的脸色，程明希望先缓和一下会议气氛：“大家先介绍一下视察各地的市场情况，然后我们再讨论今年的战略计划。”说完将目光投 向销售副总张涛。 张涛见程明望着自己，就发言道：“我先介绍一下北方市场情况。大家知道，我们的主要销售集中在具有地理位置优势和消费习惯优势的中、北方市 场。由于冷冻食品行业进入门槛很低，目前这一市场遭受到来自山寨版小企业的大规模侵袭，在低端市场夺去我们一定的销售量，而低端产品市场 一直是我们实现销售增长的重要支柱。” 张涛望一下大家：“由于近两年我们面对销量增速较快的二、三线市场、启动了万村千店的下乡计划，优化调整了渠道结构，使经销商渠道实现了销 售增长——目前这一新渠道的销售占比突破销售额的50%。 “另外，目前市场上支持销量的主要是老产品，产品过于老化，竞争力下降。而去年我们推出的为数不多的新产品，却由于市场推广资源不足，导致 消费者认知度偏低，没有形成销售规模，希望公司今年一方面加快新产品的投放数量调整产品结构，一方面保障营销费用加强新产品推广力度。”作 为公司元老之一，张涛联想到当年三园产品刚刚推向市场时供不应求的场景，不由得感慨万分。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 164 一、情景案例 “我来说几句。”刚准备发言的程希被直爽的研发总监苏言抢了先。“我曾在去年的战略讨论会上讲过，如果公司压缩研发资源，将会给企业造成极其 严重的不良影响。因为我们是一家依靠新产品技术发展的企业，中国的第一个冷冻汤圆、第一个冷冻粽子、第一个冷冻面点都是我们公司开发出来 的。”苏言一发言就显得比较激动，“去年公司不仅没有保障年初确定的研发资金计划，甚至还压缩了新产品的市场推广费用，使我们投入大量资源开 发出的产品没有能够实现预期销售，反而成为竞争对手攻击的目标。我希望大家能够反思去年的战略。”望着激动的苏言，作为公司总经理的程希觉 得自己应为部下讲几句话。 商业模式创新 想到这里，程希挺挺身望着程明说道：“下面我介绍一下对目前市场的一些分析。我们今年之所以没有完成销售指标，主要是整个行业形势发生了较 大变化。一方面，速冻食品行业目前陷入大面积价格竞争的胶着状态，导致包括想念、海湾、霸王等品牌企业纷纷调低终端价格，加大促销力度以 应对行业竞争。另一方面，由于整个速冻食品行业步入微利时代，产品同质化程度越来越高，渠道压力较大。目前我们的一批经销商还有部分利润， 二批、三批经销商的利润很低，因为产品价格已经透明了。而大卖场的销量虽然可观，但销售费用率过高，进场费、促销费、人员费、店庆司庆费、 广告板面费等，有的城市甚至多达20多项，造成企业运营成本大量上升。 “第三个方面，随着中国区通胀预期加大，食品原辅材料价格持续走高，整个行业赢利能力普遍下降，未来我们将面临更大的竞争和赢利方面的压力。 虽然我们去年重点开发了经销商渠道业务，但目前公司依靠产品销售获利这种单一的差价赢利模式，已经不能从根本上解决行业性问题，这需要公 司从整体战略的高度进行赢利模式甚至商业模式的再造，以打破或颠覆行业现有传统规则。” # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 165 一、情景案例 詹琳听到此急忙问：“在这方面你有什么建议？”“还是请于进给大家介绍一下他们市场部门的想法。”程希将发言的机会让给一直沉默着的于进——他 的市场参谋。 “好吧，我给各位领导介绍一下目前行业传统商业模式存在的战略隐患。”市场总监于进优雅地侃侃而谈，“目前中国冷冻食品行业企业均采取的是通 过销售产品获利的差价赢利模式，这种赢利模式适合技术含量高的行业。对于技术含量相对低一些的冷冻食品业，由于行业进入门槛低，一旦市场 进入高成长期，一些中小企业会利用成本优势蚕食我们这些市场培育的领先者，在各个市场我们将逐渐丧失领先优势。” 于进停顿一下端起茶杯。 “那么有什么方法可以应对？”程明问道。 于进喝口茶放下杯子道：“突破产品边界，实现产业化经营，再造结构化的赢利模式。我们现在经营的产品属于饮食产业链的中部，在我们的左边是 面粉、蔬菜与各种生肉原料生产供应商，在我们的右边是家庭消费者和集团消费者。如果按传统思维模式，要提升销售，我们必须加强现有家庭消 费市场推广力度，同时在我们一直薄弱的集团消费市场投入资源进行重点开发。” “但是我们的竞争对手一样可以沿着这条路径与我们展开竞争，更何况集团客户市场还需要一个培育的过程。”张涛质疑道。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 166 一、情景案例 “如果我们沿着传统思维这条路径去培育集团客户市场，不久就会发现我们会重新面临今天的问题。这就是我刚才提到的为什么要突破产品边界，实 现产业化经营的核心。”于进解释道。 “5年前我们曾经投资了好知味快餐店业务，虽然5年来该业务发展缓慢，但由于其充分利用了我们公司现有的冷冻产品资源，使服务品质得到保障。 如果我们能够投入一定的资源加快好知味的特许连锁业务开发，扩大好知味快餐业务规模，将为我们的冷冻食品创造一个新的垄断性销售市场。