名配角战略
上海华彩管理咨询有限公司
二00三年十二月
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机密
名配角战略
我们的
思考
“名配角”是什么
？
为什么选择“名配角战略”
？
怎样做？
从现在起我们该做些什么？
将名配角战略坚持到底
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名配角战略
“名配角”是什么？
1. 对“名配角”认识的误区
•不做“主角”不甘心；
•习惯于“闭门造车”；
•认为只有在各方面都达到要求时才能实施“名配角战略”；
•认为去东莞设厂或与浙江大学合作就可以实现名配角。
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名配角战略
名 配 角
配角
的主
要类
别
零配件生产商
组件供应商
贴牌成品供应商——OEM厂商
注：ＯＥＭ是按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销
售或经营的合作经营生产方式。ＯＥＭ可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。
贴牌设计商——ODM厂商
2. 对“配角”的诠释
•配角相对于主角而存在。主角应当是直接面向终端客户，并且拥有品牌的厂商
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名配角战略
配
角
与
主
角
间
匹
配
的
内
容
配角与主角间
匹配的内容
产能
生产标准
研发
服务
地域
功能
质量
成本
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名配角战略
名 配 角
3. 对“名”的诠
释
“名”是指在全球范围内拥有影响力和美誉度。
B
美誉度
影响力
高低
高
低
C
A D
名
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名配角战略
为什么只能选择“名配角战略”？
1. 只能做配角——行业集中度分析
国际通行的规则表明：通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为
40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商
市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。
目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：2000亿美元，这就意味着年销售额低
于20亿美元的厂商将难以充当主角。而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为
40亿美元。
由此可见，舜宇集团只能充当配角。
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名配角战略
2. 必须做“名”配角——“三四原理”
挣扎者，
局部细分市场填补者
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10
15
20
25
30
35
40
45
市场份额
#3
#2
#1
企业实力
三个生存者
三个赢利者
第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额
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名配角战略
吸引力分析 可行性分析
采用“名配角战略”的标杆
企业的实践效果表明：
担任名配角并不意味只能获
得“配角”的利润；尤其是
随着联盟关系的紧密和技术
水平的提升，配角将在联盟
关系赢得更为主动的地位。
舜宇已具备一定的生产能力
和技术水平，将能够在国际
光电产业链中更多的承担起
生产者的角色。并在合作的
过程中，充分的利用核心企
业先进的技术、工艺为进一
步的发展打下基础
舜宇应当坚定地走“名配角”之路
3. 吸引力和可行性分析
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名配角战略
4. 标杆企业的实践
纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”－“主角”
是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应
商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等也
都采取这种发展模式;
通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作
过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术
名配角是发展中国家生存壮大的主流策略之一
著名的英特尔公司也是著名的名配角
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名配角战略
5. 舜宇的“名配角战略”
拉郎配——跑龙套
配角
鱼水配——超级名
配角
天仙配——战略合
作伙伴
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名配角战略
怎样做？
1. 设计解决方案的基本思路
适应性要求
认识舜宇
的现状
拟订行动计划
剖析成为名
配角的关键
成功要素
实施行
动计划
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名配角战略
