30万份文档免费下载 客观存在的文化差异性 文化对于我们来说就像水对鱼一样，一条鱼只有当它不在水中的时候，才能认识到水对它有多重要。文化维持着我们的生活，我们通过它来“呼吸”。许多产品和服务已经为国际市场所共有了，但更重要的是它们的存在对于文化的意义。当一种文化被置于另一种文化之中的时候，将会赋予这种文化新的含义。 麦当劳无论在哪里都采取了一样的模式，虽然这些店表面上看起来处处一样，但实际上却不完全相同。如果在莫斯科你拿一个汉堡，意味着你是属于特权等级的。但是在纽约，它只是一种快餐而已。 索尼的总经理森田（Ｍｏｒｉｔａ）先生原本是想寻求一种在听古典音乐的同时不会影响别人的方法，从而发明了随身听。他原本的出发点是寻找一种对外界没有干扰，又能与外界和谐相处的解决办法；但是相反，对于西方人而言，随身听却是使人们在听音乐时不受别人干扰的装置。 大家都可以听随身听、可以吃汉堡的事实告诉我们：许多新奇的产品是可以在世界范围内销售的，但是，这并不能说明吃汉堡或用随身听就代表着相同的文化，同样的事物在不同的文化中有可能得到完全不同的诠释，因为生活中充满了各种各样的理解方式。 价值观与行为准则 文化是分层次的，就像洋葱一样。为了理解文化，必须一层一层地剥开它。文化的产物就是那些清晰可见的事物，或者说是最外层的东西。在商业中这种直观文化的一个典型的例子就是组织机构评价表，即员工评价表或职业评估体系。这些评价表或评估体系都是公司里较深层次价值观的体现，而公司深层的价值观就如同是洋葱里较里面的层次，这个层次是难于把握的。 为了理解组织评价或者评估体系的含义，必须提到人们的价值观和行为准则以及人们凭借的基本设想。 价值观与行为准则的涵义 行为准则是一个群体对是非下的定义，这些准则可以指导人们的行为，甚至是思想和感情。假如行为准则是是非的定义和行为的规范，那么价值观就是对好和坏的定义，价值观可能更为接近你内心的感受。当你走进一间屋子，看见男士们都系着领带，你会问自己：“我是不是也应该系一条呢？”这样的想法就涉及了一个行为准则的问题；如果把问题变为：“我喜欢带领带吗？”这涉及的则是价值观问题。 价值观与行为准则的关系 价值观念很少被社会所左右。事实上，社会可能会强化与是非有关的行为准则，使其与好坏有关的价值观相一致。如果行为准则和价值观一致，就会形成一种和谐的文化。如果行为准则与价值观相互抵触，就需要法律条文对行为准则进行正式约定，使之成为改变人们行为的力量源泉。 世界范围内行为准则与价值观的差异与冲突 1．各国的价值观与行为准则的差异 提及各国不同的价值观和行为准则，人们常常会拿法国人和英国人做比较。英国人在人们眼中是具有较强等级意识的绅士，是比较古板的人；而法国人的多情和浪漫也似乎是老生常谈了，就像人们所说的那样：法国人都是多情的种子。 2．各国的价值观与行为准则产生差异的原因 文化的词源学考察 在英文里，ｃｕｌｔｕｒｅ（文化）一词字面上的意思是“遵照自然规律行事”。如果回顾一下历史，我们就会发现，人类征服自然的行为也就是解决生存问题的行为，这是文明的根源所在。一种文化的行为 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 准则和价值观的独特性，产生于人类为生存而斗争的特定的自然环境和特定的奋斗目标中。 文明的神秘性、无意识性 文明之所以具有神秘性、无意识性，是由于人类总要面对许多重复出现的困难问题却束手无策造成的。作一个小试验，如果你从现在开始憋气3分钟，你马上就会意识到，人类10秒钟不呼吸就会缺氧，这是一个真实存在的问题。因此，人类自身就形成了呼吸系统来解决它。而且认为这是理所应当的。每一个常规的、已经有了解决方法的问题常常会成为无意识的行为，无论是问题本身还是它的解决方案都是如此。又如人们认为重力是本来就存在的，但是在日常生活中并没有体会到每走一步都有万有引力的作用。这些被人们认为是理所应当的事物就被称作基本设想，这些设想具有很强的无意识性，以致于人们需要时不时地温习一下。由于它们是对许多问题的解决方法的积累，对于这些生存问题人们也早已经习已为常，而且会被一代一代地传了下去。因而这一系列的基本设想给出了人们对周围特定事物的认识。文明就是一种人们可以共享的意识体系，它可以自然而然地去解决那些经常发生的问题，这就是文明的无意识性。 生存环境的差异 不同群体因为生存环境的特殊性，需要处理不同的问题，在适应过程中采用不同的方法，解决生存问题的方式一样具有无意识性，因而对文明的基本假定不一定都能被全世界认同。只有当彼此的文化相抵触的时候，才会意识到自己的行为准则和价值观和其他人存在巨大的差异。 人类文明的三个基本问题 当文化交汇时就会产生令人困惑的问题。为了逐步了解这些敏感的、无意识的差异性，必须明白文明的本原以及人类文明的基本问题。主要有三个问题：与他人之间的关系、与时间之间的关系、与自然之间的关系。文化的7个基本方面也是基于这三个普遍存在的问题而存在的。 与他人之间的关系 1．普遍性文化与特殊性文化 普遍性文化与特殊性文化的差异 表1 普遍性文化与特殊性文化的差异 普遍性文化 特殊（个）性文化 ●对于规则的关注要比对于细节的关注要多 ●对于事物间的关系的关注要比对某些规则的关注多 ●法定合同易于拟定 ●法定合同易于改动 ●值得信赖的人是指那些跑够遵守诺言和履●值得信赖的人是指那些能够尊重相行合同的人 互间变化的人 ●认为只有一个真理 ●对于真理的解释有很多种 ●就事论事 ●牵涉人事关系 普遍性文化与特殊性文化的差异导致两难局面 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 普遍性与特殊性的差异导致的两难局面表现在很多方面。