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企业发展战略组织结构和电子商务罗兰贝格的培训例案万科发展战略 This document was created for the exclusive use of our clients. It is notplete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 内容 •• .万科万科未来未来的的发展发展需要需要在增长在增长和盈利和盈利之间之间取得取得平衡平衡 33 •• .万科万科需要需要制定制定相关相关的的策略策略以以适应快速适应快速增长增长但但竞争竞争日益日益激烈激烈的的某省市某省市场场 13 13 •• .万万科科未来未来发展发展需要需要解决解决的的几几个个关键关键问题问题 - - 罗罗兰兰••贝贝格格目前目前的的看法看法 30 30 •• .罗罗兰兰••贝贝格的格的相关方法和案相关方法和案例例 4747 •• .下下一步一步的的计划计划 7373 罗兰贝格的培训例案万罗兰贝格的培训例案万科科发展发展战略战略 A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡 . 万万科是科是一一家家以以经营经营房房地地产产业务业务为为主，主，并并涉及涉及商业商业零售零售及及工工业业制造制造的的大大型型股股份份制制企业企业 • 主要业务主要业务万科房地产开发商业零售工业制造 –– 在深圳、在深圳、上海、上海、北京、北京、天津、天津、沈阳、沈阳、成都成都某某省省市市进行进行房房地地产产业务业务开发，开发，控控股股1818家家房产房产开发开发公公司司 –– 主主要要开发开发与与销售销售中中高档的高档的商商品品化化住住宅宅 –– 在在国国内内地产地产界界树树立立了了““万万科科””品牌品牌的的精精品品形象形象 –– 19991999年年主主营营业务业务收入收入达达亿亿人民人民币，币，占占全某全某省市省市场场份份额的额的%% –– 控控某某著名著名企企业业 –– 在深圳在深圳某某省省市市场场与与传统传统百百货货相相结合结合的的模模式式从从事事商商业业零零售售业务业务 –– 19991999年年营营业业收入收入达达亿亿元，元，零零售售额额跃跃某某省市首位，省市首位，某省市某省市场场份份额额的的 %% –– 控控股股某著名某著名企企业业 –– 主主要要生产生产经营礼经营礼品、品、纪念纪念品模品模型、型、样样品、品、工艺工艺品品 –– 19991999年年主营主营业业务务收入为收入为亿亿元元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它商业零售房地产 1,956 2,269 2,912 +22%. +2%. +18%. +25%. • 主营业务收入：主营业务收入：1997~19991997~1999 • [[百万元百万元]] 年均增长率万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：某省市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期) [百万元] 主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期) [百万元] 零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入(1997-1999) [百万元] 万佳百货营业毛利(1997-1999) [百万元] 万佳百货营业毛利率(1997-1999) +% . +% . 1999年净利润为2,108万元，净利润率为%，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房万科中远发展深物业 1) 税前利润资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析 • 主营业务利润率主营业务利润率1)1)：：1997~19991997~1999 • [%][%] • 与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势 • 未来的扩考虑盈利水平，通过提高万科某省市场吸引力来增强未来的融资能力在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系 • 盈盈利利能力能力与与增长：增长：1997~19991997~1999 • 利润利润率率1)1) • 销售额销售额增长率增长率 • 行行业业平平均均值值 • 行业行业平均平均值值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析 1)毛利润提高盈利水平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：1999 [万元] 销售额：1999 [万元] 单位营业费用产生的销售额[元] 万科深深房深物业中远发展 291,238 84,916 194,249 53,285 15 175 712 3,806 资料来源：某省市公司资讯网；罗兰贝格分析 // // • 营运效率比较：营运效率比较：19991999 价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势目前万科房地产业务的价值链定位评价资源设计建筑营销装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购项目管理建筑施工项目验收广告策划营销计划销售客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修万科涉足的领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析 • 万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透 • 各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径 • “万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问题之一 • 价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风某省市场环境的反应能力万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径 =1000亿人民币某著名企业加工证券公司医药制造非金属矿制品商业银行房地产金属加工有色金属加工环保软件信息服务电子及通信设备制造某著名企业广告保险硬件旅游行业回报率 10% 15%行业增长率资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，某省市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰•贝格公司分析饭店商业零售万科目前所处行业 B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的某省市场 • 中国房地产行业的主要特征和发展趋势中国房地产行业的主要特征和发展趋势某省市场将仍然作为未来中国某省市场增长的主要推动某省市中高某省市场有较大的发展潜力中国某省市场将保持以接近8%的速度增长某省市场是某省市场增长的主要来某省市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变房地产业本身的某省市场存在的制约某省市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，某省市场的竞争日益激烈在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中 60%以上将投入于建设工程固定资产投资的增长：1995~2004 [10亿元] 固定资产投资的结构(1999) [10亿元] 资料来源: 中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析 % % % % 8%. 