届 时还可以通过两大业务的战略协同，促进新产品的推广和公司品牌建设，进而构建基于多种利润结构的新商业经营模式，使企业实现战略突破。” “但是建设连锁快餐店需要投入相当大一笔资金，才能实现规模化经营。”程明指出其中的问题点。 “我们可通过股权增发方式在资本市场融资发展快餐连锁业务，因为资本市场比较看好中国的快餐业务。”于进建议。听到这里，张涛与苏言陷入深思。 程明望了一眼詹琳，詹琳同时也在用明亮的眼神看着他点一点头。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 167 一、情景案例 决策困惑 会议结束后，程明与远在日本的父亲通了电话，将程希和于进的产业化经营思路向父亲做了介绍。程海在电话中说：“这次我们在日本旅游，特意了 解日本冷冻食品市场的情况，目前日本冷冻食品的集团大客户市场规模占比高达70%，而三园的集团客户占比还不到5%，如果能将中国的集团客户 市场开发出来，就可以使三园增加30亿元的销售，这将超过我们目前销售规模的两倍以上，这才是未来几年三园的经营重点，请不要偏离经营核心。 ” “父亲，你不觉得程希和于进他们提出的产业化经营思想值得借鉴吗？”程明试探地问道。 程海说：“由于华南与西南的两大基地建设是我在任时定下的投资项目，你接班后负责实施，从而在资金方面对公司主营业务造成一些影响，这些都 在我预期之中。你接班后第一年能够完成利润指标已经表现得非常好了，这证明我们的整体优势在提升吗。你要继续坚持我们过去的产品经营战略， 不要轻易进入一个陌生领域，那是非常危险的。千万要牢记我们是一家民营企业，一定要稳健？？” 晚上回到家里，程明将父亲电话中的意见告诉了太太，詹琳说在会议结束后于进也找她交换意见，并说张涛与苏言二人不太赞同他提出的产业化经 营。程明有些迷茫了。 如果你是程明，你该如何决策，是产业化经营还是谨遵父命坚守主业？ # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 168 一、情景案例 大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。 （一）功夫在“利”外 程海对产业的忠实守候和专注让人钦佩。在中国，能够开启一个产业并始终稳居老大、始终坚守本业的企业并不多，而他却做到了。我常常想，也 许在他的心目中，重要的不仅仅是他的企业，还包括这个行业。 这是他成功的原因，或许，也是他被动的原因。 行业之困 速冻行业是一个崭新而古老的行业。新在生产工艺，老在产品形态。 一个行业的健康、持续发展，来自两个关键支撑：一个是市场拓展空间，一个是产品价值提升空间。同样是来自传统，双汇何以迅速成为巨无霸？ 我想，一是迅速、大规模的替代，二是产品价值的大幅度、持续提升。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 169 二、专家评析一 速冻行业与三园却没有做到。 首先，这个行业的主流产品汤圆、棕子、饺子，都属于小众产品，市场容量本来就有限。而且，对这些产品，从消费偏好的角度看，又都极具个性。 能够抓住的顾客主要是懒的（不愿意做）、笨的（不会做）、忙的（没有时间做）、要求不高的（对口味要求比较大众的）。简单说，对于另外一 个更大的消费群体——中老年消费者和有特殊偏好者，要么从价格上，要么从产品特色上都还一时难以满足。 这就是贵为行业老大，营业额却相对较低的根本原因。行业老大区区十几亿元销量，几千万元利润的企业到处都是。这样的行业，要么是行业空间 狭小，要么是处于初期，竞争不充分。这两个因素在速冻行业客观上都存在，我认为更主要的是前者。 其次，持续进行产品升级的努力，产品价值却提升有限。行业的主流产品都不属于典型的营销品：一方面，消费者对这些产品很熟，即使不存在竞 争，其价格也是“透明”的。另一方面，其产品的整体属性并非卓越，而是方便。这就使得其附加值提升的空间狭小并且困难重重。从这个方面看，真 正的竞争对手甚至不是同行，而是强大的消费惯性。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 170 二、专家评析一 背景资料提到新产品问题，我们能够得到的结论是，新产品没有少推出，却解决不了什么问题。我想，对于三园来说，所谓的新产品，主要应该是 升级产品，也就是高附加值产品吧，并非真正取得创新的产品。 再次，由于受冷链的限制，仍然难以对目标顾客进行全方位的覆盖。这也在一定程度上限制了行业拓展速度以及行业规模。在这种情况下，对行业 的守候与专注，三园就一时难以得到相应的回报。 老大之困 大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。速冻行业可能恰恰如此。 区别不开就无法展开行业整合。而没有行业整合能力的行业老大，是没有前途的。我与大小速冻企业都有一定程度的接触。大企业指责中小企业低 价竞争，中小企业抱怨大企业拉不开价差；大企业指责中小企业低质低价，小企业唯一的信心反倒是质量不比大企业差。 背景资料上多次提到中小企业的价格战。实际上，小企业哪有实力打什么价格战？