支持你的团队和领导
高绩效团队
团队认知
团队建设的过程
团队的特征
团队合作的关键问题
个人与团队
古老的寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那
一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就
是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大
象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？
蚂蚁军团！
大雁的启示
大雁的启示
大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 71％；
某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量；
当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。
后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。
当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。
你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。
讨论：
你认为的团队合作
的特征是什么？
五分钟
小组结论：
团队合作应该是：
团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组
（group）区分开来
“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”
团队的定义
有个寓言故事大意是：有人想知道什么是天堂和地狱。上帝带他走进一个房间：一群人围着一大锅肉汤，却个个骨瘦如柴，因为每个人手上有一只手柄比手臂还长的汤勺，够得到锅却不能将汤送到嘴里。只能望“汤”兴叹；而天堂。同样是一间房、一锅汤、一群人，一样长柄的汤勺，但从满面红光，快乐唱着幸福的歌，“为什么地狱的人喝不到肉汤，而天堂的人喝得到呢？”上帝微笑着说：“很简单，这里的人都会喂别人。”这则寓言故事告诉我们，团体协作是文化品牌的真正精华所在。
团队建设
团队认知
团队建设的过程
团队的特征
团队合作的关键问题
个人与团队
团队形成的过程
前阶段
阶段2 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
5阶段 解体
阶段1 形成
团队角色
实干者 协调者
推进者 创新者
信息者 监督者
凝聚者 完善者
类型
典型特征
积极特性
能容忍的弱点
实干者
保守；顺从；务实可靠
有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力
缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣;缺乏主动性。
协调者
沉着；自信；有抑制力
对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观
在智能及创造力方面并非超常；
推进者
思维敏捷；开朗；主动探索
有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战
好激起争端，爱冲动，易急燥。
创新者
有个性；思想深刻；不拘一格
才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博
高高在上；不重细节；不拘礼仪
类型
典型特征
积极特性
能容忍的弱点
信息者
性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通
有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战
事过境迁，兴趣马上转移；不能说到做到
监督者
清醒；理智；
谨慎
判断力强；分辨力强；讲求实际
缺乏鼓动力和激发他人的能力；怀疑别人
凝聚者
擅长人际交往；温和；敏感
有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作
在危急时刻优柔寡断；在意别人评价
完善者
勤奋有序；认真；
有紧迫感
持之以恒；理想主义追求完美
常拘泥于细节，不洒脱
团 队 的 角色
一个人不可能完美，但团队可以
每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征
合作能弥补能力不足
高 效 团 队 的 perform
Project －－目标和价值观
Entitle－－赋能授权
Relationship－－沟通和关系
Flexible－－灵活
Output－－最佳的生产力
Recognize－－肯定与表扬
Morale－－士气
高 效 团 队 的 perform
Project－－目标和价值观
成员能描述共同的使命与目标，并献身于这个目标
目标十分明确，具有挑战性
达成目标的策略十分明确
个人的角色十分明确
高 效 团 队 的 perform
Entitle－－赋能授权
成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力
成员有渠道获得必要的技能和资源
政策和做法能够支持团队的目标
很明显地可以看出成员相互尊重，并愿意帮助别人。
高 效 团 队 的 perform
Relationship－－沟通和关系
成员肯公开且诚实地表达自己的想法
成员会表示温情，了解与接受别人
成员会积极主动聆听别人的意见
不同的意见和观点受到重视
高 效 团 队 的 perform
Flexible－－灵活与弹性
成员会视需要去执行不同的角色和功能
成员分担团队领导和团队发展的责任
成员能自我调节，满足变迁中的需求
成员会探讨各种观念和方法
高 效 团 队 的 perform
Output－－最佳的生产力
产出高
品质卓越
决策效果高
显然具有明确的问题解决程序
高 效 团 队 的 perform
Recognize－－认可与赞美
