物流与供应链管理
第三章 供应链管理概述
1984年，迈克尔.戴尔创建戴尔电脑公司；
1988年，戴尔电脑上市两年，市值为10
亿美元；
1991年，市值达到20亿美元；
1996年，市值达到40亿美元；
1999年，市值达到1000亿美元；
戴尔电脑
2007 世界电脑公司销售排名
☻ 惠普公司（Hewlett-Packard Co.）占全
球市场%
☻ 戴尔公司（Dell Inc.）占全球市场%
☻ Acer Inc.
☻ 联想集团
☻ 东芝（Toshiba）
戴尔的简介
戴尔计算机公司由是1984年由年仅19岁
的迈克.戴尔创立的，当时注册资金为
1000美元。目前，戴尔公司已成为全球领
先的计算机系统直销商，挤身业内主要制造
商之列。截止2000年1月28日的过去四个
季度中，戴尔公司的收益达到 270亿美元，
成为全球第二、增长最快的计算机公司，在
全球有35800名雇员
戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，
其产品和服务遍及超过170个国家和地区。
戴尔公司总部位于得克萨斯州，还在以下地
方设立地区总部：香港，负责亚太地区；日
本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内
尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，
戴尔在中国厦门（中国市场）设有生产全线
计算机系统的企业
戴尔的发展
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太
区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面
进行投资。主要提供产品包括服务器、存储产品、工作站、笔记本电脑、
台式机、网络产品、软件及外设产品等
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文
莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西
兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他
31个市场提供服务。
戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企
业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内
进行技术创新。
戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订
制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产
品 （包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
戴尔在亚洲
DELL重要数据
每家财富 100 强公司都与戴尔有业务往来。
我们是美国排名第 1 的 PC 供应商， 在全
球排名第 2。
在美国和欧洲，我们是客户选购台式机和膝
上型计算机的首选企业。
我们连续 10 年在美国中小型企业 PC 供应
商中排名第 1。
DELL重要数据
我们还是世界领先的平板液晶显示器供应商。
平均每天发运约 140,000 套系统 – 每秒超过一套。
每年，我们与客户之间有近 20 亿次互动。
2007 年，我们获得了 400 多个产品奖项。
客户还在 IdeaStorm（头脑风暴）上提供了超过
9,100 个创意，这些创意已被举荐了 617,000 多次。
此外，我们的客户制定并确认了 7,000 多项已接受的
解决方案，来应对他们的技术挑战。 我们是 EMC 的
首要合作伙伴。
与 HP 相比，我们的刀片式服务器安装时间缩短 65%
，箱子数量减少 97%。
DELL重要数据
我们 在财富 500 强中排名第 34，并且是世界著
名品牌之一。
我们的台式机和笔记本电脑是业界最环保的。 我
们是第一家在商用显示器上提供 DisplayPort 技
术的供应商，也是使其成为行业标准的主要推动者。
24 台世界顶级超级计算机使用戴尔产品。
美国 10 家最大的 公司使用戴尔产品。
领先的前 6 家互联网服务公司使用戴尔产品。
美国 5 家最大的 商业银行使用戴尔产品。
DELL重要数据
全球总部园区采用100% 绿色能源供电。
我们的台式机系统帮助客户节省超过 24 亿
美元，并避免了 2300 多万吨 CO2 的产生。
我们是第一家，也是唯一一家，面向全世界
的消费者免费回收计算机的计算机公司。
我们的”为我种一棵树和为我种下一片森林
”计划已经种下了超过 100,000 棵树，这
些树将从大气中吸收 亿磅 CO2。
戴尔公司介绍
致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注
重的创新技术与服务。
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他
的理念非常简单：
按照客户要求制造计算机，并向客户直接发
货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客