2. 成为名配角的关键成功要素
• 同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证
• 企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度
• 质量是企业发展的根本，在ISO9000系列等质量控制体系下生产、
加工的产品自然能保证其质量的稳定性
• 最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所
以舜宇必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与开发产品的知名
厂商保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度
• 紧紧抓住激烈竞争中稍纵既失的商机，以快取胜
• 特别是在国际OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准，保
证产品输送渠道畅通无阻；
• 应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到舜宇的
声誉
规模生产制造环境
现代化的管理模式
严谨的质量控制体系
一整套成熟的前瞻跟
踪体制
快速的信息反馈
环保与安全能力
价格的稳定性
交货能力
知识产权保护
• 包括运输方式是否快捷、方便和安全；交货地点环境状况；产品包
装物的安全性等
• 对知识产权的保护的信誉也是舜宇参与OEM的重要条件
若要成为ODM生产商，除了上述要素以外，还需要具备较强的技术开发能力。
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名配角战略
3. 名配角也需要一个逐步发展的过程
研发 制造
以生产为基础，逐步向产品研发设计延伸
舜宇
逐步提升在合作中的地位
外围合作
松散型
合作
成为核
心层
成为
战略
伙伴
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名配角战略
4. 舜宇集团的名配角的战略路径选择、评价及建议采取的行动
国际光电产业
的名配角策略
情感路线
技术路线
商务路线
战略定位 战略路径 成功标杆 关键成功因素 路径评价
•亚洲光学
等
•大立光电
•紧密客户关系
•核心技术掌握
•规模成本优势
•人力资源优势
•研发力量优势
•技术领先
•高端产品制造能力
•客户关系
•基础管理能力
•信息侦知能力
•客户开发能力
•较强制造能力和良好的质
量控制
•研发优势与战略联盟
•研发战略联盟
•资本运作与风险投资能力
•投资管理能力
•舜宇集团尚不具备紧密的人
脉关系，也缺乏发展客户关
系的优势
•舜宇集团自身以及国内研发
基础较弱，关键技术在长期内
难以突破的风险较大，此战略
路径应谨慎选择
•普立尔
舜宇可以通过主动地拜访
客户，主动地向客户推销
自己成为配角，并通过不
断的积累，逐步成为名配
角
以情动人！以技服人！以商谋人！
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名配角战略
• 企业具备一
定的规模和
能力
国际大客户开发
• 登门拜访
• 定期向大公司发送
介绍企业生产、经
营情况和产品、技
术发展的相关材料，
让大公司了解普立
尔
• 接到日本品牌
大厂Olympus
的设计组装订
单，
（Olympus产
品线转移）贴
牌生产
• 生产出品质一流，
符合Olympus苛刻要
求的产品
（Olympus 对普立
尔的生产流程、工
艺要求等的提升起
到了关键作用
• Konic上门合
作，带来更多
相机企划、研
发、设计上的
专有技术
• 所有日本相机公司
都是普立尔客户，
认为普立尔最能达
到要求，正想把订
单转到普立尔
• 全球相机产业的
代工冠军
全球相机产业的代工冠军——普立尔的代工之路
• 对代工方案细节
的斤斤计较对产
品近乎完美的苛
求成了普立尔的
企业文化
• 与Konic的合作使
普立尔在日本相
机业获得良好声
誉
转
折
点
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名配角战略
5. 舜宇集团实施名配角战略的流程
企
业
价
值
开拓国际市场，
初步与国际大客
户（大厂商）建
立良好的合作关
系
在与国际大客户
的合作中，积极
进行技术和管理
引进，逐步形成
在技术、规模和
管理上的相对优
势
被台湾等新兴光
电企业挤压市场
空间，被国内同
业企业赶超
与国际主要著名
客户建立紧密的
合作伙伴关系，
逐步掌握核心技
术
利用现金流，努
力切入其它相关
或非相关领域，
寻求新突破
与国际主要著名
客户建立联盟伙
伴关系，成为国
际光电产业的名
配角
加强内部集约管
理，通过提供量
产、低价和中低
档次产品维持与
客户的关系
以更多客户群建
立合作关系，以
充分发挥比较优
势，或切入其它
相关领域寻求新
突破
舜宇远景目标
国际著名光电企业
的名配角
破产/被兼并
中国多元化或
光学产业弱势
企业集团
时间未来五年 战略重新评估 战略重新评估五至十年
名配角战略总的实施流程
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名配角战略
国际大客户开发流程
初步调研
确定50家光
电领域的大
客户
详细调
研研究
分类、分
级；锁定
客户
定向积累技术和
生产等方面的能
力，同时开始与
客户进行接洽
客户谈判 签约
主要
工作
•根据技术、产
品等的关联度
初步定义拟发
展客户可能的
界线
•初步搜集符合
定义的界线范
围内的厂商名
单
•根据实力、
区域、互补性、
战略适应性和
文化适应性对
初步调研合作
伙伴进行评估；
确定50家光电
领域的大客户
