隐性知识的管理理论和应用工具
在知识管理的 研究 领域中，知识一般会被划分为两类：显性知识和隐性知识。这种划分
方式最初来自于英国的 哲学 家 。1958年，Polyani在其著作《个人知识》中
第一次提出“隐性知识”这个概念。他认为，人类的知识有两种类型，通常被称作知识的
是以书面文字、图表和数学公式加以表达的知识，而没有表达的则是另一种知识，比如我
们在做事情的行动中所掌握的知识。而前者被称为显性知识，后者是隐性知识[1]。简单
的说，显性知识就是一种已经通过编码被表达出的知识，其形式有书籍、资料、档案等
等，而隐性知识则是那些还存在于人们大脑中未被编码表达的知识，如人们所拥有的经
验、技巧。相对于隐性知识而言，人们已经有了大量可以高效管理显性知识的 方法 和技
术，如：信息管理和信息技术。但是，组织内的隐性知识却还没有被有效地管理和利用，
并不能发挥出其组织内部的重要资源的应有作用
隐性知识之所以被称为组织内的重要知识资源，是因为隐性知识是知识创新的关键因
素之一。知识管理中最注重的是组织内部知识的有效管理和利用，其目的是知识创新。组
织需要层出不穷的新知识，甚至是新智慧，来应付不断出现的新挑战，以保证组织能够生
存和不断 发展 。由 和 所提出的“知识创新的螺旋模型”所反映出
的，知识创新的过程是由四种知识转化实现的：潜移默化（也可以称为交流传播）——隐
性知识之间的转化，明示——隐性知识转化为显性知识，组合——显性知识之间的转化，
内化——显性知识转化为隐性知识。整个知识创新的过程是一种隐性知识和显性知识相互
转化的螺旋式上升过程，也是一个知识更新和发展的完整循环。而组织中知识创新的主体
是组织内的成员，依据迈克尔·波特的组织创新的知识链 理论 ，个人创新具体过程可以
描述为：首先，个体拥有知识，其中相当一部分是没有外化的隐性知识，其次，个体通过
对显性知识或是他人的隐性知识的 学习 ，更新自身的知识结构，在其知识结构更新重组
的过程中，如果有外界的适当刺激，则可能产生新的知识。由以上的两个理论可以看出，
隐性知识从始至终都处在知识创新的关键位置上：一方面是知识创新的源泉，一方面又是
知识转换对象，甚至就是知识创新成果。所以基于隐性知识在知识创新上的重要性，组织
要想成功地实现组织内的知识创新，就必然要重视组织内隐性知识的管理 问题
但是相对于组织有效的显性知识管理，隐性知识的管理却又是一个棘手的问题。这主
要是因为在组织中存在着各种 影响 隐性知识有效管理的不利因素，主要来源于以下三个
方面：隐性知识自身、隐性知识拥有者、组织成员和组织本身
首先，从隐性知识自身的特点来看，隐性知识较之显性知识有着很多独特的且不易管
理的特质，这使得组织必须采用不同于显性知识的理念来管理隐性知识。第一，隐性知识
具有存在依附性(stickiness)[2]，隐性知识是存在于个人头脑中，是每个人知识结构的
重要组成部分。但个人对于隐性知识的认识却有着很大差异：一方面，隐性知识经常被忽
视，既有知识拥有者未意识到他人的需要，也有需要的人未意识到他人的拥有；另一方
面，即使是个体意识到了自身所拥有隐性知识的价值，他也会因为组织原因或是自身心
理，而不能或是不愿主动将隐性知识明示出来与人交流分享。而对于显性知识，因为它已
经更多地独立于人脑之外，以各种编码形式的存在于纸张、光盘或是磁盘等介质上，可能
也可以相当方便地移动、复制、存储，更为方便地实现知识共享。第二，隐性知识具有流
动性(fluid)[3]。隐性知识较之显性知识具有更强的流动性和易变性。与固化了的显性知
识相比，存在于人脑中的隐性知识更容易发生改变和遗忘。因此，要更好的将隐性知识记
忆下来，发挥出其应有的价值，就应将其明示出或是与他人交流分享，使得更多的人能够
学习和掌握它。而显性知识由于已被记录，所以其中大量的知识可以跨越时空供后人学习
和利用。第三，隐性知识具有复杂性(tacit)[4]。知识不同于数据和信息，它通常都存在
于十分复杂的语义环境（背景）中，这种语义环境（背景）中包含着极大数量的信息及发
生作用的条件，呈现出一种多维度和复杂性，必然会给隐性知识的明示或是交流传播带来
困难。而显性知识因其已经编码化，已经变为了一种比较容易学习的知识
其次，从拥有隐性知识的人来看，由于拥有者在知识转移和知识共享上有着各种心理
障碍，所以影响了隐性知识的明示和交流传播。第一，对自我知识的垄断意识。当今的
社会 ，知识早已是一种十分重要的资源和优势。出于在组织内竞争环境下取胜的目的，
组织成员会 自然 而然地对其所拥有的知识采取保护态度。尤其是隐性知识，拥有者不愿
