文档VIP

积分充值

消息

昵称未设置
文档VIP

未开通
文档积分

0

已下载文档

我的文档

我的专题

订单查询

积分变动

推介奖励

优惠券

收藏

账号安全
后台管理 退出登录
搜索历史
    智库文档 所有分类

    董事与股东管理新华信董事长赵民先生的观点荟萃.doc

    下载

    优品文档海量资料库
     |  2020-08-25 02:43 
    166页   |   366KB   |   0次下载 |  
    0.0
    (0人评价)
    我要评价：
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    下载
    开通VIP
    董事与股东管理新华信董事长赵 民先生的观点荟萃 新华信董事长赵民先生的观点荟萃 员工价值也有生命周期 前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同 问题：中国企业的员工的价值。有人持有的一个观点是：让下属员工干，还不如 自己干来的快。与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话 只对了一小部分。 按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时， 这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。新华信管理咨询有一个根据 中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。 一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照 6个月为一周期分为四 个阶段。（见图） 第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起 6个月。这一阶段，员 工希望的主要是能找到"二个定位"。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我 会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培 养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定 位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员 对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上 不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定 的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是"学习期"。对公司而言，这 新员工的第一个阶段是"投入期"。很多公司的试用期 3-6个月，是有道理的。 第二个阶段是"价值形成阶段"，从第 7 个月到第 12 个月。这一个阶段，员工最 关心的是"二个肯定"。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在 做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显 提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同 学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候， 员工已经开始有了"公司荣誉感"。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工 作成绩。有一个小地方要注意的是：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相 仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。 第三个阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第一三个 月到一八个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。第一个授 权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供 他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的 改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业 文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内， 按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在 管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。 第四个阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第 19个月起到第 24个月。在 很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是"二 个评估"。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟 的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否 具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实 的操作能力。在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见 效果。要当心的是"眼高手低"的人，"用心是好的，结果是差的"的人，"理论上 是可行的，操作中是不可行的"的人。 对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍 是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。 如果排除了这个因素，其实可以是用不着 24个月就可以看出一个人来的。 需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这 个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直 接进入第二阶段"价值形成阶段"甚至第三阶段"能力发挥阶段"。对于一个老总而 言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意， 这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候， 新华信管理咨询的观点是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作 2年业绩明 显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任 同时也是更大权利的岗位吧。 谈企业人才 中国当代自 1978 年以来的改革开放历程，就是一部 25 年中国企业从"人才留不 住"到"人才要留住"到"留住何人才"到"人才留得住"的历史。 今天我们来谈这个话题。 企业人才其实可分为三个层次。 第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为"地核人才"。地核人才通常 包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第 二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意， 不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为"地壳人才"。地壳人 才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重 要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够 胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中 的普通员工，我们称之为"地表人才"。地表人才相对供大于求，岗位接班容易， 人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。 如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个 具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种 是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员 工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为"非典型企业人才"，简称"非典企 人才"。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合 公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作 的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为"非典型岗位人 才"，简称"非典位人才"。对"非典企人才"，只能重新选择适合本人的公司。对" 非典位人才"，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适， 就可以成为地表人才，如果 1-2次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从 而流出企业。 对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例 是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为 3%，地壳人 才的比例一般为 5%；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为 5%左 右，地壳人才的比例一般为 10%左右。 每个企业一般都有 10%左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅 在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争 力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上 升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀： 第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人 才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理 制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地 壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我 们称之为"人力资源三个竞争力"。 什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的 合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的 分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现"人力资源三个竞争 力"上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招 聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化 非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。 一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他 企业找到适合自己位子的企业（"非典企输出"）；也可以是不断地向其他企业输 出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（"地表输出"）；也可以 是不断地向其他企业输出可以成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（"地 壳输出"）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企 业（"创业输出"）。所以，从这个意义上看，培养了 100 多个世界 500 强 CEO 的 通用电器(GE)公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过"非典企输出"，"地 表输出"、"地壳输出"和"创业输出"而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。 对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是 本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副 总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方 要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、 地壳团队的企业人才观和管理模式。 对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营 企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代， 尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书 面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个 公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并 写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成 为董事长和投资人的民营企业家。 中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒 股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长 期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业 家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业 家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学 校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统 的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业 的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。 企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实 际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员 永恒的话题。 柏菲的同居故事 刘丹栋 在中国为数众多的 OEM加工企业中，“为人作嫁衣”而永远长不大仿佛已经成了 注定的命运。然而两年前以 10万元流动资金起家的“柏菲电器”却实现了一三 0% 的年增长率，业务扩展至企划、管理咨询、产品设计开发生产和销售等多个领域， 并在香港、台湾、越南等地开展业务。这样快速的发展，如果是靠自有资金的滚 动和单一企业实力增长几乎是不可能实现的。柏菲的秘密是与其它企业建立了亲 密的“同居关系”。 突破 OEM 2002年春天的广州柏菲电器科技有限公司已经走上了发展的轨道，它的成长速度 甚至超出了总经理的关海涛的预料。最早注册的是一个商贸公司，半年后，柏菲 开始拥有自己的产品设计和生产能力，成为专门生产电热类小家电的企业。但是， 关海涛从来就没有甘心做一个小小的 OEM生产商。“我们要做品牌商的生产部、 设计部和售后服务部。” 在这样的认识之下，广州柏菲与它的客户之间形成了一种更类似于“伙伴”的关 系。对于委托柏菲做 OEM的客户，柏菲会请他们派来驻厂的领导、驻厂技术人员 到驻厂的设计师，同时，也会派技术人员和售后专管员到对方的公司工作。柏菲 实现了与客户之间“一对一”的关系，“一个产品出来了，我们只会给一家生产， 哪一家喜欢的，就重新合作开发、从设计模具，设计产品的外形到生产产品，从 一而终，我们都与这个公司单一合作。”这样合作的好处是，建立了柏菲与客户 之间的优先选择性。 好处是显而易见的：2002年柏菲电热水壶的产量已经突破了 200万台以上。销售 额比上一年增长了一三 0%，2003 年速度更快，到 9 月中旬增长幅度已经走过了 一三 0%。 第一次亲密接触 商业有时就是在发现机会和抵御诱惑中的平衡之道。在生产上，柏菲又看好了电 磁炉这种利润高且市场潜力大的产品。 顺柏是一家新公司，专业生产销售电磁炉，有一定的生产实力，主打国内市场。 但是还没有完善的生产管理，软件的系统管理，尤其是市场营销方面是弱势。它 的不足，正好是柏菲的长项，不仅在管理方面，柏菲的销售能力也非常强，在全 国有以销售为主体的四家分公司，有些地方还有独立的销售群体和网络。 双方达成协议，以联营的方式签约共同经营。这种“同居”被业界认为是“具有 探索性的联营尝试”。广州柏菲将主营产品国内市场销售交由高明顺柏代理，自 己集中精力做好 OEM；高明顺柏则将电磁炉 OEM 营销这一块交由柏菲负责，自己 集中精力做好国内市场。在让出的经营领域，双方自以成本价向对方供货，完全 将利润让给对方。这种“同居”使双方均增加了一个品牌及产品系列的营销，却 不需要承担相应的投资风险。 在联营协议书上，双方不仅规定了合作的原则和意向，还制订了非常具体的条款， 如列明了互相供货的价格以及今后价格审定的方式。除了实现有针对性的共同开 发和采购之外，双方均承诺共同推广和维护对方品牌，并创造了“品牌共享”的 新概念，即在联营合作期内，各占有对方品牌中一定比例的无形资产分属权，如 出现品牌转让、折现等，联营方可以获得相应的资金回报并有优先购买权。 关海涛将这种联营合作生动地比喻为男女间的同居，因为这种结合完全不涉及产 权利益关系，双方仍然是独立经营的实体，完全回避了资产核算、分成比例、谁 负责管理等产权并购必须面对的问题。 2003年 9月，回想这段为期一年的同居生活，关海涛满意地说，“双方各得所利， 互有所得。” 与科卫的同居 柏菲刚刚与顺柏合约到期，关海涛在斟酌是不是续签合约。而科卫刚刚起步，偶 然的机会关海涛与科卫公司的董事长廖干宝坐到了一起。双方优势互补的可能性 又使他们一拍而合。 科卫公司也是一个在行业内成长较快的企业，2002年开始投产生产以电磁炉为主 的小家电产品，当年已经完成了几万台的产量。科卫地处广州西南 110公里处的 南海市，原来也有自己的销售部门，但是就如同中小企业普遍遇到的困难一样， 科卫缺少最关键的营销人才，在铺开覆盖广东乃至全国的销售网络和展开市场营 销攻势更是需要很大的成本投入。 科卫与柏菲的合作案中，柏菲承担科卫总体的企业系统策划软件，包括科卫公司 对外形象，CI、VI，企业内部管理，生产作业指导书，等等柏菲一手负责。柏菲 给出详细的计划书，由科卫来执行。柏菲还对科卫的人员进行培训，包括专业技 能、操作管理、相关的营销等方面。这与一般的企业咨询公司所做的工作又不完 全一样，因为不管什么样的企业咨询公司都只是企业外部的力量，而柏菲在科卫 所做的全部基于对企业的，全方位的合作伙伴。 最后双方签订了为期 5年的合作合同。内容包括品牌共享和共同经营以及 OEM对 方产品，并且保证了双方的最低价格供货。 在管理方面，双方互派对方副董事长，关海涛在科卫任副董事长。廖干宝说，“他 在我们这里有职有责有人有物，所有企业重大的经营管理决策都参与。” 