战略支撑体系之四---开发效率提升
2、规模开发的企业,效率提升体现在哪些方面?
1、哪些产品制造型企业的效率高?
2、现阶段,金地集团在效率提升方面哪些事情值
得做?
标准化的理解:
中式快餐vs麦当劳
• 现象：
–中式快餐占国内快餐市场份额85%，利润额却仅有
麦当劳(中国）的1/160；
• 启示：
–管理流程、标准化：对生产原料采购及生产加工过程
统一标准及操作；
–产品标准化：形成相对固定的产品,低成本、快产出；
1、增加产品附加值（产品）
2、进一步提升操作水准 （管理）
创新是标准化工作成果的生命力持续保障
创新工作应前置并与项目开发主线脱离
创新的理解:
标准化是躯壳和基础，创新是灵魂和升级
《集团经营10年规划》 --节选
• 依据
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
集团内总竣
工面积(m2)
30万 81万 102万 203万 237万 284万 359 万
集团内在建
面积(m2)
60万 161万 203万 407万 474万 567万 719万
一、总述
管理策略
管理标准化
管理创新
业务流程优化
管控体系定型化
产品创新机制
技术应用模式
业务流程IT化
开发效率提升策略
产品策略
产品标准化
产品创新
标准化设计
战略采购
形态
性能结合业务流
程开展
由人力资
源部牵头
由子公司
主导
√
√
√
√
• 途径
----本篇对管理标准化、产品标准化范
畴内的4项重要工作，讲述概念意义，
以及06年的工作目标
1、业务流程优化---管理标准化
2、业务流程IT化---管理创新
3、标准化设计 ---产品标准化
4、战略采购 ---产品标准化
二、06年技术系统重点工作
1、业务流程优化---管理标准化
标准化是工业化的基本特征
06年
规范化与执行
持续优化改
进
卓越流程再
造
07年 08年
• 完成各子公司的业务流程
优化全部文件成果编制；
• 完成集团范围内的业务流
程的推广与执行；
• 建立一套全集团的业务流
程监控体系；并完成全集
团的流程审核工作；
• 选取流程关键节点程序的
操作优化并定型标准化；
• 完善并运转业务流程
执行的保障机制
• 全面的业务管理创新
优化研究；
• 形成具有金地特色
的、卓越的标准业
务流程。
1）流程优化—三年规划
集团 子公司
推进--各子公司完成业务流程优化文件
编制完成；
协助--对深圳公司 “销售示范区策划”“
住宅产品研发” 生态节能技术应用“等
优化的程序、模板编制。
培训和推介--集团颁布的重要流程文件
（培训计划、培训讲师、培训教材）
牵头制定并运行--全集团的业务流程监
控体系；
审计监控--集团总部内部的业务流程成
果的执行
北京、上海、武汉公司完成本公司业务
流程优化文件成果编制；
深圳公司完成“销售示范区策划”“住宅
产品研发” 生态节能技术应用“等优化
程序文件的编制并纳入公司流程体系。
按总体进度计划，完成本公司流程IT化
涉及相应程序的文件修编。
在各子公司内部组织业务流程培训
在项目操作中全面执行已颁布的业务流
程。
建立本公司的业务流程监控体系并运行；
完成本年度本子公司内部的业务流程成
果和执行情况的审核工作。
2）2006年工作分解
2、业务流程IT化---管理创新
1）概念及意义
• 概念
– 将业务流程在项目中的操作流转,从传统的手工化运作
转变为通过IT平台和应用软件进行流转。是一种行业
内具有领先意义的生产方式的革新。
• 意义
– 消除因时空差距带来的低效操作；
– 减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；
– 有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所
带来知识价值的体现；
目地：实现设计工作IT化，提供便捷的户型录入和搜索界面，为规划和单体设计提供参考户
型，提高设计效率，同时推动创新户型的推广应用 ；
2005年已完成开发，2006年3月完成验收 例：户型信息应用系统
标准化是工业化的基本特征
06年
启动
推广 普及
07年 08年
2）业务操作IT化---3年规划
设计关键业务流程IT
化率：70％
其它关键业务流程IT
化率：25％
设计关键业务流程
IT化率：85％
其它关键业务流程
IT化率：50％
建设IT化设计管理平
台，
集团内5项设计相关
程序的标准化定型
及软件开发
设计流程操作IT化率：
30％
3）06年重点工作
设计关键节点管理系
