打造极速供应链管理
–协同采购供应链解决方案主题分享
Agenda
明基逐鹿公司简介
手机制造业供应链面临挑战
案例分析
XX电子打造“协同采购供应链”
明基逐鹿协同采购供应链解决方案
系统实施预期效益
Q&A
公司简介
公司成立
BenQ
Corp.
台湾首家跨足
通讯领域厂商
股票上市（7月）
进军TFT LCD
产业
自创BenQ品牌
与飞利浦合资，深耕数字储存科技
2004欧洲足球赛
官方赞助
单位 : 美元
8m
40m
100m
200m
300m
600m
1 b
1 b
1 b
1 b
b
b
b
b
b
b
b
3 b
b
b
b
7 b
b
BenQGroup
BenQ 333倍成长奇迹 ---管理大师的诞生
明基逐鹿成立
更名 “明基逐鹿”
1984年成立
总裁/董事长：李焜耀
2004年营收---美金108 亿元
全球员工人数 -约27,000人
1996年股票在台湾上市
BenQ自创品牌布局网络时尚产品
BenQ 全球布局---管理大师的国际化视野
美洲业务区
美国洛山矶(美洲总部)
美国
加拿大
拉丁美洲
- 墨西哥
- 阿根廷
- 智利
- 巴西
欧洲业务区
荷兰(欧洲总部)
荷比卢(Benelux)
德国
英国
法国
意大利
瑞士
俄罗斯
西班牙(葡萄牙)
奥地利及东欧
(超过20个中、东欧国家)
-波兰
罗马尼亚
匈牙利
捷克共和国
斯洛伐克
乌克兰
保加利亚
爱沙尼亚
立陶宛
拉托维亚
亚非中东业务区
台北(亚太总部)
中国台湾
马来西亚
印度
泰国
新加坡
日本
韩国
阿拉伯联合大公国
土耳其
澳洲及新西兰
中国业务区
苏州(中国总部)
苏州
北京
上海
成都
广州
武汉
沈阳
西安
香港
深圳
哈尔滨
BenQ 集 团 企 业
友达光电
TFT-LCD液晶显示器模组
等离子显示器模组
其他平面显示器
络达科技
无线通信IC
明基逐鹿
管理软件
管理咨询
管理实践 GMBA
IT外包
达利投资
创业投资/新事业孵化中心
达方电子
桌上型键盘
笔记本电脑键盘
精密陶瓷元件
线圈
RF元件
达虹科技
平面显示器之关键
零组件
TFT-LCD彩色滤光
片
达信科技
光盘片
偏光膜
明基电通
数字媒体
网通产品
信息产品
BenQ 的 未 来 ：三 足 鼎 立
品牌
服务
制造
明基逐鹿软件
eHR /eSCM /ERP的专家
明基逐鹿是国内领先的人力资源管理信息化、供应链管理信息化和ERP解决方案、相关商用软件与咨询服务供应商。
由明基集团企业e化团队和具有多年SCM 、ERP、HCM经验的专家所组成，是国际化与本土化结合的典范
现有四百余位的各领域的专业顾问团队和专业软件研发工程师
随需而变的 R&D 技术平台－Palau
企业e化路上，明基逐鹿与您携手同行！
BenQ Guru, approaching to our success with you ！
Guru 概 况
明基产业园
只有文化才能
留住的员工
空间, 细节,文化,
信息化工具
Guru 典 型 客 户
高科技
电信
金融
汽车
连锁
制造
石油化工
新闻
快速消费品
医药
交通
明基逐鹿－－SCM部分成功客户
供应链(SRM)部分成功客户
手机制造业供应链面临挑战
手机产业发展现状
市场现状
消费群体细分化
产品时尚化
技术引导化
销售新鲜化
产业变化
手机生命周期从24个月到4个月
开发周期从18个月到3个月
中国市场有一千多种机型在销售,平均每天推出5款新手机
生产线每月产能有1/3在生产新产品
2000元以上价位产品平均每天跌价五元
手机正从耐用消费品向具有多种娱乐功能的时尚消费品转变
手机产业的竞争重点已经转向产品的推新速度
手机技术发展
2002年: 和弦铃声
2003年:彩屏取代黑白屏
2004年:拍照功能手机
2005年: MP3音乐手机
2006年:视屏手机
…
现代市场对手机制造企业采购供应链的要求
预测越来越难
交期越来越急
新品越来越多
计划变动越
来越频繁
大批量
客制化定单
市场对制造的影响
准确预测／准确计划的效率型供应链体系已经不再适合手机产业的发展,只有建立能够及时应对市场的变化而变化的敏捷型供应链体系,才能在未来的竞争中确保优势.