将自己的知识主动或是完整的明示出、传播开，与组织内其它成员交流共享，也不愿向他
人学习自身所没有的知识。第二，知识价值的认知差异性。每个人对知识价值的认识是存
在差异的。很多情况下，个人对自身所拥有的知识的价值并没有充分地认识，哪些是对其
所在的组织有用的知识、哪些是同伴所急需的知识，都不能准确判断。往往就会出现，个
人自以为是一种简单的技巧或是原则的知识，组织的其它同伴却并不具有。第三，对知识
学习的错误看法。组织内会有一些成员有一种对学习的错误看法，认为新的知识必须是从
书本中自己理解到的或是实践中自己摸索到的，而不应当是从已经拥有知识的人那里轻易
获得的。这种对学习的错误看法在一定程度上是强烈的自尊心的反映，也是一种组织氛围
的产物。当那些通过个人努力而获得新知识的人，在组织中成为榜样后，就会营造出这种
不利于知识转移的知识本位主义。第四，对知识范围的错误看法，在组织内还会有一些成
员对其所拥有知识的范围有一种错误的求全看法。这些人过高地要求自己掌握尽可能多的
相关知识，希望自己可以成为全才。但是忽视了这样一个现实：自有社会分工以来，个人
拥有知识的范围就在不断缩小，随着信息 时代 的到来，知识更是以惊人的速度在增长，
每个人拥有的知识都是有限的、不完全的。因此，组织才需要拥有各种不同知识的人们协
同合作，完成组织目标。知识的不完全性也成就了隐性知识的明示和传播
再次，从组织本身的管理来看，组织内部也存在着诸多因素会对隐性知识的明示和传
播带来不利的影响。第一，组织的管理技术支持。无论是隐性知识的明示或是传播都需要
拥有便于使用的技术工具和可以友好交流的平台。这些都是知识传播的必要手段，作为一
种隐性知识管理的基础性设施，它们的存在为隐性知识管理提供了一种可能性，是人们方
便的获取和利用隐性知识的保障之一。第二，组织的管理机制支持。组织内部的管理机制
对隐性知识的管理也起着重要的作用，由于隐性知识自身的特点和拥有者的心理障碍，所
以需要组织内部提供一些可以鼓励人们将自己拥有的隐性知识表达出与他人共享的机制，
从制度上帮助组织更好的将其成员所拥有的知识管理好，利用好。第三，组织的管理文化
支持。在组织内部不仅硬性的技术和制度可能给隐性知识管理带来影响，同时组织的文化
也会给隐性知识的管理带来潜移默化的影响。作为隐性知识的载体的组织成员，需要一个
良好的交流氛围，利用文化驱动，使成员自觉自愿地与其他人进行知识共享和创新
面对隐性知识管理中的难题，组织可以采取以下对策逐一解决
首先，就隐性知识本身而言，虽然在隐性知识的表达和传播上存在困难，但是并不是
不能解决的。隐性知识的表达可以通过隐喻(metaphors)、类比(analogies)和原型
(prototypes)三种方式。这三种方式可以将原本模糊不清或是难以表达的隐性知识，通过
与相似的知识或是事物间相同点或相异点的比较而得到解释和澄清，进而形成一种类似显
性知识的原型，并最终可以变为一种真正的显性知识。同时，依据 Nonaka和 Takeuchi的
知识创新模型，还可以对隐性知识采取以下的两种管理模式：一是针对隐性知识的明示，
将隐性知识转化为显性知识，编码化，再利用管理显性知识的 方法 对其进行管理；二是
针对隐性知识潜移默化的交流，拥有者直接与需求者进行隐性知识的交流，让隐性知识的
拥有者相互 学习 ，扩大组织内个人知识的 影响
其次，可以通过一种信息技术来为组织内成员的隐性知识的明示和传播提供一种管理
技术上的支持。这也是一种知识管理的工具——知识地图
知识地图的概念来源于地理概念上的地图，美国的捷运公司最早的知识地图是一张充
满知识资源的美国地理地图，这就是知识地图的雏形。[5]知识地图的概念存在着很多的
版本，主要是叙述了知识地图的功能和作用，认为知识地图主要通过一种可视化的手段对
知识及知识载体本身及其相互关系的描述，为组织内的知识共享和知识创新提供了良好的
工具。知识地图主要是依靠信息技术，特别是超文本和超媒体技术，实现了对知识资源
（既包括知识也包括知识的载体）的动态描述和整合。在知识地图中有两种图可以用于隐
性知识的管理：一种是可以帮助隐性知识表达出来的图，称为认知地图或是方法或过程
图。另一种可以帮助隐性知识交流传播，被称为专家图，这两种图分别从隐性知识本身和
隐性知识载体两个角度出发，刚好符合上文中提出的隐性知识的管理模式：认知地图——
相对于隐性知识的“明示”和专家图——相对于隐性知识的“潜移默化的交流”
认知地图是一种用图表反映某个人或是某些人的思维模型。它是由想法节点和想法间
的链接两部分组成的，而这种链接是有方向性的，而且通常都是一种动态链接，可以随时
