奢侈品报告
LVMH集团
历峰集团
PPR集团
四. Coach集团
五. 斯沃琪集团
六. 奢侈品行业遭遇拐点？
LVMH集团
LVMH集团的收购策略
LVMH的品牌整合策略
LVMH集团化经营策略
1987年，LVMH公司通过合并诞生
酩轩公司（Moe’the Hennessy）
路易威登控股公司 （Louis Vuitton holding company）
路威酩轩公司
（LVMH）
成立交易通过换股完成：
每股路易威登股票
换取
1股酩轩股票
酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司
和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司
合并而来的。
轩尼诗公司
酩悦公司
Veuve Clicquot
路易威登控股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造商
LVMH
酒
香水
合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，初步形成酒和香水部门的规模化经营
原酩轩公司子公司迪奥香水
原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水
娇兰香水15%的股权
整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，
LVMH的收购之路
服饰
Emilio Pucci
纪梵希
高田贤三（Kenzo）
Celine
法国品牌
西班牙品牌
Loewe
英国衬衣品牌
Thomas Pink
美国服饰品牌
Donna Karan
Marc Jacobs
意大利品牌
皮具和
皮鞋
意大利皮革商芬迪和StefanoBi
法国鞋商伯鲁提（Berluti）
如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌
珠宝和
钟表
绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和玉宝（Ebel），并以亿美元收购豪雅。
LVMH的收购之路
2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商
阿斯顿·马丁（Aston Martin）的新东家。
香水和
彩妆
收购高田贤三香水
Perfumes Loewe
进一步充实其香水部门
2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：
Bliss、Hard Candy、 BeneFit Cosmetics、
Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh
零售渠道
LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，
1997年收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora）
2000年设立电子商务网站eLuxury
2000年收购两家法国高档百货公司Le Bon Marché和Samaritaine
以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.
传媒方面
拥有集团
2001年收购两家杂志：Connaissance des Arts和Art & Auction
顶级轿车
通过一系列的收购，LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。
这在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特的领导。
Groupe Arnault通过Christian Dior SA（简称CDI）间接持有%的股份，阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。
LVMH业务涵盖
酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业
伯纳特·阿诺特在福布斯富人榜的排名
94
17
7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1997
2005
2006
随着LVMH的扩张，伯纳德·阿尔诺个人财富也随之飙升
2006年更是跻身全球10大富豪行列。
LVMH旗下奢侈品牌约59个
从1987年至21世纪初，LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团
LVMH的收购也并非全是成功之作
意向品牌
最终收购者
Christian Lacroix
玉宝
Aucland
美国第二大免税品经销商
Falic
主要生产钢笔的
奢侈品牌Omas
中国的高档钟表渠道商
新宇亨得利
Gucci股权
另一奢侈品巨头PPR
但这些都没有影响LVMH成为行业老大的步伐，
事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。
在PPR专题中会详细介绍
奉行“只要最高贵”的全球收购策略
LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的：
有望发展成为顶级奢侈品
奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品
奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性
文化特性
消费性
品牌的
历史厚重
指奢侈品一般涉及人类的衣食住行玩，是人的生活用品。
品牌的
高贵
历史感就是历久而弥新，经历时间的历练仍然璀璨。
高贵，是指系出名门，或是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是为社会名流认可并能够代表高贵品质
其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它代表当时工艺的最高水平，品质上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结晶和社会财富的体现。
全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系
顶级皮具商爱马仕为摩洛哥王妃Grace Kelly量身定做的
Kelly包
于1815年即成为法国国会的主要供酒商
轩尼诗
欧也妮女皇
维多利亚女皇
西班牙依莎贝拉皇后
奥地利女皇希茜
一度成为所有欧洲国家宫廷特别雇佣的香水家
娇兰
欧洲皇室御用
瑞士钟表
王室用户
品牌
历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。
经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏
历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。
定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险
三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。
LVMH与历峰营业区域多元化分布
收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价
LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期：
使消费者信心下挫18个百分点
消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。
欧元升值、日元和美元贬值加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力
大大削弱亚洲有钱阶层的购买力
尤其是奢侈品亚洲头号买家日本
一次发生在2000年前后
1997年
亚洲金融风暴
奢侈品行业
销售规模减少1/3
每年萎缩约108亿美元
2001年
纳斯达克崩盘
美国“9·11”事件
1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。
一次发生在1987-1988年
收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价
第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。
例外的是PPR收购Gucci Group时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。
经济
低迷
压低了很多奢侈品牌的估值
极大地降低了
LVMH的收购代价
以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。
处于困境中的奢侈品牌（如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart ）在LVMH的经营下，往往脱胎换骨
LVMH的方法是
挖掘品牌历史
勾勒品牌特质
寻找合适设计师
表达品牌基因
理顺销售渠道
营造市场形象
对LV的改造
酩轩与路易威登合并前的1986年财务状况
1997年
阿诺特聘请马克·雅各布斯（MarcJacobs）担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源。
路易威登
酩轩
总营业额（亿美元）
公司
LV
凯歌香槟
（Veuve Clicquot）
营业额（亿美元）
品牌产品
上世纪80年代末，
LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境
LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强
经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。
女装品牌Celine的重整
将产品流通时间从几个月缩短至几周
减少存货成本，加快周转速度，提升利润。
Celine的销售额不断下滑
亏损额达1600万美元
在LVMH接手前
阿诺特任命LV的二号人物
让·马克·卢比耶
担任 Celine的负责人
在LVMH接手后
挖掘该品牌的历史
Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征
转变业务模式
服装为主
提包为辅
加大生产
皮具产品
营业利润率较高
对时装品牌 Pucci的重整
Pucci 服装在上世纪 60 年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。
直到 2002 年初，阿诺特聘请Chrisitian Lacroix对它进行了重新设计，
通过。
把 Pucci 标志性的图案
印到了鞋、地毯和家具
等配件上
完成了品牌延伸
2002 年以来，
Pucci 的销售额
增加了一倍以上
重整在香槟酒领域同样奏效
Ruin art 是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，
同样，阿诺特也为 Ruinart 构造丰富的历史内涵。
为此阿诺特请来历史学家，挖掘 Ruinart 的历史轶事：
出生于1729 年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。
王室故事使得 Ruinart 品牌被定位为优越、高贵和全球化。
重整瑞士机芯品牌真利时