所有的价格战都是大企业挑起的，而速冻行业，只有价格竞争， 根本上就不存在什么价格战——大企业没有能力也没有意愿发动以行业整合为目标的价格战。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 171 二、专家评析一 一方面，由于产品结构相对单一，速冻行业的大企业比中小企业更打不起价格战；另一方面，狭小的市场空间，获得的收益不足以补偿所付出的代 价，也不支持价格战。 背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。 事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大（规模最大，产品附加值相对较高）外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没 有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。 三园缺的是什么呢？是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会；甚至是维护老大地位的底气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位， 那是断然不可能的。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 172 二、专家评析一 （二）曙光所在 上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。 在现有营销框架内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不 是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩提升，创造空间的问题。 第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。 如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多 年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009年销售同比才增长不到5%。而且最大的问 题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是加在一起大，在每个具体的市场，销量并不大。在未 来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的问 题。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 173 二、专家评析一 速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局 限。 如果将速冻定义为“速成”产品呢？ 社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产 品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太大，但 众多品种加在一起，就形成了整体的规模或局部的规模。 第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。 全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作， 也不是如何控制，而是如何有效地利用。 面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道，没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 174 二、专家评析一 速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局 限。 如果将速冻定义为“速成”产品呢？ 社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产 品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太大，但 众多品种加在一起，就形成了整体的规模或局部的规模。 第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。 全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作， 也不是如何控制，而是如何有效地利用。 面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道，没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 175 二、专家评析一 无论如何创新，速冻行业都无法改变这个基本属性：核心技术有限的劳动密集型产业。