打造敏捷型供应链对供应商的要求
信息化
基础好
柔性
程度高
开发
能力强
敏捷
供应链
改善
速度快
响应
速度快
财务
结构优
发展战略合作伙伴策略
发展长期战略合作伙伴策略
建立长期策略合作关系
签定长期策略合作协议
资源共享，信息互通
共同成长, 互利互惠
合作开发
双方研发项目合作开发，
共同降低开发成本和周期
优化设计方案。
器件标准化
对外尽量采用行业标准化元件
对于推进规格标准化设计
各供应商规格统一，相互通用
资源信息共享
建立信息化共享平台
共享新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款等信息；
供应商共享交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度等信息。
建立有竞争力的成本标杆
建立成本标杆机制：
按季度建立有竞争力的器件成本标杆，
提升产品成本竞争力，实现合作共赢。
季度业务总结机制（QBR）
建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题，
提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果。
4
2
3
5
6
1
建立完善供应商开发评估体系
组织角度
产品角度
信息角度
产品质量
产品价格
柔性
时间柔性
数量柔性
品种柔性
技术能力
工业认证率
ISO认证率
同行认证率
生产产能柔性
研发能力
科研费用
新产品销售比率
研发柔性
供应商
开发考核体系
财务状况
资产负载率
流动比率
资产周转率
信息系统的先进性
信息共享
地理位置
工厂位置
仓储位置
货运柔性
信息的正确性
信息的时效性
信息的有效性
供应商需要提高供货时间弹性
推迟1-2周交货
提前1-2周交货
供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间)
采购提前期
供货时间弹性=
越大越好!
%
0Week
4Week
8Week
16Week
12Week
8周PO
8周Forecast
确认到天
确认到周
确认到周或月
供货时间弹性基本要求25%, 标杆目标：50%
PO
PO
PO
PO
PO
PO
PO
PO
每月初和月末给出滚动的3-4个月计划表
供应商需要两天内确认
Pull in原则：
销量大于预测时，供应商需提前交货
Pull out原则：
销量小于预测时，供应商需推迟交货
健全供应商绩效评估体系
Quality
Service
Cost
Delivery
Flexibility
供应商绩效评估体系
IQC合格率
产品退货率
在线不良率
单品降价率
总体降价率
订单完成率
准时交货率
客诉处理周期
客诉处理比率
时间柔性
数量柔性
交货柔性
研发柔性
绩效评估的激励措施
首选的
90-100分
可接受的
75-89分
受限制的
60-74分
剔除的
《60分
采购量
上升
视不同资源战略
减少
尽可能快地减少
询价
每一次
根据要求
在被选出的情况下
从不
战略伙伴关系
是
可能
不是
不是
定期公布供应商评分
付款期优惠
标杆供应商评选
长期合同
同步共同开发
深层信息共享
独家供货
激励措施
优化采购模式
生产线
JIT
Consignment/VMI
短周期/体积小
长周期/国外料
短周期/体积大
PO
卸货区/备料区
车间
Hub仓库
材料仓
Consignment/VMI
案例：XX电子打造极速供应链
XX电子
XX电子是中国著名的3C电子企业，拥有2万名员工，公司总资产达42亿元人民币。
以3C产业为核心业务，已形成XX移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系
问题分析
计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足
基本上信息流都是单向流动
计划、物控在得不到信息的状况下无法进行生产计划的调整和对物料采购的控制。
采购手工作业效率低，采购运营成本高
第一采购中心负责约有5000-6000种物料，300家供应商
第二采购中心负责约有6000—7000种物料，200多家供应商
主要通过传真、电话、Email的方式同供应商进行订单的确认，工作量巨大，采购人员都疲于进行低价值的下单、跟单、催料等作业，难于进行采购分析、采购控制等高价值作业。
问题分析
信息分散，不利于整体分析及库存控制
分散在各个采购员手中，每个采购员的采购进度和状况都不一致，难以进行统一的物料预期到料分析。
目前存货周转达43天
信息不对称、不共享造成供应链断裂