对于一个从事国际贸易的生意人而言，他不会信任一个崇尚个性的人，因为这种人总是太感性，不理性；也不会信任一个崇尚普遍性的人，因为他连自己的朋友都不会帮助。 就合同而言，在崇尚普遍性的文化中，合法的合同很容易拟就，守信的人普遍重言行、重契约。社会越是崇尚普遍性，就越需要维护普遍真理的组织机构。在个性文化环境中，合法的合同通常会被篡改。假如你把严格的要求和惩罚条例引入合同，那就意味着如不从法律上制止的话，一方就有可能会欺骗另一方。再者，合同不像人际关系那样，通常缺乏灵活性和持久性。因此，一个值得信任的人，就是一个尊重改变环境的人。 在高度重视普遍性的西方国家，公司总部倾向于控制全球市场、销售全球化的产品以及进行全球人力资源的管理。然而在个性文化环境中，公司总部的命令对区域内的运作模式不起作用。每个群体都在建立他们自己的标准，并以此为基础建立团结一致的关系，对抗上级领导的命令。建立在境外的子公司通常都会假装服从总部的命令，如同印地安人共同跳仪式性的“祈雨舞”现象，只要他们处在严格的监控之下，他们就会跳出“普遍一致的舞步”，实际上并非每个人都相信真的能求到雨。一旦总部重心转向别处，他们就会故态复萌！ 【自检】 请你阅读以下材料，并谈谈对普遍性与特殊性的理解。 一辆车里坐了两个人，他们是好朋友。其中开车的人撞了行人，他的朋友知道他以每小时至少35公里的速度行驶，而这个区域的限速是每小时20公里。当时并没有目击者，律师说，如果另一个人宣誓说驾车人是以每小时20公里的速度行驶的，就可以使他的朋友免受严重的处罚。 德国人回答：法官大人，我朋友开得太快了。 朝鲜人回答：我朋友时速确实只有20公里。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1 跨文化管理的应对：协调普遍性文化与特殊性文化 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 图1 国际化管理循环 国际化的管理者经常在普遍性和特殊性上进退两难。仅仅意识到这个差异问题是不够的。一方面，需要听取总部具有普遍意义的意见，并用规章制度和程序保证公平和一致；但另一方面，因为不想退化成僵硬呆板的官僚主义组织，则必须鼓励那些适应当地环境、具有灵活性的策略。因为既不想陷入混乱又不想偏离中心方向，所以就必须依靠这些规章制度来保持稳定，但同时要避免稳定成为死水而无活力。国际化的管理者就是在这个环境里运作的，这中间要依靠管理者的能力来保持中心导向和区域环境的平衡，如图1所示。 表2 对特普遍性文化与特殊性文化的协调建议 普遍性文化 特殊（个）性文化 对业务的建议 ●对那些力图得到你的默认的●对那些其他地方似乎不会“理性的”、“专业的”论点和陈发生、纯属于个人的“不相关”述做好准备 做好准备 ●不要认为认真对待生意的非●不要把“认真了解你”的个个人的态度是不好的 人态度当成是聊天 ●如果遇到问题，与律师一起仔●仔细考虑你的合法“保障”细寻找法律依据 的个人含义 对于管理的建议 ●保持一贯性和统一的工作程●建立非正式的网络并产生序 个人的理解 ●改变经商的惯例 ●尽力改变已成惯例却不正●修改一些体制，这样它也会使式的行为模式 你容易接受 ●改变别人与你的关系，这样●对发生的变化公开表态 你也会容易接受它 ●以相同方式对待所有问题来●私下拉控制杆 寻求公正 ●以个人特殊利益为基础对待所有问题来寻求公正 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 【案例】 在一家英国的药品公司进行国际化调查的过程中，英国人认为意大利藉的调查员是不可信的。他们无视给定的最后期限，只是以他们自己的方式采取灵活的行动，他们还无视英国总部下达的所有指令。意大利人则认为和英国人一起工作是不可能的，因为英国人受规则的约束而抑制了调查所有的创造性。仅仅认识到公正的英国人与爱制造特殊的意大利人之间的差异是远远不够的。要协调这两方面的矛盾，就要建立一支有效的跨文化管理队伍来执行这项任务，你需要意大利人，以防止英国人过于官僚主义；同样也需要英国人，以阻止意大利人令整个组织陷入混乱。 2．集体文化与个体文化 集体文化和个体文化主要探讨的是：作为个体存在的每一个人与属于集体的每个人之间的利害冲突。个体不仅仅是指自己，也指有集体归属感的个人，要慎重对待个体与集体的关系问题。不同国家和地区在对待集体和个人的关系上差异性较大，如日本人倾向于认同公司，而爱尔兰人则认同罗马天主教教会，而对于法国人而言，群体就是家庭和祖国。 表3 集体文化与个体文化的差异 集体文化 个体文化 ●更多地使用“我们” ●更多地使用“我” ●决定由代表送回企业 ●决定由代表当场做出 ●人们会以合作的形式完成任务并认为那是大●人们总是想独立完成工作并认为那是自家共同的责任 己的责任 ●很多人一起度假 ●两个人甚至一个人度假 受集体文化和个体文化差异影响较大的三个方面 ①身份和地位 经常可以看到集体主义气氛浓厚的地方，人们喜欢成群结队地出现。比如新加坡人、尼日利亚人、日本人和法国人寻求的合作伙伴，必然是他们整个国家利益允许的小集团。很少看见一个日本人单独出席一场重要的谈判。在集体主义浓厚的环境中，没有伙伴的人会被认为是没有身份的人，如果没有人留言给你或帮你搬箱子，你不可能成为重要的人物。这与“孤独的美国漫游者”的形象是截然相反的。