异地同居伙伴 台湾君杰公司主要业务是做台湾宇宙光电股份有限公司液晶触动产品的亚洲区 代理销售，与广州柏菲合作后，已经更名为台湾柏菲君杰有限公司，唐伟杰任董 事长，关海涛任监理。他们的业务是共享柏菲在大陆市场的销售渠道和经验，共 享君杰在台湾市场几十年的销售渠道和经验，柏菲藉此进入光电科技高端产品领 域，君杰藉此进入家电领域。双方的合作是融合了人、物、力的资源，共用销售 渠道。现在业务是把小家电产品打入台湾市场，下一步是做光电产品，就是以太 阳能为能源的照明器材的生产和销售。 在台湾柏菲之外，柏菲还有香港柏菲、顺德柏菲、越南柏菲、东莞柏菲等五个公 司，这些公司都是广州柏菲与当地公司“同居”而产生的公司。 100步笑 50步 ——评《柏菲的同居故事》 赵民 中国有句成语叫“五十步笑百步”，耳熟能详，其文昭然：逃跑 50步的人嘲笑逃 跑 100步的人，说明表现虽有差异，本质却是相同。 读罢《柏菲的同居故事》，掩卷一笑：100步笑 50步。 为什么？ 首先，这个案例中的“同居”，本质上就是同一价值链上的上下游企业，依据其 不同的核心能力而建立起来的战略“同盟”，而战略“同盟”其实是“战略联盟” 的一种具体表现形式。 在不同行业、不同地区和不同发展阶段的企业之间，战略联盟的表现形式可谓丰 富多彩、千姿百态。不管你是否兼任对方的副董事长还是参与对方的决策，不管 你包揽了对方的生产还是营销，也不管你这种合作是否举案齐眉，相敬如宾，战 略联盟是其关系的本质。 正如同“同居”是男女双方谈恋爱阶段的一个组成部分和一种表现形式，柏菲的 “同居故事”也只是“战略联盟“阶段的一个表现形式，只不过是更深层次的战 略联盟，就如同 100步和 50步的关系。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。 第二，就如同“同居”的目的是为了“结婚”，柏菲的“同居故事”也只能有两 种结果：结婚，即发生产权上的关系，或者分手。在柏菲的第一次“同居故事” 中，我们已经看到了后者这个结果。虽然柏菲和科卫的第二次“同居故事”刚刚 开始，还有 5年的路要走，但我可以想象，这第二次“同居故事”的结果也只能 是这二种之一。 为什么？企业管理的本性决定的。企业管理如同过生活，不是浪漫的甜言蜜语， 而是实实在在的油盐酱醋，具体琐碎的件件桩桩小事使任何二个决策者之间一定 100%会产生不同意见，差异只是在“何时、何事、何种方式”上。所以，就如同 夫妻还有脸红的时候，如果双方不在关系热乎的阶段趁热打铁结婚，同居的结果 一定是分手。 结婚或者分手，二者必有一，这就是柏菲的同居故事的结果。 第三，如果“孩子”大了，怎么办？有两种可能，一种可能是麦当劳和他的供应 商的关系：长期合作，共同发展。在制造业，典型的例子是台湾的电脑硬件生产 商为全球品牌做 OEM 这个实例：OEM 做大了，也能生存。OEM 也可以做大，但这 种可能性的风险，就是福特汽车和轮胎供应商善利司通（BridgeStone）的例子： 两家合作了近百年企业，商业合同关系也可能终止。从这个角度看，OEM做大了， 虽然也可以生存，但永远的非产权合作，永远的是分手。结论也是一样的。 第二种可能是产业纵向参股或并购。或者是上游企业参股下游企业，这种情况在 上游企业核心竞争力迅速形成，需要一个终端出口生产企业时就会出现。或者是 下游企业反向并购上游企业，以谋求稳定的供货及降低成本。在柏菲这个案例中， 由于柏菲可以同时在几个产品上和几家企业“同居”（这种可能性是存在的），而 且柏菲所控制的核心竞争力属于相对稀缺和重要的资源，所以，柏菲今后向下游 参股并购的可能性更大一些。 因此，从“孩子大了，怎么办”这个角度来分析，这种同居关系的最终结果依然 是产权结婚或商业合同关系分二。 有些读者可能会反对我的这种分析，理由来自于“为什么柏菲一定要投资参股 呢？”我们再来细想一个问题，这种“一对一”的深度服务式同居模式，可不可 能做大？换句话说，柏菲做大的情况下，可不可能保持这种“一对一”的深度服 务模式？想一想服装行业里的“皮尔?卡丹”和《INC公司（中文版）》2003年 8 月刊报道的文章“一条叫做派克兰帝的鱼”里的派克兰帝公司，一个拥有品牌的 公司，当品牌知名度、美誉度、忠诚度达到一定阶段、层次后，必然带来产品系 列上的丰富化、多元化。这时侯，如科卫这样的生产制造企业能生产出柏菲所需 要的全部系列产品吗？再者，“一对一“深度服务，本身的含义就是，我要有几 个“一对一”！ 所以，综合以上三大原因，我们说，对于 OEM合作方式，对于战略同盟方式，不 管是吃饭、看电影、压马路式的谈恋爱，还是同居式的谈恋爱，100步笑 50步的 含义就是：不管你亲密接触的程度如何，最终难免两个选择：有产权关系的结婚， 或者，是“一对一”的分手。同居故事迟早要落下帷幕的。成功的同居结果都是 相似的，不幸的同居各有各的不幸。 那么，我们对关海涛的柏菲给一点什么忠告呢？三点： 第一，目前柏菲的发展战略思路是对头的，就是：要走管理创新之路从而突破 OEM 的仿冒。根据笔者本人在新华信管理咨询十多年对中国企业咨询的经验，新华信 有个“创新三层次”模型（见图）：创新分为技术创新、管理创新和制度创新三 个层次。最浅易的是位于上端的技术创新，一般只能使企业领先 6-12 个月，技 术创新是最容易模仿的，较深的是位于中间的管理创新，一般可以使企业领先 1-2 年（12-24个月），管理创新由于有了人的因素，因而已经具备了核心竞争力的基 本要素：可看、可学、不可偷走。最具有竞争优势的是制度创新，它可以使企业 在 2-3年内保持足够的领先，而且，基本上是难以模仿的。所谓以技术研发为核 心竞争力的公司，并不真正是“技术创新”领先的公司，而是“技术创新管理和 制度”领先的公司。所以，对于所处低水平仿冒严重的家电 OEM产品行业，柏菲 在战略上抛弃技术创新本身，而从“同居”这一管理创新入手，就是有战略思维 和眼光的，是值得祝贺和应该坚持的。看准了，走下去，坚持不懈。 第二，目前柏菲的“同居”模式是中间模式，因而是不稳定的，关海涛应当清醒 地总结第一次同居失败的原因，从内心深处深刻理解“不幸的家庭各有各的不幸” 这句先辈哲人留下的警言，再往前跨一步：走向制度创新，使同居形成的“相互 理解竞争力”稳定下来，把管理创新作为制度创新的前提和先导，把同居作为结 婚的过渡期，使“技术创新－管理创新－制度创新”成为一种成功模式，在完成 对科卫的合作的同时，复制到第二个科卫、第三个科卫上。 这里，关海涛不妨回顾一下“承包制”的生命周期，就可以进一步加深对上一段 话所指内容的理解。曾经在 20世纪 90年代上半段风靡一时的以首钢为突出代表 的“承包制”，实际上是一种介于管理创新和制度创新之间的一种中间模式，是 为了激活国有企业管理者的经营积极性而应运而生的一种经营模式，但它的问题 是没有彻底的进行产权层面的制度创新推进进程，所以，在广泛实施了几年之后， 其中间模式的弊端随着市场经济改革进程的推进而日益暴露。所以，你可以放眼 全球望去，没有一个在市场经济环境完善的发达国家中的大企业是采用“承包制” 来管理的，没有一个世界 500强企业是遵循“定量贡献给国家，超额利润给自己” 或“交够国家的，留足集体的，剩下全是个人的”诸如此类的原则来管理的。我 们可以反问一句：为什么这些世界 500强都不采用“承包制”呢？所以，在中国 企业管理的改革发展历史长河中，“承包制”只能是一种过渡形式和中间模式， 只能是一江春水向东流，无可奈何花落去。首钢后期的败落，表面上是人为因素， 实则上是制度因素。同样，笔者认为“同居”也是一种过渡形式和中间模式：为 什么那些世界 500强或国外国内那么多公司都不采用“同居”模式呢？难道这么 多制造业的 OEM企业都没想到过“一对一”服务的“同居”吗？难道他们都“先 结婚，后恋爱”吗？ 所以，送给柏菲的关海涛的第二句话是：站得高，看得方远；大处着眼，方可小 处入手；制度创新是本，管理创新是标。 第三，对于中小企业而言，要想迅速成长，应当记住两句话。第一句话是企业管 理实践虽然丰富多彩，形式各异，但创新必须遵循基本的产业管理规律。对柏菲 目前而方言，什么是基本规律呢？就是在解决和其他企业“同居”问题之前，首 先要解决好柏菲自身内部的关海涛和柏菲股东的“同居”问题：为什么关海涛不 是股东呢？（至少从文中看是如此）作为以产品设计、营销策划和品牌管理为核 心竞争力的小企业，柏菲公司本身而临的最大风险是：随着企业成长，没有任何 股份的总经理关海涛是否一直会“同居”下去？管理是一条没有船标的河流，不 遵循航行规则，不识水性，船不知会在哪里在哪个时间悄然搁浅或卷入漩涡。 第二句话是中小企业要迅速发展，目前最好的办法是借风险投资的翅膀起飞。一 种解决目前科卫和柏菲的“同居”问题的可能方案是：寻找一家风险投资机构， 同时投资于科卫和柏菲，既保留科卫和柏菲的两厢情愿的“同居”关系，又使两 者开始迈向产权关系的婚姻殿堂。其实，现实生活中已经有过一个实例：搜狐和 ChinaRen 在共同的股东高盛公司的撮合下，两者合二为一。虽不 100%相似，但 其理相通。风险投资模式是一种制度创新。 所以，综合以上三点忠告，我们说，对于中国的中小企业，一定要有战略思维和 眼光，一定要通过技术创新推动管理创新从而迈向制度创新。此时，100步笑 50 步的含义就是：从 50步起朝前多走 50步，你就是成功者，你就可以笑傲企业管 理的江湖。 100步笑 50步，成功的笑都是相似的,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。 海鸥和大雁 根据我 10 年来管理新华信的亲身经历，公司的员工从某种适应性上来区分，可 以分为"可适应小企业的员工"和"只适应大企业的员工"两类，其含义一目了然， 毋须解释。对于前者，我们称之为"海鸥"，是可以迎着市场暴风奋斗捕击单个飞 翔又可以团队展翅的精灵。对于后者，我们称之为"大雁"，是一定要生活和飞翔 在群体中的，如果单个飞，就会迷失方向，如果风暴来了，早早就找个好地方躲 起来。 作为公司，希望有更多的"海鸥"。 为什么会有海鸥和大雁之分？ 首先是和我们学校的传统教学体制有关。一是中国从小学到中学和大学，都特别 强调集体主义，相对忽视尊重个性，培养个性和发挥个性，所以，学校里的学生 经过从 6 岁到 12 岁共 14~16 年的集体学校人生，已经基本上形成了两种性格和 两种类型的学生。一类是传统观念上的好学生，听老师话，组织纪律性强，集体 观念强，但缺少必要的独立思考能力和积极主动的学生；另一类是相对更有自己 独立主见，凡事积极主动，遇事好问个为什么而且也善于从实际工作、生活、学 习中不断改进的学生。可以说，从员工的源头上就已经开始有了差异。 其次是和毕业后第一个工作单位有关系。如果毕业后到了机关等单位，通常受到 环境的熏陶和影响，多一事不如少一事，多一话不如少一话；多干少说，只干不 说；重等级权属，轻平等坦诚交流；重工作质量，求稳勿躁，轻工作效率，求对 勿错；听从领导安排，做事不要去越位等等。这种环境出来的学生如果再到公司 尤其是创业型小公司发展，会一下子感到非常不适应。小公司对从大机关里来的 人，也通常难有上乘评价。 第三是和工作单位的培养体系和培养目标有关。很多学生毕业到了跨国大公司在 华大企业里，再出来时，也可能成为大雁。为什么？因为有些跨国大公司的培养 体系就是要培养众多的"螺丝帽"，讲究有条不紊，按流程办事，强调执行力度， 不关注创新力度，他们的培养目标就是培养一批在现成的大公司里从事各种管理 岗位的职业经理人。在这种培养成体系和培养目标下培养出来的人，做任何商业 决策都已经形成了一定的模式，都会强调一定的工作条件。他们可能更清楚把一 个企业从 10做到 100，但对如何从 0做到 10就不太清楚。 最后，还是和本人的想法有关。都是从大公司里出来的，毕竟还是有创业成功的， 而且大公司在内部培养时也十分注重创新精神，有的人在大公司里一直在琢磨着 怎么可以成为"领头雁"，研究自己如何培养"领头雁"的素质，并利用一切机会争 取以为局部小公司（如到新的城市开办子公司）的"领头雁"。所以，从大公司里 出来的人，也未必就一定是"只适应大公司"的大雁。 相对而言，海鸥有三大优点。 首先，海鸥是一种群体活动的精灵。在风和日丽、阳光旖旎的海边，尤其是人迹 罕见的荒芜之处，海鸥成群结队地飞起落下，蔚为壮观。作为可以适应小企业的 员工，要有团队精神和做成大公司的视野，才能成为海鸥。 其次，海鸥是一种喜欢单飞的天禽。当你在落日红辉之际，碧波海天之处远远地 看到一个小黑点慢慢变大，越来越清晰，越来越近，到你能看到娇健的翅膀和听 到欢快的鸟鸣，怎么不会让人联想到公司里新业务的成长历程而兴奋不已、心旷 神怡呢？ 最后，海鸥是越是风雨越是来劲。她总是出现在暴风雨来临之前和来临之中，在 风雨如暗的沉沉黑幕下，顽强地寻找着光明的曙光，召唤着晴朗的天空。这种面 对困难的精神，不正是创业公司所需要的吗？ 没有人不想做海鸥，没有人不想做领头雁。但如何才能培养成为海鸥的性格和习 惯，却是很多人并不清楚的。 首先要争取找到一个好的个人职业生涯的"师长"。一个好的师长，可以以身作则， 从每一件小事做起帮助你改正缺点，最后真正成为你自己的血肉之躯的灵魂的一 部分。性格和习惯是长期培养成出来的，不是一周的封闭式训练可以实现的。 第二要争取从日常小事想起、做起，多问一个"我怎么解决这个问题"。新华信曾 经有次招聘面试，合伙人当天请助手帮助打印应聘人员的个人简历，但助手没有 打印个人简历，而用邮件把个人简历发给了合伙人，原因是他用的那台打印机坏 了，不能打印。我们的问题在于"他人的打印机不能打印吗？不能把简历电邮给 其他员工请他们代为打印吗？"从这样的一件件小事起，就能观察一个人。 是成为海鸥还是成为大雁，对公司对个人，都是一个挑战。 房地产企业“跨越三步曲” 许朝辉 房地产是对资源最依赖的行业之一。对于大多数房地产企业来说，它的成立也许并非因为强烈的事业 理想、精密的计划和有序的筹备，相反，很可能属于“妙手偶成”：某个人（或者某个企业）手头有 些闲钱，偶然拿到一块地，银行也支持，第一个项目便轰轰烈烈地启动了。 正是房地产企业起家普遍的“随意性”，它的成长就更需要规范性和阶段性。对于大多数房地产企业 来说，需要跨越三个阶段：项目策划、内部管理和远期战略。笔者称之为房地产企业的"跨越三步曲 "。 “三步曲”之一：项目策划 尽管“项目策划”在整个房地产运作中所占成本微乎其微，但它就象一个项目的灵魂--可以说，一个 项目是否成功，70%以上取决于前期的策划和定位是否正确。 项目策划的关键，在于确定目标客户，研究目标客户的特征和消费偏好，在此基础上，再确定项目的 价格、外观、户型、开间、配套等方案，然后有针对性地制定营销策略。在这个阶段，房地产企业中 的所谓“管理”，实际上就是"项目管理"。因为从总经理到职员，都围绕着具体的项目在工作，所以 管理还不是核心议题。策划和定位的成功带动了项目的火爆，从某种意义来说，企业也就成功了。 X园是北京一处平常又不平常的楼盘。说它平常，是因为从外表看它和其他楼盘差不多；说它不平常， 则是因为它以货真价实的大面积绿地和平易近人的价位赢得了相当一部分人的青睐，成为南城炙手可 热的“明星楼盘”，连续开发四期都供不应求。它的开发商 A 公司是一家名副其实的房地产新锐。在 某些人眼里，成立时间不久就取得了这样的成绩似乎是可以沾沾自喜一番了，但这家企业的老总不是 目光短浅的人。一些房地产企业“速生速死”的先例让他隐隐觉得要想在北京的市场上占有一席之地， 必须站的高，方能看的远。因此，他求助于专业咨询机构--新华信管理咨询公司。新华信房地产研究 中心的项目组将这次咨询项目分解成两个阶段。首先，对该项目周边相关楼盘的潜在客户、行业资深 人士和公司部分中高层员工进行了深度访谈；随后，从目标客户、价格策略、软硬件功能设置和面积 指标四个方面，进行了全面、深入的优劣势分析，提供了科学而可行的楼盘定位方案。通过这样的前 期研究，这位老总心里终于有了底，对后续楼盘的开发更有了信心。 合理的项目策划，是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键。 “三步曲”之二：内部管理 借助于成功的项目策划，房地产企业长大了，它能够同时运做好几个项目，甚至在不同的地域运做不 同类型的项目。随之而来的是机构庞大的问题。职能部门齐全了，设置了几个甚至十几个项目部、项 目公司或者区域子公司；人员构成也多样化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年轻好胜、锐意进 取的新秀，有功勋卓著、独霸一方的诸侯，有大权在握、功高镇主的功臣。 机构增多了，问题随之而来：流程长而复杂，大量利益集团和利益个体出现，财务黑洞涌现，人才流 失增加，企业控制力和灵活性之间存在矛盾，等等。对规模较大的房地产企业来说，问题更多：如房 地产企业所特有的职能制和项目制并存的矩阵型管理模式，长周期、项目管理制下的考核和激励，跨 地域、分散的资金支出控制体系，高负债下的资金调度，“能人”的空降和“老人”的安置……这些 都是经常令老总头痛的难题。房地产企业生存第二阶段的危机产生了！ 这个时候，企业必须尽快进入“跨越三步曲”的第二个阶段：内部管理。在这个阶段，企业的必修课 程是： 1、完善的法人治理结构； 2、高层和骨干人员股权激励； 3、公司组织机构设计和管理流程； 4、全员的绩效管理、薪酬体系。 B集团是某省赫赫有名的房地产开发商，开发的项目涉及居住楼、商业楼、步行街等。除了在本省开 发了一系列成功项目外，B集团在上海、长沙等十余个省外城市进行投资，并在国内 A股上市，其关 联企业亦已在香港主板上市多年。然而，新华信却发现，这家外表看似光彩夺目的企业其实患了“内 部管理综合症”。为什么这样说呢？ 首先，总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公 司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 其次，总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 最后，总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。 为此，新华信房地产研究中心向客户提交了《地区公司的业绩考核和激励机制方案》和《员工考核和 薪酬激励机制方案》，开出了三付“药方”： 第一，以平衡积分卡为工具，结合不同地区公司的发展阶段特点，建立了地区公司综合绩效考核体系， 并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子 的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 第二，结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的 员工考核体系，并通过将该体系 OA化，保证方案的有效实施； 第三，在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬 激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 当客户顺利实施了以上两方案后，确实对以上问题有了根本性或阶段性的改善。 “三步曲”之三：远期战略 房地产企业发展的方向是集团化。这个阶段有四个特点：房地产开发的地域扩大、涉足多元化经营、 企业与资本市场的联系紧密、品牌成为大型房地产企业市场竞争的重要手段。 房地产企业在这个阶段常见的问题包括：房地产作为主业，突出那种地产业态？在哪个地域拓展？品 牌形象定位是什么？辅助业务如何发展，如何与主业形成合力？如何通过资本市场加强资金链的牢 度？…… 于是，“战略”开始被老总们摆上桌面。 如果把前面提到的 A公司和 B集团比做短小精干的快艇和轮船的话，C集团可算是豪华邮轮了。它是 北京著名的国有大型房地产开发集团，旗下一家企业已上市，正在开发北京市某重点工程项目。这是 一家典型的国有企业，因为背靠强大的政府资源，一气开发了好几座写字楼--尽管这几座写字楼的设 计和布局都差强人意，但由于地处黄金宝地，都租售得红红火火。C集团就这样完成了原始积累，并 逐渐发展成数千人的综合国有大型房地产开发集团。 不过，即使是这样强势的企业，也有苦衷。这类企业遇到的问题在于发展方向不明。 首先是多元化的问题。C集团曾经在多元化经营的风潮中投资创办了自己的生物、微电子企业等。但 几年下来，这些副业并没有象预想中那样成为主业之外的创收点，而成了“食之无味，弃之可惜”的 鸡肋。 其次，由于土地资源优势的削弱和国家新产业政策的推出，以后不会再有公司初创时的天时地利。如 何因势利导，延续房地产业务的成功？ 为此，新华信针对 C集团所处行业和内外部环境进行了深入的分析，研究客户的核心能力和资源储备， 最终提出切实可行的发展方向： 第一步，指定了未来 5年的总体战略目标战略规划； 第二步，制定职能战略：包括品牌战略、财务战略和人才战略； 第三步，从战略实施的角度完成了公司的组织机构调整；并重新制订了调整后的部门职责、关键管理 制度和流程、以及激励和考核制度； 第四步，明确了未来 3年的战略实施方案和行动计划。 正所谓“家家有本难念的经”。作为房地产企业，小有小的苦恼，大有大的难处。当企业成功地跨越“项 目策划”、“内部管理”和“远期战略”三个阶段后，才有可能从最初的“出生偶然性”中跳出来， 换言之，完成从“资源优势型企业”向“能力优势型企业”的转变。 （作者为新华信管理顾问有限公司合伙人，新华信房地产研究中心研究员） 消除资源垄断的后遗症 ——完全竞争条件下房地产企业的应对之策 张江燕、林海峰 近几年，随着国家有关政策的变化和房地产市场竞争的加剧，垄断性资源对房地产企业的作用越来越 少，而市场资源的作用越来越突出。这种形势迫使房地产企业不得不面临一个问题，就是当垄断资源 对利润的贡献越来越少的时候，企业需要培养什么样的能力来迎接市场的考验？ 面对挑战，越来越多的房地产企业开始向管理要效益,从制度上、流程上、用人上强化内部管理体系， 其中核心是企业人力资源管理。 人力资源管理体系的简单化：资源垄断的后遗症 垄断资源起决定性因素的竞争环境给房地产企业直接带来的结果是：人力资源管理体系的简单化。原 因主要有三条： 房地产公司因为只有销售、公关等个别岗位对企业的贡献比较大，企业主观上没有系统化开展人力资 源管理建设的需求； 房地产企业一般的人员素质相对较低，员工没有提出更高的人力资源管理要求； 因为人员素质不高，企业自身也没有能力开展系统化的人力资源管理工作。 企业人力资源管理简单化弊病多多,尤其对那些迅速发展壮大的企业。总的来说表现为以下五点： 考核和薪酬体系基本上是一种自生状态，由于历史原因，有的企业甚至有几套相互冲突的考核体系或 薪酬体系； 公司成立初期，项目比较少，不存在地区平衡问题，但是随着公司规模的扩大，企业岗位构成变得越 来越复杂，企业内部由于岗位和地区等因素造成的不平衡加剧，影响了企业的凝聚力； 公司规模的扩大引起了最重要的变化之一一般就是会建立总部—分支机构的管理模式，分支机构的类 型包括子公司、分公司或者一个单纯的项目，这样就派生出另一个问题就是公司总部对分支机构的控 制协调问题。 随着企业的发展壮大，部分参与创业的人的能力已经不能完全适应企业的变化，他们一定程度上成为 企业变革的阻力。对这些老员工，尤其是历史上作出突出贡献的人员和高层管理人员的处置成为企业 最头疼的事情； 房地产公司内部层级简单，价值链非常紧凑，不能为员工提供太多晋升和发展的职业生涯机会，造成 人才的流失。 系统改造人力资源体系：消除资源垄断的后遗症 为解决上述矛盾，很多房地产公司已经开始进行系统化的人力资源管理体系的改造，也有很多公司开 始引入管理咨询公司协助完成管理提升。但是对不同类型的房地产公司，这些问题又有很多具体的变 化，这就要求对问题的普遍性和对问题产生具体条件都有深刻的认识和细致的分析。我们以两个咨询 案例来说明如何改造房地产企业的人力资源体系。 案例一 A 企业为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行 投资，并即将在国内 A股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。随着公司的发展壮大，逐渐出 现了如下问题： 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营 班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。 通过两个月的咨询研究，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，新华信设计了两套方 案，主要内容包括两个方面：一是根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系 统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；二是根据我国房地产行业特征和客户的实 际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激励机制方案》。具体来说有四大方面： 1.运用平衡记分卡工具，将考核指标分为财务、市场和客户、内部管理、创新和成长四大类，并结合 不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系； 平衡记分卡指标分解方法 2.创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的考核激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子 的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 考核指标 起步阶段 发展阶段 成熟阶段 考核指标 起步阶段 发展阶段 成熟阶段 方面 指标名称 方面 指标名称 总资产 收益率 √ √ √ √ 楼盘 销售率 √ √ √ √ 单位建 筑成本 √ √ √ √ 地区市场 研究成果 √ √ √ √ 工程成本 √ 指标 1 √ √ √ √ 指标 1 √ 指标 2 √ √ √ √ √ 指标 2 √ √ √ √ 指标 3 √ √ √ √ √ 财务 指标 4 √ √ √ √ 市场 综合满 意度 项目创 新成果 √ √ √ √ √ 开工面积 √ √ √ √ √ 土地 储备量 √ √ √ √ √ 指标 1 √ √ √ 指标 1 √ √ √ √ √ 内部管理 指标 2 √ √ √ √ √ 持续发展 指标 2 √ √ √ √ √ 考虑地区差异的指标体系（示例） 3.结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工 考核体系，并通过将该体系 OA化，保证方案的有效实施； 4.在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公平”的 薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 薪酬激励方案 案例二 B客户为中国沿海地区的一家深圳交易所上市公司，包括房地产和外贸两大主业，除公司所在地外， 房地产业务己经拓展到北京、上海、长沙等许多省市。随着业务的发展，公司出现了如下问题： 公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的倾向； 对于房地产业务，总部没有专业管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展； 公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力； 公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，差距小、结构不合理，员工发展道路狭窄。 新华信提供的解决方案如下： 1.对相关流程做了详细的调查分析，结合公司特点和现状提出了流程调整方案，包括跨部门核心管理 流程、集团对子公司核心管理流程以及集团房地产业务核心流程三大部分。 2.在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，增设了相关的核心业务部门， 进而完成了基于新的工作流程和组织结构的岗位编制的调整，进行了全面的岗位分析和描述，重新界 定了部门职责,编写了总部中层管理人员和一般工作员工的岗位说明书； 分支机构管理模式选择（示例） 总部与本地分支机构权责划分（示例） 3.设计了以关键绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性的基 础上将考核周期适当缩短，并将考核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的 可信度； 4.在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性基础上，全面调整了薪酬结构和薪酬水平，在 统一控制的原则下，针对不同类型员工采取了不同类型的薪酬制度；并增设了任务序列，以解决组织 扁平化后员工晋升通道狭窄的问题；帮助客户完善了其他人力资源制度，如员工职业发展手册。 上述企业在将有关咨询方案付诸实施后，有效推动了自身战略的开展。新的考核体系强化了部门负责 人在人力资源管理中的重要作用以及绩效考核的过程性——绩效管理，规范了公司的绩效考核体系， 员工工作的主动性明显提高。薪酬制度强化了公司战略的导向作用，使员工从所获薪酬中充分感受到 自己的贡献和公司的亲情，极大提高了员工的满意度。公司的人力资源管理更加规范化和系统化，对 员工观念产生了极大的正面促进作用。 金鼎公司企业发展战略咨询案例 （本文节选自《咨询的真相》，李雪著，机械工业出版社 2003年版。所有涉及公司、个人名称均使用 化名。） 背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕 降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时 分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为"津津"，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是"津津"是如何 "料理"顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日 日爆满，一个"饭点"翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家" 看上去很美"的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老 总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的 就是掌握了垄断性资源--金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处 女作--不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于 90年代末发展成为当地金融密集区首屈一 指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化 经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什 么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是 累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、"老本"不够的问题。金鼎街 还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题： 1.我们的核心优势在哪里？ 2.形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 3.房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？ 4.如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？ 5.金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心务， 是否应该选择一个"黑马"品种集中打造？ 6.金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？ 7.对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？ 8.公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？ 澄清战略 顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近 50 名 中高层管理人员。为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人 才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队 获取信息的全面和准确。 通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为"天时、地利、人和" 三大要素。 天时。正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。 其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。 地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身"名门望族"。作为"大家闺秀"，能以较低成本获取土 地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生 存竞争压力。 人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过 硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。 回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了 历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。但是， 作为成功经验，"天时、地利、人和"在新环境下并不具备较高的继承性。 发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图 4-1。 在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考 虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是"M 年做大，N 年做强"。毫无疑问，这句口号足 以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。然而，如果我们仔细琢磨一下这 八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说 M年做大？凭什么 N年做 强？怎样叫大？怎样算强？如何实现这个战略？还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企 业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶"红帽子"下难免会承担许多其他完全市场型企 业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。 一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即： 1.涉及最重要的议题 2.精确可衡量 3.有挑战性，但是可以实现 4.有具体的时间限制 通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点： 1.战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估 标准； 2.金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制； 3.战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。 在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。图 4-2展示了 金鼎公司制定科学战略的分解过程。 图 4-2战略目标组成与制定示意图 环境分析 在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业 的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业"做强"至少应该达到的五大 指标。分别是： 1.资本雄厚。总资产规模至少达到 100亿元； 2.房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到 80亿元； 3.企业盈利能力强。净资产收益率至少达到 10%； 4.不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场； 5.体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠 诚度。 需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实 际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。 在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公 司现有能力还没有形成强大的竞争优势。 顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土 地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价 值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结 论。具体环节优劣势分析见图 4-3。 图 4-3金鼎公司内部运作优劣势分析 从图 4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关 键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。另外，可以发现，企业更多可复制的能力都 体现在中间环节。如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中 各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同 时也会获得越大的利润回报。那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时 应着重考虑的关键。借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐 找出了问题的症结。 另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显 变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域 开展了多元化业务，但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准--新业务收入占总收入的一五 %--还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司， 而不是一个投资控股公司。虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心 竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。 制定战略 阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑 起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有 难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操 作性的发展战略的第一步。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会 资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集 中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治 理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管 理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经 销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。 可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的 成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞 争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培 育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争 力？ 或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试 图绕过"解剖自我"这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两 阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务--房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争 力，一切还来得及。 