作为进一步研
究的对象
对50家光电
领域的大客
户进行详细
调研，重点
在于了解大
客户对联盟
伙伴的要求
按照吸引力
和可行性的
大小对客户
进行分类、
分级，锁定
优先开发的
对象
定向积累技术、
生产和质量等
方面的水平，
弥合差距。
与此同时，积
极与客户洽谈
•对交易原则
达成一致意
见
•评估法律形
式备选方案
•达成协议；
国际大客户开发流程的精髓：以客户需求为导向开展研发、生产等活动。
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名配角战略
从现在起我们该做些什么？
使各功能模块与名配角战略相匹配，共同支撑名配角战略的实现。
名配角战略
1.积累强大的技
术情报搜集、处
理能力；
2.组建强有力的
研发团队；
3.与国内外研发
机构建立良好的
策略联盟关系；
4.强化研发流程
管理
•营销观念变
革，积极开发
国际大客户；
•建立市场信
息情报体系，
跟踪重点选定
的50-60家国
际大客户；
进行合理的质量
决策，并且有效
地控制质量；
指生产能力能够
满足客户大批量
订货的要求；
积累柔性生产能
力；
使成本具有竞争
力
形成有效的
用人机制；
构建有效激
励机制；
形成优秀的
企业文化；
实行完善的
职业生涯规
划
•建立竞争情报
机构；
•建立客户关系
管理系统；
•构建畅通的母
子公司的信息
渠道；
•对子公司间的
信息沟通的内
容、方式进行
指导
构建财务
管理体系，
发挥符合
舜宇发展
战略的财
务管理功
能；
优化资本
结构，利
用财务杠
杆实现业
务的迅速
扩张，提
高效益
研发战略 营销战略 生产战略 人力资源战略 信息战略； 19
名配角战略
将名配角战略坚持到底——舜宇集团的名配角战略管理原则
1. 心甘情愿，坚定不称地做名配角
2. 世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、
生存方式，并不是所有的企业者要成为主角
3. 真正令一个伟大的是它能否提供一种优质的产品和服务，能否为社会培育优秀人
才，能否推动人类生活品质提升，能否为民族文化振兴而培育出一种新型有生命
力的文化
4. 只有做名配角战略成为每一个舜宇人的生活方式、行为做风、决策原则，在每个
行动和结果上体现出名配角精神，舜宇才真正有了自己的战略
5. 战略是一种角度刁、想得深，其他人想模仿也觉得太难或太费事的唯一性
6. 舜宇的名配角战略不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己
独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色
7. 战略决不意味着一份文案，它是一种思考方式，一种决策习惯，一种工作程序，
一种一往无悔，清醒理性，抛弃任何幻想的选择
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名配角战略
8. 不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，既做品牌又做名配角，既
合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船
9. 舜宇的名配角战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量
办大事
10. 舜宇将盯准五十家国际级光电产业集团，研究他们在干什么，想干什么，怎么
干的，还要研究舜宇能为他们干些什么，他们想要舜宇干什么。一句话：要千
方百计研究舜宇能为这五十家企业干些什么
11. 如何从客串到名配角，再到名配角；如何从给少数国际级光电企业做配角到给
很多光电企业做配角；这些行为成为舜宇高管层的首要“研发课题”
12. 研究吃透这五十家企业，是舜宇战略管理的重心
13. 研究行业，研究五十家主角，研究舜宇的名配角“路线图”是所有舜宇人的使
命
14. 要把过去光说不练、多说少练、实说虚练、以说代练的执行为“肾亏”补起来，
精“名配角战略”、气“聚焦原则”、神“盯准五十家主角策略”练起来
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名配角战略
15. 五年内舜宇必须成为主动的舜宇，爱研究的舜宇眼光向外的舜宇，主动拿国际
标准约束自己的舜宇，一句话，五年造就一个名配角文化
16. 在治理上，下级是上级的名配角，在教练和服务上，上级是下级的名配角
17. 名配角不是伦为配角，不是被动的配角，不是没有核心能力的可有可无的配角，
它是举足轻重、综合实力的载体，它选择做为广大厂商和营销网络服务，而不
是具体的消费者，仅仅是服务的对象不同，营利模式不同而已
18. 要摆脱那种宁为鸡头不为牛后的盲动主义，摆脱不成熟的民族沙文主义。商业
文化是传播和再造中华文化的重要一环，它必须是真理、进步、革命的，要努
力去除他的局限性与心智障碍
19. 必须老老实实承认，过去我们所谓的名配角战略其实还是不坚定的，做的也不
扎实，没有上面统筹，也就没有各方面的实干，更谈不上什么协同，所以，我
们得认真，重新看待名配角
20. 名配角有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。现在看来，必须把
这个事情和盯准五十家主角合在一起看待，和人才国际化，资本国际化合成一
起看待，不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程
等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。而且也应将以上提法年成
未来的工作方式
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