设备采购建设工程及安装其它合计: 某省市场是中国某省市场的主导，某省市住宅是某省市场增长的主要驱动力房产供应量：1995~2000 [亿平方米] –– 城市住宅是过去某省市场增长城市住宅是过去某省市场增长的主要来源，随着中某省市化的主要来源，随着中某省市化进程和经济的发某省市住宅将进程和经济的发某省市住宅将仍然是增长的主要驱动力仍然是增长的主要驱动力 –– 农村住宅的供应量增长主要受农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢农民收入的限制而较为缓慢 –– 某省市场增长某省市场基本处某省市场增长某省市场基本处于供过于求的局面，新一轮的于供过于求的局面，新一轮的高增长的到来将仍然需要比较高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入长的时间，中国加入WTOWTO将加将加速这一进程速这一进程房产供应量的趋势 +% . 城市住宅农村住宅非住宅 ) 资料来源 : 2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析 +% 1)专家预测 +% +% +% 中某省市化进程将带某省市场的持续增长... 资料来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来10某省市化率的变化 [%] 中国未来10年的新增住宅建设面积 [亿平方米] 流动人口的增长 –– 流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期““人房分人房分离离””的人口的人口 –– 随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用上升，对经济的发展有着积极的促进作用 –– 预计到预计到20102010年，我国流动人口将从年，我国流动人口将从80008000万增长到万增长到亿，亿，每年需开发建设每年需开发建设30003000万平方米以上的相应房屋才能满足需万平方米以上的相应房屋才能满足需要要消费结构的变化 –– 消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由费支出的比例由%%上升到上升到%% –– 消费重心开始转移，对消费重心开始转移，对““住和行住和行””的需求明显上升，出的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的积逐步上升，如果从目前的平方米增加到国家设定的目平方米增加到国家设定的目标：标：20102010年人均年人均1313平方米，每年需要新建住宅平方米，每年需要新建住宅亿平方米亿平方米国家政策的引导 –– 住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等5050多个行业的发多个行业的发展，对我国展，对我国GDPGDP的贡献达到的贡献达到10%10%，政府对待住宅产业发展，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的的态度是积极和乐观的 –– 取消福利分房，实现货币化分房，开放住某省市场，多取消福利分房，实现货币化分房，开放住某省市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展利于住宅产业的进一步发展 ...同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点 ”的经济政策将促某省市场的发展 •全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房 •针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象 •对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换 •开放住某省市场，简化有关程序促某省市场的发展，同时规某省市场，促进存量住房的流通 •鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务 •完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度 •规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务 •起草《住宅法》，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权 •转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接某省市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度资料来源：国家建设部房地产业司高某省市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是某省市场别墅，高档公寓的销售增长1) [百万平方米] 高某省市场的组成 (1999) [百万平方米] 1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米广东其它上海北京 +15%. 42% 总计: 越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长居民家庭月收入结构分类1) [元] 3000-5000 <3000 概括 • 在中国最大的某省市，在中国最大的某省市，超过超过130130万个的家庭万个的家庭月收入超过月收入超过80008000元元 5000-8000 8000-10000 >10000 资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析上上海海北北京京广广州州总总计计高高收入收入家庭家庭家家庭总庭总户数户数 [[百百万万]] 1)仅计算北京、上海和广州某省市越来越多的开发商进入中高档住某省市场，将使这某省市场竞争更加激烈住某省市场发展趋势 –– 某省市房地产开发档次逐某省市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味套等，对商品房的需求品味提高提高 –– 金融机构对住房消费支持金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进某省力度的不断增加，促进某省市场的发展，特别是使普通市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成收入居民购买中高档住宅成为可能为可能 –– 某省市较有实力的房地产某省市较有实力的房地产开发商纷纷某省市场的角逐，开发商纷纷某省市场的角逐，例如：协信、南方、某著名例如：协信、南方、某著名企业科、华宇、广厦、重庆企业科、华宇、广厦、重庆利达物业等利达物业等某省市住某省市场细分 [ 万平方米 ] 豪宅 454 500 中高档住宅普通商品房安居资料来源：罗兰•贝格访谈某省市场为例中国某省市场的消费形态正从以“ 集团购买”为导向向以“个人购买 ”为导向转换金融政策 –– 取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围围 –– 房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷更多地依靠住房信贷供需关系 –– 某省市场逐步由过去某省市场某省市场过渡，房地产商某省市场逐步由过去某省市场某省市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争主要面临价格和质量的竞争 –– 商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用某省市，商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用某省市，其上扬的动力明显不足其上扬的动力明显不足竞争方式 –– 集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持于个人的关系和特殊的政策支持 –– 面对以个人为某省市场，房地产商之间的竞争完全以消面对以个人为某省市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向费者为导向购买主体 –– 随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱某省市随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱某省市场场 –– 个人购买逐步成某省市场的主要购买对象个人购买逐步成某省市场的主要购买对象房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流某省市场竞争具有更大的不确定性进入壁垒低 –– 房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上并不是很高，基本上30003000万人民币即可以启动一个房地产万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和规范、不合法的现象发生和规范、不合法的现象发生融资要求高 –– 由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是地产公司努力的目标大，建立完善的融资渠道和体系是地产公司努力的目标高收益 –– 目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅某省市场宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅某省市场发展，税后利润可以超过发展，税后利润可以超过20%20%，甚至更高，自有资金投资，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过回报率可以超过100%100%。。风险高 –– 由于，当楼盘开始销某省市场环境已经发生了变化，风由于，当楼盘开始销某省市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要险很大，因此速度对于房地产企业非常重要 –– 由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机 –– 房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长很长 –– 一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度综合要求高 –– 房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等业具有紧密联房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高很高地域性强 –– 住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每某省市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，每某省市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。很难找到标准化的模式。中某省市场的发展仍然存在约因素 –– 某省市场不健全、供给某省市场不健全、供给不足不足 •• 某省市的建设缺乏规划和某省市的建设缺乏规划和土地法制不健全造成某省土地法制不健全造成某省市场不健全、不规范市场不健全、不规范 –– 商品住宅价格居高不下，商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家庭的支付大幅超出一般家庭的支付能力能力 •• 政府部分不合理摊派，各政府部分不合理摊派，各种税收过高，种税收过高，““灰色成本灰色成本 ””是造成房价居高不下的是造成房价居高不下的重要原因重要原因 –– 住房投资结构不合理住房投资结构不合理 •• 大量资金沉淀在高档物业、大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建所有政策都在鼓励修建““ 只售不租只售不租””的商品住宅，的商品住宅，而不愿意开发供出租的普而不愿意开发供出租的普通住宅通住宅住宅供给的制约因素 –– 收入预期不确定和消费收入预期不确定和消费倾向下降倾向下降 •• 城镇居民人均可支配的收城镇居民人均可支配的收入的增长为入的增长为%%，低于人，低于人均均GDPGDP的增长，医疗、教的增长，医疗、教育等方面的制度改革都降育等方面的制度改革都降低了居民的消费预期低了居民的消费预期 –– 住房产权制度的不健全住房产权制度的不健全 •• 现有的制度，使消费者办现有的制度，使消费者办理房产证十分繁锁，而且理房产证十分繁锁，而且住房交也过于复杂和缺乏住房交也过于复杂和缺乏规范化规范化 –– 与住宅消费相关的金融与住宅消费相关的金融服务不健全服务不健全 •• 住宅金融风险防范机制不住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保保险不社会化的抵押担保保险不健全健全住宅需求的制约因素住宅产业的发展目前中国空置的商品房已经达到8700平方米中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散” 的局面中国目前的房地产开发企业分类(1999) 中国的房地产开发投资结构(1999)[亿元] 资料来源: 中国统计年鉴；罗兰贝格分析合计: 24,200个合计: 二级资质一级资质三级资质和无等级 Back-up 各种类型房地产企业的发展某省市场的竞争 • 为满足国家需要，大部分产品为安居房 • 有部分产品为定位高档的产品（中海外） • 主要覆盖某一某省市 • 同时对其它某省市有部分渗透 • 开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米 • 价格主要为集中在中低档（精品房除外） • 北京城建总公司 • 北京开发总公司 • 中国海外 • 绝大部分产品定位在某省市场，以精品住宅为主 • 少数产品定位于某省市场 • 主要集中在某一某省市 • 部分企业对全国主某省市有大规模的扩张 • 开发量较大，一般每年超过 40万平方米 • 价格主要集中在中高档，高价位产品居多 • 深圳万科  某著名企业 • 金地集团  奥林匹克花园 • 北京万通 • 北京华远 • 主要定位于某省市场 • 部分产品为经济适用房 • 主要局限某省市场 • 每年开发量在15万 - 40万之间 • 价格主要定位某省市场的中高档 • 成都西南交大 • 河南建业 • 重庆渝海 • 一般定位于某省市场 • 定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会 • 主要局限某省市场 • 业处于亏损边缘，无力开某省市场 • 一般而言，开发量较小。 • 每年的发展规模有很大的不确定性 • 价格随意性大产品定位市场覆盖竞争特点代表企业大型国有或中资控股企业具有全国性影响的企业地方性的领导企业地方性的其它企业 –– 可以充分利用某省市的土地可以充分利用某省市的土地资源资源 –– 塑造自身全国性的品牌形象，塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势化等方面的优势 –– 充分吸收和利用不同地域的充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队各种人才，实现管理团队本地化本地化 –– 获得更加某省市场空间和消获得更加某省市场空间和消费群体费群体 –– 实现企业资产和规模的高速实现企业资产和规模的高速扩张扩张 –– 面对差某省市场和完全不同面对差某省市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功存的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性在较大的不确定性 –– 面临着地方保护主义和地方面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络有效的公共关系资源网络 –– 以前的成功经验不一定适用以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。或者无法有效的移植。 –– 管理团队的本地化有可能不管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败成功，最终导致项目的失败 –– 异地项目公司存在失控的可异地项目公司存在失控的可能性能性 –– 如何保持在不某省市场品牌如何保持在不某省市场品牌形象、企业形象、产品品质和形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且定为等方面的协调统一，并且能够适某省市场顺利实现销售。