户需求，继而迅速做出回应。
将零部件制造过程外包，只负责电脑组装，并直销电
脑；
与客户直接联系，能得到关于产品、服务和竞争情况
的即时反馈信息；
直销可比其他电脑零售商节省25%~40%费用
直销模式对于产品有深入的承诺；
存货少，资产流动性好；
第一个戴尔企业模式
直销模式
DELL主要的直销方式有电话直销、网络直销、
人员直销、邮购直销。
DELL直销模式的特点
“需求”拉动
降低了产品复杂性
供应链支点向需求端移动
直销模式的优点：
免除了中间商的利润，降低了成本
不经过中间商，所以直接面对需求，减少预测风险
直销使得销售没有产品积压，对计算机行业来说，是很
大的优势
直销使得DELL能真正的掌握市场偏好的变化，利于产
品开发
直销使得每台被卖出的电脑都有直接的信息可以控制其
使用质量，利于企业进行品质管理
可以很快回收资金
80年代末的“0LYMPIC”计划，并未得到客户的积极响
应；
1988年进入笔记本市场，之后大力研发新产品；
零售业的弯路：从1990年到1994年，戴尔产品通过几
种不同的渠道销售，零售渠道业务增长较快（每年
20%）；但CFO发现，戴尔没有从零售业务中赚到钱；
戴尔企业模式的演化
1996年，戴尔通过销售电脑；
关键的步骤是建立在线配置器，使用户可以设计其需
要的电脑，并立即得到报价等反馈；
同时采取及时的服务，专业化的供应网络，简化装配
工艺：订货周期仅需要6小时；
其优点在于：抓住重点客户，避免失误，节省仓储；
由于其便捷，促进了销售；
戴尔的数字化
1995年~1999年
销售利润率从7%增加到11%；
利润增长由5%增加到33%；
市值/销售额比率由1：1增加到7：1；
服务——舒心的购买过程
☻ 简单的选择
网络服务，足不出户
相比分销服务，全国统一的价格和品质
☻ 很高的可得性
——由于采用直销延迟生产方式，使得产品的可得性
增加
☻ 良好的售后服务
时间
☻ 网络订购节省购买时间
☻ 统一价格和货源节省挑选时间
☻ 及时送货节省配送时间
成本优势
☻ 顾客下单到出货存货周转天数4 天
☻ 每人每小时的生产效率，提升160%
☻ 订单处理效率提高50%
☻ 订单错误率降低50%
☻ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎
☻ 每座工厂成品存货空间0
获取竞争优势的原因
☺ 方国健（DELL亚太地区国际采购部前总经理）在2002
年的一篇演讲中认为，DELL的成功，主要有两个方面
的原因：一是直销模式直销模式；二是经营管理，也可以说是
供应链管理供应链管理。我们认为DELL的客户导向战略客户导向战略也是
它们成功的一个重要原因。
☺ 而支持这些的，是一个非常优秀的网络系统网络系统。
供应链管理
DELL供应链有两个显著的特点：
o ——DELL的供应链中没有经销商、批发商和零
售商，而是直接把公司产品卖给顾客
o ——DELL关注核心竞争力，大量采用外包战略
o 我们可以关注DELL供应链管理的三个方面：
DELL的核心竞争力及外包策略
DELL的供应商管理
DELL的库存管理
DELL的核心竞争力及外包策略
戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而
是建立在直销模式上的低成本配件供应与装
配运作体系
据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供
应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一
套在接受订单后，快速而低成本的配件供应
与装配系统，使得消费者可以低价地享受个
性化的服务。这也是为什么IBMCOMPAQ
都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原
因就是成本太高或效率太低。
DELL外包的内容
供应商，
合作伙伴，
提供软、
硬件服务
研发、一
般配件生
产外包商
广告
外包
产品
配送
外包
IT服务
外包
销售
渠道
外包
DELL
自己做
什么
？
DELL的供应商管理
DELL公司有一个紧密联系的供应链网络，
戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，
其中75%来自30家最大的供应商，另外
20%来自规模略小的20家供应商。
DELL供应商管理的五个因素：
和供应商双赢
严格筛选
结盟供应商
无阻隔地长期合作
供应商全球跟着走
严格筛选
考核其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品
根据供应商考核的实际结果，分阶段地逐步
扩大采购其产品的规模
供应商必须有足够的灵活性，能够及时调整
供应能力，才能满足戴尔高速扩张的采购需
求以及适应戴尔产品的升级与技术的换代
交货时间、品质保证、供应商所处的政治，
经济和环境等因素的变化，甚至出现短缺时
供应商的忠诚度
结盟供应商
公司与供应商共同开发
减少供应商数目
保持与供应商在地理上和联络上的紧密关系
公司和供应商进行沟通，明确双方的目标和
战略
在合作关系中，制订出公司的品质标准和瑕
疵容忍度，事物巨细地贯彻执行
无阻隔地长期合作
戴尔公司建立的Valuechain. dell.
