创新者的窘境
(美 )克莱顿克里斯坦森中信出版社 201 4-01-01
管理大师克里斯坦森分析了 计算机、汽车、钢铁等多
个行业的创新模式 ， 发现正走那些暂时遭到主流客户拒绝的
关键的、突破性的技术，逐渐演 变成 了 主导新市场的 "破坏
性创新" 。 如果企业过于注重客户当下的需求，就会导敛创
新能力下降 ， 从而无法开拓新市场 ， 常常在不经意间 与 宝贵
机iK失之交臂 ; 而丈夫活 、 史具创业精神的企业则 能立足创
新，才巴拉产业增长的下一波浪潮 。
克里斯坦4草根据大量企业的成败经验， 提出将破坏性创
新进行资本化运作的一系列士川'←一何时不应盲从客户 ， 何
时应投向性能较低、利润 空间较小的产品 ， 何时需舍弃看似
规模史大、 示'J 润史高的市场 ， 转而发展细分市场 .
当成熟企业面临破坏性技术变革
尽管有证据表明， 率先进行破坏
性创新可以给企业带来诸多好处，但
成熟企业通常无法在这种类型的创新
中占得先机。成熟企业会受制于客户，
而理性、运行良好的资源分配流程又
妨碍了它们对破坏性技术进行商业化
推广。在成熟企业力图维持企业增长
E的过程中，另外一个会对它们造成
严重影响的因素就是， 企业发展得越
、 越成功，就越难以找到理由在市
场发展的早期进入新兴市场， 而上述
证据表明，此时进入市场对于企业今
后的发展起着至关重要的作用。
好的管理者需要不断推动企业向
前发展，这其中的原因有很多。其中
一个原因就是，增长率会对企业的股
价产生重大影响。从某种程度上说，
企业的股价代表了一些市场预测的企
以更优惠的条件获得资本 ; 心满意足
的投资者可以说是企业宝贵的财富。
不断上涨的股价，使得优先认股
权计划成为向有价值的员工发放奖励
的一种较为节省成本的方式。当股价
停滞或下跌时，优先认股权也就失去
了它的价值。此外 ， 企业的发展也为
表现较好的员工获得更大的职业发展
空间提供了机遇。企业在停止增长时 ，
将开始流失它们最重要的人才资源，
因为那些最有发展前途的未来企业领
导将因此认为 ， 企业已无法给他们提
供更多的发展机遇。
有大量证据表明， 相比增长陷入
停滞的企业，增长型企业的新产品和
流程技术开发项目更容易获得投资。
不幸的是，逐渐发展壮大的成功
企业发现，维持企业增长率的难度变
业未来赢利流的贴现现值 ， 然后股价 得越来越大。算法很简单: 一家市值
的水平 (不管是上涨还是下跌 ) 会受 4 亿美元的企业如果需要达到 20% 的
到预期赢利增长率变化的影响。 换句 增长率才能实现赢利 ， 维持股价和企
话说，如果一家公司的当前股价是基 业的活力，那它就需要在第 1 年增加
对于面临破坏性技术的大企业来
说，这个问题尤为棘手。 破坏性技术
会催生新的市场，而没有任何一个新
兴市场的规模能达到 8 亿美元。 但对
新兴企业来说，正是在新兴市场规模
较小，也就是在它对希望大幅提高收
入水平的大型企业最不具吸引力的时
候，进入这一市场的战略决策才具有
如此至关重要的作用。
那么在面临破坏性技术变革时 ，
型成功企业的管理者应如何应对市
场规模与企业增长率这些现实问题
呢?在对这一问题的研究过程中 ， 我
发现了 3 种应对之策.
l. 试图改变新兴市场的增~率 ，
使这个市场变得规模足够大，发展足
够迅磕，能对大型企业的利润和收入
增长轨道产生足够的影响，
2 . 等到市场已经出现 ， 并且市场
定位变得更加清晰，然后在市场"发
展到一定规模" 后再进入 ，
3 . 将对破坏性技术进行商业化推
于市场预测的 20% 的增长率计算得 8000 万美元的收入 ， 在第 2 年增加 广的职责交给规模足够小的机构，而
出，而在市场对该公司增长率的预测 9600 万美元的收入，以此类推 z 而一 且这些机构的表现从一开始就会受到
之后下调至 15%，那么该公司的股价
可能会下跌，即使它的收入和赢利仍
将以较快的速度实现增长。走势强劲
并且不断上涨的股价 ， 定然能使企业
家市值 40 亿美元的企业要实现 20%
的增长率 ， 就需要在第 l 年增加 8 亿
美元的收入 ， 在第 2 年增加 9 . 6 亿美
元的收入，以此类推。
破坏性业务的收入、 利润和少母订单
的重大影响。
(节选自《创新者的窘咙》第 6章
"击，何使机构与市场的规才莫相匹配") ,
2创4年第3期 叶咽商店 93