造成生产达成率低，存货周转慢
目前手机事业部的周生产计划平均达成率约为80%，其它事业部周生产计划达成率为90%
大部分是因为物料信息不对称和不共享，导致生产计划部门无法及时根据物料状况进行生产调整而导致。
问题分析
信息分散，不利于快速反应
没有办法将最新的变动状况快速的知会到供应商
同时供应商反馈回的资料也无法快速传递到计划部门进行分析和调整生产计划和物料需求计划，
导致整个供应链的反应速度迟缓，升高成本，降低运营效率及企业竞争力。
缺少潜在供应商管理
目前对潜在供应商的管理、材料目录管理采用人工作业方式。
工作效率低，记录不完善，没有形成相应的资料库。
当紧急状况或异常状况发生时，没有办法获取相关的资料辅助决策和采取相应的措施。
现况分析
手工管理供应商认证和询报价
人工管理随意性较大，作业效率低，且各种过程的资料和表单都难以保存。
采用人工管理往往都会发生流程模糊、资料不全等现象，不利于对作业过程的监控和工作品质的保证，并难以进行追溯。
人工考评供应商，效率低，主观因素过多，异常状况较难发现
目前对供应商的考评基本上都是采用人工打分的方式，不但效率低，且考评方法不够科学、精确，大部分是以定性为主，定量评估不足，主观因素过多。
目前对供应商考评为一年一次。当供应商出现异常状况时，不能及时的了解最新状况并进行处理。
现况分析
整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划决策支援系统
目前整体信息传递速度慢、信息分散、信息共享困难等原因造成了整体协调不足。
没有一个能够收集各种信息和考虑多种因素的高级计划决策支持系统帮助进行整体统筹，以计划为核心，从而实现各个部门高效配合，提高内部整体运作效率，快速协调供应商，达到快速对市场进行反应。
SRM – 供应商关系管理解决方案
RD Release
Spec
小批量
试样处理
小批量
送样通知
Sourcer
接收资料
QVL
Vendor
Survey
合格
N
送样通知
Y
样品接收
试样处理
合格
N
Y
再次送样
合格
N
Y
再次小批量送样
ERP
RFQ
实际
业绩数据
绩效评估
模板维护
启动评估
问卷填写
自动评估
Other
System
核价处理
价格/比例
管理
进度跟踪
评估结果
协同采购
目标设定
目标达成
供应商比较
历史绩效
趋势分析
问卷
模板维护
初评处理
后备供应商
填写
初评表
Sourcer
搜寻供应商
潜在供应商
潜在供应商
资料维护
RFQ
材料初评
选择
供应商
高级
计划排程
两阶段实施计划
eRating & eSourcing
供应链协同
阶段一
阶段二
协同采购
提升采购效益
与供应商协同
提升供应商管理
采购优化
采购导源
供货商绩效管理
生产计划与
采购
极速供应链管理
缩短供应链反应周期
快速满足多变的市场需求
协同采购供应链管理平台
Guru SRM
财务
供应商
供应商
供应商
ERP
其它系统
仓库
Shop Floor
计划
管理
internet
internet
internet
生管
采购
Firewall
订单
管理
排程
管理
送货
管理
财务
管理
通告
查询
预警
管理
预测、计划
数据同步
生产、库存
数据同步
对帐、付款
数据同步
供应链实现流程
生产计划
F/C
S/O
DPS
Delivery
Schedule
缺料计算
出货排程
看板
Open PO
Matching
ERP
Create POs
PO
shortage
Supplier
ERP
ASN
manual
system
ERP
POs
电子订单
出货排程
看板
Delivery
Exception
Exceptional
Handling
manual
ERP
收料
实际出货
出货管理
ASN
Bar-code
alert
供应链
信息查询
电子对帐
供应链管理门户
待办事项
异常管理
E-mail
短信
电子公告
工作区
功能菜单
PO采购模式
使用
跑 MRP
产生 PR’s
传送 PO’s
接收 PO’s
回复
生产规划
取得
原物料
生产
包装、
出货
送货
货到
码头
收料
检验
进仓库
用料
制造商
供应商
产生 PO’s
PO发布 – 制造商
Buyer
发布PO
Supplier
确认PO
Buyer
处理PO
PO确认 – 供应商
Buyer
发布PO
Supplier
确认PO
Buyer
处理PO
PO处理 – 制造商
Buyer
发布PO
Supplier
确认PO
Buyer
处理PO
MRP 与JIT /Consignment/VMI结合运作模式
MRP 适合与稳定的、长交期的生产方式。