2001 年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫（Thierry Nataf）担任真利时的产品经理，
通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值，
纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。
集团化经营充分发挥协同效应
为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权。
保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。
在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物—设计师。
LVMH旗下品牌共用零售渠道
LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，
共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。
提升最大的品牌：
珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品
较难享受到集团渠道带来的利润提升：
服饰这种占用营销空间较大的子行业
这种提升效益有着规模的限制，
比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为%；
同样历峰的皮具营业利润率只有%。
轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。
芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高
LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象
LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达亿欧元，占总资产的近50%。
提升单个
明星产品的价值
提升集团
总体价值
提升集团
其他产品的价值
LVMH遵循的价值提升传导机制
LVMH倾力打造的明星产品
皮具LV
皮具芬迪
干邑轩尼诗
香槟酩悦
香槟唐培里侬
这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上。
共用人力资源
皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。
LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。
构筑完整产品线和价值链
LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。
收购新品牌
设计新产品
保证在不同季节都有不同品种的新品面市
开拓细分市场
开发出品味不同
形象各异的
差异化产品
满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间
上的不同需求
轩尼诗：
轩尼诗
轩尼诗家族
Fillioux家族
负责市场
负责生产
李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品
XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地，
VSOP意在征服年轻人和女性。
娇兰
创造“Divinora”
（流金系列）
引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感俏丽的妆面。
1984年
香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。
在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。
发明“Terracotta”
（古铜系列），
塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，
备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持续居高不落。
研制“Les Météorites”
（幻彩流星）
再次震撼整个化妆品行业，其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。
1987年
1991年
历峰
历峰集团的发展历程
两次重组确立奢侈品行业巨头地位
“核心业务＋现金流业务”的双重架构
核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50%
截至2007年12月31日，历峰集团市值达到亿美元，在奢侈品公司中名列第二。
历峰的杀手锏其实很简单，那就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。
2006年历峰销售规模约亿美元，仅为LVMH的1/3，但其净利润达亿美元，净利润率高达%，
远高于LVMH、PPR的%、%
历峰的净资产回报率将近20%，是盈利能力最强的奢侈品公司
历峰的发展历程
历峰的发展颇具传奇色彩，以烟草业起家的伦勃朗集团（Rembrandt Group）在烟草世界里位列第四，
在伦勃朗集团下设立历峰并以其作为唯一运作主体介入奢侈品行业后，
又在两个最核心的盈利业务即珠宝和钟表上夺魁。
历峰的奢侈品综合实力位居世界第二，仅次于LVMH。
伦勃朗集团的发展历程
上世纪70年代
1972年
1955年
南非
亿万富豪
安顿·鲁伯特
创立
伦勃朗集团。
开拓欧洲市场，在伦勃朗烟草公司下设立乐富门有限公司。
伦勃朗集团成为仅次于菲莫、英美烟草和雷诺士—纳贝斯高集团的全球第四大烟草商。
收购伦敦制枪公司詹姆士普迪父子公司
上世纪40年代末
1970年
设立主攻
欧洲市场的
控股公司
乐富门国际公司
50年代，集团下属的伦勃朗烟草公司已成为南非最大的烟草公司
开始介入奢侈品牌经营
1985年
1988年
1977年
乐富门国际公司收购
英国男装品牌登喜路51%的股权
（接管其烟草及饰件部门）
以登喜路为收购平台，接手当时主要制造钢笔的万宝龙部分股权
通过卡地亚
收购伯爵
（名士表的大股东）
1976年
1983年
收购英国珠宝商
卡地亚的纽约分部
收购法国成衣品牌Chloé。
开始介入
奢侈品牌经营
将万宝龙的全部股权揽入囊中。
通过对登喜路和万宝龙两个奢侈品牌的香烟及其烟斗火机等配件的经营，当时着眼点还停留在香烟的乐富门很快就发现香烟和奢侈品的微妙关系，此后加大了对奢侈品的收购力度
两次重组确立奢侈品行业巨头地位
第一次重组:
奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效
第二次重组：
香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流
第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效
随着集团旗下奢侈品业务的壮大，设立新的业务架构模型日益紧迫
%
1988年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务，业务向欧洲转移
增设一个控股公司：
即设于瑞士的历峰1990年，历峰对乐富门国际公司的控制权增至%
第一阶段，历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营
而且，成千上百万的烟民都有可能成为奢侈品的用户。
该阶段历峰通过充分挖掘香烟和奢侈品之间的关系，
进行香烟和奢侈品的渗透经营， 主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草。
当时的社会风尚
抽烟可以彰显优雅的生活姿态和生活方式
这其实也是奢侈品经营的路径
香烟价格并不贵，如果把烟斗、火机等配件加起来，消费者的花费并不少
2万美元
烟具
50美元/支
高斯巴雪茄
价格
产品
第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流
1993年，伦勃朗集团香烟业务发展到顶峰，控制南非香烟市场85%以上份额
上世纪90年代初期开始，全球反烟情绪高涨，反烟运动愈演愈烈
乐富门国际公司
面临的困境
税率高昂
竞争加剧
负面报道
市场萎缩
香烟广告被严格限制
所以：必须对业务部门进行改革才能立于不败之地。
公司通过开拓印度和苏联市场得以继续成长，
但日益恶化的经营环境
使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态
先前成功的香烟渗透经营策略已不适应时代潮流
日后奢侈品之间的渗透经营被历峰发扬光大，
如万宝龙同时经营钢笔、腕表、怀表、珠宝、皮具、眼镜等
背景：
伦勃朗集团第二任掌门人约翰·鲁伯特正式接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营
原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务，历峰持股%。
设立旺多姆奢侈品集团经营奢侈品
历峰持有旺多姆奢侈品集团70%的股权，
1998年，历峰又以20亿美元收购旺多姆剩余30%的股权，使之成为全资子公司
原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团
香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理
1999年，香烟在历峰业务架构中的地位进一步削弱。
得益于早期对珠宝品牌卡地亚卓有成效的经营和对珠宝的理解，历峰的收购策略侧重于营业利润率较高的钟表和皮具。
历峰
乐富门
英美烟草
以换股方式将出售
换股完成后
历峰
英美烟草公司
%
完全退出香烟的日常经营
历峰
LMH（Les Manufactures Hologeres）
为收购，
将%英美烟草公司
股权转手
Mannesmann AG.钟表的制造部门
英美烟草公司
巨额分红
历峰
并购奢侈品
在钟表和珠宝方面的收购
联手爱彼，击败斯沃琪、LVMH、Gucci 集团以及 Waterford Wedgwood PLC等竞争对手，将斯特恩集团（Stern）收入囊中。
1996年
亿瑞士法郎收购江诗丹顿
1997年3月
收购沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门
1999年5月
收购珠宝品牌
梵克雅宝60%的股权
2001年
收购
另一股东Fingen SpA所持梵克雅宝20%的股权
2006年
通过万宝龙收购瑞士机芯制造商米涅瓦
从家族股东手中收购手表制造商Donze-Baume SA。
2000年
2007年11月
2000年，历峰还以亿美元代价成功LMH
成功收购LMH的同一年，历峰又收购了意大利老牌笔厂万得佳（Montegrappa）
历峰
LMH
积家
万国
朗格
60%
100%
90%
LVMH作为竞购LMH的对手之一，
为达成收购目标共计出售了帝亚吉欧（Diageo）11亿美元的股份
历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席
历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席，分别是：
伯爵、积家、江诗丹顿、卡地亚和万国。
独立品牌
芝柏(Girard-Perregaux)
第十名
Rolex集团
劳力士(Rolex)
第九名
历峰集团
积家(Jaeger LeCoultre)
第八名
历峰集团
卡地亚(Cartier)
第七名
历峰集团
伯爵(Piaget)
第六名
历峰集团
万国(IWC)
第五名
斯沃琪集团
宝玑(Breguet)
第四名
独立品牌
爱彼(Audemars Piguet)