进行修改和添加。链接的两头所连接的想法之间一般具有解释关系、因果关系或是手段目
标的关系。认知地图可以将组织内部成员做出判断、解决 问题 的过程逐一记录下来，同
时将其反映为一种思考过程图呈现出来。具体的过程如下：首先可以通过文件收集已存在
的想法，其次收集建构认知地图的信息，最后将所有的想法用一种合理的顺序串联出最终
的地图。由于建构信息通常是隐性信息，所以并不拘泥于一种固定的交流模式，既可以是
面对面的访谈也可以是小组成员的讨论。其中主要组成部分包括：最终目标(the
goals)——希望达到的目标，关键成功因素(critical success factors CSF)——达成目
标必须完成的部分，行动或是关键选择(action)——可采取的最初行动，论证链
(standard idea)——由标准想法组成串联出地图。[6
可以知道最终目标位于地图的最顶端，而行动则处于最底端，中间的过程中有关键成
功因素作为唯一的到达点，同时可以由多个标准想法将这三者连接起来，这样就形成了一
个问题解决的全过程。而且现在这个认知地图的建构可以通过 计算 机软件完成，所以即
使是一个个体也是可以完成这个认知地图的。Florence Rodhain在他的文章中说明了认知
地图在“商业战略的思考模型——一种对商业决策过程记录模型”的明示中所起的作用：
第一，认知地图能够实现思考模型的形成；第二，认识地图解决复杂的、含糊不清以及难
于架构的问题，它能够使想法澄清或是直接架构起来；第三，认知地图是一种适宜交流想
法的工具；第四，认知地图的精巧性可以实现考虑更多的可能行动路线。由此可以看出认
知地图使得隐性知识变得可以清晰地表达，可以被准确地记录以及可以被方便地再学习。
同样的，专家地图也有着与认知地图极其相似的原理。节点不再是一个个的想法而换
成了一个个知识载体——人，而链接所表示的也不再是想法之间的关系，而是通往每个知
识载体的路径和交流的环境。仿照上面的认知地图模型可以得到一个专家图的简单模型：
最底层是所需知识，中间层是沟通路径和交流环境，最顶层知识载体（专家），同时可以
利用链接的长短和粗细分别表示可以获取的便利程度和知识载体的相关知识保有量。当
然，这种链接也可以是动态多维度的，并且最终形成一个知识载体的 网络 图。专家图对
组织内的隐性知识的交流传播有着不可忽视的作用：第一，专家图直接表示组织的知识、
知识载体，甚至是组织各部门的相互关系，清晰地表示了组织内部知识资源的分布情况，
为组织促进知识流动提供了依据；第二，专家图描述组织内部的智力资本，有利于组织对
其所拥有的隐性知识进行维护、开发和利用，尽量防止隐性知识的无端流失；第三，专家
图为组织内部成员的知识交流提供了方向，也为成员的相互学习提供了路径
再次，针对隐性知识拥有者和组织内部的不利因素可以通过组织内部设立激励机制和
营造知识共享文化来实现
组织内部建立适宜的激励机制，既可以是以货币补偿方式，也可以采用其它奖励的方
式。相对于货币方式而言，其它的鼓励方式在隐性知识的管理中的作用可能更大。原因有
两条：一是隐性知识的价值难以准确衡量，知识的价值原本就难以衡量，而隐性知识由于
其自身的特点更是不能准确地比较出差异，所以更适宜采用一种定量和定性的结合方式进
行评估；二是， 现代 组织管理已经将人看作是“ 社会 人”的个体，人们对于工作的需
要已经不再停留于金钱至上，而更多的是为了实现自我价值，这种自我价值的体现有着多
种表现。同时行为学家们也证实，虽然货币补偿的方式见效快，但是却只是一种短期行
为。对于实施知识管理的组织而言，这种货币补偿的激励措施是不能真正彻底地实现隐性
知识管理的，所以建议组织采用一些诸如公开表扬、培训休假及岗位轮换等方式，来从组
织内部和精神上给成员鼓励和奖赏
同时，组织内部也要营造一种以人为本的知识导向型文化，这种文化至少包括如下几
个方面：第一，员工之间的相互信任——这是知识共享和交流的基础；第二，开放式交流
——每个人都要为组织的知识库做出贡献，成为隐性知识明示和传播的主体；第三，组织
内部对待成员的积极态度——认为成员是知识型的，是喜欢学习和乐意主动接受新的知识
的，同时鼓励成员对新知识的探索和学习；第四，团队合作精神——树立团队意识，为隐
性知识的明示和传播提供良好的交流平台
由此可见，隐性知识的管理是涉及了组织管理中诸多方面的，需要组织采取一系列的
措施和辅助手段才能够真正管理好组织中蕴含的隐性知识，真正使隐性知识发挥出其知识
创新的作用。
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