文化测评系统（.）
Culture Assessment Tool
文化测评系统
.
. ( I ) “企业文化” 测评系统
. ( II ) “跨文化沟通” 测评系统
关于 New Leaders
关于 New Leaders
需求分析
开发技能/知识
实施变革
1
2
3
咨询
培训
教练式培训
文化测评系统
.
. ( I ) “企业文化” 测评系统
. ( II ) “跨文化沟通” 测评系统
关于 New Leaders
企业文化测评系统（.-I）由180条陈述组成，描述了一个企业文化的各个方面。来自这个企业各部门的参加者需要回答他们对各条陈述的同意程度。还有一些开放式问题，希望人们能对关键性问题作出回复。
.-I 是一个互动性动态系统。它会自动要求参加者对那些一向受到较多关注的问题给出自己的意见和评论。这样就可以收集到某些特定文化方面的详细资料。
所有的回复都保密并且匿名，这可以鼓励人们回复时更为诚实坦率。每位参加者完成.只需要大约15分钟时间，而且.是基于网络的，无论何时何地，只要可以连接到因特网上即可参加。
. (I)
. (I)
关于企业文化建立机制
检视 现存企业文化
规划 理想未来企业文化
检视 现存 与 理想企业文化
的差距与重要性顺序
创建并实行领导力
开发计划，以领导并
模拟新的工作方式
开发出一套转换/完善
企业文化的计划：人
员、程序、系统
检视 现存企业文化
“企业文化” 测评系统 网上样本
检视 现存企业文化
高层管理人员/董事（人数9）
经理、经理助理、管理人员（人数39）
所有其他员工（人数150）
命令/控制环境
指示性；硬性决策
所有业务
注重实效，关注帐本底线
官僚主义、传统的，级别很重要，重视保守的方法，不鼓励实验性措施，压制创新
行动缓慢
深思熟虑，新产品抢占市场迟
强调工作/生活的平衡
发展友谊，注重舒适
被动的，权宜的
容忍“这已经够好了”
关注质量
更喜欢系统工作以求达到最佳
成就和奖励驱动
关注任务的完成
快速反应，采取行动
了解市场变化，并迅速适应
企业精神
重视实验，鼓励创新，职位和头街不意味什么
理想和价值驱动
注重价值和工作意义
开放/包容性环境、重视参予决策，重视大多数人意见，重视团队合作，重视资料公开分享。
管理层理念
常 见 的 差 距
一般员工理念
对员工透明
他们对管理一无所知
要请求员工为企业付出
感觉没人听取他们的意见
做决策时要考虑到员工福利，而且他们的利益要与股东的利益平衡
管理只与股东的价值有关
企业要追求诸多目标，而不仅仅是金钱方面的成功
管理主要关注的是财务状况和帐本底线
将个人行为目标清楚地同公司大的商业目标相联系
看不到这种联系，并且不清楚个人行为目标是什么
反 应 敏 捷
顾 客 驱 动
关注长远目标
勇于冒险
关注外部因素
勇于创新
积极进取
注重学习
迎接挑战
注重竞争
确定目标
独立自治
努力寻求卓越
以人为本
维护道德
价值驱动
信息分享
强调团队合作
对工作负责
发展步伐快
自下而上
信任
勇于面对争论
非政治的
有趣的
关 键
非常关键
反应迅速
非常重要
重 要
灵 敏 度
灵 敏
稳 定 性
较为重要
无所谓或无关紧要
说明
企业要想达到战略目标，需要哪些文化要素？
企业应当能够积极进取、快速回应变化的商业环境，并具备足够的灵活性可以适应商业需要。
即使是在快速变化的商业环境中，企业也需要保持一个稳定的方向。企业必须维护自己的传统和价值，并且不应当偏离它的根本，忘记自己的核心能力或危害自己最重要的价值。
悠闲的
更高的目标 忠诚
个人主义 工作/生活平衡
财务上的保证 富有表现力
组织机构多样性
有信心的程序上不拘礼节
以领导为中心
不强调门第
融入社会
维护传统
II. 规划 理想未来企业文化
--在相冲突的企业文化特质中做选择
II. 规划 理想未来企业文化
--- 对于已选中的文化特质进行优先顺序排列
关注内部/外部因素
不断学习
忠 诚
优点/贡献
反应敏捷
关注内部因素
个人自觉学习
有限承诺
门第/资力
稳 定 性
学 习
忠 诚
实力主义
灵 敏 度
关注外部因素
企业需要不断地关注市场、工业和技术。企业需要对随时出现的趋势、发展、机会和威胁保持敏锐的警觉。
企业需要不断地关注市场、工业和技术。企业需要对随时出现的趋势、发展、机会和威胁保持敏锐的警觉。
企业需要培养员工强烈
的归属感和忠诚度。
企业和员工之间的
相互忠诚有极高的价值。
企业应当根据员工
个人的表现和成绩
进行奖励并提拔。