统（计划，配合，听
证会，成果标准）
设计变更与
现场签证管
理系统
部品应用与
供应商管理
系统
设计资源
管理系统
户型信息应
用系统（已
开发软件）
论证策划阶段 项目初判节点
规划草案监控
概念设计
单位选择
概念设计成
果跟踪监控
部品
策划
方案设计
单位选择
户型策
划与研
发
实施方案阶段 实施方案成
果跟踪监控
部品设
计定板
施工图
设计单
位选择
户型深
化设计
施工图阶段
设计变更
施工阶段 现场签证 部品招
投标与
采购
与建筑规划专业网站的知识管理结合使用，
与项目协作网站结合使用
各部门提出变更要求
设计口与相关部门沟通
设计部/设计院
依照变更大小定义不同审批程序
工程口
工程口 / 成本口
三方备案
该项目2月初启动，通过前期论
证，标准化的流程已经通过集团
初审，将进入软件开发阶段。
例：设计变更与现场签证管理IT化程序
设计变更与现场签证程序IT化的目标
——效率提高
——透明处理
——统计分析
——流程固化
——规范统一
——防范风险
集团与子公司的职责
集 团——IT化项目的协调者和总体推进者；
子公司——IT化项目的参与者与最终应用主体；
最终实现设计变更与现场签证
管理的高效、透明、易督办、
易审计、易统计。
4）2006年工作分解
搭建操作平台，开发5项系统软件
设计关键节点IT化管理系统
户型信息IT化应用系统；
设计变更与现场签证IT化软件；
部品与供应商IT化管理应用系统；
设计资源IT化管理选用系统；
业务流程IT化的相关制度与激励保
障措施建立并实施；
推动各IT化操作软件系统在集团项
目中的推广应用。
参与操作平台建设,提出应用
需求及建议；
开发进度要求，完成本公司
年度IT化相关程序的标准化
定型工作；
组织培训本地产公司相关人
员, IT化操作系统的应用成
果；
落实IT化操作系统在子公司
年内新项目中运用。
（涉及公司深圳、武汉、北京
和上海）
业
务
操
作
IT
化
集团 子公司
“业务流程优化”和“业务流程IT
化”本年度的具体操作内容在 “
业务流程专题交流会”中详细描
述
3、标准化设计---产品标准化
1）“标准化”概念
标准化前
离散
标准化中
成核
标准化后
规则
• 标准化
为在一定的范围内获得最
佳秩序，对实际的或潜在的问
题制定共同的和重复使用的规
则的活动。包括制定、发布及
实施标准的过程。
• 标准
为在一定的范围内获
得最佳秩序，对活动或其结
果规定共同的和重复使用的
规则、导则或特性的文件。
• 标准化的演变
1、规模开发下主流产品市场最大化的要求
2、不同区域下操作水准均质化的要求
3、快速开发下减少犯错率的要求
4、成本压缩下人均开发效能提高的要求
5、品牌的产品特征明晰化的要求
标准化的意义:
2）产品标准化体系:
产品标准化成果
标准组团设计
标准产品设计
标准构造设计
通用部品定板
1、产品标准
2、标准化设计成果
3、相关专业的技术
保障措施
产品系列化
华南区 华东、华东区 华北、西北区
高
层
住
宅
花
园
洋
房
联
排
别
墅
多
层
住
宅
“项目标准化”特征：
1、对多个项目同质化要求高；
2、区域的属性明显；
3、一定的生命周期
4、对项目的效能贡献突出
“部品构造标准化”特征：
1、对项目同质化要求不高
2、跨区域通用的实现度高
3、生命周期长
4、靠量来体现效能
项目
今年的另一项重点工作，为产品标
准化发挥功效提供前提条件
3）“将项目作为载体”的标准化设计思路
第一步---样板操作
– 对于标准化工作模式形成样
板操作；
– 形成对多个项目中同质化产
品的通用设计成果；
项目3项目2
项目2
产品1
产品2
项目3
产品1
产品2
项目1 产品统
一定制
标准化产品推广应用
第二步----推广应用
– 标准化工作模式和流程 在各个
区域的推广应用；
– 样板项目的通用设计成果在其
他项目中的引用；
---- 根据目前的实际情况和操作难度，首个标准化样板操作将由集团
和一个区域公司协作，选择该区域公司的2-3个项目，将项目之间同质
化的产品部分，以其中一个项目为载体进行统一的产品定制
---- 样板操作的标准化项目，初步设想其30%的设计成果中可以直接
在另外1-2个项目中通用
4） “将部品和构造作为载体”的标准化设计思
路
项目的部品、
构造设计
集团内的部品、
构造标准化
项目1
项目2
项目3
项目2
项目1
项目3
项目2
项目1
项目3
项目2
项目1
项目3
区域1
区域2区域1
区域3
区域内的部品、
构造标准化