第三名
历峰集团
江诗丹顿(Vacheron Constantin)
第二名
独立品牌
百达翡丽(Patek Philippe)
第一名
隶属公司
品牌
排名
历峰还将触角伸向皮具，
1997年以亿瑞士法郎收购法国品牌兰姿（lancel）90%的股份
“核心业务+现金流业务”业务模式
财报显示2006年:
LVMH的银行贷款为零，
PPR借款/总资产比例仅为%
适合于奢侈品行业的其他融资产品（如证券化产品）也相对较少，所以奢侈品行业的大部分收购资金来源于自身的积累。
奢侈品公司最核心的资产是品牌价值等无形资产，
难以量化成贷款的担保物
奢侈品是资金密集型行业
并购金额动辄几十亿美元
对奢侈品集团形成了极大的现金流考验
因此奢侈品集团在收购中
很难依赖银行贷款
奢侈品的收购需要庞大资金
为解决收购所需的庞大资金需求，奢侈品集团的手法无奇不有，但万变不离其宗，
均采取两大业务部门的架构，利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产
生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金，实现收购扩张的内部供血。
奢侈品+现金流业务
双重业务模式架构
解决收购所需的庞大现金流
奢侈品行业营业利润率较高的有：
皮具、手表、珠宝和酒（含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒）。
从历峰2007财年的数据来看：
核心部门珠宝、钟表和书写工具为集团贡献了88%的营业额，
平均营业利润率高达%，
在所有的奢侈品公司中位居前列
奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌
LVMH不遗余力打造的明星品牌LV、芬迪、轩尼诗无一不是高营业利润率的皮具和烈酒。
其他几个品牌也是打造营业利润率高的核心品牌，
如2001年
Gucci营业额的49%来自皮具；
Prada营业额的25%和38%分别来自鞋和饰品；
宝格丽营业额的77%来自手表和珠宝；
Tod's87%来自鞋和皮具。
奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业
服装和化妆品行业营业利润率相对较低。
化妆品行业由于比其他部门大得多的营销费用，营业利润率一般在4-14%之间，
低者如资生堂仅为%，高者如娇韵诗为%，
但出于“女性奢侈品消费一般始于化妆品”的规律，很多集团均涉入这个行业
服饰是比较特殊的行业
服装的时尚潮流更换较其他业务快得多，
包括地域、气候、时装秀、出版物、电影等都会影响消费者口味，
所以最能代表时尚潮流变化的服装业必须遵循“快速周转”的行业特性，尽量缩短前导时间，也即缩短从潮流到产品的时间是服装企业的核心竞争力。
有研究表明，服装平均每天贬值%，提前10天卖出去就少贬值7%
缩短前导时间
带来两个好处
其一，对潮流快速反映，不需要预先做好大量存货
其二，可以降低预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度
是其他公司的6倍
6款
从搜集资料到设计制成衣效率
行业平均：3-4次/年
17次/年
繁华区店面消费者平均光顾次数
其他品牌至少是其两倍
7%
商品打折率
行业状况
Zara
以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰
服装能吸引较大数量的潜在客户，因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。
每年的时装发布会是一种很有效的营销策略，通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想，发出“我引导了时代潮流”的信号，从而提升集团整体的时尚风向标的形象。
服装经营的困难
营运成本相对较高
即使是可以为众多品牌提供共用渠道的大集团，由于服装卖场地较钟表、珠宝、酒要大得多，故服装企业难以取得共用渠道的成本削减效应。
面临相对较大的财务压力
服饰为主打的企业通常面临相对较大的财务压力，很容易发生业绩波动，从而被其他集团化公司收购。
近年来意大利的许多独立服装品牌，如阿玛尼、范思哲均不同程度出现了业绩亏损或债务问题。
中国本土发育起来的高端绸缎品牌上海滩也于2000年被历峰收购
PPR集团
与LVMH的Gucci股权争夺战
Gucci成就PPR第三大奢侈品集团地位
核心品牌:Gucci，销售额占集团总销售额的%
零售商：
PPR
1999年经过一场
与LVMH的股权争夺战
收购Gucci 集团，
成功将Gucci品牌打造成集团的核心品牌
PPR借此成为第三大
奢侈品集团
PPR以88亿美元高价
拿到的Gucci 集团物超所值
PPR
Gucci 集团
%
2006财年营业额达亿欧元
贡献约%
LVMH恶意收购Gucci受阻
率先对Gucci集团出手收购的是奢侈品巨头LVMH：
在这一轮争夺中，LVMH恶意收购Gucci集团 %股份，Gucci集团以发行2015万新股应对，将LVMH股权稀释至25%。
LVMH
恶意收购
%股份
Gucci集团
发行2015万新股
将LVMH股权稀释至25%
LVMH恶意收购路线
1999年1月5日
1月12日
1月16日
1月25日
LVMH以美元/股的价格买入10万股Gucci集团
LVMH以每股美元的价格买入万股Gucci集团股份
LVMH向证监会提交13D文件
持股比例升至%。
持股比例超过5%
达到向美国和荷兰证监会备案的要求
持股比例达%
在短短的20天时间里，LVMH总计耗资14亿美元大举收购Gucci集团的股权。
持股比例%
这个过程开始相当顺利，Gucci集团没有丝毫防备
LVMH充分利用了荷兰法律的漏洞：
不要求收购方向所有股东提交详细收购方案，
而英国、意大利、法国法律均要求收购方提交详细收购方案。
LVMH提出
向董事会
（8人组成）
派驻3名董事
引起
Gucci集团管理层
的警惕
管理层催促
LVMH
要约收购
Gucci集团
的所有股份
LVMH拒绝
LVMH拒绝了这一要求，接下来Gucci集团做了三件事：
第一步
第二步
第三步
申请中止协议
要求LVMH签署一份旨在保证Gucci独立性和限制LVMH股份的文件
授权基金会（即Stichting）3700万新股的认购权。
中止协议是指目标公司与潜在收购者达成协议，收购者在一段时间内不再增持目标公司的股票，如需出售这些股票目标公司有优先购买权。
LVMH表示保证Gucci的独立经营权”
Gucci集团是否接受LVMH的经营建议取决于自身利益
Gucci集团向Stichting发行万股新股。
这一数量正是LVMH的持股数。
%的股权稀释成25%
表决权完全被中和掉
如果LVMH增持股份，它将发行更多的股份
Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做一系列反恶意收购安排
1995年Investcorp召开股东会
董事会
法律实体
授权可以在5年内向发行股份
董事会控制
该法律实体由董事会控制，这实际上是雇员期权计划（ESOP）的一部分，维护了管理层的利益。
公司
新股
雇员期权计划
发放无息贷款
作为购买新股的
资金来源
新股分得的股息
进入雇员期权计划
股息必须用于偿还公司所发放的无息贷款
假如将来出现恶意收购者，
新股的表决权可以中和恶意收购方的表决权。
发行新股不会降低每股收益，不会影响资产负债表。
故该部分股权不是额外的资本金，而是额外的表决权。
系列安排成为4年后阻挡LVMH获得控制权的重要手段。
LVMH的反击
14亿美元的收购代价
被稀释的股权
丧失表决权的股权
无效的增持股份
LVMH得不偿失
LVMH随即将Gucci集团起诉至荷兰阿姆斯特丹上诉法院
LVMH诉称：
Gucci集团用法律诡计代替了股东民主，其向Stichting发行新股的行为实际上剥夺了任何股东的表决权，
因为如果有股东反对管理层意见时，管理层均可以启动优先股发行机制
Gucci集团的法律地位非常特殊
Gucci集团
设立于避税天堂荷兰的空壳控股公司
法律地位非常特殊
阿姆斯特丹
证券交易所
纽约
证券交易所
两地上市
两地
法律规定和证券交易所规则
不同
为这次收购战平添了许多色彩。
根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过
三种方式保护其不受恶意收购
设立优先股东会
股份“凭证化”
发行保护性优先股
敌意收购者
出现
启动
保护措施
阿姆斯特丹证券交易所不允许
同时使用这三种措施
保护外国投资者的收购利益
增加外国公司在荷兰上市的吸引力。
Gucci集团运用的就是
第三种武器
优先股股票股息固定
只需首付25%的对价
享有的否决权和普通股相同
优先股通常向基金会发行，只要基金会遵守保持目标公司上市资格的交易所规定
LVMH也迅速采取了三条措施
第一，向上诉法院的公司庭申请由5名法官组成的调查小组，对收购事件进行调查。
法院会撤销章程规定
或者宣布董事会和股东会决议无效
甚至可能会解散董事会
如果调查小组能够证明
Gucci集团的行为不当
Gucci集团没有依据“正当原则”行事（即充分考虑所有股东的利益），
第二，申请取消Stichting的表决权；
第三，不允许Gucci集团向无关联第三方发行新股。
LVMN的算盘
PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权：1、PPR充当白武士获40%股权
在工商业上，白武士可以是指向另一间公司提供协助的公司、私人公司、或个人。白武士可分为几类。
一类白武士是向遭受第三方恶意收购的公司提出善意收购。白武士进行收购的目的是为了阻止第三方以较差的条件或价钱收购目标公司的权益。
白武士可以提出更好的条件或价钱，以抬高收购价格，或击退进行恶意收购的公司。
1999年3月19日，Gucci集团宣布与白武士PPR结成战略联盟并向PPR发行新股
白武士
在LVMH嫌Gucci集团股价太高时，PPR却与Gucci集团暗中接触
亿美元
75美元/股
3900万
交易总额
交易价格
新股数量
PPR被允许将股权增至42%，
但不允许在5年内继续收购Gucci集团的股份。
这一数量几乎是LVMH持股数的2倍，
LVMH的股权则进一步被稀释到20%
逼退LVMH
虽然在荷兰法院的调查环节，LVMH已向法庭申请撤销Gucci集团向第三方发行新股的程序，由于Gucci Stichting的股份已经冻结，故法庭拒绝了LVMH的申请。
2000年10月，荷兰最高法院认为上诉法院公司庭未经过正式调查就做出决定的做法不合法，于是LVMH再次申请上诉法院公司庭组成调查小组进行调查，
2001年3月，上诉法院同意
2001年9月，调查小组作出了调查结果
经过反复磋商，LVMH最后同意将Gucci集团的股份转让给PPR。
PPR收购Gucci集团路线：PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元
第一步
第二步
第三步
PPR以94美元/股的价格收购LVMH持有Gucci集团股份中的1/3，即万股
2003年12月Gucci集团向除PPR之外的所有股权派发
7美元/股的特别股息
PPR于2004年4月以美元/股的价格收购剩余所有的股份
PPR持有Gucci集团的股份超过50%。
最终的交易价格是94美元/股
（去除7美元/股的股息）
Gucci集团一步步实现集团化经营，也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位
2000
在获得Gucci集团 股权的过程中
2001
1999
PPR协助Gucci集团大力收购奢侈品牌
圣罗兰时装公司
圣罗兰化妆品公司
YSL
梵克雅宝
Oscar de la Renta
芬迪及杰尼王
等品牌香水
系列专营权
Gucci集团购入
意大利皮鞋公司Sergio Rossi 70%的控制权
5月，收购宝诗龙
12月，收购英国时装品牌Alexander McQueen
51%股份
美国名表生产商Bédat & Co.