com公司与供应商连成一体，供应商能在任
意时刻了解戴尔公司的需求，然后有针对性
地计划自己的生产。
通过网络技术，戴尔与供应商之间保持
着完善的沟通，随时了解自己的库存情况与
补货需求，并能够及时给予解决。
无阻隔地长期合作
为保证与固定的供应商能够长期合作，
戴尔公司对待供应商就像对待自己的家人一
样，有错误马上给予指出。所以违反既定时
间表的供应商几乎立刻会收到戴尔公司发出
的书面批评，而在发给供应商的季度成绩单
上也会指出这一点。
无阻隔地长期合作
戴尔公司与供应商建立的互信和长期忠
诚的合作关系，使彼此都知道对方的运作过
程和需要，互相提供各种资料和帮助，双方
一起共同完成任务。
DELL的库存管理
加快存货速度
零库存管理策略
其平均物料库存约只有5天。这就算是在IT业
界也是最短的，业内的其他企业平均库存高达50
天左右，即使是最有竞争力的电脑企业也需要10
天左右的库存。
凭着对库存天数的严密控制，戴尔掌握着整
个市场的价格主动权，至少比许多竞争对手拥有了
既左右的价格优势。
DELL的库存运作模式
戴尔公司在网上或电话里接到订单后，马上
开始对订单进行整合，分拣现有的原材料，
将新需要的原材料下订单给供应商。
戴尔下单之后，等原料到了生产线上才和供
应商进行产权交易，也是这时候才开始自己
的库存阶段。
但由于在销售阶段采用直销的方式，所以一
般当产品刚从生产线上下来时，马上有专门
的物流人员将其运送到客户那里。
DELL零库存管理的要点
直销模式
产品设计
在戴尔公司里，产品以存货速度最快为标准
而设计。比如，投放到最大的市场领域的产品，被
设计成具有最少部件的形象，系统的重组允许贵重
部件的变化有限，而对于低成本部件则允许有大的
变化，这样做的目的是减少存货贬值的风险。
以信息代替存货
戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一
是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。以信
息代替存货，即要求提供准确，充分，迅速的信息，
从而来努力降低存货。
客户导向战略
与客户
结盟
以客户
为导向
与客户
互动
快速响
应客户
客户满
意战略
客户导
向战略
客户满意战略
产品满意系统
产品功能满意
根据不同细分市场研发产品
为顾客量身定做产品
根据顾客反馈改进产品
产品质量满意
产品设计和生产外包、零部件的生产都有严格控制
产品价格满意
通过有效率的供应链和直销模式降低成本
客户满意战略
服务满意系统
DELL为各个不同的客户需求量身设置了不同的特色服务，
如产品服务、工厂定制集成、安装服务、戴
尔客户融资计划、企业支持服务、戴尔培训
与认证、戴尔专业服务、企业服务指挥中心
等
与客户结盟
与用户结盟
戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着客户，
不要总顾着竞争。许多公司都太在意竟争对手的作
为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力
追赶，却没有时间往前看。戴尔则通过与用户结盟，
将顾客牢牢栓在自己身边。
与供应商结盟
以客户为导向
亲自接触客户
区别对待客户
认真对待客户意见
做客户的顾问
时刻关注客户利益
与客户互动
拓展沟通渠道
电话，传真，客户意见卡，意见信，面对面的接触，网络交流
客。客户可以参加戴尔公司的某些内部会议，在介绍产品后，
他们会咨询客户的意见，还针对销售、研发、服务与工程等进
行分组讨论，以及自由讨论其他与戴尔公司没有直接商务关系
的议题。这种目的很简单，就是与客户真实接触来了解他们的
需要，而不是关起门来自己冥思苦想。
加强互惠对话
戴尔公司与客户建立直接对话的联系，以掌握他们的喜好，需
求与各种考虑，以此来设计产品，提供高品质的产品与服务来
维持与客户良好的业务关系。 戴尔公司与客户的关系不只是一
次买卖关系，而是持续的信息交流。这种双向交流对双方都是
有利的。客户为戴尔提供最新产品与产业走向的信息，帮他们
维持竞争力，正确的信息能帮助戴尔更精确投资，以增加利润;
而戴尔则为客户提供产品与服务需求。
快速响应客户
戴尔公司由于是通过与客户的直接接触的过
程，直接获得客户的需求信息，而没有通过
任何中介，这使得其快速响应客户成为可能。
戴尔公司的速度是IT业中最著名的，它的快
速响应客户表现在生产速度，出货速度，服
务速度，产品更新速度等方面。
IDEAR:
很少的公司能够达到尽善尽美
供应链领域广阔的发展空间
谁能够将供应链运作的非常好，谁就可以为
整个行业定义模型。
每一家公司在各自的行业都还有达到供应链
领导权的机会。
第三章 供应链管理概述
供应链概念的产生与发展
供应链管理的概念
集成化的供应链管理
供应链管理与物流管理的关系
学习目标
1. 掌握供应链的概念、结构模型、特征和目标
2. 掌握供应链管理的概念、发展阶段和目标
3. 了解集成化供应链管理的概念、目标和理论模
型
4. 了解供应链管理与物流管理的关系与区别
引言
供应链管理己被公认为构建供应链整合商务过程的
关键，目前，在国内外已经受到重视的一种新的管
理理念与模式。
供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初
人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要
是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存
控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销
运作问题，例如分销需求计划（Distribution
Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的
属于供应链中的物资配送问题。
随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球
性协同产品制造的出现，供应链在制造业管理中得
到普遍应用。
21世纪是政治经济国际化和动态化的时代，面对的
是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性
化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和
产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新
