第三章 人力资源规划
人力资源规划的内涵
人力资源规划的过程
人力资源需求预测
人力资源供给预测
人力资源信息系统
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的英文是Human Resource Planning，
简称HRP。
人力资源规划，也叫人力资源计划。
关于人力资源规划的界定有很多种表述。
吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业
根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给
和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和
规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策
略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使
企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。
一、人力资源规划的内涵（续）
郑晓明的观点：所谓人力资源规划，是指企业根据战
略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在
变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必
要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的
岗位获得各种需要的人才的过程。
韦恩·蒙迪、罗伯特·诺埃的观点：所谓人力资源规
划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确
保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工
的过程。
一、人力资源规划的内涵（续）
不管如何表述，以下几点应该是不争的事实：
人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。
人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。
人力资源规划工作的内容非常丰富。
人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所
需数目且具备相应技能的员工。
人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资源的
战术规划和人力资源的行动方案。
人力资源规划对组织而言，是非常重要的。这可通过
下面的案例来说明。
小案例：
夏普科制造公司（Sharpco Manufacturing）的营销经理马克·斯
旺（Mark Swann）在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们
可以与麦多德公司（Medod Corporation）签定一大笔合同。我
们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，
我们能做到”。
然而，人力资源副经理琳达·克兰（Linda Crane）的话却使每个
人都必须面对现实。她说：“在我看来，我们现有的工人不具备按
麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年
的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现
在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该
方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，
看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这
一计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做
到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗”？
二、人力资源规划的过程
外部环境与内部环境
战略规划
人力资源规划
人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测
供给=需求 劳动力剩余 劳动力短缺
不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、选择
提前退休等 培训等
1. 组织战略规划的步骤
战略分析
· 宏观环境分析：一般遵循PEST模型进行。
· 中观环境分析：就是产业环境分析。
· 微观环境分析：包括组织结构、组织文化和组织资源，如组织的
生产能力、营销能力、研发能力、财务能力、人力资源管理能力等。
战略选择
· 战略目标的确定 · 战略选择的总体设想
· 具体选择的战略（公司层次、职能层次等）
战略实施与控制
· 战略实施 · 战略控制
2. 人力资源规划的步骤
人力资源信息的收集
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求
制定人力资源规划方案
人力资源规划的执行与评估
（1）人力资源信息的收集
本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的
信息资料，为以后的工作做准备。
信息收集的内容主要有3个：
· 组织外部环境信息
· 组织内部除人力资源状况以外的信息
· 组织人力资源状况信息
（2）人力资源需求预测
人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来
所需员工数量和种类的预测。
按时间的长短不同，可将人力资源需求预测划分为
长期预测、中期预测和短期预测。
按层次不同，可将人力资源需求预测划分为人力资
源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。
人力资源预测可采用各种各样的方法（略）。
（3）人力资源供给预测
人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必
要的能力以及来自何处的过程。
有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致问题产生。
例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备
开工，分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的、大量的。资金
已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没有开工。原
因在于：其管理者犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资
源的需求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没有开
办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始新的工作之前必
须要接受培训。
人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是
组织外部来源。
（4）确定人力资源净需求
人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力
资源的供给。
人力资源的净需求可正可负。
人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别
编制。
具体例子见教材112-113页的两个表格。
（5）制定人力资源规划
制定人力资源总体规划。包括：与组织总体规划有关的人力资源规
划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、
组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人
力资源净需求及其拟采取的措施等。
依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种具体业务计划，包
括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计
划等。
制定相应的人力资源管理政策，这是协调人力资源供给状况的一个
有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用
不同的人力资源政策。
在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。
（6）人力资源规划的执行与评估
人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、检
查、反馈和修正。
在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规
划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划
本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人
力资源规划。
由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战
略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要滚动
地实施，并不断修正短期的行动方案。
三、人力资源需求预测
影响人力资源需求预
测的主要因素
人力资源需求预测的
主要方法
1. 影响人力资源需求预测的主要因素
影响人力资源需求预测的因素有许多。
既有宏观因素，也有中观和微观因素。
但主要影响因素有以下几个：
· 组织的财务资源状况
· 未来的生产经营任务和发展计划对人力资源
的要求
· 组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况
· 预期的员工流动率
· 提高产品或服务的质量或进入新的行业的决
策对人力资源需求的影响
2. 人力资源需求预测的主要方法
自下而上法（Bottom-up Approach）
德尔菲（Delphi）法
零基预测法（Zero-base Forecasting）
成本分析预测法
趋势分析预测法
工作负荷预测法
回归分析预测法
转换比率预测法
（1）自下而上法
自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最
低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报
到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进
行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。
这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者
最为了解本部门的人力资源需求情况。
这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。
（2）德尔菲法
德尔菲法起源于美国的兰德公司。
它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专
家个人经验、智力和分析能力进行预测。
专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。