----集团在建筑规划网站建立专业平台(各区域公司共享的部品库和构造库，
年内开发完成检索部品应用软件系统)；
----集团提供部品清单、构造清单模板及列项；
----子公司以标准构造选用和解决质量通病为导向进行标准化构造的归纳
总结工作；以项目部品通用和实现集中采购为导向进行通用部品的归
纳总结工作；
----年内新开展设计项目的部品、构造的通用度达到10％，并为区域化部
品采购创造条件；
初步设想：
5）三年规划及10年展望(2006—2008)
06年
推广 普及
07年 08年-
起步
• 建立产品标准化体系；
• 操作1个标准化设计示范
项目，达到：设计成果
通用度达到30%；
• 各区域公司项目部品选
型及构造设计，实现
– 标准构造通用率10%
– 部品通用选率10%
• 推广标准化的项目开
发模式，实现：
• 1）标准构造通用率
30%，
• 2）部品通用率30%，
3）各区域实现至少
一个项目采用标准化
设计完成。
• 全面实施标准化的项
目开发模式：
– 主流项目的标准
构造通用率60%
– 主流项目的部品
通用率60%
– 集团开发面积中
标准化产品占有
率达到20%
注：1、设计成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型）
2、部品（标准构造）通用率：通用部品项（标准构造项）/项目总部品、构造节点项；
序 指标 2009 2010 2011—2014 2015
1 构造设计通用率 65% 70% 75%
2 部品选型通用率 65% 75% 75%
3 标准化产品占有率 25% 33% 60%
考虑到主打产品与个性化产品的比率，
标准化成果的比例稳定在70—80%之间，较
为合理。
注：1、标准化产品占有率：标准化设计的住宅开发面积/年度总的住宅开发面积
6）06年工作分解
建立标准化体系，统一操作流
程，并制定项目操作各类模板
• 产品配置标准建议书模板
• 施工图设计指引模板
• 部品清单模板
。。。
通过技术参与，推动某一项目
的标准化进程，形成样板操作；
搭建部品、构造共享平台，制
定部品、构造通用化的工作模
式；
在项目中应用及推广----用集团统
一的平台、流程及标准模板；
对集团选取的某区域项目，协作
完成标准化设计的样板操作。
各区域范围内，年内进行部品
和构造的整合工作。新开展设
计的项目的部品、构造的通用
度达到：目标值10％；
标
准
化
设
计
集团 子公司
4、战略采购---产品标准化
1)战略采购---三年规划
标准化是工业化的基本特征
06年
提升 成熟
07年 08年
• 扩大采购量4-6项；
• 完成05年3个采购项在
项目中的全面实施
• 形成系统的战略采购工
作流程和成果标准；
巩固
• 构建全面及层次化
的战略采购模式
• 逐步实现网上招投标
管理；
• 集中采购率：30%;
（集团采购及区域采
购）
2）06年工作分解
完成4～6项新的部品的集
团采购
对子公司战略采购与供应
商管理的培训
对已有的战略采购部品形
成后期的技术保障体系
战略供应商的管理与评估
集团 子公司
对战略采购部品的技术标
准制定的配合
有计划有步骤实施区域采
购；
05、06年度集团采购部品
在项目采购中的落实
对涉及的战略供应商进行
基于项目的评估；
“标准化设计”和“战略采购”技术
层面的具体操作内容将在 “产品标准
化及战略采购专题交流会”中详细描
述
三、开发成效预测
1、缩短设计周期
2、降低设计变更率
3、降低采购成本
4、提高人均开发面积
5、提高平均售价
1、设计周期缩短 ---现状及历史数据
项目 容积
率
拿地时间
A
开工时间
B
开盘时间
C
概念规划
（天）
实施方案
（天）
施工图
（天）
B-A
天
C-A
天
A 261 120 60
S 120 100 25 540 450
D 51 123 60 420 300
F 60+50 90 50 570 420
G 30 40 330 210
H 30 48 450 330
J 120 180 45 750 570
K 60 90 60 570 420
LA 108 130 42 390 330
注：1、拿地时间的确定：
根据地价款支付开始时间；；
2、C-A历年平均值：约300天，05年平均值：246天；最高值：210天；影响这一指标
的一个主要因素是设计周期（概念规划+实施方案+施工图）
3、周期缩短对IRR的影响与成本支出周期有关，如经初步计算：
J、K、G，设计周期提前30天将提升－1%。
210
设计周期的设计周期的重新定义重新定义!!