企业应该能够积极进取、
对商业环境变化，快速做出反应，并且具备足够的灵活性，以适应商业需要。
企业需要首先关注
自己的内部事务，
并处理好自己的内部问题。
企业需要强调，在现在这个时代，培训和职业生涯的发展是员工个人的责任，而非企业的义务。
企业需要限制自己对员工的承诺，以保持足够的商业自由度。当企业需要时，它可以自由裁员。
企业应当根据其它方面的因素诸如教育、资历和工作时间长短等进行奖励和提拔。
即使是在快速变化的商业环境中，企业也需要保持一个稳定的方向。企业必须维护自己的传统和价值，并且不应当偏离它的根本，忘记自己的核心能力或危害自己最重要的价值。
对比/Comparison
差距分析：理想VS现实
Gap Analysis: Ideal vs. Real
不关注明确的意义
“做了就可以了”的工作环境
不关注核心价值
员工对企业没有归属感
薄弱的联系和归属感
不关注竞争
不关注顾客需求
不关注员工需求
强调个人贡献
要求遵守旧有制度的压力
拘泥于传统工作程序
模糊的不确定的目标
不考虑行为责任
守成的，关注短期结果
缺少多样性意识
明确的意义
努力做到卓越
价值驱动
忠诚
培养认同感
注重独特性
顾客驱动
以人为本
强调团队合作
个人主义
标准程序
明确目标
负责
关注长远目标
组织结构多样化
30 40 50 60 70
追求深远的意义
追求卓越
强调并坚持核心价值
员工对企业极为忠诚
强烈的关联和归属感
关注竞争
注重顾客，重视服务
以人为本，支持员工的需求
协调合作，富有团队精神
不会强制服从，个人主义
重视创新，具有高度创造性
集中精力在明确的目标上
慢慢地灌输对自己行为具有自主权的理念
关注长远规划和结果
重视并促进多样性
财务成果 / Financial Results
了解实际业务的基础资料
了解市场和竞争
对机会和威胁要警觉
不要陷入内部事务
保持凝聚力
采取长期、主动的步骤
让员工对前景充满信心
明确的商业目标
将员工的个人目标同企业目标相联系
明确的标准和界限
保持反应敏捷与创新
积极进取并且善于把握机会
对机会反应迅速
快速动员并作出调整
富灵活性，不会拘泥于预定措施
重视并奖励创造力与革新
建立团队工作模式和诚信
各级部门都应成为一个具有凝聚力的团队
创造信任的气氛
培养员工对企业的认同感、归属感和荣誉感
为员工提供职业生涯发展机会以及合理的补偿
保证质量，不断学习
不断学习是重要优先项目
不断努力提供高质量的产品和服务
员工忠诚度与凝聚力
提拔表现优异的员工
为有价值的员工提供职业生涯
发展机会
关注长期规划和结果
与企业员工分享信息资料
奖励和提拔那些表现优异的员工
创造一个包容的、有凝聚力的环境
培养员工对企业的认同感、归属感和荣誉感
创造信任的气氛，在管理中建立起信任
争论公开
打破壁垒
鼓励员工参与决策
促进工作组内的团队合作
公平对待员工，尽量做到不偏不倚
保持公正坦率
鼓励创新和企业精神
限制管理层人数
提高员工独立性
重视并奖励创新
挑战现有的体制
扶持一些比帐本底线更为重要的事物
在制定计划、做决定和进行评估时要考虑核心价值
告诉员工他们对目标的贡献
为什么选择 New Leaders?
方向
帮助您
发现
潜在的文化冲突
为什么选择 New Leaders?
方向
速度
使用
企业文化测评系统
快速有效地发现问题
为什么选择 New Leaders?
方向
速度
动力
提供
不间断的培训
及训练指导，使采用的
变革具有真正的效果及力度。
我 们 的 客 户/Client List
Adecco
American Cancer Society
Artesyn Technologies
Barclays Global Investors
Bell South
Bank of America
Clorox
Deloitte & Touche
Fireman’s Fund Insurance
Guidant
Heidrick & Struggles
Hewlett Packard
KLA-Tencor
McKinsey & Co.
National Semiconductor
PeopleSoft
Reader’s Digest
Safeway
Seagate Technology
Sony Semiconductor
Sylvan Learning Systems
Wachovia Corporation
Watson Wyatt
Williams Sonoma
文化测评系统
.