预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。
在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能
提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、
所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不
要要求太精确。
（3）零基预测法
零基预测法是以组织现有员工的数量为基础来预测未
来组织对员工的需求。
这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源需
求预测的。
有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织现有
员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋升等
离开而造成的岗位空缺；二是组织因业务扩大，增加
了新的就业岗位而造成的岗位空缺。
究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行系
统的分析后才能确定。
（4）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。
其计算公式为：
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；
S是当前人均工资； BN是当前人均奖金；
W是当今人均福利； O是当今人均其他支出；
α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；
T是预测年限。
这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成
本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
（5）趋势分析预测法
趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力
资源需求的。
其计算公式为：
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
a是组织现有的人力资源；
b%是组织计划年均增长的百分比；
c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；
T是预测年限。
这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好
的效果。
（6）工作负荷预测法
这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单
位时间的工作负荷两个指标进行预测的。
其计算公式为：
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TP是组织在预测期内的总工作量；
是人均单位时间工作负荷量。
这种方法非常简单。
（7）回归分析预测法
回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，
仅讲一元线性回归法。
所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力
资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模
型进行预测的方法。
其步骤如下：
（1）整理数据列表
（2）判断自变量与因变量之间的线性关系
（3）建立起理论预测模型：y = a + bx
（4）计算理论预测值
（5）估计置信区间
（8）转换比率预测法
转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工
的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财
会等辅助人员的数量。
例如：某研究院有研究开发人员420人，根据部门秘书
职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发
人员的比率为1：60。据此，根据转换比率法，我们可
以计算出该研究院需要秘书7人。
转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间
关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将
来继续保持的程度。
四、人力资源供给预测
同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要
从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力
资源供给的外部预测。
因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即
人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预
测法。
1. 人力资源供给的内部预测法
技能清单法
马尔可夫分析法
人员核查法
人员替代法
（1）技能清单法
技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列
表（见教材105页）。
这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、
已经通过的考试、主管的能力评价等。
技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员
的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制
定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成
分析等。
（2）马尔可夫分析法
这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，
仅注重其实际应用即可。
这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流
入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源
变动的趋势。
这种方法的应用步骤如下：
① 建立一个人力资源转移矩阵；
② 据上述资料进行预测；
③ 据此制定人力资源规划。
① 建立一个人力资源转移矩阵
初始人数 M D G W 离职
10 M
20 D
40 G
500 W
② 进行预测
初始人数
M D G W 离职
10 8 0 0 0 2
20 2 14 —— —— 4
40 2 32 2 4
500 5 445 50
合计 10 16 37 447 60
③ 制定人力资源规划
组织应根据上述结果制
定人力资源规划，如是
通过内部招聘还是通过
外部招聘的方式补充各
类人员的不足。
（3）人员核查法
这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构
和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供
调配的人力资源拥有量及其利用潜力。
在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定
晋升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展
项目的需求，帮助员工确定职业开发计划和职业通路。
运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系
统，对较大规模的组织必须如此。
（4）人员替代法
这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力
资源供给情况。
在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在
职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信
息（见教材106页）。
这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给
的分析。
2. 人力资源供给的外部预测法
外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。
在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：
（1）本地区的人口总量和人力资源供给率；
（2）本地区人力资源的总体构成；
（3）本地区的经济发展水平；
（4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；
（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相
对价格；
（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价
值观等；
（7）本地区外来劳动力的数量与质量；
（8）劳动力的潜在市场情况。
五、人力资源信息系统
人力资源信息系统
的内涵
人力资源信息系统
的功能
人力资源信息系统
的基础信息
人力资源信息系统
的建立
1. 人力资源信息系统的内涵
人力资源信息系统的英文是：Human
Resource Information System，简
称HRIS。
人力资源信息系统是所有组织获取人
力资源决策所需相关信息的方法，它
可通过计算机或其他先进技术来促进
决策过程。
2. 人力资源信息系统的功能
为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的
发展战略。
为组织的人力资源规划提供信息支持。
为组织的人事决策提供信息支持。
为组织管理效果的评估提供反馈信息。
为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。
从下页的图示中可见HRIS提供的信息几乎各个部门
都可使用，当然它也需要各个部门的支持。
2. 人力资源信息系统的功能（续）
信息输入
薪酬福利
计算机程序
预算
数据信息库 信息获取的异地
HRP 或远程终端
选拔培训 行动方案与报表 管理者
绩效评估 人事部门
其他有权使用的人
3. 人力资源信息系统的基础信息
自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。
知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。
能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其
他特长等。
心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳
定性等。
阅历及经验：做过何种工作，担任过何种职务、任职时间的长短、
调动的原因、总体评价等。
工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。
收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。
家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关系等。
所在部门使用意图：提、留、调、降。
4. 人力资源信息系统的建立
从总体上讲，要建立人力资源信息系统，必须首先
进行周密的计划，包括清楚地阐明目标，充分地分
析系统的要求，并认真地研究细节等。而且必须得
到有关人士的支持。
具体地讲，建立人力资源信息系统，必须要考虑四
个方面的内容,即系统的规划、系统的设计与开发、
系统的实施和系统的评价。