能够适某省市场顺利实现销售。挑战机会土地资源稀缺状况日益加重，有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张随着某省市场的发展，竞争日益激烈，方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略地方领导企业的发展战略异地扩异地扩 –– 方性的房地产领导企业经过方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的多年的发展，已经具有一定的积累，面某省市场竞争日益激积累，面某省市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择某省市场，可异地扩张，选择某省市场，可以有效地避某省市场的残酷竞以有效地避某省市场的残酷竞争和提高企业资源争和提高企业资源的利用效率。的利用效率。 –– 进行异地扩张，有可能实现进行异地扩张，有可能实现企业资产企业资产和规模在较短时期内的高速增和规模在较短时期内的高速增长，长，从而增强企某省市场风险的能从而增强企某省市场风险的能力，力，成为具有全国性影响的企业，成为具有全国性影响的企业，进入进入房地产行业的全国领先集团房地产行业的全国领先集团固守战略固守战略 –– 充分利用企业某省市场多年充分利用企业某省市场多年经营的优势，投入较多的资金经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未进行土地储备，确保企业在未来来3-53-5年内可以某省市场保持足年内可以某省市场保持足够的开发量，巩固某省市场地够的开发量，巩固某省市场地位，也增强与外来竞争者进行位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。对抗的筹码。 –– 整合企业的所有资整合企业的所有资源，集中投入某省市源，集中投入某省市场和房地产行业，放场和房地产行业，放弃异地投资和大规模弃异地投资和大规模多元化发展目标，进多元化发展目标，进一步增强企业某省市一步增强企业某省市场的竞争地位，主动场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争适应更加激烈的竞争环境，争取竞争环境，争取竞争的主动权的主动权 –– 联盟战略联盟战略 –– 利用企业熟某省市场和公关、利用企业熟某省市场和公关、政府等方面的优势，与先进的政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求发挥各自的优势，力求””双赢双赢 ““的结果的结果 C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 • 贝格目前的看法万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题如何调整优势和管理业务组合如何调整优势和管理业务组合 ((Portfolio management) ? Portfolio management) ? 1 各项业务应该采取怎样的竞争战略各项业务应该采取怎样的竞争战略petitive petitive strategy)strategy)以获得竞争优势？以获得竞争优势？ 2 企业组织结构和管理体系如何适应战略企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？的调整？ 3 应该采取什么措施以把握网络科技的发展所应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇带来的机遇((供应链优化，供应链优化，supply chain supply chain optimization)?optimization)? 4 战略目标增长或盈利可持续的企业发展需要有企业愿景 (Vision)和具体战略目标作为指导时间规模现在的万科高科技企业多元化企业房地产的领先者 ..... 愿景(Vision) –– 55年以后万科应该是一年以后万科应该是一个什么样的企业？个什么样的企业？ •• 应该从事哪些业务领域？应该从事哪些业务领域？ •• 市场竞争地位？市场竞争地位？ •• 发展方向？发展方向？战略目标 –– 万科未来应该追求什万科未来应该追求什么样的战略目标：么样的战略目标： •• 以增长为导向的目标？以增长为导向的目标？ •• 以盈利为导向的目标？以盈利为导向的目标？ 2005年的万科业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合现有的业务组合如何优化... ...是否应该进入新的业务领域高低低高万科的竞争能力行业增长潜力优化措施： • 扩张 • 收缩 • 维持 • 退出工艺品房地产高低低高行业利润水平行业增长潜力应该如何选择新的业务领域： • 高盈利高增长 • 高盈利低增长零售 • 低盈利高增长代表销售额 1 战略规划流程月度 / 季度包括业务 B 业务 C 业务 A 目标 +%0100 销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等 • 市场数据 • 竞争信息 • 数据 • 客户的信息，等战略项目包括A 例如：采购B2B平台 – 投资 – 时间安排 – 实现程度战略业务包括B 目标月累计销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略竞争战略选择价值链战略某省市场组合和发展路径竞争优势目标优势 1 2 3 差异化集中优势成本领先服务成本某省市场某省市场从事的领域资源设计建筑营销装潢物业管理现在的万科战略 I 战略 2 战略 3 ..... 产品1 产品2 产品3 市场 1 市场 2 市场 3 产品1 产品2 产品3 市场 1 市场 2 市场 3 发展曲线 2 价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修项目管理施工项目验收广告策划营销计划销售资源设计建筑装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购营销 –– 由由于于土地土地交范，交范，短期短期内，内，土地土地的的获取能获取能力力是是影影响响企业企业竞争竞争力力的的重要重要因素因素 –– 从从长远长远来来看，看，土土地地交趋交趋规范、规范、公平、公平、合理合理 –– 大大部分部分房房产产企业企业都都将将建筑建筑设计设计与与环环境境设计设计外外包包给给专业专业公司公司来来做做 –– 设计设计环环节节是是整整个个房房产产开发开发过程过程中中的的核心核心部分部分之之一，一，将将越越来来越越被被关注、关注、重重视视 –– 我我国国的的建筑建筑工工业业已已较较为为成成熟，熟，国家国家已已有有一一系列系列的规定的规定来来管理管理建筑建筑工工程程的的施施工、工、质质量等量等 –– 由于由于建筑建筑工工业业的的较较低低利润利润及劳动及劳动密密集集等等特点，地特点，地产产公公司司均均将将建筑施建筑施工工外外包包给给建筑建筑承承包包商商 –– 大大部分部分房房产商产商不不涉及涉及装潢装潢业务业务 –– 可可将将其其作为作为一一种种附加附加的的增增值值服务服务 –– 可可成为成为一一种种差异差异化化产品产品的的方法方法 –– 较较多多房房产产公公司司的营的营销销还还只只是是停留停留在在产品产品推推销销阶段阶段 –– 由由工程工程完完工工后后的的产品产品推推销销转转向向工工程程建建设设前前的的企企划划定位定位 –– 从产品推销从产品推销转向整合营销转向整合营销 –– 沿海沿海经济经济发发达达地区，地区，物物业业管管理理已已逐逐渐渐成为成为一一个个单单独独的的产产业业形态形态 –– 在在内内陆陆地区，地区，物物业业管管理理还还欠欠完善完善 –– 在在物物业业管理管理作为作为一一个个独立独立的的产业产业形态，形态，与与房房产产开发开发的的关关联联性性将将越越来来越越少少通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入/退出的策略资料来源：万科公司，罗兰贝格分析现状与趋势以房地产业务为例 • 房地产业务的价值链战略房地产业务的价值链战略组织结构调整: 组织结构应该与战略相匹配业务类型和战略主要的成功因素组织结构设计原则 A B C –– 单一单一产品，产品，如：如：钢铁钢铁 –– 成本成本领先领先战略战略 –– 