全球历史最悠久的珠宝、钟表及香水品牌
Gucci集团与Stella McCartney宣布达成协议，共同发展以斯特拉麦卡托尼为名的全球性品牌，并以销售女性服装及配饰为主。
7月，Gucci集团与法国时装名牌巴黎世家（Balenciaga .）达成协议，收购该品牌91%的股权。
Gucci集团为PPR集团经营利润贡献极大
2006财年
营业收入
%
%
Gucci集团
PPR集团其他业务
经营利润
%
%
Gucci集团
PPR集团其他业务
Gucci集团营业收入占PPR集团的%，
但贡献了%的经营利润
在Gucci集团中，核心品牌Gucci仍扮演着领导角色
Gucci：亿欧元
比Gucci集团还高出4700万欧元。
即：除Gucci外其他9个品牌总体上是亏损的
数据显示，2006财年
Gucci集团的营业额是亿欧元，
Gucci贡献近60%，即亿欧元
营业额
营业利润
PPR集团存在的问题
除了Gucci和Bottega Veneta、宝诗龙、Bedat & Co外，PPR拥有的奢侈品牌大多是时装和化妆品，这几个品类在奢侈品中营业利润率较低的，2007年收购进来的Puma也是服饰公司。
参照LVMH、历峰的业务架构，PPR以低营业利润率的服饰为主的业务架构不合理，对高营业利润率的珠宝、手表、皮具、烈酒等部门配置太少
Coach集团
从“拳击手套”到奢侈品
高端形象、亲民价格
顾客需求引导生产
大众VS奢侈的矛盾
Coach
“可以负担的奢侈”理念的先锋品牌
以大牌的质量、相对亲民的价格
挑战欧洲老牌奢侈品的江湖地位和市场份额
从2001到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过20%，
2007财年销售额超过26亿美元。
在规模快速扩张的同时，Coach的盈利能力也大幅提高，
2007财年经营利润率达到%，远高于其他竞争对手
问题： 如何平衡品牌形象与商业利益之间的关系
即：在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号
不会因此而褪色，是Coach所面临的重大考验。
Coach的劣势
出生于美国
诞生于1941年，
只能算是个“小字辈”
有人对它“奢侈”的名号不置可否，甚至更有人嗤之以鼻
LV或爱马仕等奢侈品牌动辄100多年的历史
与其他欧洲品牌相比似乎缺少“贵族血缘”的先天优势
Coach的财务状况非常好
尽管在次级债危机的影响下，美国的零售行业整体呈下滑趋势，
但2008财年一季度（2007年7月1日-9月30日），
Coach的销售额也比去年同期提高了28%。
2007财年（2006年7月1日-2007年6月30日）的销售收入则增长了%，超过26亿美元，2001年这一数字还仅仅为7亿美元。
2000年10月才公开上市的Coach，
截至2007年12月31日的过去5年间，股价从美元上涨到 美元，
累积上扬%，
在众多的奢侈品制造商中名列榜首。
长期财务状况非常好
在次债危机下，销售额在依然提高
在Coach品牌本身高速成长的同时，
以Coach为代表的“新奢侈主义”正在一点点吞噬着
以往宣扬“贵族主义”的“老奢侈主义”的地盘，
令“精品文化”更广泛地向大众消费阶层渗透。
从“拳击手套”到奢侈品
在不到60年的发展历史中，Coach 经历了二次主要的转型，
最终成为今天奢侈品制造行业中最具成长性的品牌
第一次转型：制造手袋
1941年
Coach的创始人因棒球手套而产生灵感，
创立了一家小规模的皮具制造厂
首次转型
制造手袋
上世纪60年代
1985年
Coach被名为Sara Lee的公司收购之后，
销售收入从1900万美元迅速上升至
5亿美元
经历了第一段飞速发展的时期，
Coach成为美国主要的皮具和手袋品牌之一，
并且打开了国际市场。
第二次转型：高端形象，亲民价格
上世纪90年代
Coach在生产真皮、厚重结实的律师公文包，逐渐失去了消费者的青睐。
现任CEO雷·弗兰克福特（Lew Frankfort）接掌品牌。
在他的带领之下，Coach手袋采用新的材质、推出新的设计，重新打造出Coach时尚而又女性化的形象。
1995年
LV、Gucci以及Prada等品牌开始重振旗鼓，推出了大量新潮的手袋，占据了很大一部分的市场份额
以花纹织布为原材料的手袋与真皮质的相比，
大大节约了成本，
从而提高了公司的利润率。
正是从这个时期开始，Coach开始定位于“容易接近的奢侈品”，又称“可以负担的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相对亲民的价格掳掠人心
扭转不利局势
零售店
厂店（又称折扣店）
共同发展
从手袋到鞋、丝巾、手表应有尽有
2006年11月，Coach首次推出珠宝系列
2007年3月与雅诗兰黛合作推出香水系列
迅速扭转利局势，吸引了大批的顾客
在美国国内的销售渠道变革
产品线的变革：
产品线也由单一走向多元
钱包、化妆袋等附件产品收入
占总销售收入
的比重由2002年的13%增加到
目前的23%左右
与其他所有的奢侈品牌一样，
以丰富的产品选择来
加强顾客对品牌的粘性。
2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。
主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可
从美元的开盘价到2007年年底美元的收盘价，7年多的时间里，Coach股价累计上涨了1123%。
在最近5年时间里，其股价表现不仅远远好于标普500，并且同期的回报率也高于奢侈品巨头LVMH与蒂芙尼之类的奢侈品牌
从2000到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过了20%
截至2007年6月底，Coach的年销售额超过了26亿美元，
使Coach的总裁2006财年的收入达到了4440万美元
股价的攀升
销售规模的大幅增长
收入水平与规模比Coach大许多的高盛等华尔街大佬的总裁相当，几乎是花旗集团总裁的两倍多
Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。
2002年以前，Coach的销售收入与净利润均低于爱马仕
2006年，这两项指标都超过了爱马仕
不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高
2007财年经营利润率达到了%，
远高于LVMH、Gucci和爱马仕等品牌30%左右的数字
Coach实现较高盈利的主要原因。
与其他奢侈品牌相比，
相对较低的运营成本
品质相似，价格较低
Coach在传统奢侈品牌的重镇欧洲并没有任何门店
避免了在欧洲市场巨额的基础建设投资成本和运营成本
生产基地除了美国本土以外，
多集中在中国、印度等劳动力成本较低的国家。
“高端形象、亲民价格”
不管是财务数据还是股价表现，Coach 近年来在奢侈品行业中的表现都可圈可点，“可以负担的奢侈品” 的独特定位既成就了Coach，也在整个行业掀起了一股潮流。
“高端形象、亲民价格” 的理念
差异化的
分层定价策略
销售渠道上，
零售店和折扣店共存
既有利于高端形象的打造，也方便满足不同消费者的需求。
“不打折扣”的奢侈体验
在Coach的官方网站上，不同款式、大小的手袋价格从128美元到500美元不等，
而在其专卖店里，消费者还会看到售价1900美元的蟒皮花纹小背包，价钱与LV老花系列的曼哈顿包（Monogram Canvas Manhattan GM）不相上下。
最近，Coach更是把1万美元的价格标签贴到了一款名为Alligator的手袋上。并且在很长一段时间里，不管是在其1999年就创立的电子商务网站上，或是专卖店中，Coach都采取了和LV相同的策略，从不打折。
展现奢侈品形象：旗舰店很重要
在许多Coach的忠实拥趸眼中，Coach不仅仅在商品设计和质量上与Gucci、范思哲和迪奥等品牌不相上下，他们也能在Coach的专场店里享有如出一辙的尊贵感受。
目前，Coach的许多旗舰店都坐落于全球租金最贵的商业中心，传递给消费者“Coach也是他们中一员”的信息。
在美国，豪宅林立的贝弗利山和奢侈品牌云集的麦迪逊大街上都能看见Coach大大的“C”字母标识。麦迪逊大街上营业面积达836平方米的旗舰店是Coach专卖店中最大的一家， 而在不远的一个街区之外，LV专卖店的橱窗里也总是摆放着当季的最新货款。
展现奢侈品形象
高定价
专卖店
商品设计
质量