个体文化认为你身边的人越少，你就越强大有力。 如果你单独到泰国去，泰国人就会把你在国内的地位和权力估计得很低。孤独的旅行者是不会受到任何尊重的。相反地，这种现象在英国则大不相同了，那里惟一大写的人称代词就是“我”（Ⅰ）。 在个体文化氛围中，“我”被使用的次数越多，反映出人们通过个人取得成功的能力越强，并反映了组织对其个人任务完成情况的认可。而另一方面，在集体气氛中，人们会用更多的“我们”，这说明人们倾向于以团队的形式取得成功。 ②决策 决策在不同的文化有着不同的表现。 在个体文化氛围中，决策过程一般都很短，决策一般是由代理人在几分钟之内当场做出的，或者是通过一次具有相同意向的投票做出的。因为决策是通过快速考虑后做出的，由于要不断进行补充，往往会造成决策执行的明显滞后。在个人作用主宰的社会里，决策与执行之间的不均衡，往往是由于决策制定者背后的阴谋而产生的。 在集体环境中，决策制定一般需要较长的时间，而且集体主义者们经常会要求组织多留一些时间进行讨论和研究，以便突现“大多数同意”的结果。他们强烈反对投票。决策被反馈回组织内部，如果上级领导还没有做出决定，那么人们最初的“是”很容易就会变成最终的“否”了，这是因为那些商议结果还没有被执行。不过这样一来，执行阶段的典型特点就是顺利和容易。 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 ③翻译的作用 翻译就像一个黑箱，进去是一种语言，出来是另一种语言。在许多集体主义文化环境中，翻译通常是为国家服务的，他们的职责就是理顺要翻译的句子，并努力调解文化之间可能存在的误会。譬如在日语中，一句“不”的回答，竟然能被翻译译成三句话。当日本客户说：“Ｈａ—ｙｉ”的时候，明知道他的意思就是“是”，可翻译竟然说了三句话，并且还加了许多条件。后来才知道，在日本，翻译是一个同样发挥着联系功能的特殊职务，在会议中更是如此。 跨文化管理的应对：调解个体文化和集体文化 图2 个体文化与集体文化的关系循环 在国际贸易中，可以用个体文化和集体文化的知识来调解个人和集体之间的关系。个体文化将个人目标作为最终目标，以集体安排为手段达到目的；而集体主义文化则将群体目标作为最终目标，以个人能力作为手段来达到目的。如果这种关系真的是一个循环的话，那么将一个因素作为终点，而另一个因素作为手段就不合适。因为这种循环将永无止境，任何一个终点都是另一个目标的手段！如图2所示。优秀的跨文化管理者们确信，当集体的目的对于个人而言很有价值时，如果这些个人主义者参加了建立和实现目标的过程，他们会在为集体服务的过程中得到自我满足。个体文化和集体文化的调和并不容易，但也不是不可能的。 表4 对个体文化与集体文化的协调建议 个体文化 集体文化 对于业务●很快做决定并希望立即有回应，但不会通●耐心地在咨询上投入时间 的建议 知上司 ●谈判者会暂时同意，也可能在请示●谈判者会保证对那些任用他或她的人负上级后撤消已做的承诺 责，而且不会背弃承诺 ●最激烈的谈判可能发生在与你同●最激烈的谈判可能发生在企业内部，而且伴的讨论时，你必须以某种方式说服是在做准备工作的时候。让其他人接受你的他们同意你的观点：你的公司需要多思路不是件容易的事 种利益 ●一个人独立地做一桩生意意味着他所在●在很多人的协助下完成一桩生意的公司很器重他 意味着他在公司的地位很高 ●以快速完成工作为目的 ●以与别人建立长久的合作关系为目的 对于管理●努力把个人需要调整为企业的需要 ●努力把个人利益与团队权威融为的建议 ●采用一些激励个体的机制，像按表现计一体 酬、“目标式”管理、个人评估等 ●关注公司的团队精神、士气以及企●工作流动性较高 业凝聚力 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 ●对表现出众的人给予特别奖励 ●工作流动性较低 ●给人们发挥主观能动性的自由 ●对整个团队提出表扬，并不会特别表扬某个人 ●所有的人都要去实现统一的宏观目标 3．中立文化与情感文化 中立文化与情感文化的差异 在中立与情感的问题上，人类的理性和感性会起一定的作用。理性和感性哪个占主导地位，取决于采用的方法中所持态度是中立的，还是带情感的。 表5 中立文化与情感文化的差异 中立文化 情感文化 ●不表现他们的思想或感觉 ●以语言或非语言的表达方式表达他们的所●可能（偶尔地）会通过面部表情或手势来思所感 表达他们的紧张 ●很明显地表示出他们的紧张情绪 ●冷静和自控能力很令人钦佩 ●没有任何顾忌地流露自己的情感 ●肢体语言和面部表情都被视为禁忌 ●崇尚热情而有生命力的表达方式 ●总以一种语调来叙述事情 ●总是抑扬顿挫地高声朗诵 中立文化与情感文化差异影响 ①幽默与情感表达 幽默在保持中立态度的人和感情用事的人身上的作用是不同的。很多保持中立态度的英国人都会用幽默来缓解气氛，他们为此发明了“轻描淡写”这一说法。假如一个英国人对某人说，他为那个人的演讲所折服或者表现出有节制的喜悦，那么这就是一种有所控制的表达方式了。同时他们会以微笑的形式来表达感情，而更偏向于情感的法国人和美国人则宁愿采用更为夸张的表达方式。 ②讨论方式的差异 在不同的环境下，应该采取完全不同的讨论方式，例如在英国人或撒克逊人之间，当Ａ停下来之后Ｂ才会说话，因为他们认为打断别人是不礼貌的。 而比较直接的拉丁人在谈话时则会完全乱成一团。Ｂ会经常性地打断Ａ，反过来也一样，这样才能显示出他们对对方正在谈论的事情是多么的感兴趣，Ｂ也有可能在Ａ停下来之后什么都不说，这种东方语言的无声的交流方式把西方人可吓坏了，因为西方人一般认为沉默是失败的交流，但这却是一种误解，因此应该考虑到不同的文化环境的差异。 ③语调 语调和其他的表达方式一样，同样受到不同语言环境的影响。一位英国经理调到尼日利亚后发现，在重要的会议上提高声音对他的工作很有效，他在尼日利亚的下属们认为，只有一位具有自制力的经理才会发出这种高音调，这是具有超凡洞察力的表现。在尼日利亚获得了成功之后，该经理被调到马来西亚，而在那里大声喊叫是一种丢脸的表现；这使得他的同事不肯接受他，于是他又被调走了。 跨文化管理的应对：调整情感化与定位中立性 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 图3 调整情感化与定位中立性 中立和情感化的文化在国际贸易中会导致某些问题的产生。要避免单凭感情用事或缺乏感情而做出的决定。然而怎样才能平衡情感化与中立性文化之间的差异呢？ 成功的跨文化管理者通过下面的推理凭直觉完成了调整，如图3所示。必须控制感情，以便于可以客观地看待问题，但也不要压抑自己的感情。因此必须能够明确表达我们的想法，同时要确保在表露感情，不会妨碍实现自己的目标。所以必须控制自己的感情，总之只有在感情可控的情况下，思想才可以表露出来。 表6 对中立文化与情感文化的协调建议 中立文化 情感文化 对于业务的●在谈判中要求暂停一下，这样你●当他们在休息的时候，不要停下脚步，建议 可以补充一些东西 要乘胜追击 ●预先把你想到的都写在纸上 ●当他们表示善意的时候，要有所反应 ●他们不带任何情绪的语调并不●他们积极的同意或强烈的反对并不表意味着他们不关心或厌倦，他们只示他们已经做出了决定 是不想表现而已 ●整场谈判的重心往往被放在人上，而不●整场谈判的重心是所讨论的问是所讨论的问题上 题而很少涉及人 对于管理的●避免热情的、激动的行为，因为●避免做出一些含糊的举动，这将会被理建议 那将会使别人觉得你缺乏自控能解为消极的评价、轻视、不喜欢以及社会力，而且也与你的地位不相称 差距。你将会被排斥在他们所在的圈子以●如果你事先做好了充分的准备，外 你就会发现坚持不偏不倚地看问●如果你发现一个人把他的劳动、精力和题其实很容易 热情投入到一个项目上，你很可能会欣赏●寻找一些暗示，他们会告诉你某那种固执的精神 个人是高兴还是生气，或是夸大其●容忍那些没有受到任何强制的、情绪化 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 词 的“吸纳”并减小他们的重要性 4．特指与泛指（狭义与广义）文化 特指文化与泛指文化的差异 表7 特指文化与泛指文化的差异 泛指文化 特指文化 ●以一种间接的、迂回的、看似无目的●直接、有针对性的叙述事情 的方式阐述事情 ●做事直率，力求精确，并且让●做事老练，有些模棱两可甚至于让人人很容易接受 难以理解 特指与泛指文化对人际交往的影响 特指（狭义）性交往还是泛指（广义）性交往和与他人的了解是密切相关的。对于美国人来说，特指性交往会使他拥有比较少亲密或私人的交际层，这个交际范围是和泛指（广义）的公众相分离的，而这一层中包括了许多欧洲人认为是隐私的部分。比如说，一个美国人可以借给你他的车，你也可以随便用他的冰箱，但是你不要向一个德国人借东西，也不要从荷兰朋友那里借用冰箱。美国人之所以很容易接近，就是因为他们允许你进入他的私人空间，不会有太多的约束。与泛指（广义）性交往的文化氛围相比，许多南欧人和东方人有很大的需保护的私人空间，这也是他们不容易接近的原因。但是一旦你得到允许进入他们私人的范围，他们就几乎没有什么秘密可言了。 特指与泛指文化对公事与私事的影响 特指（狭义）文化将工作和个人的私事分开来，而泛指（广义）文化则将它们混为一谈。例如当被问到“如果你的老板让你帮他粉刷房子而你并不愿意时，你会怎么办”时，95%的北美人和荷兰人回答说他们绝对不会去做的，而中国人中则只有30%的人回答他不会去做，而一位接受访问的荷兰人说他甚至都不会考虑是否要去刷老板的房子，因为他认为这种工作并没有列入他的劳动合同里。 两种文化抵触尖锐的几个领域 ①批评与丢脸 很有针对性的荷兰人与喜欢冗长的意大利人正在开会，当荷兰人说意大利人的想法很蠢的时候，意大利人就认为是说他们自己很愚蠢。荷兰人认为可以公开的事情（比如利害关系），对于意大利人而言，都是私事，他们的想法不会和他们本身特点脱离开。因此最危险的地带就是有针对性的人们认为是公开化的问题，到了偏向于爱将问题扩大化的人们那里，则认为是隐秘性的私事，说别人的想法愚蠢就相当于是说他们自己愚蠢。 如果美国人在一次代表会上遭到批评，那么他们只会为自己的思想辩护，而不会觉得那些批评是对其个人的不敬，这就可以解释为什么独创性意见在特定的文化环境中可以发挥很大作用了。美国人愿意把他们的思想摆在桌面上来谈，如果这个想法被认为是“好的”，那当然很好；如果这个想法被驳回了，也没有关系，下一个想法很快就会冒出来。在扩散性的文化氛围中私事的处延扩大，人们不愿意把他们的思想摆在桌面上，对于他们而言对个人思想的批评似乎也是对个人隐私的一种冒犯。 ②日程安排 面对一桩生意，你可以采用两种方式来完成：一是经过一番深思熟虑来描述产品的优点尽量做到不浪费客户的时间，并尽量严格遵守议事日程；二是首先简单向客户介绍公司的历史，然后花一周的时间来了解未来的客户，如果不了解他们，似乎就无法和他们做生意。 以上两种方法都声称是节省时间的。通过泛指方式，你不会和不真诚的伙伴建立关系，因为你能提早识破任何不利因素。通过特指方式，你也不会浪费时间，对于一个不可能成交的生意，你当然就不用请对方吃饭。