. ( I ) “企业文化” 测评系统
. ( II ) “跨文化沟通” 测评系统
关于 New Leaders
. (II)
“跨文化沟通” 测评系统的功能是什么？
有效识别个体文化取向
2) 与其它个体或团体的文化取向进行比较。
3) 有效识别存在潜在文化冲突的领域以及这类冲突可能导致 的问题 。
4) 提供战略建议，以便将冲突缩小到最小范围，并实现工作效率与企业利润的最大化 。
检 视/ IDENTIFICATION
1）、有效识别个体文化取向
同意
非常同意
非常不同意
不同意
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对于生活中发生的事情，其中大部分都是我难以控制或根本无法控制的。
在我决定全身心地与某人合作之前，我需要首先对他进行充分地了解。
任何人在职业场合中暴露个人感情是极端业余、极端不成熟的做法。
我有能力迅速调整自己的言行以适应各种不同的或意外的局面。
在谈判桌上，保持适度的严肃同时做到“喜怒不形于色”，这是十分必要也是十分有益的。
X
X
X
X
X
Mind the Gap
2) 与其它个体或团体的文化取向进行比较
Mind the Gap
2) 与其它个体或团体的文化取向进行比较
“跨文化沟通” 测评系统 样 本 报 告
3) 有效识别存在潜在文化冲突、提供战略建议
严重冲突——过去取向型——你的评估等级为很低的（）过去取向型，而你的目标的等级为很高的（）过去取向型。
对于这个个体/团体，你的感觉很可能是他们过于恪守传统及即定的办事步骤，根本不愿意或者没有能力调整自己以接受变革和创新。与他们在一起，你将不断地听到“…可我们一直是这样做的”等等令人气馁的话，而实施重大改革的过程也是不断遇到重重阻力的过程。
在另一方面，对于你，他们的感觉很可能认为你对他们的文化和传统毫无敬意，你只会在原本运行良好的方法体系中不断地引入新方式，并不断地制造各种麻烦及时不稳定因素。另外，他们还觉得你在决定使用新方式之前没有花时间来倾听他们的意见，倾听他们介绍过去的办事方法（以及原因）。
在这种情况下，所有可能的冲突都基本发生在旧有的方法/步骤被改变或新思路的引进过程中。
建议战略包括以下内容：1）在改变一种已经确立的方法/步骤之前或进入新思路之前，建议你与所有相关人员进行充分的交流，以便征求他们的意见，了解这类事件的习惯处理方式以及取用该种方式的原因。如果可能，你可以尝试着将那些习惯方法与新方法相结合，这样那些人就会感到自己的意见得到了重视，并因此对新的方法体系产生些许好感而且易于接受。2）在引进变革时，最好每次只针对一项内容，并且予以充分的时间使其逐渐调整适应实际情况，而不要一次性推行全面改革，那样只会欲速则不达。3）在实施改革的过程中一定要保持严格执行，因为那些传统观念强烈的人会对你提出的新思路表示出一种完全的漠视态度，或者在你一旦疏忽或离开的情况下就又回到他们的老路上去。如果你允许他们这样做，那么只会让你的工作更加难以开展。4）在改革过程中，一定要做到耐心并且不妄加批评。你应该将自己的工作重心放在表扬或奖励那些做出积极变革成绩的人，而不是一味地指责那些采取抑制态度的人。同时，对于那些新方式方法，应给予一段较长的、充分的调整时间，因为任何改革都不可能发生的一夜之间。
客户评价/References
我在此强力推荐“.” 给每一位中国的跨国企业，或未来的跨国企业。兰博先生所提供的咨询服务相当的专业和有趣；以一位“教练”来说，他非常擅长于激活企业员工的主动性及参与感。
~李红云，人才管理与发展高级顾问
摩托罗拉大学(中国)
客户评价/References
兰博先生对中国文化有很深的理解/敬业精神，在北京申办2008年奥运会期间，凭宽度的知识面为我们解决了许多棘手且紧急的问题。
~潘志伟，国际单项体育组织关系处副处长
第29界奥运会组织委员会
应 用/Applications
“跨文化沟通” 测评系统应用范围
企业内部沟通（上下级、不同部门）
l 当不同的国籍背景的人一起工作时
l 当企业的组织架构较为多层时
l 当企业内部的员工年龄跨度较大时
l 当企业内部的不同部门一起工作时
跨文化沟通（合资企业）
当与来自不同文化背景合作者建立战略联盟或事业伙伴关系时
销售团队（客户管理）
当拓展国际市场：主要客户端来自不同文化背景时
获得企业最大
利润 ，
并让你的员工
工作愉快 !!