的竞争环境，业已成为广大管理理论及实际工作者
关注的焦点。
供应链管理概述
供应链形成的背景
供应链的概念
供应链的结构模型
供应链的特征
供应链的目标
供应链形成的背景
(一) 经济全球化
资本流动国际化、跨国界生产和流通、在消费地生产和组装产品
己成为一种新趋势。
(二) 社会信息化
信息传递超越了国界和行业局限；信息共享，全球网络化信息传
递使世界经济格局和贸易方式发生了“质”的变化。
(三) 知识创新
管理学、系统学、运筹学和组织学不断发展和进步，出现了高水
平、高智商、高专业能力和组织筹划能力的社会咨询顾问机构。
供应链的概念
通过增值过程和分销渠道的控制从供应商的供
应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于
供应的源点，结束于消费的终点 。
供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料
流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零
售商，直到最终用户连成一个整体的模式．
供应链的概念
洗涤剂供应链环节
供应链管理
原材料
供应商
制造商 零售商分销商 最终客户
物流
信息流
资金流
价值流
信息流
供应链的概念
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之
间持续不断的信息流、产品流和资金流。
供应链的每个环节都执行不同的程序，并与
其他环节相互作用与影响。
顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。
供应链的概念
供应链环节
供应链的概念
供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、
物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产
品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手
中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用
户连成一个整体的功能网链结构模式。
它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的
节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的
制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是
一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而
且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输
等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的结构模型
供应链的结构模型
从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业
组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制
造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔
玛），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应
链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），
以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供
应链的不断增值。
供应链结构示意图
核心企业供应链中的成员企业
n
2
3
1
2
1
1
n
2
1
3
n
1
2 1
n
2
n
1
2
n
1
3
－
n
层
的
客
户
顾
客
/最
终
客
户
n
3
－
n
层
的
供
应
商
最
初
的
供
应
商
核心企业
第一层
用户
第二层
用户
3－n层的
顾客/最终用户
第二层的
供应商
第一层的
供应商
3－最初的
供应商
n
1
n
供应链的特征
协调性和整合性
选择性和动态性
复杂性和虚似性
面向用户需求
交叉性
供应链的目标
“供应链赢利”，即使整体价值最大化，
是每一条供应链的目标。
价值＝顾客的价值－供应链成本
合理地管理信息流、产品流和资金流，是
供应链取得成功的关键。
供应链管理的概念
供应链管理的概念
供应链管理的发展阶段
供应链管理的内容
供应链管理的理念和目标
供应链成长理论与供应链管理的运
营机制
供应链管理的效益
供应链管理的概念
介绍了供应链的概念，对供应链这一复杂系统，
要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管
理方法，供应链管理（Supply Chain
Management，SCM）思想就是在这种需求下提出
的。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它
执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计
划和控制等职能。
供应链管理的概念
.弗莱德（）从制造的角度给供应链管理下
的定义是：
“制造商和它的供应商、分销商向市场提供客户期望
和愿意购买的产品和服务，客户愿意支付产品或服务在
整个生命周期内的费用。供应链是一个多企业组成的集
团，就像一个扩展企业一样起作用，以充分利用人员、
流程、技术和绩效衡量标准等共享资源，实现协同运作，
从而高质量、低成本、高效率地满足客户的需求，并强
调客户愿意在产品的服务的整个生命周期内支付费用。
”
供应链管理的概念
P.伊文斯（）认为：
“供应链管理就是通过前馈的信息和反馈的
物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、
零售商直到最终用户连结成一个整体模式。”
供应链管理的概念
R.拉罗德（）将供应链管理定义为：
“通过对从采购到消费的有形的物资流动及其相
关的信息流动进行同步化管理，来实现增强客户
价值的传递。”
供应链管理的概念
中国香港货品编码协会认为：