对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争 力。图 4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。 制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到 下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约 束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证 企业未来五年左右的竞争优势。 管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及 规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。 技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发 以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。 结合该企业的实际情况，顾问团队建议金鼎公司将核心竞争力的培养分解成对"三个竞争力"的提高。 就是要使企业实现两个转变，即从"政府任务型"向"市场导向型"转变和从"资源优势型"向"能力优势 型"转变。 在明确了企业核心竞争力培养方向及方法后，顾问团队将工作重心放到了协助金鼎公司建立清晰的愿 景、使命和价值观上。作为企业文化的核心、企业战略的总纲，这三个环节因为和企业的经营管理没 有直接联系，不能产生直接效益，而往往无法得到来自企业高层的重视。对于这三个环节认识的缺失， 将使企业对未来的发展失去方向感。特别是正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿 景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之 急。相应地，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明 确地指出了实现这些目标的途径，详见图 4-4。 图 4-4系统制定企业发展战略应通盘考虑的六大问题 具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业 长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方 式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要 经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则， 是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企 业对外界环境的适应力和內部的协调。 另外，从金鼎公司目前所涉足的业务领域来看，也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题，这也反映 了金鼎公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远规划。于是，顾问团队针对企业现存的其他业务和 潜在业务作了评估，除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，主要将焦点集中在现实资源、 核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面： 1.现实资源。金鼎公司多元化发展战略的制定、新业务的选择要受到公司现实资源状况的约束。金鼎 公司的资源包括人、财、物三个主要方面，如果脱离企业的现实资源制定多元化战略，无疑是纸上谈 兵。 2.核心能力。主要指金鼎公司的核心竞争力。核心竞争力作为一种组织能力，是能决定组织结构是否 成功的关键性因素。金鼎公司在选择新业务领域时，应谨慎考虑主业已形成的核心竞争力能否最大可 能地移植到这块新的业务上。 3.现存市场。多元化战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品 需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢 利能力。这里需要特别指出的是，许多企业在进行多元化战略时往往仅考虑到新业务在成本上与现有 业务的关联度，如设备可以通用、原有领导班子和大量员工可以直接涉足新领域等等，而忽略了更重 要的一点：客户资源的共享性。即原有的客户是否有成为新产品的客户的可能。 4.风险关联度。在制定企业多元化发展战略时必须考虑业务与所在产业的风险关联度，而不是仅仅憧 憬着新业务能够带来的丰厚回报。一般情况下，我们总能找出足够的理由让企业选择一个新的业务领 域，所以此时应该反复权衡的是，以企业目前的实力能否承受多元化战略失败的后果以及过程中的风 险。 评估结果发现，金鼎公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均 较大，风险关联度较小。其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力，因此应当对其进 行战略性调整。顾问团队为金鼎公司在今后十年内发展的不同阶段分别设定了战略目标，见图 4-5。 图 4-5金鼎公司三层面发展战略示意图 如图 4-5所示，金鼎公司应争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为 目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助金鼎公司目前在核心业务领域的实力， 配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标，争取 在三到五年内使新业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，金鼎公司应依托前两个阶段所积 累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待 时机成熟时和政策许可时进入新领域。 应该说明的是，战略目标并不单纯指效益目标，一个系统而全面的战略目标还应该包括企业的成长目 标和管理层的管理目标。以第一层面的三年期战略目标为例，效益目标主要从年净资产收益率、主营 业务收入、净利润和净资产四个方面制定。成长目标结合企业现有资源和潜力，主要通过以下三点来 衡量： 1.确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位。 2.形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的 综合能力。企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变。 3.具备走出所在地区，实现跨地区扩张的整体开发能力。 在管理目标上，依据金鼎公司已具备的制度体系和人才现状，顾问团队也提出了三点要求： 1.形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制； 2.有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化； 3.有系统的人力资源管理体系，具备丰厚的专业人才和管理人才的储备。 在战略制定这一阶段，顾问团队和金鼎公司高层共同制定了业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、 新业务战略、核心业务战略、品牌战略、人才战略、财务战略等各局部战略方案，这些战略共同构建 了金鼎公司发展的整体战略。 实施战略 区别于人力资源、渠道营销等项目的是，企业战略咨询项目在实施阶段，主要的工作是强化公司高层 对新战略的认同和理解。在此基础上，协助客户解决在战略澄清阶段发现的问题，围绕新的战略，调 整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位等等。 对于金鼎公司而言，顾问团队给出的战略实施计划整体建议为：以培养金鼎公司核心竞争力为目标， 在未来 X年内做强核心主业--房地产开发业务的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营 服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。 如何培养金鼎公司的核心竞争力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心竞争力体现在管理竞争力、市 场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。 市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过组织统一，人才培养，市场实践等综合手 段强化金鼎公司整体的市场竞争力。 管理竞争力：从提高金鼎公司总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手， 通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。 治理结构竞争力：从金鼎公司未来的治理结构着手，管理模式在现阶段形成"强总部"的集权操作型管 理模式，强化职能部门的能力和权力。通过对组织结构的调整，形成总部对人、财、物等关键要素的 统一管理。接下来，顾问团队协助金鼎公司制定了具体的操作方案，主要从改善企业内组织流程、财 务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工 作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。这样一来，就将原本庞大得让人不知如何下手的战略 实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让金鼎公司高管人员一目了然，用他们自己的 话说，就是"每一脚踩下去都是实的"。 例如针对原集团公司"弱总部"的突出问题，将组织结构调整的核心集中在强化总部职能管理的任务上 来，通过成立总经理办公室等举措，将企业现在较弱的职能和一些涉及整个集团系统的关键要素的管 理集中在高层。通过总部的集权管理，可以较快地改变弱、散的现状，树立集团职能的权威，实现集 团高层的战略意图。而在解决总部人才问题上，顾问团队建议以业务骨干为重点培养对象，通过短期 内几个成功项目的运作，有针对性地提升总部职能部门相关能力。 不过话说回来，说归说，做归做。咨询就是咨询，它永远替代不了企业自身的努力。顾问团队能够提 供的仅仅是一套完全针对目标客户、百分百个性化的建议式方案，除了尽可能地帮助企业做些诸如组 织结构调整、高级人才猎头的工作外，最多也就是提供完善的培训，或暂时充当客户企业的研究部门， 完成一系列他们需要的调查研究，帮助企业举一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未来的命运究竟如何？ 依然是一个未知数。 非典与公司战略 胡少敏，王良娟/文 马年的好日子,还在淡淡的记忆中。 GPD年增长 %，经济总量在全球经济体排名又上升一位，国际贸易总额增长率 20%以 上，把大不列颠国挤到身后。人民生活总体小康得以实现，迈向全面小康的步伐加快。 国企 3年脱困，扭亏为赢基本实现。贫困线以下人口低于 3000万。北京人均国民生产 值超过 3000美元，达到中等发达水平。 一切都万马奔腾,欣欣向荣,好日子还在后面呢。 送走一个关门彩，迎来一个开门红。 进入羊年，风调雨顺。 第一季度，GDP 增长 9%。北京不见风沙尘，只闻春喜雨，皇城美女更是早早进入迷人 季节。好哇！好！人好，家好，国好，政府好，党好。 大部分人都沉浸在这幸福时光中，不曾记得老祖宗的那句老话，福不双至，祸不单行。 听完元宵节爆竹的最后一声脆响，马不停蹄去了深圳。走出机场，印入眼帘的便是旅行 客的各式口罩，心中顿起惊涛骇浪，想起传闻中耸人的非典，惶惶中问接机的朋友。朋 友轻描淡写说，把心放肚子里吧！踏踏实实的，别害怕，满大街的人不都好好的吗，该 干嘛干嘛！ 回到北京，坐在电视机前，隔着无数的海岸，观看伊拉克无数的战火，坦然惬意。 你方未唱罢，我便急登场。 非典也没消停，从黄埔军校出发，沿京广线北伐，采取蛙跳战术，横扫半个神州，月余 已兵临城下。 一时间，北京城人人自危，万人空巷。虽赶不上当年鬼子冲出宛平城，越过卢沟桥，攻 入北平城时那景象，也差不离。 是啊，过上了好日子，命变得金贵了，谁也不愿冤枉我这一辈子。 接下来的日子，皇城根下的臣民，都争取做典型人物，不愿进非典型的圈儿。 天不随人愿,那由不得您，还是有上千人成为非典型人物。 可是，非典中人，有的就扛过来了，那免疫力差的，有的就过去了。 由此,我想到咱们的企业界。 在非典闹腾中，有的企业发了，多年不用的缝纫机，腾腾的扎口罩；消毒水下线的速度 比可口可乐出厂还快；谣言，祝福还有忠告全在移动和联通那儿排队；您去当当网上书 店买书，哪个书柜都缺货。 有的企业亏了，出租车公司给司机减份钱，做梦都想不到的事；乘飞机，可以放倒三排 座椅靠背，横躺舒坦了。旅行社组织本地人一日城里观光游都给禁了。 还有折了的，想借着天灾发人祸财，行不通。把卫生纸当口罩卖的，搭售非典保健品的， 私配非典药方的。 发了的，别欣喜若狂，亏了的，也别垂头丧气。 非典病毒怕高温，夏天到了，它也该歇了。就如老百姓的生活还要继续，企业的生存发 展也要继续。 能扛过非典的人，大多身强体壮，抵抗力强。 能在多变的市场上生存下来的企业，并经历重重不确定环境因素影响的发展并壮大的， 大多具有自身的核心竞争力，而要提升加强竞争力，企业有意无意确定了发展战略。 战略是什么？似乎摸不着看不见。 的确，战略是一个新名词，可它也是老掉牙的词。 说它新，因为近几年才频繁印在书和报纸上，挂在许多企业家嘴上。说它老，2000 年 前咱们的老祖宗就用它了。刘备三顾诸葛亮的茅庐，他俩窃窃私语的就是战略。 几十年来欧美的资本家们也是用这路数进入第三世界剥削穷人的，那为何现在咱中国人 才又把它从箱底翻了出来? 多少年前，企业的产供销计划由各级政府的计委每年都定好了，企业的人财物按计划调 度使用就行了，其他什么都不用想。 后来,中央要增强企业活力，企业有了经营自主权。 企业谋生的故事也多了起来。 下面举一二。 80 年代末，国家实行价格双轨制。国内许多企业遇到了麻烦，原料价格可劲狂涨，产 品价格却被限定，不允许影响老百姓的生活。公司 A厂长听话，高价买原料，低价卖产 品，半年过后，亏了老本，企业从此伤了元气。公司 B经理活份，买进原料不生产，等 价格涨上去后再卖了，虽然落了个处分，但企业攒了不少银子。 再后来，邓先生南巡了，中国走了社会主义市场经济的路，企业的事，政府不管了。要 死要活，好死赖活全是企业自己的事。 再讲个故事。 西南山里有个生产电视的军转民企业。在彩电还紧俏的时候，倪老大不认条子只认票子， 突破政府限价往上涨，利润率比同行平均高出许多，老大拿这些银子扩大生产规模，产 销量大增，单位成本剧降，他又开打价格战。北京有个叫牡丹的厂也生产彩电，年景曾 经不错，可是不思进取，还替政府背了包袱，长虹打北京市场时，牡丹说市场秩序应该 维护，企业不能由着性子降价。可政府不管这事儿了，牡丹彩电从此卖不动，后来就没 了。 回顾过去 20多年，国内企业大致经历三个阶段。最初在陆地上走，前方路况一目了然， 而且方向盘由计委把着，企业的发展企业自己不操心。然后下了河，企业领导也跟中央 领导一样，摸着石头过河，跟着感觉走。再后来，企业顺流而下，出长江口，下海了， 自此水越来越深，石头摸不着了。 60年代出生的人一定记得那首气贯长虹的歌，“大海航行靠舵手”。船老大行船凭经验， 船长航海靠海图，这海图便是战略。 海里的企业要发展壮大，战略不是万能的，但没有战略是万万不能的。 石头摸不着了，感觉没有了，海图便成了指路明灯。 有了战略和计划，行船就放心了许多，天气晴好，顺风顺水时，可多走些里程，提前超 额完成目标。遇到狂风暴雨，要多停留几日，会耽误行程。 非典当前，经营收入狂涨，不必过于欢喜；利润暴跌，也不用悲观绝望。经营成果的起 起伏伏，总是围绕战略和规划，不会偏差太大。 有了战略，当遇到非典这类不确定因素时，才能心中有数，安度危机。就如开车遇到沟 沟坎坎，知道了它们的深度，高度，宽度，便知道是应加大油门冲过去，还是放慢速度 绕过去，如果不知道他们的深浅，就把车停下，看一看，探一探，再决定对策，采取行 动。 非典，来也匆匆，去也匆匆。企业的日子，还长着呢！ 我找不到接班人 赵民/文 我所咨询过的一位“中国 10岁企业”江浙上市公司老总，创业 10多年，早已在发家的 产业中做到行业老大，但在开发新业务和公司转型中屡屡失手。随着时光进入二十一世 纪，随着白发爬上双鬓，年岁漫过六旬，环顾四周，在一次夜深人静的长谈中，他凄凉 地对我说：我最大的失误是，“我找不到接班人”。听罢，我的心头涌起深深的敬意：他 其实是明白这家企业的最大问题的。 上一期我们所谈的“老板为员工打工”，相对于“我找不到接班人”而言，还是浅层次 的问题，而“我找不到接班人”不仅是“老板为员工找工”的进一步深入发展的结果， 更是致命和关键的。 “中国 10岁企业”可以从业务角度分为三类：单一业务型 10岁和多元业务型 10岁公 司。对于大多数单一业务型 10岁公司，“我找不到接班人”的情况可能仍会有，但属于 极少数，属于非主流；而对于多元业务型 10岁公司，“我找不到接班人”出现的概率会 更大，属于多数，属于主流。 “我找不到接班人”问题的出现，有三种情况。一是公司内部有能力强的共同创业者， 但在企业理念、战略方向上不认可，因而不想把班传给这类人；二是公司内部有能力强 的后加入的年轻人，而且在企业理念、战略方向上也有相当的一致性，但由于资历问题 而形不成领导威望，或由于其他创业老人的反对，而不能让其接班；三是企业内部真的 找不到接班人。 对于单一业务型公司，在第一种情况下，问题严重程度属于“中度严重”。企业理念、 战略方向是经常会变的，尤其是 2001年中国加入 WTO以后，这种变化的周期越来越短， 一般 2-3年就要重新制定公司战略定位。所以，如果其他共同创业者的看法是“三个代 表”：代表着核心竞争力的趋势，代表着股东的共同利益，代表着企业市场地位的提升， 那么，我们的忠告是：即使共同创业者年纪和你差不多，也要采用适当的分权决策模式。 可以是董事长总裁分立，可以是老产品新产品分开事业部，可以是国际市场国内市场不 同公司，等等。 对于单一业务型公司，在第二种情况下，问题严重程度居于“轻度严重”。在大多数行 业，年轻人的资历问题是可以通过业绩来弥补的，领导威望是可以由年轻人本人的德行 和工作作风来帮助建立的。问题在于其他创业老人的沟通和利益安排。这种时侯，早作 打算，趁早安排包括股权、董事会、公司管理职务在内的“接班人培养计划”，是创业 者最重要的议题和任务。要通过一段时间的强调，多方面利用同行业成功案例、媒体报 道的典型案例等外部积极因素，抓住企业发展中的关键时机，一举推动公司创业者、股 东会、董事会通过“接班人培养计划”等类似的发展方案，从而为年轻人接班铺平道路。 对于单一业务型公司，在第三种情况下，问题才是最严重的。这一定程度上，一定是和 公司长期以来的人才培养和发展战略相关的。所以，这时侯应当“二手一起抓，二手都 要硬”。一手抓外部引进人才，一手抓改变内部管理模式，从而内部培养人才。在引进 人才的时侯，要注意，如果企业条件许可，我们建议最好不要直接引进最高层：在企业 发展许可下，要为外部空降人员搭上一个台阶，让他们在现有台阶上“建功”，从而提 拔到公司最高层“立业”。 对于一个单一业务型公司，培养接班人可以是主要培养一把手，其他副手多是功能型副 总，不一定一定要有独挡一面的综合能力，所以，从难度上讲，总体是比较低的。 对于多元业务型公司，在第一种情况下，不能视作没有接班人：你可以把企业赖以起家 的传统核心业务交给当初和你一起创业的老人，而自己带着新人主抓新业务；或者为稳 定公司基石，把传统核心业务置于你的直接管理下，而鼓励创业老人进入新的业务领域 去掌舵。在这种安排下，你再过 3年看一看和你看法不完全一致的创业者的业务发展如 何，你就可以判定是否可以放心地让共同创业者接班。 对于多元业务型公司，在第二种情况下，也不能视作没有接班人：你可以把后起之秀放 在新业务开拓者的位置上，随着新业务的成长，一方面你确认了年轻人的能力，一方面 又帮他树立了威望。如果老业务遇到了危机，那么，处理起来也就更简单了，可以直接 让年轻人接手。 对于多元业务型公司，真正的危机和挑战是第三种情况：没有可用之人。想必这种多元 业务型公司的几个业务的成功，是主要创业者抓住了市场机会，“水涨船高”而成功的， 否则，怎么会内部就真的没有一个人呢？此时，通过短平快的“快速培养台阶计划”可 以缓解问题的严重。