深知旗舰店是品牌“脸面”的CEO雷·弗兰克福特在上任后不久就对Coach已有的专卖店进行了重新装修，广告形象也重新设计
Coach产品的市场竞争优势：亲民的价格、大众的渠道
在雷·弗兰克福特上任之前，Coach的手袋款式有限，设计老套，并且只有14种颜色，一年也仅仅推出两季新款。
重新定位后的Coach则不光按季节推出适合不同场合的手袋，并且每个月都会有新的系列问市，而每个系列又会有4-7种不同的风格，紧跟潮流趋势。
与LV、芬迪等手袋相比，顾客在Coach专卖店里一般花费200-400美元左右就能购入一个相当时髦的当季新品，花费仅为那些欧洲大牌手袋价格的50-60%
并且其入门级的手袋价格更加诱人
亲民的价格
丰富的产品，潮流的设计
Coach产品的市场竞争优势实实在在地摆在了个消费者眼前
Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别：它在北美市场上大规模地开设折扣店
2007财年，其北美市场总共93家折扣店对年销售收入的贡献率超过了25%。
折扣店已经成为了Coach专卖店之外的另一个主要的零售渠道，并且近年的收入增长速度也快于专卖店。
折扣店
吸引
钟情于品牌
注重产品质量 但又对价格比较敏感的消费者
770
折扣店
1100
专卖店
人均消费（美元）
尽管如此，按照Coach的布局，那些热衷潮流、舍得花大价钱购买奢侈品的消费者与喜欢逛折扣店买打折商品的消费者之间仍然有着较为严格的界限。
折扣店
离专卖店不小于50英里的地方
驾车时间不短于一个小时
店里出售的通常是上一年的或是过季的商品
消费者永远不会在店里发现当季的潮流商品
不定期地也会推出一些指定在这些店里出售的商品，通常折扣在10-50%之间。
专卖店的消费者
平均年龄为35岁
通常拥有大学文凭
多数是单身女性或是刚刚结婚。
折扣店的顾客
Coach的消费者调研结果显示
平均年龄要大10岁
以已婚女性居多
一般情况下她们会在折扣店里花掉
一年中用来购买Coach预算的80%。
重点依然落在专卖店
Coach总裁在接受《商业周刊》采访时也表示，
尽管折扣店的销售收入增长良好，但公司仍会把经营的重点放在专卖店上，预计折扣店的总数会控制在100家以下。
“我们期待收入的增长，同样重视品牌在消费者眼中高端形象的不断加强”。
顾客需求引导生产
一般奢侈品牌
打造IT包
消费者行为
引导
（Inevitable bag的简称，意为一定要拥有的包）
Coach强调满足顾客需求的重要性
相反
过去10年间，奢侈品行业经久不变的黄金准则就是：
不要问消费者想要什么，而是由品牌来告诉他们应该拥有什么。
尤其是近几年，各大品牌的IT包大行其道，引领着消费者的审美观，也指导着他们的消费取向。
走“亲民”路线的 Coach则不然
每年，Coach都会投入逾300万美元对超过1万名顾客进行市场调研，
了解他们的消费习惯，同时也会先行在部分专卖店中推出新包以调查市场反应。
自2002年售价328美元的Hamptons Flap Satchel面市以来，它已经成为了Coach最热门的商品。
另一方面，通过研究销售数据，Coach分析出消费者的购买偏好，迎合他们的需求。
通过这些调研：Coach发现消费者愿意支付328美元购买一个日常用包
而之前市场上流行的理论是:
消费者对高于298美元的日用包都会有抵触心理。
高达80%的产品在正式面市前都会通过类似的调研或试用
销售数据分析使得Coach获利良多
1996-2001年间，18-24岁的顾客在Coach的消费水平翻了一番，正是基于对销售数据的分析使Coach在此间生产出针对年轻消费者的产品。
这种以市场调研为基础的运作模式与绝大多数奢侈品牌的方式大相径庭，倒是与营销大众消费品的宝洁公司的做法颇为类似。
Coach占据美国市场份额1/4强
分层定价
高定价
获得富裕人士对其奢侈品特性的首肯
相对亲民的
价格
赢得中产阶级的信任
既让他们心甘情愿地掏钱又感觉物有所值
由奢侈品学院进行的奢侈手袋品牌市场调查显示，52%的富裕人士表示熟悉Coach的品牌，认知度高于香奈尔、LV以及爱马仕等17个品牌。
随着受调者年收入的提高，对Coach品牌的认知度有所下降，年收入超过30万美元的受调者中，Coach品牌的认知比例为38%，但仍居于首位。
由于Coach的手袋定价跨度极大，与LV、Gucci以及Prada这些定位高端的奢侈品牌相比，它所拥有的顾客覆盖面更为广泛，因此市场份额也不断扩大。
不管是在美国本土，还是占据全球奢侈品消费40%的日本，Coach都不断挑战着传统奢侈品牌长久以来的地位。
2007财年，
Coach手袋的销售占公司总收入的64%，约为亿美元，同期美国高端手袋的市场规模为65亿美元，Coach手袋占据了全美市场的26%，市场占有率位于高端手袋品牌第一位。
从2002年至2007年，美国的高端手袋市场规模以年均20%的速度扩大，同期，Coach的市场占有率也稳中有升
在亚洲，尤其是日本，Coach的成长性也相当显著
根据《新闻周刊》的报道，Coach手袋在亚洲市场的销量也居于第一位。
而在日本，与LV之间的激烈竞争使Coach一度把LV“告”上了公平交易委员会，指后者对当地百货公司施加压力，以退出相要挟阻止Coach在同一百货公司开设专柜，违反了公平竞争条例。
2007财年，Coach在日本共计137家零售店收入超过公司总收入的20%，以美元计算比上一年同比增长%。
计划在日本增设
10-15家专卖店
在日本国内的市场份额
从9%提升至15%
2008财年
与LV分庭抗礼
分析师估计，目前，LV在日本市场上的占有率约为28%，优势非常明显，Coach紧随其后
美国和日本是Coach的两大主要市场
作为重点战略之一，2007财年，Coach在中国大陆新开了8家门店。
至2007年6月30日，Coach在除美国以外的19个国家拥有超过200个零售点，这其中的绝大部分分布在日本。
未来，Coach在中国布点的步伐也将明显提速。
2008财年第一季度
北美新开
13家零售店
3家折扣店
旗下总数
零售店272家
折扣店96家
两者相加之和368，恰与LV在2006年年底的全球门店数量一致
Coach避开奢侈品云集的欧洲市场
持续发展本土市场
在奢侈品消费的新兴市场排兵布阵
在全球范围的布点上
大众Vs奢侈，不可调和？
奢侈品牌与平易近人的价格，大众与精品，两者之间本身似乎存在着固有的矛盾，这也是Coach以及它所倡导的“可以负担的奢侈品”所面临的最大挑战，如何在迎合消费者需求、扩大市场份额的同时巩固并继续提高品牌在消费者心中的奢侈品牌形象，的确说易行难。
尽管越来越多的奢侈品牌开始将生产基地由欧洲转向劳动力成本更低的国家或地区，但Coach的12个生产基地除美国本土和意大利以外，均在中国、印度、土耳其等发展中国家，每个国家生产的产品不超过总量的13%。
“卑微的出身”一直为业界人士以及传统奢侈品牌的拥趸所诟病。
并且在全球市场的布局上，Coach至今仍未在欧洲建立一家零售店，并且短期之内也未有此打算，与源自欧洲的奢侈品牌在本土布下重镇相比，不仅其“贵族血缘”受到质疑，同时在奢侈品牌全球化渠道上也缺失了至关重要的一环。
业界对Coach头顶上“奢侈品”光环的合理性颇有微词，
有些传统的奢侈品牌甚至对此嗤之以鼻
平衡折扣商品与维护高端品牌形象是Coach面临的重大考验
Coach折扣店的收入增长速度明显快于零售店，以折扣商品为主的零售渠道的扩张是否会使Coach的高端形象受到影响？
截至2007年9月31日，北美市场已经开设了96家折扣店，离Coach总裁声称的100家的上限只有一步之遥。
折扣店越来越赚钱，当品牌形象与商业利益发生冲突之时，Coach是否会为了维护品牌形象而放弃商业利益实难预料。
如何平衡两者之间的关系，在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号不会因此而褪色是Coach所面临的重大考验。
同样以服装起家的Calvin Klein（以下简称CK）和Tommy Hilfiger都是Coach的前车之鉴。
由于商品总是迅速从专卖店流向折扣渠道，使其品牌形象大打折扣。矜贵的品牌，一旦变得家喻户晓，过于大众化，它的光芒就会开始消退。出于同样的担忧，蒂芙尼提高了其热销的纯银饰品的零售价。
以亲民的姿态和价格吸引消费者的Coach最终会成为经典的奢侈品牌还是大众消费者的宠儿？
Coach总裁在接受《商业周刊》的采访时信誓旦旦地表示，CK命运绝对不会在Coach身上重演。
至今为止，市场表现证明，Coach“高端形象，亲民价格”的“可以负担的奢侈品”的定位都颇为成功