规模规模经济经济和和经验经验 –– 高的高的能力能力利用率利用率 –– 运营运营的的高高效率效率 –– 成本成本管理管理 –– 流程流程优化优化 –– 职能职能型型组织组织结构结构 –– 指导指导型、型、集中集中决决策策 –– 高高科技，科技，多多产品，产品，如：如：医药医药 –– 技术技术领先领先战略战略 –– 产品产品开发，不断开发，不断推推陈陈出出新新 –– 应用应用导向导向、、缩短缩短某省某省市时间市时间 –– 以某省以某省市市流程流程为为中心中心 –– 产品产品//区域区域划分划分的的组织组织结构结构 –– 产品产品某省某省市市场场营营销销的的项目项目制制运作运作 –– 品牌品牌产品，产品，如：如：消费品消费品//房房地地产产 –– 市场市场份额份额最大化最大化战略战略 –– 品牌品牌领先领先 –– 顾客顾客导向导向和和服务服务导向导向 –– 以销售以销售和和服务服务流流程程为为中心中心 –– 某省市某省市场场划分划分的的组织组织结构结构 –– 关键关键客户客户管理管理 3 组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式单项目运作 • 一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 • 一般取得大面积土地，连片、分期开发 • 在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目多项目运作描述 • 公司同时开发和运作多个房地产项目 • 各个项目处于不同某省市场 • 各个项目的运作并行独立，自成体系 • 组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在 • 更多强调自主开发 • 各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点 • 除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部 • 更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会 • 各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 • 重庆龙湖例子 • 北京万通 • 中宏天万科应该建立适应多项目运作的组织结构单项目运作的优缺点多项目运作的优缺点 –– 管理成本相对较高管理成本相对较高 –– 资金压力大资金压力大 –– 风险以累计的概率呈现风险以累计的概率呈现 –– 品牌延续性较弱品牌延续性较弱 –– 对开发商组织结构的要求高对开发商组织结构的要求高 ( (混混合型或矩阵型组织结构合型或矩阵型组织结构)) –– 对土地获得的要求高对土地获得的要求高 ( (在逐步在逐步某省市场中某省市场中, , 获得大片地理位置获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难相对优越的土地将越来越困难)) –– 发展速度相对较慢发展速度相对较慢 –– 一次性风险集中一次性风险集中 –– 滚动开发新的项目后，容原有滚动开发新的项目后，容原有项目的工作前后协调脱节项目的工作前后协调脱节 –– 对一次性大面积土地获得的要对一次性大面积土地获得的要求相对较低求相对较低 –– 在资金有保障的前提下容迅速在资金有保障的前提下容迅速扩张扩张 –– 更符合住宅消费区域观念很强更符合住宅消费区域观念很强为某省市场为某省市场((重庆重庆)) –– 某省市场竞争过度时某省市场竞争过度时, , 更容实更容实施针对不某省市场的多品牌战略施针对不某省市场的多品牌战略来分散风险来分散风险 –– 品牌延续效应高品牌延续效应高 –– 小区容规模效应小区容规模效应 –– 资金压力相对较小资金压力相对较小 –– 开发商的组织结构设置可以相开发商的组织结构设置可以相对简单对简单 ( (功能型组织功能型组织)) –– 管理成本低管理成本低 –– 物业管理便于集中管理物业管理便于集中管理万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目万通的组织结构和特点 –– 董事会领导下的项目经理负责制董事会领导下的项目经理负责制 –– 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会务指导委员会 •• 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排排 •• 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格某省市场定位要负责项目策划、营销设计、价格某省市场定位 –– 公司对项目实行预算管理公司对项目实行预算管理 –– 实行分级审批制度实行分级审批制度 –– 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权处置权 –– 集体决策制度，管理人员经过充分交流与讨集体决策制度，管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策论后，共同做出决策 –– 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理管理人员，人员，向万通的每一个项目输出关键的向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员项目开发管理人员 –– 确定专门人某省市场研究确定专门人某省市场研究优势 –– 对市场风险和政对市场风险和政策把握准确策把握准确 –– 拥有一批高素质拥有一批高素质的项目管理人材的项目管理人材 –– 集体决策降低公集体决策降低公司的决策风险司的决策风险 –– 合作开发，优势合作开发，优势互补，共担风险互补，共担风险劣势 –– 决策时间长决策时间长 –– 管理成本相对较管理成本相对较高高案例分析：北京万通万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等) 充分创造机会，让每个人表现自己的才能 (研讨会、网、民主化的管理和决策方式鼓励个人职业生涯的发展和管理活动 (宽容的态度对待辞职人员) 多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道万通的企业文化：尊重个人差异和民主化管理 • 万万通通集团集团的的企业企业文化文化案例分析：北京万通万通集文化建设立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才某省市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案例分析：北京万通某著名企业建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成参与人员及部门房地产开发价值链项目选择与定位投入/资方案产品设计报建建筑施工销售售后服务物业管理总经理业务管理副总经理财务副总经理产品设计副总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部案例分析：中鸿天某著名企业在公司内某省市场竞争机制，充分调动各部门的积极性某著名企业房地产开发的运作模式 –– 项目的选择和定位完全由总经理决定项目的选择和定位完全由总经理决定 –– 公司设立三个副总经理，分别负责财务、产公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责 –– 充某省市场竞争机制，公司设立两个工程部，充某省市场竞争机制，公司设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立的质量来衡定奖励；在销售部设立““末位淘汰末位淘汰制制””，即将销售部分成若干组，销售业绩好的，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散 –– 项目在开发过程中，公司密某省市场变化，项目在开发过程中，公司密某省市场变化，随时改变产品的定位随时改变产品的定位 –– 项目的策划由高层领导共同决定，然后外包项目的策划由高层领导共同决定，然后外包 –– 销售部除核心人员为公司职员，其它都销售部除核心人员为公司职员，其它都为外为外聘，项目结束后即解散聘，项目结束后即解散 –– 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等收款、保管合同、房屋改造等优势 –– 竞争机制的引入，竞争机制的引入，使项目开发既快且使项目开发既快且质量较高质量较高 –– 职能某省市场反职能某省市场反应快应快 –– 对市场和政策把对市场和政策把握准确握准确劣势 –– 总经理一人决定总经理一人决定项目的选择，风险项目的选择，风险大大 –– 需要一批高素质需要一批高素质管理人材管理人材案例分析：中鸿天某著名企业采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素个人的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司某省市场竞争机制充某省市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案例分析：中鸿天利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本 4 研发/设计 –– 利用电子利用电子商务实现客商务实现客户导向的设户导向的设计计 •• 一对一一对一 •• 一对多一对多 •• 针对具体针对具体的需要的需要 •• 使得设计使得设计更具可行更具可行性，降低性，降低风险风险采购 –– 电子采购电子采购平台平台 •• 降低采购降低采购成本成本 •• 简化流程简化流程 •• 提高效率提高效率 •• 提高采购提高采购质量质量 •• 战略联盟战略联盟项目管理 –– 集成的项集成的项目管理目管理 •• 多地区、多地区、多项目的多项目的管理管理 •• 提高管理提高管理效率效率营销/销售 –– 创新的沟创新的沟通渠道通渠道 •• 新的营销新的营销手段手段 •• 新的销售新的销售渠道渠道 •• 快速反应快速反应客户管理 –– 创新的客创新的客户关系管理户关系管理系统系统 •• 信息信息//需求需求的搜集的搜集 •• 快速顾客快速顾客反应反应((ECR)ECR) •• 长期的客长期的客户关系户关系 D. 罗兰 • 贝格的相关方法和案例企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划公司战略 “公司应进入哪些业务领域？” 业务组合管理 “公司应该如何发展和管理某项业务？” 产品/服务竞争战略 “针对某某省市场分区，公司应如何进行操作？” 1 制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“ 公司应该进入哪些领域？”这一问题高中低低中高企业竞争优势 • 增长 • 寻求垄断 • 最大限度投资 • 确定增长分区 • 大量投资 • 在其它分某省市场地位 • 保持总体地位 • 获取利润 • 投资某省市场地位 • 某省市场细分发掘潜力 • 确定弱点 • 发挥优势 • 确定可供某省市场分区 • 专门化 • 有选择的投资 • 优化产品线 • 最大限度减少投资 • 伺机撤出投资 • 专门化 • 寻某省市场 • 考虑退出 • 承认行业领导者的领袖地位 • 袭击竞争对手的盈利部分 • 确定时某省市场市场吸引力 • 业务组合发展战略分析工具业务组合发展战略分析工具例子 • 专门化 • 寻某省市场 • 考虑并 / 购公司层面的价值创造 • 业务组合管理：公司愿景业务组合管理：公司愿景驱动驱动 • 通过：通过： –– 提供资本提供资本 –– 规划和预算规划和预算 –– 确定管理规则确定管理规则 • 来创造价值来创造价值 • 例子：并购快速成长的企例子：并购快速成长的企业业其次，公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值 • 共享技能：资质导向共享技能：资质导向 • 通过：通过： ––各种专有知识的转移各种专有知识的转移 ––特殊技能的转移特殊技能的转移 ––把专有的知识把专有的知识//技能注技能注入新的企业入新的企业 • 来来创造价值创造价值 • 例子：识别采购例子：识别采购上存在的协同，并加上存在的协同，并加以利用以利用 • 重组：财务驱动重组：财务驱动 • 通过：通过： ––对业绩较差的公司或业务单元进对业绩较差的公司或业务单元进行重组行重组 • 来创造价值来创造价值 • 例子：深入某一业务单元例子：深入某一业务单元的具体操作，通过重组降的具体操作，通过重组降低成本低成本 • 共享活动：资产导向共享活动：资产导向 • 通过：通过： ––各个业务单元之间共各个业务单元之间共享一些主要的职能活享一些主要的职能活动动((如：共同开发、如：共同开发、联合物流联合物流)) • 来创造价值来创造价值 • 例子：建立共享的营例子：建立共享的营销平台销平台对业务单元之间的协作的要求低对业务单元之间的协作的要求高对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值增加营运现金流降低资本成本资料来源：罗兰•贝格公司 • 加快销售额增长 • 提高营运毛利 • 降低税收负担 • 降低流动资产 • 降低固定资产计算的基础创造价值的途径前年的销售额 X (1+增长率) X 营运毛利 X (1 - 所得税税率) - [ 现有的资产 + 固定资产] 计算的基础创造价值的途径 • 优化资本结构负债 X 负债利率 + 权益 X 权益成本率产品/服务战略的核心是选择恰当的组合... 产品/服务基于现有业务/产品开某省市场市场/客户市场渗透战略市场开发战略产品(成品*)开发战略多元化发展战略老老新新开拓主营业务/产品全新的产品/业务打入某省市场开发与主营业务相关度较高的产品/业务 (增加附加值) ? • 产品产品//服务战略服务战略 … 和发展路径 A B C D I型战略 A B C D L型战略 A B C D Z型战略  A B C D 有很多障碍 A B C D 缺乏组织  A B C D 很少采用推荐不推荐罗兰•贝格公司采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，使得其结果具有创新性和可操作性企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施 1 2 3 4 反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施 • 发展战略项目方法举例发展战略项目方法举例某著名企业集团的发展战略包括公司战略和竞争战略两个层面新型贸业：增值服务提供商适度多元化：“不作第一，就作唯一” 进军电子商务：新的业务和商业模式某著名企业集团发展战略 •公司战略 •竞争战略 –– 贸贸业，业，但但必须必须是是新型新型的的贸贸 ••巩固核心巩固核心产品产品的的贸贸，，逐步逐步摒弃摒弃没有没有竞争力竞争力的的产品产品 ••围绕围绕核心核心产品提供产品提供增值增值的的服务，服务，进行进行供应链供应链的的纵向纵向渗透渗透 ••聚焦聚焦于核心于核心的的客户客户群群 –– 收缩收缩原有原有多元化多元化的的战线，战线，把把资源资源集中集中某某省市省市场场刚刚刚刚启启动、动、高高增长，增长，进入进入壁垒壁垒较较低，低，风险风险也也较较低的低的领域领域 –– 新新领域领域的的选择结合选择结合了了原原有有的的基础基础和和能力能力 –– 所所选选领域领域的的成功成功要素要素分分析以及析以及相关相关的的进入进入和和发展发展策策略略 –– 主要主要业务业务进军进军电子电子商务商务的可行的可行性性分析分析和和战略战略定位定位 –– 创新创新的的商业商业模式模式 –– 电子电子商务商务业务业务的的经营经营和和管理管理项目案例传统的贸该把战略定位从目前的 “简单贸”转为将来的“以客户为导向，提供增值服务的中间商 ” … 一个传统的进出口贸 … 一个以客户为导向，提供增值服务的中间商贸易现在的某著名企业将来的某著名企业其他融资运输客户分销信息服务技术支持深加工物流/仓储解决方案等(咨询) 采购项目案例一个领先的金属品和原材料的采购商和分销商必须具备五个方面的特征领先的金属品和原材料的采购商和分销商拥有完善的“服务中心”网络，具备强大的采购功能和分销功能 (采购商+加工服务商+分销商) 渗透流通价值链的各个环节，实现良好的供应链管理某省市场导向的运作机制和组织形式在目某省市场占据10% 或某省市场份额高效的、信息化的业务流程项目案例企业战略和经营环境的变化要求企业重新考虑其组织结构 (1) 简单组织松散不规范领导危机秩序危机企业战略变化经营环境变化 (2) 功能型组织规范集权 (3) 事业部型组织授权、协调 (4) 创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品 / 