一个美国人可能会选择其个性中的一个因素作为标准来挑选合作伙伴。但是更多以泛指（广义）文化为特点的国家的人们，会拒绝在与生活偏离的“工作”氛围中做生意，对于他们而言任何事情都是相 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 互关联的，他们很想知道你在哪里上学，你对于政治、艺术、文学、音乐有什么见解。这不是“浪费时间”，因为这些爱好会揭示你的性格，使他们更容易和你结成友谊，也使欺骗变得不可能。 特指（狭义）文化非常直接，直指所做生意的目标。特指文化的人们在交友的时候带有很强的目的性，而在泛指的人群中做生意是很耗时的，因为他们会做一些与生意无关的事，而且目的性不强。 ③内部交流 内部交流是特指文化与泛指文化对比最为强烈的领域。特指文化要求非常精确、率直、明确和高度透明，而泛指文化则表现为不可捉摸的、圆滑的、含糊的甚至是晦涩的。这两种文化的对比，就像是把简洁陈述的《华尔街日报》和以富有哲理和含蓄著称的法国《世界报》比较一样。 以美国人与荷兰人为例，为了将某系统引进荷兰，一位美国经理给荷兰的合作伙伴发了一个传真，内容如下：“我们建议采用一种新的奖励体系，特征如下……”三个月后他才知道，荷兰方面收到消息后反映不是很积极，他们并不认同这一建议，并且没有实施这种体系，但他们并不承认自己什么都没有做。 ④称谓的使用 称谓在特定时刻特定的人从事特定的职业是一个特定的“标签”。一旦你的称谓改变，你本人也就随之改变了。例如在公务交往中，人们称你为“特洛姆皮纳尔博士”，然而在朋友聚会上，人们则把你称为“冯·特洛姆皮纳尔”。此外，即使是同一个称谓在不同的国家、不同的文化背景下，也具有不同的含义。 ⑤人员的流动和更新 特指的人际关系是高速流动的结果，反过来，它又促进了高速流动。泛指的人际关系导致流动性低，这时获得流动性惟一的方法，就是整个家庭都要进行搬迁，因此人际关系仍然要受到重视。英国人已经通过在世界范围内建立英国的俱乐部解决了人际交流这个问题。由于考虑到雇员的忠诚和工作关系的多样性，泛指文化倾向于减少人员更新，他们不会寻求猎头公司，也不会用高薪来“挖”别的公司的职员。以上都说明了从泛指到特指，无论从个人还是从公司的角度来看，人的参与或许是平衡极为重要的一个因素。 跨文化管理的应对：调解特指和泛指的文化定位 图4 调解特指和泛指的文化定位 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 特指的极端是将生意和生活截然区分开来，这样可能会导致认识事物的表面化。只有认识到一个人性格的不同方面，才可以加深人与人之间的关系，有利于取得生意的成功。有效的国际化管理必须不惜代价地避免这两方面产生的冲突，并且做到公私分明。 表8 对特指文化与泛指文化的协调建议 泛指文化 特指文化 对于业务的建议 ●研究你将要与之合作的、以泛指●研究与你合作的、以特指文文化经营的企业的历史、背景、以化经营的企业的目标、企业准及前景 则以及一些数据指标 ●做事不慌，始终认准“条条大路●做事有效、迅速、有针对性 通罗马” ●以议程表的形式安排会议 ●不限制开会时间，只是偶尔关注●不会使用头衔及那些与讨一下会议进程 论的问题无关的内容 ●无论是否与别人讨论，都尊重他●不要耿耿于怀那些和你的人的头衔、年龄、背景 意见不同的人，他们经常不是●当别人表现的比较间接或迂回出于私心 时，不要不耐烦 对于管理的建议 ●管理是一个随着管理质量的提●管理是一种有回报的目标高而不断改进的过程 和标准的实现过程 ●私事与公务互不脱离 ●私事和公务互不干扰 ●在判断一个员工的表现之前先●杜绝利益冲突 考虑他（她）的整体情况 ●清楚、准确、详细的指令是●含糊不清的指令被看作是机智为了确保指令的更好执行，或和敏感的，通过这种指令能锻炼员是为了让员工明确提出质疑 工的判断能力 ●用执行计划的概要开始报●用一个总结结束报告 告 5．成就文化与归属文化 成就文化和归属文化的区别 对成功与归属进行比较，就是如何评价别人的身份和地位的问题。所有的团体都给予他们的成员比其他人更高的地位。一些团体是基于人们的成就来衡量他们的地位的，而另外的一些团体则是根据年龄、班级、性别、教育状况和喜好来判断归类的，也就是说，可以把人们对身份地位的评估基准分为两类。第一种类型的身份地位被称为成就型，第二种被称为归属型。成就型指的是“做成了什么事”；而归属型指的是“是什么样的”，即我的想象是建立在我是谁的基础上的而不是我做了什么。 成就文化与归属文化对国际谈判的影响 当一组归属型的谈判者有人在背后指使，完全听凭指使人的任何意见和作变更时，成就型文化的管理者，是极易产生不悦的。他（通常是男性）不会说他想要什么，但就是希望别人能够顺从他。当然，在把知识作为弹药，时刻等待对手投降的年青人推动成就型谈判组运转的时候，归属型管理者会同样感到心烦。对于他们而言，这就像和初学走路的孩子玩玩具手枪一样，许多声音都出自没有权利和地位的人。派“毛孩子”和与他们相差10～20岁的归属型的人谈生意时，这些 毛孩子 经常会触怒归属型的人。 在归属型文化中，将你的身份地位和你的组织联系起来是很重要的。实际上个人的成就与组织的评价标准相比是会被打折扣的，因此你不仅要说你是一个经理，而且要说你是一个负责市场、财务、人力资源或销售方面的经理，这一点很重要。在拉丁和东方文化背景下，许多生意之所以失败，就是因为公司的代表被人认为在组织内部的地位不高。