这种产业最核心的竞争力是渠道效率与效益，而不是其他。 甚至从长远看，品牌都是次要的。因此，如何与现代渠道建立战略联盟，可能是一个十分重要的战略课题。 第三，企划能力、研发能力和推广能力建设，是决定公司发展的另外一种关键问题。 如何有效推动更大范围传统和现代食品的“速冻化”，是速冻业迅速发展、迅速扩展行业空间的首要问题。而围绕这个问题，三大能力缺一不可。它们 分别是企划能力、研发能力和市场推广能力。不解决这些问题，企业将不知道研发什么，如何研发，即使是研发出来了，也不知道如何成功推广。 第四，如何积极推动业务多元化问题。 作为一个经验曲线，中国各行各业的龙头企业很少能够依靠创业产业获得长期、持续增长。三园的主要竞争对手近年的利益也主要来自其他产业。 创业产业能够为企业提供的是市场、现金流、声誉和人力资源，企业有能力通过这些拓展第二甚至第三展示层面的业务，才能获得持续、长期增长 的业务基础。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 176 二、专家评析一 任何产业的发展，都具有周期性。企业很难依托单一产业实现持续、长期增长。产品需要组合，业务也需要组合。这也是规律。 除非产业处于高速增长期并且这个增长期能够长期期待，否则，就必须考虑这个规律。这根本就不是一个坚持不坚持、有没有恒心和耐心的问题。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 177 二、专家评析一 建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破：高调集中资源做传统业务，这是自行车的前轮；低调引进未来新业务集团，这是自行车的后轮。 （一）模式创新颠覆传统 程明目前面临两大问题：一是如何领导三园公司走出利润困境，二是如何平（博客）衡公司责任和对父亲的孝心。 作为冷冻食品行业第一品牌，三园采取销售产品获利的差价利润模式引领行业发展10多年，目前所面临的经营困境恰恰是它获得成功的差价赢利模 式，正所谓成也萧何败也萧何。程明及其团队需要进行系统性战略思考——如何对使用10多年的商业模式进行创新？ 可供选择的战略路径 任何一个企业在成为行业领先品牌之后，必须思考和解决一个战略问题——如何保持行业领先优势？ 如果说三园以往的战略优势是技术研发，那么在冷冻市场成熟以后，产品技术的同质化已经使三园逐渐丧失了产品技术优势。如果说是规模优势， 根据行业四大巨头拥有60%以上的市场占有率计算，其与行业第二、第三名的规模差距非常有限，特别是同处一城的想念公司具有更大的生产资源。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 178 三、专家评析二 那么有哪些战略路径可供三园和程明选择？ # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 179 三、专家评析二 一是通过加快新产品推广步伐 实现产品技术优势领先。过去三园曾经以这种方式获得过成功，但那是在一个尚未成熟的培育 阶段市场。程明上任后面临的是一个非常成熟的技术含量有限的市场，这条路径现在无解，即 使三园曾是行业技术标准的起草人之一，拥有其他企业无法比拟的技术优势。 二是传统的规模化成本优势 即通过提高生产规模降低成本，实现产品成本领先。其父程海在任时确立的两大 生产基地建设计划就是选择这一战略路径。但是在技术含量与行业进入门槛较低 的冷冻食品行业，希望通过规模化经营创造成本优势的构思很难实现。 三是进入新市场提升市场占有率 无论是去年程明他们通过万村千店的下乡计划、还是父亲程海目前让他坚持的开发集团大客户 市场策略均是选择这一条道路。但是，正如张涛所讲的那样，这一选择对于三园公司来讲，仅 能够实现战术性领先——满足阶段性销售增长需求，却无法构建起公司的战略性领先优势，确 保三园5～10年的健康发展。 四是通过一体化战略实现产业延伸，提高竞争 门槛，强化企业的领先优势。 于进提出的产业化经营战略就是选择这条路径。即通过商业模式创新，突破冷冻食品业务边界， 构建基于冷冻食品资源为核心的特许连锁快餐业务，使冷冻食品研发市场业务集团与冷冻食品 快餐连锁业务集团之间形成战略协调，提高竞争门槛。 （二）自行车管理方式 建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破。 首先，高调集中资源攻击集团客户市场，继续提高冷冻食品生产业务规模和市场占有率，保障传统业务的领先优势。这是自行车的前轮——传统业 务集团。 其次，低调引进新的合作者组建快餐连锁业务事业部，实施逐渐推进的策略，为培育第二业务集团开展试验练兵活动，以开发出快餐连锁管理的四 大标准管理体系，为明年和后年的商业模式创新积累原始经验和技术数据，做好战略准备。这是自行车的后轮——未来新业务集团。 如果集团客户市场策略获得成功，将使三园在战术上实现业务规模1～2倍的增长；如果连锁快餐业务策略获得成功，将使三园在战略上实现商业模 式再造，颠覆行业现有规则，成为跨行业的产业化经营巨头。