某省市场多元产品 / 某省市场跨领域(行业) 跨地区(国家) 幼小成长成熟再兴 • 企业成长模型企业成长模型 2 组织结构设计的目的是提高企业的运作效率，确保企业发展战略的顺利实施资料来源：罗兰•贝格 • 组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间某省市场影响技术进步 • 产品生命某省市场来越短 • 快速而灵活的物流配送 • 东南亚 • 全球化 • 竞争/成本压力 • 对资本及专业技能的更多需求 • 作为成功因素的新技术某省市场多样化复杂结构组织规模 • 业务多样化 • 需要大量的组织协调 • 高层次劳动分工 • 管理层次太多 • 员工单位 • 销售 • 员工 • 地区因素外部因素 • 增加灵活性 • 增强创新能力 • 提高合作能力 • 核心竞争力管理组织变革目标：组织结构的设计必须综合考虑和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格 / 理念市场 / 业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大例子增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限 • 与地方/区域中央的联络 – 楼宇业主 – 建筑师 – 不动产业主 • 当地业务 • 某省市场的知识 • 当地承包商的了解 • 产品/服务单一，差异化空间狭小 • 某省市场 • 有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰•贝格 … 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型 • 充分把握成本优势 • 通过合理化分析提高效率细分化专业化稳定而僵化规模化 • 分散 • 灵活性 • “小而差” • 企业精神 • 部门责任细分 • 区域责任 • 目标小组定位 • 产品区分 • 灵活性 • 分权管理 • 使用责任 – 生产 – 生产能力 • 有限经济规模 • 范围效应观察 • 集权管理 • 成本管理 • 强调效率 • 全球化趋势 • 标准化企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向组织要求 • 组织结构的战略性决定因素组织结构的战略性决定因素例子 • 通过多样化分散风险(互相购买/互相参股) • 对变化要求作出快速反应 • 国际定位/全球化 • 联盟效应，协同效应(规模、资源共享) • 收购和参股管理的组织整合 • 缩短信息及沟通途径 • 国内业务活动的整合 • 同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰•贝格现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力现有组织管理体系公司文化 • 组织结构的其他决定性因素组织结构的其他决定性因素例子 • 管理能力/控制能力 • 独立优化的机制(如成功的责任) • 企业家精神发展空间 • 资源可用性 • 强项组织/机制哪一种值得维持/ 或是值得优化 • 弱项：绝对有必要性改变 • 公司哲学 • 董事会/管理层的愿景 • 公司原则 • 雇员接受程度未来组织框架在丰富项目经验的基础上，罗兰ₕ贝格形成了一整套组织结构设计的项目方法阶段模块与内容 3 4外部分析 • 宏观环境分析 • 市场分析 • 竞争分析 • 销售分析 • 财务/成本分析 • 研究开发能力评价 • 组织结构和管理体系分析 • 资源分析 • 发展战略定位 • 综合分析(SWOT) • 主要业务的发展目标 • 资源需求分析分析战略评估 8 总部主要管理体系和流程 • 人力资源 • 财务管理 • 战略管理 • 高层管理人员的绩效评估和激励体系 1) 不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定 2 项目启动第一阶段现状分析与战略评估第二阶段组织结构和职责界定第三阶段管理体系设计第四阶段1)：实施支持(备选) 1 6 7集团管理模式 • 发展战略对组织的要求、 • 集团母子公司的组织定位 • 总部核心职能 • 总部组织结构设计 • 各部门的职责界定 • 部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构5 • 组织实施支持 • 关键业务流程重整 • 新集团管理模式对子公司的要求 • 核心子公司组织结构设计 • 项目目标和内容细化 • 项目工作组及其分工 • 详细的项目执行计划和进度 • 可操作的行动计划例：某企业集团组织管理项目模块和内容战略管理型的控管模式使得集团总部可以处理更高层的战略决策高层决策委员会战略业务单元 (SBU) –– 如：如：贸易贸易业务单元1 –– 如：如：有色金有色金属属业务单元2 –– 如：如：电子商电子商务务业务单元3 –– 如：如：保险保险业务单元4 控股子公司参股子公司国内 / 国外分支机构财务公司资金融通和运用集团职能层财务部审计部企业规划管理部 IT服务部人力资源部法律部综合部 –– 财务财务性投资性投资的运作的运作和管理和管理业务单元5 控股子公司参股子公司国内 / 国外分支机构总裁办公室项目案例新的组织结构选择主要基于六个主要的标准新的贴近客户、关键客户导向效率高、运作成本低提高参与第三方业务的可行性提高在整个运作流程的灵活性和反应能力提高结果和业绩的透明度，作为人力资源评价的基础精简、具有可控性的部门项目案例组织结构电子商务战略：电子商务通过一种创新的商务模式来营造新的竞争力竞争环境电子采购 –– 缩短缩短采购采购 –– 成本成本效率效率和和节约节约 –– 全球全球性性采购采购 –– 确保确保高高弹弹性性 –– 战略战略功能功能 –– 在在没有没有降低降低集中集中购买购买带带来来效果效果前提前提下，下，分散分散采购采购决策决策权权 –– 管理越管理越来来越越复杂复杂的的采购采购 –– 在在所所有有领域领域都都有有价格价格战战 –– 客户客户和供应和供应基基地地的的全全球球化化 –– JITJIT、、建指建指令、等候令、等候指指令、令、大大量量的的用户用户观观点点 –– 缩短提缩短提高高弹弹性性和和缩短缩短反反应应时间时间采购需求 3 以电子采购为例电子采购意味着通过使用信息技术把一种新的采购管理方式和重新设计采购的方式引入到企业管理中定义电子采购是一种利用信息技术特别是Internet技术，引进并保证一个高效率的采购流程得以实施电子采购系统电子采购管理过程买方产品选择提出申请批准传给供应商供应商财务处理装载货物 ERP 系统接收途径把定单采购需求分析商品的种类、数量、价值、复杂性、质量步骤 1 监测评价和初选供应商 2 采购流程构模并构选框架 3 控制 7 执行整合 (IT) 6 组织结构/授权 5 结构框架和购买规划 (采购管理) 4 电子采购的效益表现为降低成本，缩短采购增强战略采购功能 • 电子采购的优点电子采购的优点 1 2 4 3 –– 由于由于价格价格透明透明度度提提高，高，容各容各店店情况情况 –– 辨辨识识新新供应供应商商 –– 与与全全球球供应供应商商接触接触 –– 采购采购力量力量自动自动集中集中 –– 较较少少单独单独购买购买 –– 自动自动处理处理 –– 寻求寻求所需所需商品商品容容捷捷 –– 通过通过直接直接的的分散分散化化采购采购和和预预谈谈判判率率缩短缩短业务业务流程流程 –– 使采购使采购者者自己自己以以更更为为长长期期的的战略战略价值价值为为目标目标而而工工作作((质量质量和和供应供应商商基础基础管理管理 )) –– 对对费用、费用、库存库存22自动自动报报告告和和皑皑皑皑系统系统的的控制控制更更为为完善完善处理成本降低降低商品成本增加战略价值缩短 –– 采购采购流程流程的的自动自动化化和和数数字字化化处理处理降低降低了了日常日常操作操作处理处理和和联系联系的的成本成本和人和人员员出出错错成本成本 –– 减少减少作业作业环节环节 –– 开开放放式式标准标准((OBI)OBI)不不会会导导致致整整合合失败失败 –– 短期短期ROIROI，，资金资金投入投入较较少少 –– 库存库存降低降低罗兰ₕ贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(1) 步骤方法现行采购机构的分析和评价采购需求确认和控制度量电子采购模式确认潜在供某省市场监测结果 • 分析业务流程、生命、商品结构、供应商、IT结构组织结构和职责 • 用基准分析法分析竞争对手/最优目标 • 瓶颈和强项的识别(SWOT) • 