“供应链管理是一种业务战略，它使在
供应链中的贸易伙伴共同承担责任，携手
合作，使客户实现最低的供应链费用，为
客户/消费者带来更大的价值。”
供应链管理的概念
全球供应链论坛给出的定义为：
“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为
用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直
到最终用户的关键业务过程的集成管理。”
供应链管理的概念
我国《物流术语》供应链管理定义为：
“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商
流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、
组织、协调与控制。”
供应链管理的概念
供应链管理的含义应从以下几个方面理解：
（1）供应链管理是一种运作管理，它能够使企业的活动范围从仅
仅最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。
（2）供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其目的是将企业
的采购、生产和销售等职能和供应链中合作伙伴使用的对等
职能部分进行合并或紧密连接，以便将企业内部采购、生产
和销售等职能和外部供应商及客户，或者第三方物流连接在
一起，形成一个完整的集成化系统。
（3）供应链管理是一种战略管理。
供应链管理的概念
综上所述，供应链管理：
是指运用集成的管理思想和方法，以实现供应
链整体效率为目标，在整个供应链系统，包括
了产品从原材料阶段一直到最终交付用户这一
过程中，对于产品相关的物流、信息流、资金
流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、
执行和控制等的管理活动。
供应链管理的发展阶段
第一阶段：供应链管理的萌芽阶段
20世纪60年代至70年代，处于供应链管理的萌芽状
态。此时的供应链，更确切地说还只能称之为业务
链；链上每个成员的管理理念基本上都是“为了生
产而管理”，企业之间的竞争是产品在数量上和质
量上的竞争，企业间的业务协作是以“本位主义”
为核心的，即使在企业内部，其组织结构也是以各
自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。此
时，供应链上各成员之间的合作关系极为松散。
供应链管理的发展阶段
第二阶段：供应链管理的初级阶段
从20世纪80年代初到20世纪90年代初。在理论界的不断
探索下，供应链管理的理念已形成了基本的雏形，并开
始指导企业进行初步的实践，同时在学术研究上得到了
较快的发展。
信息技术的发展和大量应用也为供应链管理的初步形成
奠定了基础。
在供应链上仍然存在着大量的企业之间的目标冲突，无
法从整个供应链的角度出发来实现供应链的整体竞争优
势，从而导致供应链管理的绩效低下。
供应链管理的发展阶段
第三阶段：供应链管理的形成阶段
上世纪末，供应链管理无论是从理论上还是在实践
应用上都有了突飞猛进的发展。
为了进一步挖掘降低产品成本和满足需求的潜力，
企业纷纷将目光从管理企业内部生产过程转向产品
整个生命周期中的供应环节和整个供应链系统，渐
渐认识到客户与产品之间的关联是供应链上增加生
存能力和获利能力的一种有效方法。许多企业惊奇
地发现在供应链的销售端有着与生产制造和供应端
同样多的机会，可以减少成本和提高效率。
供应链管理的发展阶段
第四阶段：供应链管理的成熟和全面发展阶段
进入21世纪后，基于互联网的供应链系统在发达国家已得到了较
广泛的应用，电子商务的出现和发展是经济全球化与网络技术创
新的结果，它彻底地改变了供应链上原有的物流、信息流、资金
流的交互方式和实现手段，能够充分利用资源、降低成本、提高
服务质量。
１．供应链协同运作的系统化管理；
２．生产两端的资源优化管理；
３．不确定性需求的信息共享管理；
４．快速的决策管理。
供应链管理的内容
(一) 供应链管理涉及的主要领域
供应链管理主要涉及到四个主要领域：
１．供应（Supply）；
２．生产计划（Schedule Plan）；
３．物流（Logistics）；
４．需求（Demand）。
供应链管理的内容
供应链管理涉及的领域
供应链管理的内容
由图可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计
划为指导，以各种技术为支持，尤其以
Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、
物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供
应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用
户的物料（零部件和成品等）和信息。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总
的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两
个目标往往有冲突）。
供应链管理的主要业务流程
供
应
链
业
务
流
程
信息流
制造商
产品流
客户关系管理
客户服务管理
需求管理
订单配送
制造流程管理
采购
产品开发与商品化
反向物流(回流)
物流 财务生产
采购 营销
R&D
第二层
供应商
第一层
供应商 用户
消费者/最终
用户
供应链物流系统的一般结构
原材料供应商 零部件供应商 其它供货厂商
集中采购与
接收管理
原材料仓储
管理与控制
半成品库存
产成品库存
一次物流
中转库及配送
中心管理
二、三次物流
接收 检验
加工 零部件库存
组装 （停滞）
产品检验 产品库存
捆包 发货
销售物流系统
配送中心 配送中心 配送中心
零售店 大百货公司 超市
生产数
据库
销售
订货数据
退货数据
销售数据
进款数据
供
应
物
流
生
产
物
流
企
业
内
物
流
分
销
物
流
批发商
配送
退货 配送 退货
工
厂
配送
供应链管理的内容
(二)供应链管理涉及的主要问题
1．随机性问题。
2．供应链结构性问题。
3．供应链全球化问题。
4．协调机制问题。
供应链管理的内容
由此可见供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流