另外，高层的空降恐怕也是不得不为之的事了。 对于多元业务型公司，第一种情况和第二种情况都不能算作“我找不到接班人”。而且， 大家应当进一步明白的是，这种接班人不只是我一个一把手，而是要找好几个一把手， 找一个更大的“一把手团队”，因而难度更大，任务更艰巨。海尔下一步最大的挑战也 莫过于此。 很多创业者说“我找不到接班人”，是自己不想下来的口；但对很多“中国 10岁企业” 的创业者而言，“我找不到接班人”却不仅仅是一个借口。不管你愿不愿意对“中国 10 岁企业”而言，接班人的问题已经浮出水面，成为老一代创业者比拼的最一道题：谁解 决得好，谁就全身而退 分公司治理：诸侯如何分治？ 姜鸿雁/文 设立分支机构是公司战略发展的必然选择 一个企业发展的一定阶段，无论出于占领市场、接近原料产地、接近劳动力市场，必然 要设立分支机构。分支机构有各种类型，按照法律形态，可分为：子公司、分公司、办 事处（办事机构没有经营权利）；按照功能模块，可分为：销售公司、制造公司、综合 性公司；按照控制关系，可分为：独资公司、合资控股公司、联营公司。 企业不同的发展阶段，设立分支机构的目的、管理分支机构的效果都是为了使股东财富 最大化。从理论意义上讲，公司管理的目的是使股东财富最大化，股东财富的理论依据 衡量标准是公司未来现金流量的净现值。这个衡量标准科学但不现实，现实的衡量依据 是资本市场上的股票价格。因此在一个相对完善的资本市场里，公司的一切表现都可以 通过股票价格的变化反映出来，所以，GE 公司可以一年进行上百宗的公司购并和转手 交易。而对于中小企业尤其是对于中国的中小企业来讲，分支机构的建立或者撤销还是 停留较直观的效益层面上。 分公司和子公司只是法律意义上的区别，管理的核心和法律没有直接的联系。如惠普公 司亚太区总部由三个法律主体的公司，但其内部管理方面却是按照产品系列进行（如图 所示）。子公司是有独立法人地位的机构，母公司以出资额对其负有限责任；分公司没 有独立的法人地位，母公司对分公司的行为负连带责任。对于一个快速发展的企业，往 往通过收购全部或部分公司的股权而成为这些机构的控制者，特别是需要那些现存公司 的销售渠道、技术、设备、人员时，为了迅速扩大规模，通过相对控股的方式可起到资 产膨胀的杠杆作用。 诸侯割据——分支机构容易出现的问题 当分支机构的功能简单、数量不多时，比较容易控制。随着分支机构的规模扩大，功能 的日益复杂化，管理层次相应增加，管理跨度增大，管理当局只能通过内部管理机构对 经营活动进行间接指挥和控制。这样，无论是分公司还是子公司，在管理上会出现一系 列问题。归纳一下，主要有以下六个方面： 1、分支机构的目标与公司的总体目标相偏离。分支机构的设立是为了实现公司的整体 目标，但作为一个经营个体，也有自身的目标，当自身目标与公司目标产生冲突时，如 何使分支机构的目标服从公司的整体目标； 2、市场信息、销售渠道、客户成为个人的无形资产。特别是销售型分支机构，客户分 布的区域远离公司总部，在中国“只认个人，不认公司”的商业气氛比较浓厚的行业， 分支机构的关键人员很容易把客户据为己有，这些人员的离开会导致客户的流失，对整 个公司造成极不利的影响； 3、产品和服务不能保持统一的标准，有碍于公司统一品牌的建立和巩固； 4、资产的分布区域较广，资产的使用效率、资产流失的可能性很高，尤其是货币资金 闲置浪费、挪用、流失的可能性很高； 5、分支机构的财务报表不实，生产报告、市场报告流于形式，公司总部赖以决策的财 务信息、生产信息和市场信息不能及时准确地传递到总部； 6、分支机构之间，分支机构与总部之间，资源不能共享，并存在恶性竞争情况。 在做关于集团公司及其子公司的咨询案例中，我认为：在总部与分支机构之间建立适当 的集分权关系，合适的集团组织架构，有效的财务控制，强有力的内部审计，有效的激 励约束机制，是中小企业集团控制分支机构的有效方法。 一、建立总部和分支机构适度的集、分权制度 对分支机构加强控制，必须首先从权力的划分谈起。从控制的程度来讲，对分支机构的 控制有两大类：集权控制和分权控制，过渡的集权，会扼杀分支机构的积极性和创造了， 完全放权很难保持总部与分支机构战略方面的一致性，形成诸侯割据，各自为战的状况。 因此，单纯的集权和分权都不是最佳的选择，还要从职能上进一步细分。根据不同职能 的特点和对公司发展的重要性，对公司不同的职能采取的集分权程度应有所不同。下面 将公司的主要业务活动的控制方法做一简要叙述。 公司战略管理公司战略决定公司的发展方向，天经地义要由公司总部进行规划。尤其对 于发展阶段的公司，在掌握相对充分资料的情况下，公司战略由核心层成员制定。在这 里需要强调的是，随着公司规模的扩大，制定战略的过程会越来越复杂。公司总部会对 分支机构经理的意见越来越重视，甚至成立一个包括分支机构经理在内的战略委员会。 无论战略委员会成员构成如何，制定战略这一职能都应该由总部控制。 公司品牌管理公司的品牌形象属于公司成功关键要素，应该统一管理，包括统一的公司 形象广告设计，统一的公司形象设计，各分支机构的办公室、生产基地的外观和布局都 要保持统一性。 产品品牌管理产品品牌形象也应保持在个区域的一致性，统一制定价格、销售政策，促 销活动。统一制定政策和对不同的区域和消费群体保持政策的灵活性并不矛盾，保持相 对的灵活性也是非常有必要。成功的公司产品不会因销售区域的不同，价格差异很大， 比如麦当劳在全球的售价几乎没有区别。对于中小企业来讲，公司的品牌还不够巩固， 为了扩大销售，对于不同区域价格的制定也要保持一定的弹性。 市场研究职能市场研究包括市场信息收集、分析，在这方面，公司总部和分支机构应实 行专业化分工，互相配合。分支机构更接近市场，获得的是信息是一手资料，但看到的 只是局部信息；公司总部侧重于对市场进行宏观研究，综合分析各地市场信息。比如对 大客户销售研究方面，更需要公司总部统一协调和全面考虑公司的各种服务和产品。 投资管理主要指新业务、新产品的投资，包括分支机构的设立、收购、撤销以及由此引 起的固定资产的建设和采购，应由总部进行统一管理，超过一定限额的经营性和非经营 性固定资产由总部审批；当公司发展到一定规模，可以授予中心地区子公司一定的投资 权。GE、IBM如此大规模的跨国企业的投资权也是由总部统一管理。 资金管理由公司总部统一管理。对于快速发展阶段的企业集团，资金短缺往往是阻碍公 司发展的最大问题，尤其对于中国的中小企业集团，融资的渠道很有限，企业的扩张主 要靠内部积累和商业信用。总部统一管理资金，可以避免分支机构账户资金闲置，降低 资金流失的可能性，提高资金的使用效率，便于统一规划，能够支持统一采购、统一投 资策略，形成规模效益。 以上几个方面是公司经营管理的主要活动，决定具体职能的集分权时，还要考虑到公司 的实际情况，如有些公司把采购作为集权职能。 二、双重汇报的组织结构有利于对分支机构进行控制 组织结构是战略实施的保障之一，也是对分支机构管理控制的重要工具。对于处于发展 中的中小规模的企业集团，可以借鉴矩阵式组织结构的思想对公司总部和分支机构的组 织架构进行改组。除职能部门以外，对产品或服务设立事业部，相应的，各分支机构也 按照同样的思路进行设计。分支机构的各部门除了向分支机构汇报外，还要向总部相对 应的事业部汇报。这种结构对公司员工的素质要求较高，容易出现协调性方面的问题。 矩阵式组织结构，除了传统的好处外，可以加强总部和分支机构之间的联系、对分支机 构的业务控制。目前国内外著名公司多采用这种组织结构模式，甚至三维式管理模式。 三、加强财务控制 财务控制是总部对分支机构的重要控制手段。对于非独立核算的分公司的财务控制相对 简单，因为所有生产、销售等主要经营活动的核算都在总部进行，资金也直接由总部的 账户流进流出。对于独立核算的分支机构，财务控制的方法较重要，有助于维护公司资 产的安全完整、决策数据的真实准确，效果也比较明显。 1．组织结构上保持分支机构财务部门的相对独立性，对分支机构的财务部采取直线领 导，包括业务指导、人员任免和绩效考核。 2．会计政策由总部统一制定。会计政策是公司核算经营业绩、管理资产的方法依据， 必须由集团统一制定，保持会计政策的一致性和稳定性。特别是影响损益的重大因素， 如销售收入的确认方法，存货的计价方法，各项准备金的计提方法和计提比例，固定资 产计提折旧的方法等等。统一制定以上政策，能够保证各分公司经营业绩的可比性，也 便于总公司对各分支机构经营业绩的了解。除了经营业绩外，公司总部也应该制定统一 的资产和负债的确认和衡量的政策。这样，公司分支机构的资产和营业状况的真实性才 有保障的前提。 3．货币资金的集中管理。资金是企业的血液，是流动性最强的资产，流动性强的特点 决定了它的重要性，也是最容易流失的资产。为了加强资金的安全性和使用效益，需要 对资金统一调拨使用。资金相对充裕的跨国企业集团对于资金统一管理的目的是为了解 决统一支付和外汇风险，发挥资金的规模效益。对中国的中小企业集团来讲，资金的统 一规划的侧重点应该在于资金的规模效益和资金的安全完整性方面。建立严格的资金预 算制度是保证资金语序调拨使用的必要前提。首先要建立年度资金预算，在年度资金预 算的基础上按月编制滚动预算，并将预算的准确性作为考核分支机构经理的一项指标。 这样，公司总部才能对于集团的资金进行有序调拨。另外，要建立对货币资金的支出制 定严格的控制制度。可以设置两个账户，基本账户用于发放员工工资和维持日常费用开 支，风公司经理按照正常的授权可以签批；结算账户用于业务款项的结算，所有的资金 入账进入这个账户，而对于资金出帐，必须经过总部的特殊授权。 4．应收帐款的管理。对于销售性质的分支机构，一定要严格执行总部统一规定的赊销 政策，对于金额超过一定范围的赊销，要由公司总部批准才能执行，销售折扣政策也是 如此。销售退回属于销售环节的一种偶然现象，要将这种现象降到最低程度，对客观条 件下造成的商品损坏而导致的商品退货，应查明其理由是否合理、计算是否正确。 四、强有力的内部审计制度 从一定角度讲，内部审计对企业集团的内部控制系统的建立和运行的监督和鉴定更有 效。内部审计的职能不仅是财务审计，还包括业务审计、特殊项目审计。如果说外部审 计注重财务报表项目的真实性和公允性的话，从一定意义上讲，内部审计更注重业务审 计和内部控制制度审计。 国际著名的通用电气公司有上千名经验丰富的内部审计人员，这些内审人员集中在美国 总部和全球各区域总部，全年不停地在各分支机构审计，监督着这个有 20万员工、一 三 00亿美元营业额和 2000亿美元资产的庞大商业帝国的运转。 内部审计部门由公司总部统一领导，直接向公司董事会报告，从地位上给予内部审计部 门一个权力保障。审计部门的规模是公司的规模和业务复杂程度而定。 内部审计人员由经验丰富的员工组成，不仅有财务审计人员，还要有由技术背景和懂得 市场的人员组成。每个审计项目都要有由这几类人员搭配组成。除了常规审计即年度例 行审计之外，非常规审计应该是内部审计部门最重要的工作。从控制的性质来看，年度 审计是一种事后审计，对分支机构一段时期的经营状况做出评价，并为以后经营活动的 改进提出建议。非常规审计主要指非定期的内部控制审计，特殊项目审计。内部审计的 审计内容主要包括： 1、对集团所编制的预算执行情况和决算进行审计监督； 2、对年度财务报告的真实性进行审计和评价； 3、对集团内部控制系统的合理性、科学性和可行性进行分析和评价，并提出完善和改 进建议； 4、格局在其他审计工作中掌握的或其他方提供的线索，经批准后，对集团内违规问题 进行专题审计； 5、对材料采购渠道、价格的合理性进行审计； 6、对基建项目进行项目审计； 7、对关键岗位的职能目标责任的完成情况进行审计。 中小规模的企业集团，如果没有能力培养一批经验丰富的内部审计人员，可以把内部审 计业务外包给内部审计经验丰富的会计师事务所。 五、建立科学的激励约束机制 科学的激励约束机制是对分支机构控制的一种有效手段。一套有效的激励约束机制包括 建立一套合理的考核指标、考核办法，有市场竞争力的薪酬体系，以及清晰的员工职业 发展道路。绩效考核的结果应该和薪筹、员工的职业发展挂钩。集团公司的激励约束制 度在原则上应当保持一致，包括对总部的员工和各分支机构的员工。 绩效考核可以作为对分支机构的约束工具。对分支机构的约束很大程度上是基于对分支 机构经理的约束。在对分支经理设定考核指标时，经营业绩指标是很重要的组成部分， 但还应当包括其他的诸如能力指标和态度指标。业绩指标包括财务类指标和非财务类指 标。对于子公司来讲，财务类指标可以是净资产收益率、营业利润等指标；对于分公司， 财务类指标可以为投资收益率、销售额、营业利润、利润总额及资产管理效率指标。非 财务指标不易量化，需要具备健全的基础管理才可以进行统计，但这类指标往往是关系 到公司长期发胀的活动，比如，市场占有率、产品和服务质量、顾客满意度、创新能力 等。 必须参照考核标准才能进行考核。考核标准的制定就是目标的制定，对分支机构设立目 标的工作非常重要。设定目标时要考虑可实现性和不容易实现性，这样才能激发分支机 构经理的积极性。态度和能力指标的考核主要是考评人的主观判断，对于分支机构经理 的考核，笔者在此建议不要采用此类指标。 分支机构经理和员工的薪酬在整个集团要保持统一性。在制定薪酬标准时，一方面要考 虑公司本身的支付能力，更重要的是要考虑同行业薪筹水平，这样才能建立一套有竞争 力的薪酬体系，吸引优秀的人才加入公司，防止骨干人员跳槽到竞争对手哪里。在薪筹 结构的设计方面，对于分支机构经理和销售人员、市场开发人员，变动部分的比例应该 不低于固定部分。所谓变动部分指和业绩相挂钩的那部分，严格按照绩效考核的结果和 目标设定时的约定兑现。为了更有效地激励和留住关键分支机构人员，变动薪筹的部分 可以以股票或股权的形式发放，使分支机构管理人员的利益和公司的整体利益和长期利 益保持一致。 除了物质激励以外，对分支机构员工的职业发展规划也是对他们进行激励的重要因素。 分支机构虽然远离总部，但员工所受的关注程度应该和总部员工一样。职业规划是一种 精神激励，使员工看到自己未来的发展路径，员工的去留就会处于一种理性的、可控的 状态。对于分支机构经理，除了正常的升迁调动外，在各分支机构之间轮换也不失为一 种可选的控制方案。 对分支机构的控制管理是一个系统的问题，除了加强上述几方面的管理以外，还要培育 强有力的企业文化，健全的内部管理制度和监控制度。加强对分支机构管理和控制的同 时，需要避免两个重要问题：管理层次太多，影响决策效率；制度过于僵化，丧失商业 机会。 企业战略管理的战略思维比较 从寰宦/文 战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战 略 回 答 企 业 的 两 个 基 本 问 题 ： 一 是 “ Wheredoyouwanttogo ？ ”， 一 是 “Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理 解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如 何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何 实现企业自身所定义的价值创造。 企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾 客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理 的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制 定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的 战略思维和以顾客为本的战略思维 1.以资源为本的战略思维 以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均 利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能 够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。 加里·哈默尔和 .普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能 力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争 力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事 业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考 虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念， 指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和 提供的服务来制定战略。 许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资 源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来， 从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在 CDMA市场上的成功即是技术优势使然。 2.以竞争为本的战略思维 过去 20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思 维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争 力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优 势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优 势就成为这种战略思维的主要焦点。 根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来 分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选 定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业 一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情 况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国 广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济 确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂 直整合可以帮助企业树立竞争优势。 3.以顾客为本的战略思维 随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一 种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客 维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。 以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企 业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇·欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是 十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需 要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的 方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安·斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略 的本质就是向顾客提供价值。 以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给 企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引 导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。 企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠 普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和 潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。 客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能 真正做到以顾客为中心来开展工作。 4.