快速变动的环境使得DPS 达成率偏低，企业要具备整合供应链快速反应的能力。
透过DPS 拉动的物料看板实现与供应商的快速互动。
MRP
PO 发布
供应商确认
DPS
日生产计划
缺料表
送货看板
收货确认
PO 调整
预测
订单
ASN
送货通知单
JIT/Consignment/VMI排程采购模式
使用
DPS
缺料表
送货排程
接受送货排程
回复
生产规划
取得
原物料
生产
包装、
出货
送货
收料
生产线或仓库
用料
制造商
供应商
检验
拉料
POs
导入生产计划
物料需求计划
送货看板
供应商确认送货看板
出货管理 - 供应商发布ASN
应出看板
到货看板
收料信息查询
IQC信息查询
退货信息查询
ERP库存查询
VMI/Hub库存查询
供应商对账单查询
供应商付款清单查询
电子公告栏
To-Do List
新的出货排程需要发布
采购
新的出货排程
7
9
8
6
5
4
3
2
1
项目
新的出货排程需要供应商确认
供应商
出货排程确认
PO 被拒绝
采购
PO 拒绝
PO 需要供应商确认
供应商
PO 确认
PO 已接收
采购
PO 接收
PO 被Hold住
采购
PO Hold
新PO需要确认
采购
新 PO
更新的PO需要确认
采购
更新的 PO
出货排程需要采购最后确认
采购
出货排程最终确认
叙述
角色
工作
预警管理
库存太高或太低
库存异常
7
物料未及时到达
收货延迟
6
8
5
4
3
2
1
项目
PO不足
PO 不足
采购未及时发布出货排程
排程发布延迟
供应商未及时确认出货排程
排程确认延迟
供应商未及时出货
出货延迟
采购未及时发布PO
PO 发布延迟
供应商未实时确认PO
PO 确认延迟
叙述
Alert
系统实施预期效益
系统实施效益
提高采购工作效率
以电子化平台助力采购全程，将一线采购人员从繁重、低价值的手工工作中解决出来，全方位降低管理成本、采购成本，提高采购人员作业效率，将人力配置到高增值的业务环节中去；
根据明基逐鹿发展管理中研究表明，使用Guru SRM后，采购人员的工作效率可以提高30%以上；
系统实施效益
便于引入和规范采购业务流程 （JIT 、VMI等）
快速变动的市场环境使得MPS（主生产计划）达成率很低，生产与采购计划变动频繁
为了降低库存、提高生产计划达成率进而满足达到快速响应用户需求能力，越来越多的制造型企业打破传统的单一PO计划采购模式，更多地采用如JIT（及时）、Consignment（寄售）、VMI（供应商管理库存）等形式的排程采购模式，透过DPS 拉动的物料送货实现与供应商的快速互动反应，但往往计划、物控、采购存在很多人工Excel作业，容易出错、效率低，从而采购周期较长，供应链响应速度迟缓，经常造成大量的库存积压和损失。
通过Guru SRM能够很好规范各种采购流程，使先进的采购管理模式并没有发挥出最大的效益
系统实施效益
降低企业库存
库存历来作为“供应链的黑洞”，大量积压着企业资金，并成为供应风险所在；
从供应商方即开始全程监控库存，将风险提前消除，特别是企业在生产与采购计划变动频繁环境下，能够快速将变化到通知到上游供应商，同时确保按需购买、按需送货，能帮您严格有效地控制库存；
据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低20%到40%的库存。以XXX平均1亿的库存金额、保守一点计算，如果降低10%的库存，可以节省出1000万现金
系统实施效益
加强供应链协同，提高反应速度
建立闭环信息圈，消除“长鞭效应”，将生管（计划）、物控、采购、供应商都集成到一条双向信息环上，信息保持高效共享并流通，这样能够带动整个供应链的高效运通，生产、供应保持一体化协同，从此停工待料将成为历史名词
系统实施效益
降低企业成本 （库存成本、流程成本等）
利用采购信息化平台，通过快速反应能够大大避免很多缺料和呆滞料现象，加快库存周转，同时省去了采购环节中很多信息传递介质、如电话、传真、纸张，可以帮助企业有效降低库存成本、采购成本。据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低10%的成本;
以XXX公司平均每年采购额在10亿-15亿、保守一点计算，如果降低1%的成本，可以产生100万效益
支持与各种ERP的接口
SSA ERP LN - BANN
SSA ERP LX - BPCS
Q & A
明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。
从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。