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 180 三、专家评析二 三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战 略性地实施利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。 （一）三园决策的两个层面 随着行业越来越成熟，进入微利时代，企业获利能力越来越低，这是行业和企业 发展的必然规律。三园食品正面临这样的困境，决策层对未来企业保持增长面临 着两个选择方向： 一是通过新品研发的加强，集中资源进行销售投入，以此扩大规模并优化利润率； 二是通过产业化经营模式的优化，利用产品资源建立快餐连锁模式，以此优化赢 利模式。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 181 四、专家评析三 是策略层面与战略层面的差异 本质上说，第一个方向是营销策略层面的决策，第二个方向是业务战略层面的决策。前者更加稳健，是对原有单一业务的优化，但也相对保守。后 者更为大胆，是业务多元的创新，却更具挑战性。 两个决策方向并不存在孰优孰劣，更重要的是三园期望从哪个层面去解决目前的利润之困。通过新品策略进行赢利能力优化的决策，根本上依旧停 留在企业战术层面，因为新品很快会被跟进，并迅速进入成熟期，赢利能力也必将迅速降低，这些产品还将继续面临窘境。通过开创并发展快餐连 锁业务，关系到三园的业务发展战略，虽然挑战巨大，一旦成功将从根本上改变三园的业务模式和赢利模式，保持更佳的赢利能力。 所以，第一个决策方向容易成功，也仅仅是短期的成功，三园将面临着产品研发能力不断升级的考验。第二个决策方向存在一定的风险，一旦成功 却是战略性的成功。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 182 四、专家评析三 （二）并非是二选一的命题 那么三园该如何做决策呢？三园决策者在做出决策之前必须回答的问题是：三园应从战略上还是策略上解决利润之困的问题。案例中我们不难发现， 三园决策层并未真正统一以上思想。不同的决策者思考的层面不一样，自然就难以达成统一的决策，这是三园首先应该解决的问题！ 利润之困，对于三园而言是现实问题，更是长远问题。三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施 利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。 我们不妨换一个角度看问题，三园可以对两项决策进行准确定位，即原有业务为公司的核心业务，而新的快餐连锁业务为公司的培育性业务。进行 这样的定位，三园决策者进行决策就会变得清晰起来。 对于第一个决策方向，三园容易达成，因为与企业资源现状更加吻合。虽然提升空间相对有限，但一定存在，如通过产品创新做大规模；通过产品 品牌运作提升产品溢价；通过渠道下沉扩大市场占有率？？虽然这些都是常规手段，也是该行业必然遵循的规律。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 183 四、专家评析三 而在战略上将快餐连锁业务作为培育性业务，三园的最大困惑是：其中的 风险是否能够把控。在这里，大娘水饺的成功是否能够给三园一些启示呢 ？大娘水饺以水饺作为其核心产品，快速建立其速食连锁系统，其成功经 验显示该业态强劲的生命力。还有五芳斋以粽子为核心产品，其快餐连锁 系统也正悄然建立。回头看看三园，产品线较大娘水饺、五芳斋更加宽， 实际上更加具备做如此业态创新的可能！当然，在渠道环节进行如此创新， 也将对三园提出全新的挑战，如：品牌快餐连锁运营系统模式的建立以及 运营实施能力的具备等。 跳出营销看赢利模式创新，往往带来业务商业模式的创新。值得注意的是： 创新的商业模式和赢利模式，一定能够充分利用业务原有资源，是对原有 业务的优化。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 > 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 184 四、专家评析三 2021-2026年中国企 业防御型战略探讨与 建议 # 第四章 第七节 商战：最好的防守是进攻 The best defense is attack 185 1997年以前的百事公司拥有众多大品牌：甜品方面有比萨和塔克拜尔，快餐方面有肯德基和必 胜客，饮料方面则有百事可乐，在当时，这三个领域，百事公司均具有世界级领导地位，但最 终结果却是忍痛割爱，仅保留百事可乐，其它全部剥离，单独成立必胜客餐饮集团。 为什么会是这样？ 我们不妨先绕个弯，看看在商业竞争中有哪些进攻的策略，然后才能明白百事公司的所作所为。 这一策略适用于：尚无明显的市场领导者，有吸引力但是并不太引 人瞩目的细分市场。 目前，可口可乐在中国内地共有28家灌装厂，中粮集团通过中粮可 口可乐饮料有限公司和中粮饮料有限公司(中粮全资)，已经单独或共 同拥有其中的17家。