三种战略思维的比较 以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思 维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方 向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。 以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本 质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业 的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是 企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为 本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需 求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷 入困境。 以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为 作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争 我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零 和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维 出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新， 因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经 营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。 以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企 业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的 基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价 值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对 整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和 把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接 受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自 如的。 当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特 的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基 础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对 手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了 企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手 作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客 需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化 的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。 北京话上海话广东话 赵民/文 作为外国人，看待中国人的时候，是很难理解中国方言多样性所代表的中国各区域文化 的差异性的；作为中国人，当他见到一个陌生中国人的时候，从见面交谈的前五分钟后， 就会在心里问“他（她）是什麽地方人？”这个问题。其实，在当今中国企业改革和转 型的过程中，地方的方言也在一定程度上代表了一种类型的企业群体文化，而这在全国 范围讲，尤以北京话、上海话、广东话三者最有代表性。 北京话，普通话，它代表着一种中国大公司的文化：全国性大公司的文化，国控股主导 型的文化；上海话，吴侬软语，跨国大公司听起来最为动听的话，是一种全球性大公司 在中文里的文化；广东话，南洋岭南，骨子里散透着自强不息的音调，是中国典型民间 力量的文化代表，是中国非国有企业的文化代表。在中国，同时听得懂这三种话的人， 比例不高；同样，能够深入理解国有企业、外资企业和民营企业这三种企业群之间深刻 差异性的人，也同样不多。 对于同一句话，北京话、上海话、广东话的发音回是完全不同的，这比照到国企、外企 和民企，就是同一件事，在三种企业中达到做法也是不同的。举一个例子，比如说做战 略规划这件事，如果在国有企业里，就是像说普通话，会注重领导的倾向和态度。领导 重视，就会上心点，领导抓得紧，进度就会快一些。但战略规划做完了，是否真的能实 现目标，或者说是真的落实下去，不是关键的考虑因素：只要方案本身领导满意。新华 信公司曾在北京给一家在中国名列前茅的“中国”字头的国家级公司提供过战略咨询服 务。整个项目的进展，从原定的三个月拖拖拉拉到五个月，但到最后要召开高级管理人 员的一个重要会议了，也就不能再拖了，加班加点赶进度，这是一；客户公司和咨询公 司的联合工作组经过一番激烈的争论，最后达成一个共识的方案报上去给主管老总，马 上就会有第一轮的修改，再征求一下其他相关高管的意见，又出现第二轮、第三轮及至 第四轮修改，最后报到一把手那里，又把前面已经否定的，修改掉的意见提了出来，最 后的结果是，中间的 2—3轮修改多是白搭，吃力不讨好的干活。而最后定下来的内容， 有多少数据支持，则不是重要的，有多少可以马上落实下去，也不关键。 同样，新华信还曾有幸给一家长期落户中国，在中国业绩可圈可点的国际大公司提供过 战略咨询。由于这家跨国公司的总部聘请了一家国际性咨询公司在总部已经做完了全局 性的战略方案，因此，我们发现，在外企的战略规划，更多注重的是程序和流程的正确 性，注重的是市场渠道和客户数据的收集和分析，尤其关键的是国际竞争对手和国内冉 冉升起的本土竞争对手的竞争资料的收集和分析：换句话说，是更多的操作性而非创造 性。另外，一个明显的差异是，正如吴侬软语的细腻可人一样，外企内部现有资料的完 整，系统也是让人十分舒服顺心。 与此同时，在为中国的民营企业做战略规划咨询时，你能看到广东话同样的特点：公司 老总对战略目标的认定具有坚定的意志。一个想要多元化的战略的老总，其多元化的理 由可能是没有逻辑的：他可能在一次国内或国际旅行的途中见到的一个新产品，使他萌 生介入这个新产品的行业。换句话说，民营企业的战略的选择，一般都带有强烈的个人 爱好和偏爱性质。没有数据支持也没关系。另外一个“说广东话”的民企的特点是，由 于企业创办时间不长，人员来自各个方面，因而企业文化不够成形及相对分散，因此， 你在访谈企业各个方面的员工的时候就会发现，作为一个企业中的不同人员，其实他们 也是用着不同的语言和你交流，正如广东话里有客家话、潮州话等不同的话一样。这种 不同风格的话，你必须一要尊重，二要理解细微的差异之处。最后，一个民营企业资源 的有限性及人才的相对薄弱，通常问题的关键软肋就出在这个实施的环节。所以，我们 时常还得忍受几个月挑灯夜站的劳动成果最后束之高阁的结果和状况。 正如北京话、上海话、广东话的已经成为中文的不同流派一样，国有企业、民营企业、 外资企业之间的这种差异将长期存在下去。股权多元化是容易的，海外上市也是可能的， 空降海归也可以做到，海外设厂不是梦想，但对于同一件事在运作上的细枝末节上的差 异，将会长期存在下去，而且，也可以说，这是一个国有企业是否真正市场化运作、建 立现代企业制度，一个外资企业是否真正本土化生存和发展，一个民营企业是否真正现 代化和规范化的真正标志和标准。 数位神经系统 高晓春/文 在高度信息化的商业社会里，企业必须能迅速有效地组织员工，快速地应对市场和环境 的变化，企业经理人可以充分利用数位神经系统，作为一个竞争武器达到这些目的，以 提高其企业的长久竞争力。 中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤： 1明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状； 2优化规范企业的管理体系，管理和业务过程(通常所说的业务流程重组)； 3确定符合企业战略的信息化目标； 4分析企业信息化现状，找出与目标的差距； 5制定企业 IT战略规划，确定企业信息化方案； 6从技术上实施企业信息化方案。 现实是，中国企业在企业信息化(尤其是在管理系统实施)方面极低的成功率这一事实尽 人皆知。企业在建筑和利用数位神经系统时必须注意以下几点： 明确数位神经系统建设的目的，即为盈利。 充分认识到神经数位系统的建设是一个管理和技术工程，而不单是一个技术工程。需要 管理、管理变革、项目管理和技术等多方面的技能，企业领导必须充分认识到该系统工 程的复杂性，并领导和组织内部资源、以及有效地利用外力才是成功的关键。 必须结合企业实际状况，采用合适的技术平台和分步实施的方案。数位神经系统的有效 使用取决于企业信息化状况和条件，如员工理念和计算机水平等。而不是追求最先进的 技术。 数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业 务特点与信息化条件，以及文化环境等因素。但至少在短期内，这些条件对中国企业建 立完整的数位神经系统还不成熟。所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。 细节决定成败 现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往 只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞 噬掉。 就拿上海的地铁为例。上海的地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么 特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节 被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支 平衡。现将我所知的二号线忽略的细节罗列于下，给大家一个参考。 1、三级台阶 地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须踏上三 级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨 水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没 有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。 2、转弯 地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号现显然没有 注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了 空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。 3、地面装饰线 一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺 设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有地人都会下意 识地站在地砖所在地范围内，和地铁保持了大约 50 厘米地距离，保证了乘客的 安全。而二号线地面全部用同色地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地 铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客。 4、站台宽度 一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其是一二层 之间的楼梯比较窄。在高峰时间，显得非常拥挤。 较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线 重新装饰了所有地柱子，使每一个站台的柱子都不相同，以 方便乘客辨认。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收 入。 5、小缺口 地铁一号线，在设计的时候留有站台门，地铁到达时，地铁门和站台门会对准， 同时打开。没有地铁时站台门关闭。这进一步保存了站台地热量，节省电费。同 时也保证了旅客的安全，使得旅客根本不可能跳下站台。 然而在实际运营的时候，并没有安装站台门，但仍然可以在站台上看到门的导轨， 导轨在每一个正对门的地方都留有一个缺口。 6、其他 地铁一号线每一个站台的楼梯、柱子的位置基本上是相同地，这大大减少了设计 时候的绘图费用。从德国进口的车子照明程度得到了精确的测量，当车厢壁上没 有悬挂任何东西的时候，其亮度是相当舒适的。而目前由于大量张贴了广告，使 得车厢内的照明偏暗。 小小一个地铁就有如此多的细节需要掌握，那么学习和引入一种制度呢？又有多 少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？ 360度考核法≠360 度考核 罗众元 “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工 作绩效。 但是在实际应用中，企业经常发现 360度考核法效果不佳。原因何在？笔者通过 长期的管理咨询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360 度考 核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青 红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360 度考核法≠ 360度考核”。 在 360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一： 考核主体 优点 缺点 上司 具有目标导向明确、了解业务内容、受考 核者个人主观影响明显等特点 同事 彼此间一起工作时间长，相互了解多，评 价比较客观，有利于增强小组协调团结性 有时候个别人会故意贬低被考核 者。 本人 通常会降低自我防卫意识，从而了解自己 的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开 发或不足之处，可以提高员工的自我管理 意识 一般人对自己的考核结果都高于 其他人 下属 可以使高层管理者对组织的管理风格进 行诊断，获得来自下属的反馈信息 有个别人故意贬低被考核者的现 象 客户 可以获得来自组织外部的信息从而保证 较为公正的考核结果 在实际运用时往往不太容易获得 客户的支持 图一：不同考核者的特点 360度考核法的优缺点 360度考核法的优点在于： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容 易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点” 等现象。 （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指 标）。 （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意 度。 360度的不足在于： （1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所 有的员工既是考核者又是被考核者。 360度考核法在国内应用的难点 随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学 中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用， 并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施 360度考 核法的外部条件： 一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有 形成可以支撑起 360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广 360度考核无 疑会大大提高考核成本； 二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部 分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想 使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。 这两方面的因素大大制约了 360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建 设和转变过程都不是短期内能完成的。 在国内实际运用时的注意事项 （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用 360 度考核法。 一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。 （2）创建实施 360 度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考 核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。 （3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、 下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作， 不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。 （4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核 要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水 平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技 能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严 格遵守财务制度等。 （5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考 核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适 宜采用 MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是 下属和顾客适于采用关键事件法。 （6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业 务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。 综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是 90度考核、一八 0 度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切 不要最好只要最适合 尤建峰 适当的绩效考核是企业运营的催化剂，它能充分调动员工的积极性。适当的绩效 考核让员工的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实 现。目前，国内越来越多的企业认识到绩效考核的重要性，许多企业打破原来的 大锅饭，开始建立基于工作业绩的薪酬体系和激励体系。其中，不乏一些员工数 量在 50 人以下的小型企业。本文将从小型企业本身的特点出发，给小型企业的 绩效考核提出几点建议。 小型企业绩效考核的特点：人性化、灵活性、可操作性 小型企业相对于大型企业，有一些特点：首先，小型企业人数相对较少，信息传 递链条较短，信息不容易失真。其次，小型企业的抵抗市场风险的能力相对较弱， 公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响。第三，小型企业的一般没有完善 的管理信息系统，信息收集处理能力相对比较弱。小型企业的上述三大特点，决 定了小型企业中的绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。 由于小型企业信息传递链较短，信息不容易失真。