归属型文化可以确保你的组织对你很尊重，而且使你已经属于或已经 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 接近最高层管理者了。 成就文化与归属文化对称谓的影响 在归属性文化中，称谓的作用与以成就定位的文化中的作用大相径庭。在成就型文化中，其他人首先要问的是“你学的是什么”，然后可能问你“你是从哪里毕业的”。而在归属型文化中，他们会先问你毕业于何处。如果你的毕业院校不太出名，为了给你留面子，他们才会问你学的是什么，如果是牛津、剑桥大学或里昂高等管理学院毕业的，那第二个问题通常就不会提及了。 成就文化与归属文化对人员评价的影响 一位瑞典经理在巴基斯坦执行一个项目，有一个人员空缺必须马上补齐，在认真的评估后，他选择了两位很有前途的雇员中的一位。这两位雇员都受到过高等教育，都是机械管理的硕士，而且都是该领域的专家。然而Ｋａｈｎ先生是由于近期的成绩最终得到了提拔。Ｓａｒａｎ先生落选了，看到结果后很难过，就去找他的瑞典老板要求一个解释。他的老板向他说明，因为只有一个空缺，所以两个人中只能有一个当选，且你的进步没有Ｋａｈｎ先生大。 最后他知道Ｓａｒａｎ先生早于Ｋａｈｎ先生两年从美国同一所大学获取了学位。因此，Ｓａｒａｎ先生自认为很有希望比他的同事有更高的地位。 西方人看待归属型地位的方式到底是什么呢？只看过去几个月的成绩就足够了吗？一位为美国公司工作的年轻女士在英国区担任市场部经理，获得了很大的成功，于是就被认为是最有前途的女性经理。这种自信让她接受了去土耳其的安哥拉分公司当执行经理的任务。刚开始的几个月，她努力地工作，可是她发现她的权力在逐渐变小。极富经验的土耳其人，哈桑先生慢慢地接管了她失败的工作，先生比她大30岁，可他市场方面的知识只是她的一小部分。她不得不眼睁睁地看着他插手去管那些她做的不是很令人满意的事情。后来她获悉总部和哈桑先生的交流越来越多，并且没有通过她。她的例子说明了土耳其文化的特点：更偏向于归属型，而不是成就型。 实际上，文化偏好经常受法律约束的。一般不应该派年轻的女性经理去伊斯兰宗教气氛浓厚的土耳其，因为在那里女性出头露面可能是不合法的。如果那样，会让她们面对一些本不是因她们的过错而引起的、她们本身无法克服的困难。较好的策略应该是派一位年轻的女性助手或顾问给当地的经理，他们在利用当地资源的时候可以通过这些助手或顾问弥补在知识上的不足。在成就型文化中，这种调度也是要优先考虑的。如果你想在土耳其有效的工作的话，你不可能用美国的文化模式来代替本地的模式，这么做长期看来很有效，而短期内的成本代价可能会比较大。 跨文化应对：调和成就文化与归属文化 成就文化与归属文化是能够调和的，如图5所示。那些成就型文化氛围中的人们确信，他们应当去需要肯定、并奖励人们所做的事情和基于他们的技能及知识所取得的成功。但他们同样也会同意，仅评价最新的业绩，会导致不稳定性。因此他们努力去理解归属型文化氛围中的准则，在那种环境中，人们通过过去的经历和记录来进行人员评价。但是归属型文化也应该去理解 我们不能被成熟所困扰，而不去挑战最新的标准，我们也应该考虑通过人们所做的事情来奖励他们。 国际化管理者必须明白，哪些人是值得尊敬的，以便于我们更好地激励他们并从他们所做出的功绩中获益。 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 图5 调和成就文化与归属文化 与时间之间的关系 1．时间定位的差异 对时间的期望值不同 为了协调商业行为，需要某种共同的时间期望值，比如开会时间可能是近似的或精确的。时间上的统一对于完成任务而言是极为重要的，或者起到一个主导作用。时间观念表明过去、现在和将来的重要性。美国人对过去好像不是那么重视，而觉得现在和将来更重要；日本人对三种时间的期望值大致相似，但更多的是作为整体看待。如图6所示。 图6 日本人与美国人对时间的不同期望值 三个时间范畴的关系 日本人和美国人在对过去、现在、将来的看法可能有相似之处，但这并不意味他们对时间长短实际上 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 的看法相同。当日本人在谈判接管加利福尼亚的Ｙｏｓｍｉｔｅ国家公园时，他们提出了一个250年的商务计划。美国人的反应是：天啊！这是1000个季度的报告呀！ 表9 三个时间范畴 过去 现在 将来 ●谈论过去、家庭血统和国●认为即时的活动和享受是●更多谈论的是前景、潜在的东西家 最重要的 以及未来可获得的成功 ●激励自己去重建辉煌 ●很少反对计划但也很少执●很有热情的计划、策划 ●尊敬长辈 行 ●对新生的、潜在的东西很感兴趣 ●每件事都认为与传统和●对现在的关系很有兴趣 ●过去、现在开发或使用的东西都历史有关 ●每件事情都被认为由同时是为将来利益着想的 代的影响和风格决定的 ①时间是顺序的 如果认为时间是顺序的，或者是一次出现的，则就是将时间看成是一系列的事件经过。时间顺序者认为，每个事物都具有自己的时间和空间位置，这个过程中任何的改变都会让连续的人生更加不确定。在时间上持顺序观点的人倾向于把时间安排得非常紧凑，两个事物之间的时间间隔留的很小，即使耽搁几分钟，都会影响全天的安排。在按时间顺序组织任务的文化中，特别强调完成的最后期限。因为最后期限标志任务链上一环的结束，下一环的开始，意味着一切按时间表办事。 在阿姆斯特丹本地的肉店里，店员先叫一个号码，把食物摊开，切好然后再包起来，再叫下一个号码的顾客。有人建议他们：“你们剥腊肠的时候，也可以给我切一磅。”