明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。
从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。
明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。
从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。
明基逐鹿是明基集团旗下唯一开展管理软件、管理咨询业务的全资子公司，也是集团旗下唯一总部设立于中国大陆的子公司。这代表了集团总部对于管理软件产业发展投资的方向和集团对于中国大陆众多行业优秀客户的高度重视。
从成立之始，明基逐鹿就致力于将集团的信息化经验通过管理软件和咨询服务的形式加以产业化、商品化得完善和推广。发展至今，明基逐鹿已经在明基自身信息化经验之上，结合客户中行业领袖的成功经验，成为信息化领域的“快乐管理大师”。
联想手机必须建立敏捷采购供应联体系,才能适应企业的发展
响应速度快
柔性程度高
开发能力强
改善速度快
财务结构优
信息化基础好
1、建立长期策略合作关系
发展与供应商之间的长期策略合作关系，签定长期策略合作协议，实现资源共享，信息互通，长期合作；建立一只“高效，成本竞争力、质量稳定，具供应弹性”的供应链。
2、合作开发
供应商与联想移动进行项目合作开发，降低开发成本、周期，
优化设计方案。
3、资源信息共享
建立信息化共享平台，从联想端，输出新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款、网上竞标等信息；从供应商端，输出交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度、行业变化等信息。
4、器件标准化
对于部分通用器件，推进规格标准化设计，在一定资源范围内，各
供应商规格统一，相互通用。
5、建立有竞争力的成本标杆
与核心供应商建立成本标杆机制：按季度建立有竞争力的器件成本
标杆，提升产品成本竞争力，实现合作共赢。
6、实施季度业务总结机制（QBR）
与核心器件供应商，建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题，
提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果。
强调：
1。联想发展的长期合作伙伴关系
2。长期合作伙伴关系对供应商的要求更高
3。强调柔性
4。未来采购将趋向于少部分的供应商
供货弹性联盟体系:
背景:手机的消费特点,决定了它的生产计划模式,必须与市场形势紧
密联系,并作出快速反应.
目的: 增加供货弹性, 降低备货风险,共同满足终端市场需求.
体系主要原则:
1)联想每月(月初和月末)两次给出滚动的三-四个月的计划表,供应商在2-3天内根据计划表回复确认交期,一个月内的交期必须精确到天, N+1月到周, N+2月,N+3月根据要求可以到周和月!
采购周期为2个月,我们的订单时间为2个月,FCST时间为2个月
时间月份 N月 N+1月 N+2月 N+3月
P/O数量
FCST数量
对于2个月的订单,联想有责任消化,对于2个月的FCST供应商必须提
前备货,同时必须将备料的信息准确的反馈给联想,对于按照联想要
求备料部分,联想有责任消化.
2)PULL IN原则:
举例:
手机销售旺盛,超过原当月计划数量,我们必须进行PULL IN规则如下:
时间月份 N月 N+1月 N+2月
1W 2W 3W 4W 5W 6W 7W 8W 9W 10W 11W 12W
原定第4周到的货物必须PULL IN到第3周,第5,6周的货物要PULL IN
到第4周;7周以后的物料持续整体往前提!
3)PULL OUT的原则:
举例:
由于市场因素,市场需求小于采购计划,我们需要将需求
的时间往后推移PULL OUT规则如下:（但3个月的需求总量不变）
时间月份 N月 N+1月 N+2月
1W 2W 3W 4W 5W 6W 7W 8W 9W 10W 11W 12W
原定第3周到的货物必须PULL OUT到第4周,第5,6周的货物要PULL
OUT到第7周;8周以后的物料顺沿往后推!
强调联想将把市场预测信息、生产计划信息、每日生产排程信息、在库物料信息等资料，通过信息化手段来与供应商实时分享，确保供应商可以及时掌握前段市场的变化，从而及时调整好自己的生产准备、采购准备、出货准备等。
2。消除供应链牛鞭效应，就需要供应链及时分享信息。
3。提高供应商的敏捷性，需要将相关信息及时分享给供应商。