因此，小型企业员工对于公司 的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目 标体系中。另外一方面，由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会 较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。 小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业用于绩效考核的业绩考 核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积 极性。小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核 指标设计的时候，需要体现灵活性。 小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否 则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。小型企业的绩效 考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩。尽量使用目前可操作的，或 者适当努力之后就可以得到的数据。 人性化的多方面绩效考核 绩效考核有两个作用：一是提高公司整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不 断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出， 同时淘汰不适合的人员。而在小型企业，组织结构趋于扁平，员工的优秀与否大 家都清楚，因此，小型企业的绩效考核的主要目的在于系统地保障业绩目标的实 现。 小型企业的绩效考核过程中，人的主观因素可以适当得到加强。因为小型企业中 每个员工之间的沟通机会较多，相互了解比较多。小型公司可以在除了客观业绩 方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。主要考核办 法可以利用各种满意度调查问卷的形式进行：领导满意度、内部客户满意度、下 属满意度等。 领导满意度是员工的直接上级从该员工的工作能力、工作态度以及不能用客观数 据反映的业绩方面，进行总体评价。下面是对部门经理以下（不含部门经理）的 员工的领导满意度量表（5分制，其他举例都是 5分制）： 打分标准 考核内容 权重 5分 4分 3分 2分 1分 得 分 计 分 履行主要工作职责的情 况 40% 极为出色 出色 合格 不理想 差 对临时交办工作完成情 况 10% 极为出色 出色 合格 不理想 差 在工作中表现出的能力 25% 极为出色 出色 合格 不理想 差 在工作中表现出的态度 25% 极为满意 很满意 满意 不满意 极不满意 合计总分 领导满意度中的考核内容和权重应该根据被考核者所在部门和职位级别的不同 而有所区别。 内部客户满意度可以用于公司员工对公司服务型部门（人力资源部、财务部等） 的评价。（此部分内容将在文章下一部分具体阐述）还可以用于工作流程的下游 部门对上游部门的评价。 下属满意度则是用于直接下级对上级的工作分配、时间安排、工作指导、工作沟 通等方面综合评价。下属满意度一般适用于直接下属超过 3人的管理人员的评价。 下面是一个例子： 打分标准 考核内容 权重 5分 4分 3分 2分 1分 得 分 计 分 对下属工作任务安排 合理性 20% 非常合理 较合理 一般 不合理 极不合理 对下属授权合理性 20% 非常合理 较合理 一般 不合理 极不合理 对下属工作目标明确 性 10% 非常明确 较明确 一般 不明确 极不明确 工作指导和培训充分 性 30% 非常充分 较充分 一般 不充分 极不充分 与下属沟通充分性 20% 非常充分 较充分 一般 不充分 极不充分 合计总分 下属满意度一般用于部门经理这个级别，具体考核内容和权重可以根据不同的部 门进行调整。 灵活、可操作的业绩评价方法 小型企业由于受到市场环境的影响比较大，因此在业务部门人员的业绩指标的设 计方面需要有一定的灵活性。通过设计灵活的业绩评价指标，达到规避市场风险 的影响，客观评价员工业绩的目的。 此时，可以进行部门业绩和员工相对业绩综合考核的方法。首先对部门的业绩进 行考核，确定每个员工的考核得分基准；然后对业务人员的业绩进行排序。比如 某公司对销售部销售员的考核方法： 一、根据部门销售额完成率确定员工得分基准： 部门销售额完成率 考核基准 1 X X>=一五 0% 一五 0%>X>=75% X<75% 二、依据每个销售员的销售额进行排序，销售额最多的得到 5分，最少的得到 1 分，中间的可以按顺序平均分布。最后将得分乘上考核基准，确定销售员的最终 业绩评价得分。 利用排序的方法可以避免由于原先订的业绩标准过高或过低造成考核得分都高 或都低的情况。通过预先设定考核基准的方法，可以鼓励全体销售人员团结一致 实现销售目标。 对于一个信息系统不完善的小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工 作也将是比较占用时间的。特别是公司职能部门的业绩评价的数据收集更是如此。 如果业绩考评方法选择不当会造成考核成本的大幅上升，导致考核得不偿失。因 此职能部门的业绩考评方法应该强调可操作性。 职能部门是公司的对内服务部门。职能部门的业绩反映在许多方面，比较难以量 化，如果一定也要像业务部门那样使用量化指标的话，会有许多仅仅为了考核而 收集的数据。比如有一个公司为了考核打字员的工作业绩，专门使用投诉次数作 为考核指标。首先不说相关部门会不会真的每次发现问题都投诉，光就专门设人 受理投诉，建立投诉档案来说，对打字员这个岗位的考核的投入已经比较大了。 这种完全精细化、数据化的考核方式在小型企业是用不着的。 在小型企业对职能部门员工的业绩考核完全可以通过内部客户满意度调查的形 式来进行。因为职能部门员工的业绩就是能很好的为公司其他部门或者员工服务。 内部客户满意度调查问卷的设计思想是通过问卷可以了解公司员工对职能部门 每个岗位的重要工作内容的满意程度。 内部客户满意度调查问卷的设计方法：首先确定每个岗位服务于公司内部客户的 主要内容。每一项内容对应问卷中的一道题目。问卷一般以封闭式为主，主要用 于满意度评分。比如下面是某公司的办公室内部客户满意度问卷中针对前台的一 道题： 【例】对于外来文件、信函传递的及时性，你认为【】 5）非常及时 4）很及时 3）符合标准 2）较慢 1）极慢，影响到了工作 根据内部满意度调查问卷中每个岗位对应的题目的得分，再对这些题目配上适当 的权重，就可以计算出每个岗位在内部客户满意度中的得分，可以看作是该岗位 的业绩考评结果。 企业绩效考核应该综合考虑组织规模和企业数据处理能力。随着组织规模的扩大， 绩效考核的作用越来越大，对绩效考核的要求也越来越高，考核过程中的主观因 素也应越来越少。企业数据处理能力则和绩效考核的成本有着最直接的联系，企 业的数据收集能力和处理能力越强，绩效考核的数据收集的成本就会越低。任何 一个企业在建立绩效考核体系的时候，都要对自己企业的组织规模和数据处理能 力有一个评估，确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度；企业能否 承受在当时的数据处理能力下，达到绩效考核精细程度要求的成本。 构建企业文化的手 杨力/文 笔者长期担任管理咨询顾问，有一个有趣的发现：许多企业并不把企业文化当作单独的 项目，而是作为战略咨询或人力资源咨询项目的一部分。而在操作企业文化项目时，多 数是诸如“每天早晨对着国旗敬礼”、“公司员工统一着装”等；或者对一些条文无休无 止的研讨和灌输。这些措施固然无可厚非，但是，如果一个企业文化改造项目仅仅局限 在这些表皮功夫，是不能达到初衷的。 企业文化不是时髦品，也不是灵丹妙药。它好比是企业无形的手，看起来“虚无缥缈”， 却关系着企业的成败。 那么如何构建企业文化的手？要回答这个问题，必须理清下面 4条逻辑： 第一、任何企业而言，好的业绩都来自于企业员工的正确行为和决策； 第二、企业文化决定了企业员工决策和行为的模式； 第三、企业文化是由塑造企业文化的诸多因素决定的； 第四、找出这些塑造企业文化的因素并对它们加以改变就能够重新塑造企业文化。 这四条逻辑决定了：要塑造企业的文化，必须追根溯源，从影响企业文化的因素出发。 影响企业文化形成的因素众多。有些是企业无法左右的，如企业的竞争环境；而另外一 些 因素是可以控制的。要成功塑造出新的企业文化，就必须对这些可控因素加以改变。 这些可控因素可以划分为五类，我们拿 5个手指来比喻。 1、领导者行为风范——大拇指。作为一个最高管理者，企业领导人的行为风范对企业 文化的形成，有不可忽视的作用。当企业领导者通过行为风范传达出他们的信念和价值 观时，这种传递就会深刻的影响身边的企业环境。当企业的总裁与普通员工一道在职工 食堂用餐、不为自己设置专用电梯和专用停车位、花大量时间直接与客户沟通或是深入 到生产与销售的第一线与员工亲切交谈、并肩工作，这时，他（她）就是在有力地向员 工传达着自己的信息。这种行为对员工产生的影响要远远大于总部下发成百上千的通知 和备忘录。Intel 公司 CEO 贝瑞特在 60 岁高龄时亲自驾驶 F16 战斗机在蓝天中翱翔， 这种行为极大的塑造英特尔大胆探索、勇于突破的企业文化氛围。 2、企业的绩效考评制度——食指。对于掌握东西来说，食指是手指中最重要的。同样， 绩效考评是企业员工的指挥棒。如果考评指标关注短期业绩，员工也就会有短期化行为； 考评指标如果强调客户利益第一，员工在行为上也会“奉客户为上帝”。联想公司就发 生过这样一件事情：一位联想财务部门的员工星期天逛商店，遇到一名顾客抱着联想电 脑来商店维修，但是维修点不知道怎么解决——这位员工当然可以事不关己的走开，但 结果恰恰相反：这名员工立刻走上前去，花了自己 6个小时的时间为客户解决问题。事 后，在年度考评上，这名员工赢得了考评的最高得分，并获得了联想公司的最高荣誉 ——年度“员工杰出贡献奖”。这个案例反映了联想公司“客户至上”的企业文化，而 这种企业文化，其基点是公司以客户为导向的绩效考评制度。 3、企业的组织结构——中指。中指起对称和平衡的作用，同样，企业的组织结构决定 了企业的稳定和发展。企业的组织结构并不是文化的消极承载者，它同时也深刻地影响 着企业的文化。松散、灵活、不固定的组织结构有助于跨部门的协作解决问题，采用这 种组织结构的公司企业文化特征也必然是灵活随意的；而僵化、正式、控制导向的组织 结构也会培养出带有僵化特征但又往往比较严谨的企业文化。 ４、企业的愿景、目标和战略——无名指。远景、目标和战略，都没有实质形态，属于 “无名”的东西，但是，它们对企业的影响，却不可以忽视。在美国历史上最成功的航 空公司—西南航空公司里，几乎每个雇员都对该公司创始人赫伯凯勒为公司制订的七条 “黄金法则”倒背如流。凭着对公司战略上下一致的高度认同，西南航空公司也塑造出 了独特的企业文化，在竞争激烈的航空客运市场上一枝独秀。 ５、企业内部的行为惯例——小指。小指是 5个手指中作用最容易被忽视的手指，但是， 缺少了它，是万万不可的。企业内部的行为惯例对员工的行为模式有着潜移默化的影响， 从而也间接塑造了企业文化。惠普公司以平等、开放、沟通为企业文化特征的“惠普之 道”而闻名于世：原先，该公司各级管理人员办公室的门都是敞开的，普通员工可以随 时 与 各 级 老 板 沟 通 ， 这 就 是 “ 惠 普 之 道 ” 所 谓 的 “ 门 户 开 放 ” 政 策 （OpenDoorPolicy）。而现在，惠普在这方面走得更远，惠普中国公司干脆取消了各级 老板（包括惠普中国总裁孙振耀）专用办公室，所有员工都在敞开的办公环境里工作， 甚至没有自己的专用办公桌。同样，联想公司为了变革企业文化中逐渐积累起来的官僚 作风，禁止在企业内称呼各级管理人员为“X 总”，而代之以直呼其名，即使是杨元庆 也不例外。毫无疑问，这种行为惯例的改变对员工行为的影响是深刻的，因而，也重新 塑造了企业文化。 通过对影响企业文化形成五个可控因素加以改变，就能够对企业文化的塑造施加有效的 影响。构建一只有效的企业文化的手，企业的核心竞争力才能真正形成。 你算是哪一边的 赵民/文 “金券在线”在纷纷闹闹的证券财经类网站中独树一帜。 作为一个有技术背景的公司，金券最初是一个给证券公司提供软件和技术平台服务的小 公司，只有十几个人，创始人凭其独到的商业眼光，创造了“多赢利点”，“多赢利渠 道”的商业模型，三年之内，发展成为在全国有八个分公司，员工达 600多人的企业， 并在一年前吸纳了来自加拿大的一家 IT公司的投资。 吴一生的顶头上司许霁，是一个对品牌和市场工作没有太多认知，但却富于证券财经从 业背景的年轻女士。外表直率开朗，但内心凌厉精明。她在金券是元老级的“中层以上 干部”，与各分公司老总和其他部门负责人具有良好关系。品牌部直接属于公司最上面 领导。吴一生同许霁合作愉快，令他稍微有些皱眉头的是，许几回在私下跟他宣讲：“我 是谁谁的人，你也是谁谁的人……” 合并 和数动集团合并，吴一生相信自己是公司内外确切知晓这一重大消息最早的人之一，这 是许霁悄悄告诉他的。 吴一生知道合作的条件是：数动以价值 亿人民币的现金，设备和管理入股金券在线， 成为其最大的单一股东。在５个席位的董事会中，数动集团占了３个席位。数动一个高 级副总裁担任 CEO，金券原来的 CEO任联合 CEO，数动派进新的 CFO和人力资源副总裁。 其他部门基本维持原来架构，数动会派进一些中层管理人员任各部门副职。 数动是国内最大、最有实力的网络接入设备厂商，它生产的设备占有国内同类产品的半 壁江山，从业务架构来看，金券可利用数动的多种网络接入设备，增加并锁定自己的用 户群；而数动则看中金券良好的赢利模式。这的确是个双赢的合并。 吴一生兴奋不已，觉得自己能亲历这起号称国内互联网业界最大的并购，实在是一件难 得的幸事。 “你是不是在想天下大同，海晏河清的好事？”许霁似乎看懂了吴一生的心事。“好戏 还在后头。除了与他们合作共同宣传，另外一件更重要的任务就是，赶快再去为咱们部 门招人。” 两周之后，合并的消息在公司内部中层以上传达。那几天，公司内部的 MAIL和电话突 然增多，很多中层管理干部都在打探消息。他们私下偷偷议论这样的问题：数动拥有比 较强势的企业文化，以前也并购过其他企业，旨在打造一些跨行业的“金牛”企业，但 结果是并过来的企业在文化、人事管理上融合不好，“金牛出田”成了“泥牛入海”， 企业的管理与发展反而遇到了障碍：尤其金券是网络公司短小轻快的运作模式，数动则 采取大规模组织、严格按流程的运作模式，它们的合并会不会导致类似的情况呢？ 第四周，到了双方联合举办大型新闻发布会的日子。 “两雄联手，打造中国最大的在线证券财经服务提供商”，到会的人士神态兴奋而庄重。 当双方高层五个人双手搭在一起的时候，镁光灯的闪烁与满堂热烈的掌声经久不息。 酒杯交错，弹冠相庆中，谁也不提其实大家都注意到的一个细节。新闻发布会举办前， 双方共同商定的会议主题和报道主题是：“数动注资金券在线，联手进军在线证券财经 服务”；而在实际的会场上，却变成了“数动集团入住金券在线，进军在线证券财经服 务”。金券在线的同仁们虽然心中不快，不过大家心里倒也知道，没办法，那的确是事 实。 整合 媒体近三个星期的爆炒还没有落下尘埃，数动派驻金券的中层管理人员便开始陆续到 位。品牌部迎来了数动派入的领导——合并后的部门第一副总经理李涤非同许霁一样， 李年纪并不大，却在拥有上万名员工的数动集团有过四年之久的服务经历，她比较熟悉 数动的文化和动作方式，有很强的跨部门调动资源的能力，她是在击败了好几个竞争对 手后才来金券的。事业心极强的李涤非把此次任命看作是自己事业腾飞的好机会。 金券北京办公室中，许李第一次见面，吴一生目睹两人挽手，说一些相互提携、共同进 步的话。相互介绍时，李涤非常热情地跟每个人寒暄。 新组成的高层对下面发布的统一精神是相互学习，相互攀登，坦诚相见，资源互利。从 此，李一周一次来金券北京办公室，每次总带来一些数动那边和金券沾边的市场推广和 品牌方面的文本，走时又拿些金券的产品、服务简介和市场宣传计划回去研究。如果人 不能来，李便和许用电话或 EMAIL总要同时抄送本部门的顶头上司：CEO及联合 CEO。 平行的办公格局中，交流看似平静。金券的员工觉得“他们”虽然很正规，但还是传统 企业味道太浓，说话作事有板有眼，却不免落入窠臼，比不上网络公司的速度与灵活， 同时对网络证券、财经行业与市场了解太少。而“他们”却觉得金券的管理和员工心态 有许多小儿科的东西，幼稚且盲目。 风波 一个月过去了，上面发来指示，要每个部门提交一份新的部门职能描述、工作流程规范 和岗位职责界定。许霁就她与李之间的职责分工，与吴一生商讨了整整半天。许霁的核 心思想是我为你体，你为我用。许霁想给李划出一块新的职能，并且戴了一个很大的帽 子——对外协作处。其主要职能就是在数动及其相关合作伙伴中，寻找能为金券所用的 市场推广资源。 李发过来的建议书让许大吃一惊。这个建议书不仅规定了她在数动的接口、整合相关资 源的责权，而且还有更加详细的岗位设置和工作流程：有些岗位明显是要再聘的，而工 作流程的设置，比金券的实际动作更复杂。 整整两天双方没有通电话，在吴一生的建议下，许霁打电话给李涤非，但李还是坚持自 己的意见。二人只好把分歧上交。但双方的“上面”给的答复都是：按照有利业务需要 和最优流程的原则，商讨解决。其实，上面也在划分彼此的职责，而且所有部门都碰上 了这种事情。 既然没有界定楚河汉界，李涤非觉得反而更好办了。她以数动派驻金券品牌部高级副总 经理的身份，几次直接打电话给分公司老总，了解区域市场推广情况，有时还提出一些 意见甚至协作要求。她虽然深知品牌部工作的重心和要点在哪里，出发点也是从工作的 角度，但她没有想到她的行为打乱了许这边和分公司的一些日常工作协作；她本人也被 当作不速之客，引起了分公司的反感。 吴一生觉得李涤非做得实在不符职业管理者要求，在责权没有完全界定的情况下，便擅 自跨部门动作。分公司运作的许多业务是她目前不熟悉的，而且她与分公司老总的沟通 便利远不如许霁。她有些太以入主者的身份自重了。 可是在另外一件事情上，吴一生觉得大大不对的是许霁。 李涤非打电话给许霁，称最近两边协作很多，只是电话或邮件沟通有些不行了，想派她 手下人到金券这边一起现场办公。许霁这样答复她：“很欢迎你带人过来办公，我们每 天可以一起商量着做事。只是，你知道前几天从销售部过来了三个协作原品牌部同事， 办公室人塞得满满的，实在是没有多余的位置了。” 李涤非看得很清楚。更让她生气的是，她一直很注意与许霁原来的手下交好，却还是屡 屡遭到尴尬的场面：与许霁原来的人马吃饭的时候，那些人统统远离她坐着，淡淡地应 对，而所有人对许却有说有笑的；在自己打电话找许霁、吴一生或其他业务骨干的时候， 金券那个文秘兼前台小童要么迟迟不接，要么转电话很迟缓，又一次竟然就没给她转。 终于有一天，她利用许霁出差去分公司的时机，来到金券，让吴一生召集所有人员，劈 头盖脸训斥了小童：工作不敬业，经常有电话不接，这样的工作态度怎么可以？如果公 司高层或外面记者这类的贵宾来电话，如何了得?最后她向所有员工强调，持这样的工 作态度，是要丢饭碗的。 李涤非一走，群情激奋。其中的一个市场活动经理当场建议吴一生马上给许霁打电话， 让她回来处理此事。吴一生没有立即这么做，他想等许霁回来再通告她，并谈谈他的考 虑。 何去何从 晚上，吴一生写完了当月工作计划的最后一页，他开始想白天发生的。是否要打电话告 诉许？他无法接受李涤非白天的那种言辞和方式：分寸感不好，蓄意出气。他之所以没 有把这件事作为重大情况马上向许霁通报，宁愿低调处理，是因为他太了解许霁的脾气 了。 正想到这儿，手机响了，是许霁打来的。 “吴一生，白天小童挨骂的事，为什么不立即向我通报？！”许霁声音大得让吴一生不 得不让手机远离耳边。他把自己的想法同她讲了一下，满以为从大局考虑能平息许的愤 怒，没想到他得到这样一句话：“吴一生，不知道你是真糊涂还是在装糊涂——你一直 那么让着他们，我们的人都挨骂了你还无动于衷，你到底算哪一边的？” 许霁第二天返京，带了满肚子火回到办公室，把吴一生叫来，开门见山摆出了她在总部 得到的两条消息：其一，李在数动新任高层面前说许霁业务不精，不懂管理，脾气不好； 其二，李说品牌部的工作其实都是吴一生做的，许不做什么事，只会走上层路线。许霁 本来在总部正为这些厅厅怪怪的事情而对吴一生疑惑，却又发生了“小童事件”吴不及 时通报的事情。这无异于火上浇油。 第二天，李涤非打电话过来。奇怪的是许霁不仅没有发火，而且神情专注地听着。放下 电话后，她盯着吴一生，半分钟没有说话，然后缓缓地说：“李涤非让你带两个人去数 动办公，并且已经取得上面的同意，现在就看你的意见了。” 晚上，吴一生回到家，开启电脑，用 OICQ同公司其他各部在线的朋友聊天解闷，连续 三周没有和这几个密友聊天，今天惊异地发现，这两天大家网聊的主题是“国土何处不 沦丧？”——各部人马都出现了数动派进的副职在前期“学艺”成功后，同原来的正职 抢班夺权的情况。而且原来的人马也出现了分化。 他感到心烦意乱。电话响了，他以为是许霁，接听后却发现是李涤非。她赞许吴一生的 业务能力，然后又说了一通数动合并金券后的美好前景，然后真诚邀请他到数动办公， 共同把品牌部的工作推向一个新台阶…… 吴一生被动地听着，什么时候电话结束也不知道。 