个人的贡献受到领导者和其他成员的认可与赞美
团队的成就受到成员的认可
团队成员觉得受到尊敬
团队的贡献受到组织的重视和认可
高 效 团 队 的 perform
Morale－－士气
个人乐于作为团队的一员
个人有信心，而且士气高
成员对自己的工作引以为荣，而且很满足
向心力强，团队精神高昂
高 效 团 队 的 perform
Morale－－士气
团队的管理重要的鼓舞团队士气，让员工有一个向心力，把劲往一处使，才能爆发出无穷的力量。鼓舞团队士气靠的是团队领导的管理与激励，当然领导的作用是无可厚非的。俗话说的好，火车跑得快，全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。
高绩效团队
团队认知
团队建设的过程
团队的特征
团队合作的关键问题
个人与团队
团队的七个主要特征
※ 明确的团队目标
※ 资源共享
※ 个体拥有差异性
※ 良好的人际关系
※ 共同的价值观和行为规范
※ 归属感
※ 有效的授权
高效团队的特征
开放的沟通
对目标的关注
有效的工作流程
相互信任和尊重
尊重差异化
持续的学习
共享的领导
灵活和适应
高效团队的特征
团队建设
团队认知
团队建设的过程
团队的特征
团队合作的关键问题
个人与团队
团队合作的关键问题：
信任－相互认可、共同的经历和价值观
沟通－关键是动机和意愿、结果/情绪关注
主动性－责任心、激情
执行力－纪律、服从、尊重权威
领导力－专业技能与影响力匹配原则
角色认知－一个中心、别越位
团队环境－清除破坏者
合作的前提是先约束自己！
高绩效团队
团队认知
团队建设的过程
团队的特征
团队合作的关键问题
个人与团队
没有完美的个人，只有完美的团队
个人目标必须和组织目标契合才能实现个人和组织目标的最大化
个人与团队
团 队 合作 游戏
乒乓球游戏。。。
团队冲突处理的五方式
武断
不
武断
武
断
性
不合作
合作
合作性
竞争
回避
合作
妥协
迁就
班组长角色认知
班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分重要的
班组长角色认知
执 行 层
企业纵向管理层次图
管 理 层
经营层
经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。
管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图，组织和督促下级的工作。
执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者
如何支持你的领导
1.了解你主管的每天工作的内容，及时的配合他完成好工作指令。
2.工作中发生任何异常情况第一时间与老板汇报，以便于老板能及时的应对各种意外情况。
3.工作中依据实际情况，向老板提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
4. 有新成员加入团队时要发挥老员工的作用，不仅仅停留在协调好自己班上的工作任务同时也要帮助新人协调好班组，少走弯路使其尽快成长充分发挥团队作用。
5.协调好与各部门和员工之间的关系，尽量不要发生投诉事件达到双赢的局面。
6.要避免投诉就需要我们平时做到对所有人公平公正，一切按照公司的规章制度办事。
7.注意培养特殊工位的替补人员，以便于应对各种突发事件。（如：工位调动，离职等等）
如何支持你的领导
其它……..
恰当的工作方法
人际关系能力是班组长必备的基本能力，它需要掌握人的心理，它需要阅历，它需要对工作、对事业、对人性、对人生有一定的理解和感悟。
1、尊重、平等、礼待
人和人之间是平等的。班组的凝聚力来源于班组长的向心力，只有干部看得起员工，员工的思想问题解决了，会自己给自己压力，会自发要求上进，会主动工作。
【尊重】对人的尊重具有强大的人格力量，也是处理人际关系至关重要的基础，只有尊重人才能理解人，只有理解人才能善待人，只有善待人才能感动人。
【平等】将任何人都放在和自己人格平等的位置上，才能客观、公正地处理问题。
年龄有大小、职位有高低、能力有强弱，但人格是平等的，没有贵贱之分。上下级之间的差别是责任的大小而不是权势的大小。
将部下当成是一个独立的、有思想、有感情、有自尊的个体来看待，不要颐指气使、以权压人，而要以理服人、以情感人；将同级当作是可对运用的资源来看待，以平等的心态争取其支持，尊重上级又保持自己的独立性，重要的事要商量但又不失主见，，遵照服从业务命令又能坚持原则、坦诚相待。
如何支持你的领导
2、廉洁自律、公平公正
员工专注于做产品，更关注奖金；班组长以业绩为主，更关注如何把事情做好。矛盾的产生都源于不公：工作安排、薪酬待遇等等。所以，班组长在关注业绩的同时更要关注成员；关注成员，就要关注公平。
要管好班组，班组长首先要管好自己，班组长的一言一行员工都看在眼里、记在心上，自己做好了，赢得了员工的认可和尊敬，也就从心理上把员工管住了。
班组长要掌握员工的心理动态，根据员工的特点、特长，调整管理的方法，让新员工愿学、老员工肯教——这样的团队才是好团队，这样的班组长地是合格的班组长。
处理人际关系，尤其是下属的人际关系，最最重要的是要有一颗公平心。只有公平才有可能受到下属的拥护。
在考核员工的时候，要充分考虑定额的合理性、机台的系数、个人系数、个人的技能情况，避免分配不公。
如何支持你的领导
3、设身处地、换位思考
站在对方的角度考虑问题，帮助对方克服工作和生活中的困难，往往能获得好的回应，这其实是一种攻心策略。
向部下布置工作，不忘问一句：有没有什么需要我做的？我能帮上什么忙？批评员工最近经常迟到，首先要问：是不是最近家里有什么事情？是不是最近身体不太好？
4、正确处理老乡、朋友、同学与工作的关系
有的班组长有这样的表现：关系好不好对罚款有很大的联系，犯同样的错误，关系好的可以少罚一些，关系疏远的则容易被重罚，处罚标准全掌握在自己手中。
也有的班长有意地和员工保持距离，以避免领导力受到关系的影响。
所谓爱之愈切。老乡也好，朋友也好，同学也好，越是亲近的人，越是要严格要求，甚至比对一般员工更严格。如果因为上述关系反而不严格要求，恰恰是害人害己。
管理最难的事情是管人。人有想法、有认知，最难管的是人心。如何把员工的想法同团队要求调整到一致，让员工能同团队步调一致，这才是管理人员的真功夫。
谢谢大家！