初步估计通过电子采购可能带来的改进和影响 • 按公司的特定需求，辨认合适的电子采购方案 • 按需求组成，建议评估机构 • 现有电子采购过程的基准分析与排序 • 潜在IT合测，为电子采购模式提供方案 • 确认公司采购需求(商品结构、、集中化程度，特性等) • 对具有相似需求和特性的商品/作业流程合并，开发特殊需求产品目录，并提前选择与电子采购相适应的产品集合 • 按采购需求定义目标 • 建立计分卡，以评估处理流程电子采购模式机构/目录潜在供应商名单 • 采购需求/目标 • 适合电子采购的产品/业务流程目录 • 用以采购过程评价的记分卡 1 2 3 4 改进需要领域的目录和辨认战略机会 • 现有供应商分析 • 所需供应商的全球性分析，以及可行方案的评估 • 对潜在供应商的全球性分析，以初步定义电子采购模式及需求 • 对企业潜在/现有的供应商作初步选择罗兰ₕ贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(2) • 对电子采购据初步确定的采购模式和供应商建模 • 界面建模(购买者/供应商、生产、物流等) • 流程的更新设计/重组 • 效益/成本关系估计 5 合同结构与合作关系管理 • 在建立电子采购的过程中进行人员培训 • 设立和控制进度 • 资源 • 通过预算和控制支持项目支持 8 • 重新设立采购业务流程 • 效益/成本分析 • IT合应商的记分卡 • 可能的合同需求目录电子采购流程和结构模型 7 5 • 机构/记分卡的建立以评估和选择IT/执行合作者 • 建立选择供应商的机构/记分卡 • 定义可能/合适的合同需求 5 授权、准则和控制 • ？测 • 组织结构和职责 • 控制机构 6 • 按重设计的采购流程建立组织采购结构和职责 • 为电子采购定义全公司的准则和规则(进入权限、采购限额等) • 为采购管理设计控制方法实施 9 步骤方法结果法兰克福(Frankfurt)机场在引入电子采购后业务成本每年大约下降了3 百万德国项目案例状况结果 –– 每年大约每年大约36,00036,000 –– 订货量大约为订货量大约为 2,9402,940万德国万德国 –– 40%40%的定单由的定单由 1,3001,300供应商供货供应商供货 –– 目标目标 •• 采购流程分散采购流程分散 –– 50%50%的定单由系的定单由系统处理统处理 –– 单起价为单起价为5050德国德国 –– 潜在成本节约大潜在成本节约大约约33miomio德国德国 –– 在在19981998年第一阶年第一阶段后，生产急剧上段后，生产急剧上升升罗兰ₕ贝格的方案 –– 利用网设立采购利用网设立采购目录目录–– 与与SAP R/3 SAP R/3 整合整合 –– 采用采用Windows NTWindows NT -Server-Server和和OracleOracle数数据库系统据库系统–– 采购部门控制和采购部门控制和设立采购限制设立采购限制–– 定单统一处理睡定单统一处理睡传送传送–– 用户一直能了解用户一直能了解定购现状定购现状 • 电子采购最佳实例电子采购最佳实例 E. 下一步的计划罗兰•贝格将通过与万科的进一步沟通后，确定合作的课题，并提交详细的项目建议书：项目模块安排、项目组织、时间进度和项目预算 • 建立建立各各级级联联合合项目项目组织组织 • 客客户户始终始终参与参与项目项目进进程，程，共共同同参与参与方案方案的的设计设计 • 设计设计严格严格的的项目项目进进度度 • 科学的预算科学的预算项目组织项目进程项目指导委员会客户罗兰•贝格 –– N. N. . –– N. N. . –– N. N. . –– N. N. . 项目管理客户罗兰•贝格 –– N. N. . –– N. N. . –– N. N. . –– N. N. . 项目组 1 项目组 2 项目组 3 项目组 4 –– ...... –– ...... –– ...... –– ...... KW MonatInhalt e ... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 罗兰•贝格建议项目分成三个层次来运作指导委员会万科罗兰  贝格项目管理万科罗兰  贝格 • 许 • 待定 • 待定罗兰  贝格 • 待定项目小组万科 • 待定1) 1)具体项目组成员将在下一次递交完整项目建议书时提供项目将在万科和罗兰•贝格公司的紧密合作下进行 • 罗兰•贝格公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，以及引导和准备相关决定。罗兰•贝格公司方面将由Von Kel全面负责整个项目。Von Kel是罗兰•贝格公司的高级合伙人兼亚太总裁是合伙人兼中国公司总经理 • 项目管理将担任是罗兰•贝格中国公司的高级经理兼北京代表处负责人，具有内大型企业的项目经验 • 罗兰•贝格公司将根据项目需要派出咨询顾问组成项目小组，根据项目的进程他们将投入80%以上的时间，如需要罗兰•贝格公司的其它人员将支持项目小组的工作 • 万科的项目经理应是可以有至少50%时间放在项目上的人。而且，项目成员应由万科指定，并且这些成员也应是可以贡献项目50%以上时间的人教育情况专业经验咨询经验语言 • 德语 • 英语 • 法语 • 意大利语 1970-1971 1971-1974 1977-1980 日内瓦大学法律专业瑞士圣加伦大学经济管理硕士获瑞士国家基金奖学金出生年月：1950 国籍：德国 1982-1987 1987-1988 1989-1995 1996-1997 1998至今罗兰贝格国际管理咨询公司慕尼黑战略功能中心经理贝塔斯曼公司印刷品战略规划总裁罗兰贝格国际管理咨询公司慕尼黑/柏林高级合伙人，负责私有化、兼并/收购和东欧业务瑞士圣加伦大学国际学学院院长罗兰贝格国际管理咨询公司 (常驻东京) 高级合伙人行业经验方法能力主要项目  媒体和信息业  服务业  零售业  消费品业  私有化和兼并/收购  企业评估  战略分析与方案  组织结构/重组  设计，实施托管局的组织结构，并进行法律法规方面的准备，在1990至1994年 12月，完成大约1000家企业的私有化  在匈牙利、罗、乌克兰、俄罗斯联邦等地实施私有化方案  东德科学院机构重组和部分私有化  重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄罗斯钢铁行业的重组方案教育情况专业经验咨询经验 1979-1980 1981-1989 1992-1994 1993-1994 浙江大学，计算机系德国斯图加特大学，电子工程系学位：德国工程硕士德国Pforzheim工商管理学院，国际贸学位：德国经济工程硕士英国Sheffield工商管理学院，国际工商管理系学位：英国工商管理硕士出生年月：1962 国籍：德国 1990-1992 1994-1996 1996-1997 1997-1999 1999至今德国西门子公司，系统软件开发部，为“战略软件系统 TRANSDATA90”项目组信息联接层 (DATA LINK LAYER)负责人 A某著名企业中国首席代表某省市场开发经理，负责项目开发、项目融资、人员培训等罗兰贝格国际管理咨询公司慕尼黑中国咨询组负责人罗兰贝格国际管理咨询某著名企业副总经理罗兰贝格国际管理咨询某著名企业总经理，合伙人行业经验方法能力主要项目  汽车及配件  机械制造  建筑及其材料  电力工程  消费品及零售业  纺织业  国际化战略  企业重组  营销战略及组织  行业及企业竞争性分析  物流优化  博世西门子 (扬子)  上海友谊南方商城  某省市商委  Bayer  Daimler-Chrysler  西门子某著名企业通信语言 • 中文 • 德语 • 英语  华源凯马  科龙电器  德隆集团  苏尔寿 (Sulzer)  Effeff  某著名企业教育情况专业经验咨询经验 1986-1990 1992-1996 2000~2001 浙江大学经济学学士中国人民大学货币银行学专业硕士研究生班中欧国际工商管理学院 EMBA 出生年月：1967 国籍：中国 1990-1991 1992-1995 1995至今北京北辰集团培训中心中国光大国际信托投资公司银行部高级项目经理负责长期投资的评估和管理罗兰贝格国际管某著名企业北京办事处项目经理行业经验方法能力主要项目  耐用消费品  消费品  机械  通讯  战略  销售与营销  企业重组  企业并购与整合  企业评估/评价  博世-西门子  广东科龙集团  里其乐(Rietschle)  某著名企业  华源凯  ViaG Inte  Sulzer  CECIMO  中国某著名企业集团语言 • 中文 • 英语