注：1周期时间除春节假期之外，均为自然天。
概念设计
设计管理阶段
施工图
投资决策
评审通过
投资决策论证阶段
60天 50天
规划/方案设计 扩初设计
实施方案
总设计周期：一般项目140天
（大盘另计）
30天
方案
听证会
实施方案成果
完成
施工图报批
成果完成
项目初判
审批通过
投资决策
评审会
不做限定
◆ ◆
设计周期的起点：项目投资决策评审会，
终点：施工图报建图出图。
概念设计（天）
项目初判-投资决策
实施方案（天）
规划+方案+部品
施工图（天） 总计（天）
门槛值 目标
值
挑战
值
门槛
值
目标
值
挑战
值
门槛
值
目标
值
挑战
值
门槛
值
目标
值
挑战
值
06年
集团在06年暂时
不设立周期指标。
100 90 80 60 50 40 160 140 120
07年 90 85 80 50 45 40 140 130 120
08年 85 80 75 45 40 35 130 120 110
标准化
（理想
状态）
65 60 55 40 35 30 105 95 85
--06—08年效率提升目标
强调充分利用投资评审节点前时间开展产品定位、概念设计
研究，节点的技术成果具有严肃性
强调实施方案阶段各项工作同步展开，包括规划深化、单体
设计、部品构造设计等
2、设计变更率降低
深圳 北京 上海 武汉
A
一期：%
二期：2%
T 一期：10-13%
二期：5--6%
Y：%
G：%
二期：%
H一期：%
二期：%
A地块一期
住宅：4%
公建/联排13%
注：1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。
2、平均值为%！
注：设计变更率：设计变更折合的工程金额 /总包工程合同金额
• 现状及历史数据
注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。
门槛值 平均值 挑战值 备注
流程优化-06 适用于各地
区非标准化
项目的各期
流程优化-07
流程优化-08
标准化项目
• 06—08年预测
• 降低招投标和施工组织的复杂度，促使项目总体工程计划得到有效
保障，
• 提高项目目标成本的可控性
• 如果设计变更带来的返工类现场签证率降低1%,则按照06年集团
160万平米的开工规模，总体开发成本将有效节省：
160*2000元/平米（假设的项目平均造价水平）*1%=3200万元
• 设计变更及现场签证IT化软件系统将有助于数据的采集和系统性分
析
3、采购成本降低
集团战
略采购
总量
相对2004
年，节省
采购金额
总值-万元
相对2004年，
单位建筑面
积所节省采
购金额-元/
平方米
项目采购
金额总值
-万元
相对于项
目采购，
单项材料
节省百分
比
备注
05年 3项 640 4850 13% 涂料、可视
对讲、电梯
06年 6~8项 1260 12600 10% 具体项待定。
数据为预测
07年 9~12项 3760 37600 10% 具体项待定。
数据为预测
08年 13~17
项
5850 58500 10% 具体项待定。
数据为预测
注：1、项目采购的金额及节约金额统一按2000元/M²的建安成本考虑，并已根据《集
团经营十年规划》考虑了面积增长率。
2、06年~08年单项材料节约的百分比是按市场状况及其它公司经验所推导，
05年由于所选战略采购材料的特殊性，其成本节约值高于市场平均水平。
--06—08年效率提升目标
4、人工效能提高
深圳 北京 上海 武汉 总计
开工建筑面积-万m2