斯沃琪集团
主导瑞士钟表业两轮整合
重塑宝玑品牌 打造奢侈旗舰
体育营销拉动欧米茄等品牌持续增长
制造为王，垄断“瑞士制造”
布局中国分销市场
核心品牌:宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20%
斯沃琪集团从一个摇摇欲坠的瑞士钟表公司发展成为全球最大的钟表集团
上世纪90年代以来，斯沃琪集团先后主导了两轮影响瑞士钟表行业的并购整合，包含18个钟表品牌的倒金字塔品牌结构，取得奢侈表老大地位
重新打造宝玑品牌，通过一系列运作推动其成为仅次于百达翡丽的拍卖行“宠儿”，并进而成为集团奢侈表旗舰。
斯沃琪集团以运动营销拉动以欧米茄等高档品牌持续增长。
通过收购整合上游机芯等配件供应商，几乎垄断了配件制造资源，改写了瑞士钟表的行业格局和发展模式。
在掌门人哈耶克（Nicolas G. Hayek）20多年的经营下
第一轮整合，构建倒金字塔品牌结构
在第一轮并购之前，斯沃琪集团虽然拥有欧米茄和宝珀（Blancpain）等高档钟表品牌，但仍主要以中、低端产品为主。
而这时的国际钟表界，石英表越来越普及，瑞士的机械机芯高端手表面临停滞不前的局面
坚信瑞士机械机芯所代表的高端手表将迎来鼎盛时光的哈耶克，开始带领斯沃琪集团大规模收购奢侈表品牌。
最早也是最重要的一笔，是在1999年1月收购了宝玑（Breguet）。
哈耶克本人即是宝玑的重要收藏者之一。
斯沃琪集团又陆续收购了珐琅（Jaquet-Droz）、Glashütte Original等。
在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，充分掌握各个细分市场的机会：
西铁城（CITIZEN）、
卡西欧（Casio）
Swatch
低端品牌
豪利时、
梅花（Titoni）
天梭（TISSOT）
美度（MIDO）
中端品牌
帝舵（Tudor）
豪雅
宝格丽
浪琴（Longines）
雷达（RADO）
高档品牌
劳力士
百达翡丽
江诗丹顿和伯爵
宝玑、
宝珀、
欧米茄
奢侈表
竞争品牌
品牌
品牌等级
斯沃琪集团形成了倒金字塔的品牌结构，
即低端、中端、高端、奢侈表的品牌个数比例为3：6：3：6，
高端品牌特别是奢侈品牌的数量占有绝对优势，通过满足不同消费偏好，
吸引更多的富裕消费者
2007年12月5日，蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴，蒂芙尼将其手表制造和销售外包给斯沃琪集团，并分享相关业务的部分利润
看似强强联合，实际上是蒂芙尼的断臂之举，
在宝格丽、历峰等奢侈品集团的手表业务已经做大到20-40%收入占比的时候，
重心集中于钻石业务的蒂芙尼手表业务还只占公司业务的2-3%，
在更加严酷的竞争面前，不得已将相关业务交给斯沃琪集团
与蒂芙尼手表业务日薄西山相比，专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天
其2006年收入、经营利润分别比2004年增加%、%，
其股价也跑赢其他包含钟表业务的奢侈品集团
值得注意的是，在斯沃琪集团在奢侈表市场快速扩张的同时，其他奢侈品集团同样跑马圈地，巨头之间的纵横捭阖深刻改变了奢侈表的实力版图
斯沃琪集团的中心逐渐向奢侈表上移
奢侈表的收入在集团收入的比例逐渐增大
奢侈表的收入增长速度也快于中低端品牌
相对较低
低端品牌（Swatch等）
接近10%
中端品牌（天梭等）
两位数
奢侈品牌
收入增长率
品牌等级
重塑宝玑品牌 打造奢侈旗舰
完成对相关品牌收购后，
斯沃琪集团利用集团的雄厚资源，
挖掘品牌内生增长。
其中最经典的案例是宝玑。
重新包装宝玑
品牌
制造
技术
文化
市场
多方面协同运作
使其成为斯沃琪集团的奢侈品牌旗舰
宝玑的历史
1783年
1782年
宝玑的创始人、天才技师
Abraham-Louis Breguet
在巴黎开设了第一家钟表店，凭借渊博的钟表知识和过人的技术，吸引了当时最优秀的工匠投身门下，开始了其传奇的钟表人生
推出最早的自动上条怀表，它具备两问报时、60小时动力储存显示、双发条盒等创新功能；
宝玑推出了自鸣钟弹簧，设计出优雅的镂空圆点指针（后被称为宝玑指针），改进了摆轮游丝（后被称为宝玑游丝）
发明了避震装置，而其最伟大的发明陀飞轮装置，消除地心引力对擒纵系统的影响，大大提高了钟表的准确度
1775年
1790年
对于这位钟表界的爱迪生，欧洲最知名家族后嗣哈勃斯堡公爵如此评价，“Breguet似乎发明了一切，以后的任何技术与设计似乎都只是他的发明变招而已”。
有了这些工艺和发明，宝玑席卷了整个欧洲，各国皇宫贵族均以拥有宝玑手表为荣，甚至法国王后玛丽·安东尼也向Breguet定制了一枚怀表。
在此推动下，费时27年，一只集计时、自动发条、报时、温度显示等功能于一身的怀表大功告成，其水晶表面、表背和黄金打造的表壳都镶嵌钻石，堪称钟表业空前绝后的杰作。
但是在Abraham-Louis Breguet去世后，宝玑逐渐失去了往日的光辉，上世纪50年代到90年代，其几次易手，不仅没有达到先祖的境界，而且行走尘世，日益没落。
哈耶克仍认为宝玑具有无可比拟的品牌优势
哈耶克从投资公司Investcorp手中接过宝玑，并于2002年辞去斯沃琪集团CEO和总裁职务（仅留任董事会主席），转任宝玑的董事会主席，从产品结构、机芯制造、营销运作等方面对症下药，重塑宝玑品牌。
宝玑蕴含Abraham-Louis Breguet的天才基因
拥有百达翡丽才能媲美的传奇历史
哈耶克对宝玑产品结构的改造
哈耶克接手后
哈耶克接手前
产品结构
Investcorp对宝玑定位
为运动表
“宝玑是欧洲文化遗产的组成部分，它的座右铭是文化！宝玑是技术和艺术的绝妙联姻，拥有宝玑，你就同时拥有爱因斯坦和贝多芬”
减少了并购前主打产品Type XX的产量，
以最能体现公司大师形象的陀飞轮手表取而代之
整改方案
哈耶克对宝玑机芯制造的改造
哈耶克接手后
哈耶克接手前
局面混乱
宝玑拥有一家高级机芯制造公司Nouvelle Lemania，但Lemania仅有9%的机芯供应宝玑
宝玑主要依赖积家的calibre和Frederic Piguet两个系列机芯
首先整顿Lemania机芯公司，并将其改作宝玑的专供机芯公司，停止向其他五家公司的供应
这样的局面非常不利于宝玑品牌的形象
1、Lemania生产的顶级机芯被其他厂商使用
2、宝玑所使用的积家机芯，被其他厂商使用
因此宝玑在手表的核心部件机芯上，
并没有独特的优势，宝玑的品牌因此难以提升
引入Valdar负责
研发微机械和精密零件，
宝玑只负责特殊机件的制造
哈耶克将宝玑的员工由170人增加到230人，
使更多的人手投入到设计与研发
结构调整后，
高级机械机芯研发团队也逐渐推出了一系列新机芯，
重新为宝玑注入活力
哈耶克的营销运作
哈耶克同样亲自上阵，参与设计了一份凸显宝玑在钟表历史上独特地位的广告。
广告以宝玑的顾客拿破仑和丘吉尔分别作为形象代言人，
并摘录巴尔扎克、大仲马、普希金、司汤达等欧洲著名作家
在其作品中对宝玑的描述，
通过名人名作展示宝玑的深厚历史底蕴。
斯沃琪集团和全球最大手表连锁公司Tourneau达成合作协议，联合在美国开设奢侈手表专卖店，打通在全球最大奢侈品市场的销售关脉
斯沃琪集团还先后在巴黎梵顿广场和日内瓦开设宝玑博物馆，并不计代价购买所有Abraham-Louis Breguet时期的留存表
一只1808年生产的稀有陀飞轮怀表以195万瑞士法郎被宝玑博物馆购回
一款为法国皇后约瑟芬定制的宝玑腕表，在佳士得以约136万美元的价格成交，是佳士得当年钟表拍卖纪录的第三位。
2006年4月
一系列的运作之后，宝玑在奢侈表界重新抬头，根据佳士得、
苏富比和安帝古伦的拍卖数据，宝玑的身价（以最高拍卖价格衡量）
已经超过劳力士、江诗丹顿、爱彼，仅次于拍卖明星百达翡丽。
2001年10月
2007年11月
体育营销拉动欧米茄等品牌持续增长
在强力运作奢侈品牌的同时，斯沃琪集团并没有放弃中高端钟表市场。
斯沃琪集团20多年前还仅仅是普通的瑞士钟表作坊，其前身SSIH和ASUAG和其他瑞士钟表公司一样，在上世纪70、80年代，受到西铁城、精工（SEIKO）、卡西欧等日本钟表公司的冲击，陷入流动性危机并一度面临被收购的危险。
斯沃琪集团也继续争取保持原有品牌高端优势，
由于平价低价产品与高端奢侈产品的二八效应，即：
占销售数量20%的高端顾客贡献了销售收入80%，
斯沃琪集团的发展重心逐渐转向中高端手表。