动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应
链管理还包括以下主要内容：
１．战略性供应商和用户合作伙伴关系管理
２．供应链产品需求预测和计划
３．供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）
４．企业内部和企业之间物料供应和需求管理
５．基于供应链管理的产品设计和制造管理、生产集成化计划、跟踪和
控制
６．基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理
７．企业间资金流管理（汇率、成本等问题）
８．基于Internet \Intranet的供应链交互信息管理等
供应链管理的理念和目标
(一) 供应链管理的理念
在供应链管理的过程中，网络构成的相关方
应坚持：
１．面向顾客理念；
２．双赢和多赢理念；
３．管理手段、技术现代化的理念。
供应链管理的理念和目标
(二) 供应链管理的目标
总成本最小化
客户服务最优化
总库存最小化
总周期时间最短化
物流质量最优化
供应链成长理论与供应链管理
的运营机制
供应链管理实际上是一种基于“竞争-合作-
协调”机制的、以分布企业集成和分布作业
协调为保证的新的企业运作模式。
供应链的成长过程既是一种几何（组织）生
长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文
化的变迁过程。
供应链成长理论与供应链管理
的运营机制
供应链管理目标实现过程
供应链成长理论与供应链管理
的运营机制
(一) 合作机制
(二) 决策机制
(三) 激励机制
(四) 自律机制
供应链管理的效益
(一) 供应链管理的内部效益
1．有效地实现供需的良好结合
2．促使企业采用现代化手段，达到现代化
管理
3．降低库存，降低成本
4．有效地减少流通费用
供应链管理的效益
(二) 供应链管理的外部效益
1．实现信息资源共享
2．提高服务质量，刺激消费需求
3．产生规模效应，有效地提高供应链上各
企业的竞争力
供应链管理的效益
(三) 供应链管理的总效益
１．总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上
２．中型企业的准时交货率提高15%
３．订单满足提前期缩短25%―35%
４．中型企业的增值生产率提高10%以上
５．绩优企业资产运营业绩提高15%―20%
６．中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%
７．绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少
40―65天的优势
集成化供应链管理
集成供应链管理系统的概念
集成供应链管理的目标、内容
集成化供应链管理理论模型
集成供应链管理实现的步骤
集成供应链管理系统的概念
一、集成供应链管理系统的概念
供应链管理系统（Supply Chain Management
System）必须具有跨越供应链多个链节或功
能来协调计划调整的内在机制。具有这种内
在机制的供应链就是企业在电子商务环境下
的集成供应链管理系统。
集成供应链管理的目标、内容
二、集成供应链管理的目标、内容
优化供应链管理系统的功能，使供应链的各链节、各功能实现最
佳配合与协调，共同保证供应链目标的实现，是集成管理供应链
管理系统的基本出发点和基本目标。
主要内容：
供应链的需求和资源预测、供应链服务水平、供应链运作的多
层次计划、供应链控制机制、供应链的分析诊断咨询、供应链
的设计开发和改进、供应链计划的执行、供应链活动的指挥协
调、供应链效益衡量、供应链的竞争力分析等。
集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化
计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个
控制回路（作业回路）；
由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队
组成第二个回路（策略回路）；
在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评
价与提高回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协
调的一个整体。
集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理理论模型
集成供应链管理实现的步骤
集成供应链管理实现的步骤
阶段1：基础建设
1．企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、
包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的
目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决
成本-效益障碍。
2．关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统
和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业
务失败导致多级库存等问题。
3．组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间
的冲突。
集成供应链管理实现的步骤
阶段2：职能集成
1．将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制
造和采购职能集成到生产职能中来。
2．强调降低成本而不注重操作水平的提高。
3．积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
4．职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
5．具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投
资水平、批量等。
6．主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
集成供应链管理实现的步骤
阶段3：内部供应链集成
1．强调战术问题而非战略问题。