顾客和职员们都很吃惊，固有的流程虽可能效率低下，但他们不需要让某个“明智”的人来改变它！ 然而，这种同步方法需要人们在同一时间进行各种不同的活动，颇有点像一个耍把戏的人同时在抛六个球。这对于没有这种文化背景的人来说并不容易。 ②时间是同步的 如果认为时间是同步的，或多次出现的，过去、现在、将来都是相互关联的，那么关于未来的想法和过去的记忆都会影响现在的行为。时间被看作是一种商品，在一个“时间就是金钱”的社会里，迟到即意味着占用其他人时间。 这种同步文化不太坚持时间顺序。在一个时间内只能做一件事情的人，会冒犯那些在同一时间做很多事情的人。 一个韩国的经理这样解释回荷兰见他的上司时的失望。“当我进去的时候，他正在打电话，他微微地抬了抬手，然后很无理地继续他的谈话，就好像我没有进来一样。当他结束谈话的时候，才站起来，热情但言不由衷地跟我打招呼，‘Ｋｉｍ，真高兴见到你’，可我听了，真觉得是难以置信。” 对于一个能够同时做很多事情的人来说，即使遇到别人正打电话的情形，如果不能被及时地问候，那也会被视为一种轻视。而对于“按时间顺序”的人来说，即使对于象情感之类的事都要按先来后到的顺序处理。他们也许认为这样做很正常，但对时间同步的人来说，则暗示着不真诚。即使别人是不经意出现的，你也应该通过“给别人一点时间”这种方法来评价他。 表10 三个时间范畴的关系 顺序的 同步的 ●在一个时间内只做一件事 ●在同一时间内做了好几件事 ●时间是可以把握、可度量的 ●把约会安排在重要的事情上 ●约会很准时，提前安排日程表，从不迟到 ●偏爱于听从事物之间关系的“领导” ●事情之间的关系服从安排 ●偏爱于遵守已有的计划 对管理的建议 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 ●在“目标式”管理的模式下，员工会因为●员工会因为增进了与上司或顾客的完成计划目标而受到奖励 关系而感到满足 ●员工的最近表现以及他们是否遵守了对●员工在企业的经历和潜力是与他们未来的承诺是重要问题 被观察到的现在的表现相承的 ●一位员工的职业计划很强调在某个时段●与员工一起讨论他（她）的最终目标，到达基本标准 通过哪些途径能实现 ●企业的目标能最直接、最有效、最快地实●企业的目标是一个过去的经验，现在现个人目标 的机遇以及未来期望相互影响的圈子 2．调整时间定位 图7 调整时间定位 时间定位的差异是不可改变的，但能被用于事件的衔接，如图7所示。着眼于将来的文化会关注现在，并把现在与一个理想的将来相联系起来。但着眼点要现实，所以，着眼于过去或现在的文化，会把现在的事情建筑在过去的经验之上。显然，不该单纯重复过去，而应把现在和一个理想的将来联系起来。明智的跨文化管理者会保持中庸，不紧不慢，方法是通过提出能从当前的竞争引向新的着眼点的计划和方案。如表11所示。 表11 对于不同时间期望值下业务与管理的建议 定位于过去和现在 定位于将来 对于业●重视那些你正在处理事情的历史●重视公司和员工的未来自由和机务的建传统和丰富的文化传统，把他们看成遇 议 一种潜力的证明 ●看看企业预期中未来的核心能力●看看内部关系是否承认你所倡导和联系是什么 的那种变化 ●赞成具体期限 ●原则上同意将来的计划，但不安排●研究企业的未来以及技术潜力，期限 考虑迎接一场相当大的挑战 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 ●研究企业的历史、传统及曾有的辉煌，考虑能否提出新规则 对于管●动机来源于过去、现在形成的联系 ●动机是基于未来和未来的环境而理的建●探讨计划，帮助员工很快完成工作 产生的。在目标导向下的管理是很议 ●“持续帮助”的管理比目标式管理成功的 运作的好 ●关注实现未来的计划过程和步骤 ●讨论预期效果的主要部分，不必拘●制定明确的期限，并让人们遵守泥于细节 期限 ●从职业计划中能看出什么能获得成功，如何操作 与自然之间的关系 1．对待自然的两种态度 内向型文化 持内向型态度的人总是相信他们能够，而且也应该通过把他们的意愿强加到自然上的方式来控制自然。拥有这样观念的企业就像一台机器，按照操作者意志运行。 外向型文化 持外向型态度的人认为人是自然的一部分，必须与自然法则和自然力协调一致。这种文化倾向于把企业看作自然的产物，他能够从自然中吸收养分并达到有益的生态平衡。 2．内向型与外向型文化的差异 对命运的看法 许多国家几乎都是内向型的。在美国77%的经理人认为他们能够掌握自己的命运，而德国有61%的经理人也这样认为。另一个极端是像日本和委内瑞拉这样的国家，那里只有38%及35%的人相信自己能够控制环境。因此，死亡对美国人来说是一种选择，就像拥有一张洁净的脸，如果你不喜欢可以做外科整形手术。对于那些相对美国人而言比较外向的英国人来说，他们认为命运是无法选择的。 语言能力 语言能力与对环境的关注有很大关系。内向型的人控制环境并希望外界能适应他们的语言。例如，美国人或英国人不会说日语，但日本人却会努力学说其他语言，他们是外向型的人，因此他们觉得应该适应环境。西方人认为“亚洲人偷了我们的灵感”，那是因为他们觉得那些是来源于他们内心的东西原本就应该是“他们的”。亚洲人把西方技术看成是环境的一部分，就像是树上的果实，聪明的人摘下它们并将其纳为己有。从外部环境中获取东西，然后进行改良，这并不是简单的“复制”环境，而是“优化”环境。 运动员对对手的态度 内向型与外向型的区别，还很明显地表现在运动员对对手的态度上。一个美国的拳击手说：“我并不关心我的对手是谁，我有足够的能力击败任何人！”这种观点属于内向型的。