斯沃琪集团在高端手表的营销中，体育营销是其中的重要环节。
SSIH
拥有欧米茄、天梭等钟表品牌
ASUAG
拥有机芯制造公司ETA
于1985年合并成为SMH（斯沃琪集团的前身）
在哈耶克的推动下，SMH成立并逐步在低端市场取得数量的优势。
欧米茄在技术上创造了一连串的记录
欧米茄是斯沃琪集团一直持有的高端品牌，1848年与瑞士同年诞生，并于1894年因为研制出19链机芯而举世闻名，迅速成为卓越品质的标志。
此后，欧米茄在技术上创造了一连串的记录：
1936年
1933年
被英国皇家空军选做战斗兵团的标准配备
意大利空军专用表
创造Kew Teddington天文台分的新标准记录，至今无对手打破
成为NASA（美国航天航空局）官方定时器，是唯一在月球上佩戴的手表
1917年
1963年
分别在1946年、1967年、1972年获得第10万、100万、200万张天文台证书
由于技术的精准，欧米茄在1932年洛杉矶奥运会上，第一次成为奥林匹克官方指定计时器，并在此后22次奥运会上担任计时器
欧米茄针对奥运会的需要不断改进计时技术：
1961年
1956年
赫尔辛基奥运会，欧米茄采用了奥运会历史上第一个电子计时仪器
墨尔本奥运会，欧米茄引入了全世界第一个光感摄影机
欧米茄发明了比赛记录仪
发明了在游泳比赛中适用的接触垫，因选手的接触而做出反应而不受水花震荡的影响，
1952年
1966年
解决了以往田径选手集体冲线时难分胜负的难题
让每位选手的比赛时间都能显示在电视屏上
这项技术至今仍为国国际主要游泳比赛采用
和可口可乐、麦当劳等奥运会TOP合作伙伴一样，欧米茄从奥运会中受益匪浅。
首先，作为世界重要游泳和田径比赛的指定计时器，欧米茄的声誉在所有手表品牌中独树一帜，成为奥运会合作伙伴本身就是卓越实力的象征。
其次，欧米茄被精工替代成为东京奥运会的合作伙伴后，日本手表一度称雄，压得瑞士手表喘不过气；
第三，欧米茄的LOGO几乎与赛场内的所有计时器如影随形，而且计时器往往是相关项目拍照的重要背景，因此间接获得无数的广告机会。
欧米茄也围绕体育展开品牌营销
一方面，选择奥运会之外其他运动项目作为赞助项目，使欧米茄在各个赛事领域成为运动计时器的同义词；
另一方面，邀请奥运明星作为品牌代言人，进一步巩固其在运动领域的优势，欧米茄的“名人大使”包括三任泳王亚历山大·波波夫、伊恩·索普、迈克·菲尔普斯，网球美女库尔尼科娃和F1之王迈克·舒马赫等。
高调的赞助和广告计划也使欧米茄声誉日隆，销量稳居高位
据相关资料，欧米茄在中国市场的市场份额超过20%，遥遥领先其他手表品牌，销售额大致相当于雷达、浪琴、劳力士三者的市场份额之和，而欧米茄的全球销售收入约为50亿元，占其集团手表收入的20%，超过LVMH手表业务收入的总和，而利润几乎占集团总利润的一半，是斯沃琪集团无可争议的销售明星。
斯沃琪集团的其他中端品牌，如浪琴、天梭、美度等具有和欧米茄同样的体育营销策略
借助集团整体的体育营销，相关品牌也获得了优异的市场表现。
哈耶克宣称斯沃琪集团要做每个细分市场的第一名，而天梭也已经成为中端品牌的第一名。
美国戴维斯杯网球公开赛
2000年悉尼奥运会
2006年亚运会
中国CBA篮球赛等
天梭
一级方程式
国际体操协会的指定赛事
国际马术赛事
短道速滑等滑雪项目
法国网球公开赛等赛事
浪琴
赞助赛事
品牌
第二轮整合，制造为王，垄断“瑞士制造”
除了在奢侈表领域跑马圈地，斯沃琪集团在手表配件制造上也逐渐收购壮大
从1993年到现在，陆续收购了8家配件制造厂。
截至2006年，斯沃琪集团共有14家配件制造厂，配件制造收入占集团总收入的比例达到%。事实上 ，配件发展对于斯沃琪集团不仅仅是收入的增长，而且还将影响到整个瑞士钟表行业的发展。
需要强调的背景是:
几个世纪以来，瑞士的钟表制造一直是分工—合作的小作坊形式，即机芯制造商和装配商独立分工，合作完成手表的制作。
近几十年来，尽管技术的发展使相关的制造过程产业化，但空白机芯、表盘、表壳等其他配件制造与装配、品牌分销仍然彼此井水不犯河水。
事实上，除了斯沃琪集团、劳力士、历峰等大型钟表集团，瑞士钟表业很少有公司能独立从头到尾生产一只手表。
几个世纪来，
瑞士钟表界“保证任何企业的钟表配件需求”的行规保证了这种松散联盟的延续
绝大部分
品牌
向专业机芯公司
购买机芯
装置在
自行设计的表壳内
专业化分工的生产模式可以大大降低生产成本
这种松散的合作方式有一个致命的弱点，
即:如果上游机芯公司限制供应，中小装配厂商将面临十分被动的局面
通过连续收购配件制造厂，尤其是收购ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集团控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。
ETA在1934年被斯沃琪集团的前身ASUAG收购，
现在是瑞士最大的钟表机芯制造商，几乎80%的瑞士钟表厂商都使用其机芯。
ETA向市场供应30多种电子和机械机芯
低端品牌天梭、美度、豪利时等
中端品牌帝舵、豪雅、宝格丽、浪琴
高端品牌雅典（Ulysse Nardin）
机械机芯
Swatch
电子机芯
供应的厂商
ETA机芯产品
不仅向欧米茄、宝玑、宝珀等集团内品牌供货，
劳力士、百达翡丽、爱彼等也是其客户
几乎垄断了
游丝发条的制造
2004年
Nivarox FAR
宝珀、爱彼、宝玑、江诗丹顿、
万国、伯爵等主流奢侈品牌
瑞士最高端的
机芯制造商
1933年
Prederic Piguet
主要客户
地位
收购时间
厂商
斯沃琪集团几乎垄断了钟表制造上游
如果斯沃琪集团打一个喷嚏，全部瑞士钟表业将感冒。比如一旦斯沃琪集团宣布停止供应机芯，将对其他钟表厂商产生巨大影响。
斯沃琪集团从2001年开始，分两批逐渐减少甚至停止对集团外公司供应机芯。
首先，停止对奢侈表供应机芯
Lemania于2001年2月宣布停止对外供货，仅向宝玑和欧米茄供货，
在2001年9月正式实施，Daniel和豪雅均受到相当影响
Prederic Piguet原大部分专供宝珀，但同时部分最高级别的空白机芯也向集团外部公司供货，重组后其分为三个部门，其中一个将继续专供宝珀，一个小点的部门专供欧米茄，最小的部门将完工机芯供应其他集团外部公司。
而且，外部公司在使用Prederic Piguet机芯的时候，必须在广告中注明。
此后，奢侈表另一机芯巨头，历峰旗下的积家也宣布将减少外部供货，奢侈手表的行业协作因此完全被打乱。
斯沃琪集团的调整对劳力士的影响
部分独立厂商很早就开始类似斯沃琪集团的行业垂直整合，
如劳力士先后收购表带制造商Gay Frres、表盘制造商Beyeler & Cie、齿轮制造商Boninchi。
因此，斯沃琪集团的调整对其产生的冲击只是局部的，但其擒纵系统和游丝仍来自Nivarox FAR。
斯沃琪的调整对百达翡丽的影响
一方面减少对机芯等钟表配件的使用，
另一方面人为制造需求紧张，再配合于二级市场的直接竞购旧表等策略，通过二级市场升值吸引收藏买家，同时提升新表的价格预期。
对于没有相关准备的公司则是伤筋动骨，
即使是很多知名的奢侈表公司也受到很大冲击，
比如百达翡丽的产品和战略因此被迫修改。
Lemania
宣布停止供货
于2001年5月、6月火速收购
两家配件制造公司
Calame & Cie和Ergas Sarl填补空白
百达翡丽
在战略上进行调整，
由数量导向转向利润导向，
即将产量控制在市场需求量的70%
随后，斯沃琪集团又停止对普通表供应机芯
哈耶克在2002年
宣布ETA将逐渐减少
对外部公司的机芯供应
其他钟表公司强烈反弹
瑞士竞争委员会
（Swiss Competition Commission）
干预
将原定的截止日从2006年后挪至2008年
对于哈耶克停止向外部公司停止供应机芯的行为，有猜测认为是哈耶克有野心让所有瑞士钟表公司臣服，但同时也有分析指出，哈耶克的决定也反映了瑞士机械表的整体供需失衡。
由于机械机芯需要的庞大资金投入规模和在技术细节的高要求，在廉价石英机芯的冲击下，除了斯沃琪集团旗下的ETA等大型制造商，瑞士很少公司坚持制造机械机芯
同期全球对瑞士机械钟表的需求持续增加，据瑞士钟表工业联合会统计数据，瑞士钟表的出口额在2003年后持续增长，2006年出口额比2003年增长%
一增一减使斯沃琪集团的机芯自给不再如前宽裕，为了保证集团内部的供给牺牲外部公司。
随着钟表配件精度的提高，研发投入的增加还需要稳定的规模来消化
与传统的作坊相比，斯沃琪集团的规模优势有利于其在配件市场持续并购。