然而，中粮集团迄今为止也没有自己的饮料品 牌。究其原因，中粮集团同可口可乐的合资协议中已明确规定，中 粮在合资、合作期间不许生产任何自主品牌的饮料。这是中粮的败 招，引狼入室，同时使自己再无机会，连最初的游击机会都没有获 得。 游击战进攻策略的本质就是要远离大公司所从事的细分市场，不仅 在表象上，而且在思想理念上：不给竞争对手成长、进攻的机会。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第七节 商战：最好的防守是进攻结 > 第七节 商战：最好的防守是进攻 186 一、游击战进攻策略 这一策略适用于：已经有市场领导者，但是有明显的缺陷的市场，进攻者转而 进攻缺陷。 新加坡郭氏兄弟粮油公司与中粮集团合作，在深圳成立了南海油脂公司，使用“ 金龙鱼”品牌，经过10多年的共同培育，“金龙鱼”已成为国内食用油第一品牌。 但令人遗憾的是，双方最初没有对品牌的归属做出明确约定。合资期满，中粮 集团等出资者只能按出资额得到一些厂房、设备等固定资产残值，“金龙鱼”品牌 所凝聚的巨大无形资产全部归郭氏兄弟所有，中粮集团在此之前在国内市场用 于巨大的品牌号召力和市场渠道，但在食用油这个细分市场有市场无领导品牌， 被郭氏兄弟利用。 选择进入该细分市场后必须能够在随后的时间里与其它细分市场发生协同效益， 否则就会惨败。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第七节 商战：最好的防守是进攻结 > 第七节 商战：最好的防守是进攻 187 二、迂回进攻策略 这一策略适用于：进攻行业领导者所从事但是并不重要的细分市场。 联想在国内市场是个巨无霸，但是在细分市场智能手机领域却是个 弱项，于是有很多竞争对手从智能手机领域开始进攻，最终联想的 智能手机很是惨淡，这就严重影响到了联想的大战略，让手机和电 脑联合起来的战略。 这一策略的核心是切忌消弱公司自身的核心竞争力，侧面包抄只是 进攻策略，不是根本。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第七节 商战：最好的防守是进攻结 > 第七节 商战：最好的防守是进攻 188 三、侧面包抄进攻策略 这一策略适用于：竞争对手是行业市场领导者，且从事这一主 打品牌或者产品。 联想在国内具有巨无霸的地位，而其主打产品就是PC，尤其是 笔记本电脑，但竞争对手都是世界级对手，这些竞争对手的弱 点是单机成本均非常高，而联想的优势恰恰就在于降低成本， 于是就造成了一个局面：卖得比对手便宜，利润却比对手还高。 进攻时必须确保对手不能够迅速地弥补自身的弱点，而进攻者 却有能力来让自己的产品克服对手的不足之处。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第七节 商战：最好的防守是进攻结 > 第七节 商战：最好的防守是进攻 189 四、正面进攻策略 这一策略适用于：同时进入多个行多个细分市场，试图产生协同效应。 国内原有的8家较大的碳酸型饮料企业，已有7家被可口可乐、百事可乐“ 收编”。目前，外资饮料已经占据国内饮料市场90%以上的份额。在啤酒 领域：青岛、燕京、华润均在利用自身的市场规模优势进行啤酒领域各 个细分市场的攻城略地，收购的各企业中，单个来讲，可能有的是赔本 的，但整体上会产生协同效益。 这一些策略必须确保产生协同效益，这个市场是充满着游击战进攻策略 和迂回进攻策略开拓出来的细分市场，容易收获无差异进攻策略的效益。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第七节 商战：最好的防守是进攻结 > 第七节 商战：最好的防守是进攻 190 五、无差异进攻策略 在这一策略中，进攻者是能共提供消费者需要的所有产品，但这些产品是不同类产品。 看看以下这两个例子吧：欧莱雅2003年收购小护士，2004年收购羽西，在彩妆领域排名第一，在护肤领域名列第二；联想在21世纪初进行分拆：联 想电脑和神州数码，前者做自有品牌的研产供销，后者做IT产品经销商和IT服务供货商，以避免自有品牌和代理品牌之间的相互矛盾，于是这两者最 终都成为在各自领域的国内领跑者。 这就要求，在进入每一个细分领域时都有足够的优势和实力，具有对市场的杠杆作用，以此吸附所进攻的产品。 现在回过头来看，百事公司想要使用正面进攻策略来与竞争对手展开市场争夺，并试图采用无差异进攻策略让自己的产品来相互弥补短板，比如在 快餐厅中买百事可乐等等，但是竞争对手怎么可能轻易被打倒，在甜品领域的竞争对手是保洁，在快餐领域的对手是麦当劳，在软饮料领域的竞争 对手是可口可乐，如果强求自己与这些对手竞争，则必然是惨淡收场。 于是，百事审时度势，剥离为两家公司，实行差异化进攻策略，各展所长，最终，两者都称雄世界。 # 第四章 2021-2026年中国企业防御型战略探讨与建议 > 第七节 商战：最好的防守是进攻结 > 第七节 商战：最好的防守是进攻 191 六、差异化进攻策略 盛世华研总结 # 第五章 致读者：商业自是有胜算 to readers: business has its own chance 192 让每个人都能成为 行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家…… 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很 大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终 的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚 持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做 企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括 你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞 穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的 一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大 你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享 了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 # 第五章 盛世华研总结 > 致读者：商业自是有胜算 > 致读者：商业自是有胜算 193 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白 的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早 而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么 ？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行 业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和 产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… # 第五章 盛世华研总结 > 致读者：商业自是有胜算 > 致读者：商业自是有胜算 194 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理 有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护， 部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司 书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使 用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法 律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华 研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后 果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司 有权依法追究其法律责任。 Copyright notice 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场 调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体 系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的 影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映 真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任 何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承 担因使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重 要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华 研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。 Exemption clause Legal statement 法律声明 195 中 国 华 研 智 库 专 业 报 告 提 供 商 更 多 资 讯 ， 请 关 注 盛 世 华 研 网 站 。

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