他们认为：随着我能力的不断加强，我会打败其他人。而东方文化认为最强有力的人，是会借对手之力为己用的人。 表12 内向型与外向型文化的差异 内向型文化 外向型文化 ●经常是一种支配人的态度，对环●处事灵活、希望采取折中的方式 境近乎是一种挑衅的态度 ●调和与回应意味着你有敏锐的感●争论与抵抗意味着你已很确信 觉 ●重心放在自己以及自己的能力●重心放在“其他人”身上，像客所在的集体或企业 户、合伙人、同伴 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 ●当环境看上去失去控制时，感到●如果一些变化是“自然”的话，不舒服 会感到很舒服 3．调和内向型和外向型的文化 图8 调和内向型与外向型的文化 作为一个成功的跨文化管理者，不应该犯这样的错误，即假定内向型和外向型都是具有排他性的。所有的文化都必然要区分什么是内向的，什么是外向的。这件事没做好，会很容易使内向型文化变成灾难，而外向型文化也会因为竭力地取悦每个人，过于附和而使他们的精力消耗殆尽。 内向型管理者会因为说服他人同意自己的观点而感到高兴，他们认为：人们应该关注自己擅长的事情，然后尽量让环境接受他们自己。这叫做“技术推动”。但需要有一个为产品服务的市场，而且也应该回应环境和顾客的需要。这叫做“市场拉动”。再者，不应该听任周围的各种力量的摆布，应该引导它们，从而完成一个“推动”和“拉动”的循环。这个循环的核心是一个经理人抓住机遇，以及利用现有力量的能力，而不是与它们发生抵触。大多数有竞争力的国际大公司都能将“推”与“拉”这两种力量结合起来，如图8和表13所示。 表13 协调内向型文化与外向型文化 内向型文化 外向型文化 对于业务的●给对手出难题是在测试对手的●坚信有礼以及耐心会得到回报 建议 恢复能力 ●维持你与别人的关系是最重要●实现你的目标是最重要的 的 ●得到一些，失去一些 ●获得很多，失去很少 对于管理的●继续达成协议，所有权目标明确 ●从众人的目标中获得一致 建议 ●明确的目标与实质性的回报相●努力增强目前工作的方向性并联系 让员工的工作更容易进行 ●公开讨论分歧和冲突，这表示每●给每个人在冲突中安静工作的个人都起决定性作用 时间和机会，使人放松 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 ●如果人人都真的把自己的方向●如果人人都真的使自己在环境定在共同的目标上，并持之以衡，改变时去适应外部要求，环境管理目标管理就会起作用 就会起作用 跨文化管理的实质 世界上没有任何一种经营体制或经营理念是普遍适用的，面对不同的文化环境，成功的跨文化管理应作出灵活的调整。既要集中，也要分散。集中企业经营理念，提高它的质量，但要把它的应用面分散开，经营理念的质量越高，越容易把应用面铺开。集中的惟一原因是为了分散。这就好像差异是为了整体一样。这种表现恰恰体现了经济全球化的经营理念。 同时，一项管理措施是否可行，是否具有良好的管理效果，一定要结合当地的文化背景。体制与文化的冲突，是进行跨文化管理面临的最突出的问题。 【案例】 集中与分散的原则就像一个钟摆，如果摆锤的顶部固定住了，那它的底部也会摆的更稳。 贝纳通（Ｂｅｎｅｔｔｏｎ）认为，他们不必通过宣扬某种生活方式来宣传产品，因为其产品都是紧贴时尚的。因此他们强化了有关“人的差异性”的经营理念，这使他们日后的举措更加灵活。如今，在全世界的产品广告中，贝纳通（Ｂｅｎｅｔｔｏｎ）利用了人类需求广泛的多样性，使人们赋予广告的意义能够因地而异。这正是他们的目的所在。喜力（Ｈｅｉｎｅｋｅｎ）希望他们的啤酒能集中反映以下三个方面的要求：引导从紧张到松弛的过程；是一种货真价实的啤酒；目标对准占领更多市场。因此，他们把啤酒的宣传工作交给了熟悉各地情况的人。像在美国、希腊以及意大利等国家中，同是一种品牌的啤酒却有不同的广告形式。贝纳通与喜力以两种完全不同的方式来做同一件事情——市场的推广工作。这充分说明，一种经营理念是以适应当地情况的方式表达出来的。 【自检】 请你阅读以下资料，并回答相关问题。 一个总部在美国的公司实行的是按照销售员工的表现发薪金的工资体制，最佳销售人员将有获得双薪的机会。这个方法在美国获得很大成功，以至于在欧洲也出现了一个类似这样的工资体制，虽然在当地出现了很多操作上的问题，但是这个体制也像在美国那样取得了成功。于是有人决定把这个体制推广到中东地区。在伊朗，开始的3个月获得了很大的成功；但3个月后，销售量却骤然下降到一个前所未有的水平。你是怎么看这个问题的呢？遇到这样的问题应该怎么办？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2 【本讲小结】 随着世界经济日益一体化，跨文化管理的问题逐渐突出。全球化背景下的管理工作一定要充分考虑到文化的差异性。这种差异性普遍存在并深刻表现出世界范围内的行为准则和价值观念的差异和冲突。 在充分认识到文化差异性的前提下，我们来考察文化与人际关系、文化与时间观念以及对待自然态度的不同对跨文化管理的不同影响。世界上没有任何一种经营体制或经营理念是普遍适用的，面对不同的文化环境，成功的跨文化管理应作出灵活的调整。 30万份文档免费下载
30万份文档免费下载 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 客观存在的文化差异性 第二讲 价值观与行为准则 第三讲 人类文明的三个基本问题 第四讲 跨文化管理的实质 30万份文档免费下载