2．制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
3．强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快
地完成。
4．从采购到分销的完整系统具有可视性。
5．信息技术的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与
供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链
管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输
的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供
优质服务。
6．与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。
集成供应链管理实现的步骤
阶段4：外部供应链集成
1.注重战略伙伴关系管理。
2.生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的
反应能力和速度。
3.企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统
提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共
享和信息交互，达到相互操作的一致性。
集成供应链管理实现的步骤
阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链
管理的发展趋势）
为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供
应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以
适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需
要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联
盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构
的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。
供应链管理与物流管理的关系
物流与供应链的关系
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理与物流管理的关系
供应链物流系统的一般结构
供应链与物流
第一层供应商
第二层供应商
集配商（3PL）
制造商
承运人
承运人
承运人
客户
产成品
JIT配送
末端配送
信息流
客户客户
物流与供应链的关系
物流与供应链是两个不同的范畴。
１．供应链概念是物流概念的扩展；
２．物流与供应链是一回事；
３．供应链是相关企业业务、资源的集成与一体化。
物流是物质以物理形态在供应链中流动，显然，物流
是供应链的载体、具体形态或表现形式。供应链的载
体或表现形式不仅是物流。还有信息流和资金流。
供应链管理与传统管理模式的区
别
供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式
供应链管理是全过程的战略管理
供应链管理提出了全新的库存观
供应链管理以最终客户为中心
传统企业组织结构
首席执行官
理财部 制造部 营销部
库存控制
订单处理
授 信
管理信息系统
固定资产
物料需求计划
采购
原材料仓储
产成品厂内库存
运输
工业工程
生产计划
需求管理
客户销售服务
产品区域库存
传统物流管理方法的目标冲突
责任 •销售服务
•分销渠道
•产品维修
•制造
•采购/外协
•仓储
•信息系统
•预算
•库存
•数据处理
目标 •高库存 低库存
•小批量生产 大批量生产
•分散配送中心 工厂存储 集中库存
•更多产品目录 很少的品种
•快速订单处理 低成本的订单处理
•较松的退货政策 严格的退货政策
•快速运输 低成本的运输策略
•紧急送货 很少或没有例外
CEO
生产副总裁 财务副总裁销售副总裁
供应链管理与物流管理的关系
(一) 供应链管理与物流管理的关系
“供应链管理”一词，是用来强调物流管理过
程中，在减少企业内部库存的同时也应考虑企
业之间的库存。
供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业
内物流为基础。
供应链管理与物流管理的关系
(二) 供应链管理与物流管理的区别
1．从范围来看，物流作为供应链管理的一个子
集，两者并非同义词。
2．供应链管理思想的形成与发展，是建立在多
个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，
其理论根基远远超出了传统物流管理的范围。
供应链管理与物流管理的关系
(二) 供应链管理与物流管理的区别
3．供应链管理把对成本有影响的和在产品满足
客户需求过程中起作用的每一方面都考虑在内：
从供应商的供应商、制造工厂、仓库和配送中
心，到零售商和商店及客户；而物流管理则侧
重于考虑自己路径范围的业务。
供应链管理与物流管理的关系
(二) 供应链管理与物流管理的区别
4．供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用
有效性，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输
和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。
5．供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商
店有机地结合成一体这一问题来展开的，因此，它包括
公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到
作业层次。
[复习思考题]
１．什么是供应链？它有哪些特征和类型？
２．简述供应链管理涉及的内容和目标。
３．试述供应链管理的原则和实施步骤。
４．阐述供应链与物流、供应链管理与物流管理的关
系。
[技能训练题]：
１．结合实践，用模拟实例构想集成供应链管理的实现步骤。
２．结合案例和实际，谈谈你对供应链管理的初步认知建构。
３．总结一下戴尔公司实施供应链管理的成功之处。