设计
建筑
面积
万m2
概念规划 13 20
实施方案 16 20 0
施工图 0 13 11 0 24
设计总面积m2 42 51
开发总面积万m2
总人数 34 26 24 13 97
人均设计面积-万m2/人
人均开发面积-万m2/人
--现状及历史数据
注：1、各项统计数据为截至06年2月的即时值。
2、设计部总人数包括经理、秘书和各专业 人员,及项目中及项目公司
的建筑师、工程师。
人均设计面积 备注
03年—万科南昌 1。92万m2/人 标准化启动公司，单项目操作
04年—万科武汉 12。92万m2/人 标准化应用公司，单项目操作
02年—万科上海 约万m2/人 共14人同时操作7个项目，每个项目
的建筑面积以10万m2为计
06年—富力广州 约万m2/人 共12人，商业地产面积32万m2，住宅
面积88万m2；（另专属设计院90人）
*其他公司设计系统人工效能（下表）
人均设计面积(万m2/人) 人均开发面积(万m2/人)
门槛值 目标值 挑战值 门槛值 目标值 挑战值
流程优
化及操
作IT化
06年
07年
08年
标准化设计(理想
状态）
--06—08年效率提升目标
效能提升目标指标一览表
设计周期
天 天
设计变更率
（%） （%）
节省采购额
万元 元/ M2
人均开发面积
（万M2)
目标值 差值 目标值 差值 总值 单方 目标值 差值 节约
人 数
05年前现状值 250 0
流程优化—06
年
140 -110 1260 + 17
流程优化—07
年
130 -120 3760 +
流程优化--08 120 -130 5850 +
标准化（理想
状态下）
95 -155 +
注： 1、差值均为与现状值的比较；
06年集团考核指标
实现目标—需落实事宜
1、2月27日，在KICK-OFF会对“效率提升工作案”（含工作
思 路 和 工 作 目 标 ） 的 讨 论 与 确 定 。
2、2月底，形成集团职能部门和地产公司明确分工，明确双
方在06年效率提升工作中承担的具体工作内容及考核目标。
1） 2月 2 0日 ， 确 定地 产 公 司K P I中 效 率 指 标 专 项
2）2月28日，颁布“地产公司设计总监管理办法”，确定技
术 管 理 部 与 地 产 公 司 在 技 术 工 作 中 的 职 能 分 工
3）3月中旬前，形成06年效率提升几项重点工作的系统工作案,
通 过 集 团 评 审
4）3月底前，颁布项目前期重要设计节点的集团监控程序和
成 果 标 准
3、3月中旬，对各子公司开展“双赢行动”，推介集团06年的战
略性工作，沟通初步的工作计划，签定设计总监年度KPI（集团部分）。
5、年内，技术管理集团部和业务流程优化小组将对战略性工作
项在地产公司的进展情况进行跟踪，并开展相关审计工作。年
底根据数据采集向管理层提交考核依据，作为对地产子公司专
业 管 理 水 平 的 一 个 评 判 依 据 。
4、4月中旬前，各子公司对本次推介的技术系统年度的战略性工作，
通过内部讨论，针对业务流程、业务流程IT化、产品标准化、集中
采购等大的工作项，成立相应的责任组织，落实工作计划，着手开
展 相 应 工 作。
6、介于集团职能的调整，技术管理部06年对子公司的项目参与
将偏重于节点前的成果跟踪，采用专家组过程沟通、节点听证会
等方式进行技术把关,强调集团指令性意见在子公司的反馈与落实。
技术部将较少地、有选择地介入项目的具体操作。区域性地产公
司需加强自身在项目操作和成果把控方面的能力建设，
逐步向具有区域总部能力的专业化能力特征迈进。
谢谢！