如Nivarox FAR的游丝发条在技术上的精细化，使其投入成本需要规模来抵消，而通过与斯沃琪集团旗下手表品牌和配件公司的关联采购，Nivarox FAR投资制造300多种不同的游丝发条获得了规模经济效应。
两轮调整后，斯沃琪将垄断“瑞士制造”
两轮针对钟表市场的机芯限量供应后，有的企业被迫尝试自己设计、生产机芯，有的则转而投靠石英机芯，如百达翡丽目前已采用石英机芯生产部分产品。
根据瑞士法律，如果指标企业要宣传自己是“瑞士制造”，必须使用瑞士生产的机芯，这意味着包括百达翡丽在内的部分瑞士钟表公司将不得不放弃“瑞士制造”的金字招牌，而掌握瑞士机芯生命线的斯沃琪集团将垄断“瑞士制造”。
布局中国分销市场
通过与中国本土最大的钟表零售商新宇亨得利（）合作，
斯沃琪集团布局中国钟表下游。
一方面，斯沃琪集团在新宇亨得利上市时入股成为策略股东，
据2006年年报显示，斯沃琪集团持有新宇亨得利约%的股权。
此后2007年12月21日，斯沃琪集团以港元增持新宇亨德利500万股，持股比例由%增长到%，并成为公司第二大股东。
另一方面，斯沃琪集团还成立控股公司瑞韵达（斯沃琪集团持有90%，新宇亨得利持有10%），接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达的批发商，直接分享代理批发的利润。
布局中国分销市场
2007年4月19日，斯沃琪集团和锦江集团以90%、10%的比例组成合资公司，共同发展和平饭店南翼的物业。
按照计划，合资公司将投入3000万美元，邀请全球的艺术家装修南翼裙楼，并在2008年中之前完成，装修后部分将作为斯沃琪集团在中国的旗舰店，并从此撬动中国潜力庞大的钟表市场。
奢侈品拐点
奢侈品行业遭遇危机
奢侈品行业面临的四大考验
奢侈品行业正面临前所未有的危机
分析显示，在2003-2007年奢侈品牛市中，通过提价和扩大销售的双重方式，奢侈品行业获得了“内生和外生”增长的双重动力，
而今，大多数奢侈品公司存货大幅上升，迫使它们通过大幅度、大面积、长时间的折扣销售来降低存货，从而打破了这一行业高速增长的内在逻辑。 存货大幅上升的外部因素，无疑可归结到全球经济和金融危机的影响，但更根本的因素是奢侈品牌自身的扩张策略。
截至2009年1月16日，三大奢侈品集团过去一年的股票价格大幅下挫
38%
标准普尔
51%
道琼斯
95%
PPR
33%
历峰
55%
LVMH
降幅
奢侈品行业销售放缓滞后于宏观经济下滑周期1-2年
历峰集团1999-2008年的财报显示，
奢侈品行业销售放缓往往滞后于宏观经济下滑周期1-2年。
在1998年亚洲金融危机和2000年3月纳斯达克科技网泡沫破灭之后，
历峰在2001财年（截至当年3月）同比仍实现26%的强劲增长；
但在2002财年，其每一个业务部门以及全球每一个销售区域都出现了负增长，
总营业收入负增长%，
且负增长状态一直延续至2004财年。
从“提价”到“折扣”，品牌核心受到挑战
存货压力下的折扣销售，将对奢侈品牌带来难以估量的伤害。 从2008年第四季度至今，在全球各地，以前从不打折的一些奢侈品牌，
也开始以大幅度的折扣吸引消费者的光顾。
2008年9月初，YSL、Gucci等更是出现了5折以下的价格，
而各品牌的季末大减价也比往年提早很多。
LV以往平均每年提价10%，2008年前10个月，它已经两次提价，总幅度达20%。
然而，2008年10月，香奈尔率先在美国市场降价7-10%。
其美国市场的总裁对此所作的解释是，
“美元对欧元的走强让品牌可以让利给消费者”。
继香奈尔之后，范思哲（Versace）、 Christian Louboutin
以及Chloé也纷纷将各自产品在美国市场的售价调低了8-10%。
“存货增加－降价－利润率下降”的恶性循环
奢侈品制造商
降价清理存货
利润面临
价格下降和销售减少
的双重挤压
加剧利润的
下降幅度
“相对稀有－提价－获取高额利润率”的良性循环
更大的威胁是，大面积折扣销售必将使得奢侈品与一般消费品的差距大为缩小
金融危机下，奢侈品行业面临四大考验
考验一:品牌金字塔低端受创最重
考验二:从“炫耀”到“藏富” 消费心理转变
考验三:降低成本的压力或将拖累品牌形象
考验四 :PE投资缩减 行业长期价值打折
考验一:品牌金字塔低端受创最重，动摇行业“做大”基础
贝恩咨询公司的年度奢侈品全球市场研究报告显示，
位于奢侈品牌金字塔中高端的品牌销售增幅分别下滑6%和2%，
而2008年位于最低端、高举“新奢侈主义”大旗的品牌销售增幅
将从上一年的4%降至0%，是行业内受创最严重的群体。
消费主力军
中产阶级
信贷收紧
可支配收入下滑
甚至失去收入来源
首先想到的就是
放弃购入250美元一只的Coach手袋、
300美元一条的蒂芙尼银链
或是50美元一瓶的Burberry香水
Coach在经济危机下销售下滑严重
作为新奢侈主义的典型代表，Coach以高端的形象和亲民的价格吸引了众多中产阶级消费者。然而，其销售的下滑几乎伴随次贷危机的爆发同步展开。
单季销售增幅从2007年头三个月的超过30%滑落至年末的20%出头，
而在2008年度更是随着金融危机的升级而出现急跌。
Coach专卖店
打破常规发放优惠券
折扣店（厂店）的折扣季
比以往任何一年都来得要早
无力扭转颓势
2008年圣诞节
单店销售收入也从上一年同期的增长%
急跌至下滑%
2008年的最后3个月，
Coach销售收入出现了负增长。
其CEO雷·弗兰克福特不得不承认，
消费市场的疲软严重拖累了Coach的业绩表现。
考验二:从“炫耀”到“藏富” 消费心理转变
汇丰银行的奢侈品行业分析师指出，与缩水的财富相比，消费者的信心和心理受到的打击更为严重。
而且，不仅是一般的中产阶级消费者，即便是实际购买力没有受到影响的全球最富裕人士，也因此暂时把对奢侈品的宠爱放在了一边，“因为没有了花钱的心情”。
过去，人们把奢侈品当成标榜自身身份和地位的象征，而在全球经济的一片愁云惨雾之下，这种带着点炫耀的行为方式显然与大环境格格不入。
在米兰、纽约等奢侈品牌汇集的时尚之都，消费者开始索要没有品牌名称和标志的购物袋来装走自己的战利品，不想让其他人觉得自己是在炫耀—“我并没有抵押房产，同时还有钱买入Gucci或是LV的手袋”。
考验三: 降低成本的压力或将拖累品牌形象
目前，很多品牌已开始尽其所能地削减成本。
宝格丽从1985年的5家专卖店扩张至2008年的259家，经济衰退让其成本压力尤显突出。
取消了表带的打磨工续
在香水包装上使用了成本较低的瓶子和外包装盒
总裁特拉帕尼的说法，这些细微的调整一方面不影响产品本身的品质，另一方面也不易被消费者察觉，是努力寻找“品牌形象和成本压缩之间最佳平衡点”的结果
积极就现有租约与业主议价，争取更为廉价的租约
向供应商施压，降低钻石、蓝宝石和其他珍贵宝石的进货价格
推迟新店开幕计划
宝格丽的调整
考验四 :PE投资缩减 行业长期价值打折
2008年9月，Prada宣布推迟上市计划。这已经是这个意大利品牌在年内的第二次延期。分析师指出，如果按计划在2008年4月成功上市，预计Prada的市值将超过60亿欧元，这个数字在它宣布再度延期时已经缩水了1/4。 金融风暴所吹走的不仅是Prada筹划了长达10年前之久的IPO计划，还有PE对行业的热情。
在此以前，PE对这个保持了多年高速成长的行业表现出空前的热情，2007年总金额高达亿美元的9笔交易创下了纪录。
然而，正当PE开始抢购各类奢侈资产时，次贷危机的爆发就像一盆冷水从头浇下。
根据英国《金融时报》的报道，美林奢侈品分析师安东尼·克罗纳（Antoine Colonna）认为，奢侈品行业眼下进入了最不具吸引力的阶段，行业在经历了长期的高速发展后开始放缓，市盈率也不断下降，在这种情况下如果要坚持投资，PE需要相当的谨慎。
经济调整周期恰恰也为奢侈品行业的洗牌提供了一个绝佳的机会
事实上，2008年4月，LVMH已经再度出手，耗资数百万欧元吞并了瑞士制表商恒宝（Hublot），以加强自己在钟表领域的实力。
可以预见，随着经济环境的持续恶化，不排除可能LVMH会继续寻找新的猎物。
而分析师估计，在今后一段日子里，不管是行业内的兼并，还是PE投资，有两类品牌最有可能成为被收购的对象，
一类是类似恒宝这样在专业领域上有一技之长的规模较小的独立品牌，
而另一类则是新兴经济体国家的本土高端品牌。
当然，和所有其他行业一样，
经济调整周期恰恰也为奢侈品行业的洗牌提供了一个绝佳的机会。
对于这一点，擅长在经济衰退期以低成本收购的LVMH一定颇为认同。
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