情景案例点评： 企业购并中“管理风险”的风险 这是一个典型的对企业购并中的管理风险缺乏管理的案例。任何一个企业购并案，都有 着三个阶段：购并前、中、后。而在第一个阶段，即购并前，双方往往会畅想一支“英 雄交响曲”。双方股东、董事会和管理层充满着理想主义的、英雄般的幻想。这时，双 方往往缺乏必要的冷静，对购并带来的管理风险评价不足，对购并后双方的管理模式缺 乏细致深入的分析。而这种盲目的热情和乐观往往埋下了在购并运作中和购并后种种摩 擦和不协调的隐患。 一个成功的企业购并案，必须考虑三个层次的问题： 一是双方战略目标的共同点和不同点。购并双方不应以企业规模大小为区分，而应从战 略的共同点上来区分。这里有四种类型： 1．互补型。即双方的战略目标是各不相同的，但相互之间是上下游产业，或者说其核 心能力共同型产业，合作后可以带来双方全面的互补。 2．包含型。即一个公司的产品和服务和另一个公司完全是相同的，但技术手段和客户 定位可能不同。 3．关联型。即两家公司的业务是相互关联的，但互有强弱，购并后恰到好处的互相取 长补短。 4．独立型。即一家公司是出于产业的战略转移而作为一个行业新进入者通过购并进入 一个新行业，后有业务和传统业务完全是独立无关的。 在本案例中，双方是战略互补型购并。对于中国企业来说，和国外企业的一个重要差别， 就是很少看到战略上的不同点，不管是有意还是无心。而这正是双方购并后悲剧产生的 原因所在。 二是双方管理模式上的共同点和不同点。从双方购并开始，在谈完股份和董事会后，谈 到管理层的安排时，就应该注意管理模式的异同。 图一 这个矩阵模型告诉 我们，企业购并后的管理模式有四种：全面信任型、全面融合型、功能对接型和流程对 接型。而在什么情况下用什么模式，由“硬因素”和“软因素”来决定。 硬因素包括：组织结构、运作流程、客户定位、营销模式、供应商体系、研发模式和生 产模式这七大因素。软因素包括：人员素质、技校考评方式、决策方式、信息沟通方式， 员工行为方式、企业文化理念、历史变革状况这七大因素。 购并后的管理悲剧，据我本人在为中国企业咨询的经验来看，问题常常不在于硬的因素， 而在于软的因素。对这七个软因素的把握，就是优秀企业家和职业经理人与平庸者的分 水岭。 这个案例中，数动集团和金券在线的软因素有很大的差异性，应当选择“全面信任型” 或“流程对接型”，而事实上，恰恰双方采用了“全面融合型”。这是所有随之接踵而来 的问题发生的根本原因！根子上错了，其它的错都是可以预见和想象到的。不能怪许霁， 也不能怪李涤非，只怪吴一生投错了胎。 三是双方运作实施上的共同点和不同点。对于很多公司来说，上面两点都对了，也仍购 并不成功，其原因在于运作实施这一关没做好。 新华信“实施风险评价模型”（如图二）表明，企业购并后管理改革的实施可以分为也 四种类型：全面改革型、和风细雨型、局部先行型和小步快跑型，而选择哪一种模式， 取决于上文所述的哪一种管理模式。具体组合如下： 管理模式 变革模式 全面信任型 和风细雨型 全面介入型 全面改革型 功能对接型 局部先行型 流程对接型 小步快跑型 图二 在这个案例中，如果金券在线业绩很好（此点案例中并没有交待），应当采用的是第一 种选择：“和风细雨型”变革；如果金券在线部分产品客户业绩好、部分服务业绩不好， 应采用“小步快跑型”变革。很遗憾，在此案例中，变革是全面展开，如沸腾的海洋。 一而错，再而错，错上加错。 购并对于股民和股东，是“田园交响曲”：风光旖旎，道路泥泞。购并后的企业的命运 交响曲是雄壮还是悲壮，全在于对企业购并中的管理风险的管理。 中国企业的员工价值生命周期 赵民/文 前些日子，和一群企 业老总朋友聚会时， 大家颇为感叹各自企 业面临的一个共同问 题：中国企业的员工的 价值。有人持有的一个 观点是：让下属员工干， 还不如自己干来的快。与 其花时间精力教他们， 还干不好，不如就不 要让他们干。这话只对了一小部分。 按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种 情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。新华信管理咨询有一个根据中国企业近 十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。 一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照 6个月为一周期分为四个阶段。 （见图） 第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起 6个月。这一阶段，员工希望 的主要是能找到"二个定位"。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司 里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生 涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期 望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文 化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相 应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时 期是"学习期"。对公司而言，这新员工的第一个阶段是"投入期"。很多公司的试用期 3-6 个月，是有道理的。 第二个阶段是"价值形成阶段"，从第 7个月到第 12个月。这一个阶段，员工最关心的 是"二个肯定"。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位， 工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资 是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们 这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候，员工已经开始有了"公司荣誉感"。 这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个小地方要注意的是：员工 此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。 第三个阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第一三个月到一 八个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。第一个授权是对于公司 既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路 和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他 对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的 思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想 法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的 潜力。 第四个阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第 19个月起到第 24个月。在很多情 况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是"二个评估"。首先 要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工 作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二 个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。在企业管理的实践中， 和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。要当心的是"眼高手低"的人，"用心 是好的，结果是差的"的人，"理论上是可行的，操作中是不可行的"的人。 对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于 管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。如果排除了 这个因素，其实可以是用不着 24个月就可以看出一个人来的。 需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工 的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶 段"价值形成阶段"甚至第三阶段"能力发挥阶段"。对于一个老总而言，如果一个下属上 任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下， 是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换 人。如果一个员工在一个岗位上工作 2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说， 让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的岗位吧。 一把手的 IT观 赵民/文 随着市场竞争的日益激烈，企业发展规模的逐渐庞大，IT 技术水平的迅速提高，一个 企业的中长期竞争力，很大程度上和这个企业的董事长（或称总裁、CEO）的 IT观有关， 或者说，和一把手的 IT观有很大关系。 为什么这么说呢？原因有三。 一、市场竞争的客观压力。由于竞争对手在不断推出新的竞争手段，并且不断应用 IT 新技术作为核心竞争优势，使得经销商、服务商和更重要的消费者用户对企业的期望越 来越高。很多企业家朋友与我感叹，说现在的消费者比五年前是越来越精明了，越来越" 刁"，一般的小恩小惠"蒙"不住了。为什么？因为竞争者的竞争产品和服务使消费者开了 眼界。而要在这种竞争中掌握市场主动，就必须迅速及时地知道市场的详尽需求和不断 变化的细分格局。这靠什么？靠人工统计？靠传真电话？不行了，要靠计算机网络。 二、企业管理的主观压力。一方面，股东们和代表股东的董事会对企业管理数据和报表 的关注日甚一日，尤其是企业经营江山日下之时，怎么满足这种必须服从的"知情权"， 靠临时统计？可以，但马上就显出你一把手的管理水平的低下了。另一方面，对中下层 及高层副总们的业绩如何及时评价，并且使这种评价少些主观，多些客观；少些片面， 多些公平；少些"艺术化"，多些"科学化"；少些定性化，多些定量化；少些"马后炮"， 多些"及时雨"呢？靠一个城市一个城市的实地访问？靠下级层层递上来的月度、季度报 告？不行了，要跟上内部企业管理的要求和步伐，就要 IT化。 三、IT技术本身的长足进步。现在的 IT，和 10年前是完全不同了，和我 1988年在大 学里学的计算机技术相比，甚至都是爷爷辈和重孙子辈的差别了。IT 技术的应用，不 再是只涉及到信息中心、电脑部，也不仅仅是财务软件和内部系统集成了，而是跨越整 个企业外部环境，连贯企业内外的超级大系统了。这种水平的应用和作用，应该靠谁？ 靠 CTO?不全行，靠一把手。 一把手的 IT观，有一点最重要，那就是"为什么要搞 IT?" 有的企业老总告诉我，是因为国家经贸委有文件，有要求，有政策，不能不搞，不敢不 搞。投资是为了领导检查，报道是为了脸上贴金，题材是为了配股套钱。 有的企业老总告诉我，是因为公司新请的来自外企的"海龟（归）派"职业经理人的反复 要求和不断坚持，一定要搞 IT，不然走人，所以就花钱了。 真感谢这些知心的老总朋友们告诉我内心真实的想法，因为它可以让我坦诚的告诉他们： 错了！是为你才搞 IT的！ 谁是 IT的最重要的用户？当然，员工是最大的用户群，IT首先是为了他们的；其次， 经销商也是大受益者，利益返回更快了、更准了；再者，供应商是大赢家，订单源源不 断，没有一次又一次的销售费用，有的只是电话费成本。但他们都不是最重要的用户。 最重要的用户是企业管理的最高层，是 CXO们，是一把手！ 想想吧，一把手现在管理公司的那些各式各样的报表和报告：每天、每周、每月、每季， 哪一个不能从企业内部网上更快、更准、更详细的提供呢？企业管理到了这个时候，就 活生生的成了一组一组真实的数据了。怎么实现企业管理从"管理是艺术"到"管理是科 学 " 的 进 化 呢 ？ 找 IT 要 答 案 吧 ， 找 企 业 管 理 流 程 再 造 BPR(BusinessProcessReengineering)要答案吧。 一把手的 IT观，就是一个企业的 IT技术 BPR的命运。 正确选择总经理 赵民/文 如何正确选择总经理？从董事会管理的角度而言，这是一个董事长如何选择总经理的命 题，一个中国上市公司普遍面临的紧迫而重要的重大任务。 看一个上市公司总经理的更替，可以从"4P"来判断。 第一个是"程序化"（Progressive）作为一个上市公司，处于管理第一线的总经理的更 选会直接影响到股东、投资银行、基金经理对其股票的信心，因此，董事长必须把选择 合适的总经理作为一项经常性的任务来准备和落实。董事会是否有每年一次的对现任管 理层每位高级管理人员的业绩综合考评？董事会是否每年都和现任总经理交流候任总 经理的可能人选？董事会是否每年都派代表和相关候选人进行直接交流和沟通，以拥有 第一手的印象和资料？如果比照一下美国 GE公司杰克.韦尔奇选择接班人的进程，我们 的上市公司在这方面有太多的东西要学。 第二个是"透明化"（Public）现任总经理何时退休？本人对连任是否谋求？大股东对 现任高管层是否满意？选择新的高管人员包括总经理的标准有哪些？董事会是否恰当 地向投行人士、基金经理及有关研究人员、媒体透露相关信息？这对于那些总经理年过 55 岁的上市公司而言，尤其显得重要。 我的一个上市公司客户，其一把手已年近六十，公司事业正处在快速发展期，股市和股 东对此有目共睹，有口皆碑。但对于他的去留，成了他本人、公司员工和股民们均暗暗 关注的焦点。直到大股东的决策者--地方政府的重要领导人公开表态希望他继续留任， 公司员工内部的暗潮涌动方为平静。但这一消息，也并未见诸于报端。 从横向说，监管机构对所有的上市公司都有一个统一的信息披露要求标准，但每个公司 在这个统一的要求下，都有和自己的文化及历史相关的个性。在面对股民大众时，一个 上市公司在选拔总经理这样一件大事上所表现出来的行为方式，应和本公司其他方面表 现出来的公众形象相一致。从纵向来说，一个公司前后几任总经理的选择上，都要有一 个基本原则上的一贯性（例如，家族控股企业的 CEO均从家族人中选出，就是一种一贯 性）。 第三个是"业绩衡量定量化"（Performance-based）选拔新的总经理接班人，都是从几 个人中选择一个。这时，是否有科学系统定量化的业绩衡量指标，是一个重要的依据和 关键。通常情况下，董事会对于经营性的指标都会定量化，一般包括营业收入、利税、 税后利润，收入和利润增长率等，有的还包括市场份额第一，产量啦等等，这都不错。 但是，按照我们在企业中咨询的经验，中国上市公司董事会最容易忽视管理性的指标的 定量化。按照新华信的模型方法，董事会对总经理层的高管人员的考核指标分为二大类： 经营性指标和管理性指标。经营性指标可分为公司规模业绩、股价业绩、内在价值提升、 财务能力等一五个二级指标。管理性指标也可分为客户服务、创新能力、核心竞争力、 管理流程等一五个二级指标，这 30个定量指标才构成了选拔优秀高管人员的标准。 从青岛啤酒过去公开的资料看，青岛啤酒在彭作义在任时，似乎没有建立起这样一个科 学的体系，如果这是真的，那么，我们完全有理由怀疑和担心这次金志国的任命是否真 的是选择了"Bestofbest"（优中选优）。反之，这一点问题就没有了，而是落在了下一 个 P上。 下一个 P是"前瞻性"（Perspective）中国上市公司的老总们是很幸运的，他们的任职 绝大多数是由第一大股东--地方政府来任命的。虽然也有压力，但比照起美国上市公司 CEO每年约三分之一的"炒鱿鱼"比率，还是处在"平静的港湾"。为什么国际上的那么多 个人经历近乎完美，成长台阶上业绩骄人的这些企业家精英们，在出任 CEO后反而有这 么多的失误呢？市场环境的变化这些年是太快了。所以作为一个经营一把手，在战略决 策上是否有前瞻性，能否在中国快速变化的市场竞争中抓住最最宝贵的"时机"，已成为 很多上市公司兴旺或衰落的根本原因，因而，也可以说是上市公司老总本人的核心竞争 力之一。前瞻性和一个人的个人性格、年轻时的经历以及学习能力有关，是用业绩定量 化衡量可以部分看出，但难以从根本上定量化评价，也是难以用当年的业绩马上反映出 来的。 如果我们分析一下这几年青岛啤酒的发展变化，可以看出，彭作义在世时制定的发展战 略无疑是具有相当的前瞻性，而这也正是一个上市公司一把手最值钱的价值所在。 中国上市公司在过去十年中，总经理的更替，除了重组原因外，基本上都只实行了一次 更替，但在未来五年内，这种更替会随着中国加入 WTO、市场竞争的更加激烈和第一代 创业者（正是他们把公司带大成了上市公司）年龄到线而变得越来越频繁。因此，对上 市公司董事会而言，研究正确的选择总经理之道将是一项越来越重要、同时也是越来越 艰巨的任务。 万事悠悠营销为上 对于中国的一个初创企业，如何渡过生存期？新华信管理咨询的研究表明，中国初创企 业的"生存期模式"有两种。 一种是"先营销模式"，适用于白手起家、几乎没有创业资本金的中小型初创企业，要求 产品有相对大的市场容量和需求相对低的技术含量及标准化，以达短期（1－3 个月） 即有现金流净流入和产生营业利润。在这种模式下，其占领市场的关键是首先拥有自己 的意向明确的客户（或已经签约的客户），然后再来解决提供产品的问题。这种模式也 可分为面向企业用户的产品和面向个人消费者的产品两大类型，在具体操作上各有不 同。 另一种是"后营销模式"，适用于高成本、高技术含量的产品（和服务），要求有足够充 裕的资金和可以承受的零收入时期（和前提发展时期），其占领市场的关键是锁定特定 细分客户群体，提供有特殊功能和优秀性能价格比（通常是低价）的产品和服务。在这 种模式下，又可分为面向企业用户的产品和面向个人的产品两大类型，具体操作也有区 别。 “初创企业生存期模式” 先营销模式 后营销模式 特点 资金少，只有创意没有 技术 资金足够充裕，市场足够大， 进入市场时间早晚相差不大， 高技术含量，高成本 适用 白手起家型 资本金雄厚型 面向企业用户的产 品 先找 1-2个大客户 开研讨会/新品推介会 面向个人消费者的 产品 先找 1-2个经销商 全国招聘地区经销总代理 典型案例 广州立白洗衣粉 上海通用别克车 根据以上模型的基本体系框架来判断一下本案例中主人公的创业经历，就可看出他失败 的根本性问题：作为一个白手起家、少资本金、产品面向家庭消费群的创业企业，应当 选择"先营销模式"：在新产品自己独立研发出来之前，可以先在深圳找一家工厂生产出 几件自有品牌的样品（即使这几件样品成本高一点，亏着做，也没几个钱亏掉），然后 拿着样品到漳州先"磕"经销商去，首先签下 1－2个代理经商的合同，获得他们的预付 款（60%也是一大笔钱）然后找一家深圳的现成工厂生产一批以实施合同，此时，可以 给这家工厂付上 30%的预付款，两头相差的 30%就是"空手套白狼"的回报。这样做上几 笔生意，就完成了市场营销渠道的建立及产品品牌的初步市场认可。此时应当注意的是 保证品牌的质量及供货期。在完成了这一步 OEM阶段后，再自己投资组装也不迟。 本案例中的"我"恰恰没有选择"先营销模式"，而是选择了"后营销模式"，把最重要的客 户（经销商渠道）建立放在了后面，而把创业资本金悉数投入了生产和研发。"我"遵循 的是一条中规中矩的做公司的创业模式，而这却是只适用于创业资本金雄厚的公司。从" 我"最后的反思看，"我"依然尚未明白真正的败因在哪里。这样的反思下，再次创业的失 败是同样可以预见的。 总之，新华信管理咨询有一个重要的观点：成熟企业的规范做法，如果不加思考照抄照 搬，对创业公司而言，往往是一剂"毒药"。 管理的奥妙及多彩在本案例中再次令人炫目。 企业思维决定输赢 一般公司都会对发明者或是想出好主意的人进行奖励，而作为一个无边界公司，它将不 再仅仅奖励千里马，而且要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。 "你的企业方式决定了你的输赢（比尔·盖茨）"，你的企业思维决定了你的企业方式。 企业思维，也就是经营管理企业的哲学观。一个企业的哲学观，很大程度上反映了企业 一把手处事哲学。 "深潜"做企业就是做细节。可是，随着一个领导者在公司内位置的升高，比如像韦尔奇 一样成为一个大的集团公司的 CEO，他如果还是陷入细节之中，那么他肯定是一个不合 格的领导。而细节，对任何层次上的人把握企业运作，都是必不可少的东西。这两者之 间如何平衡？我曾经写出过流传较为广泛的《做企业就是做细节》，然而在读《杰克·韦 尔奇自传》以前，我还不明了把握细节的度。只是"以高层领导关注细节而不是去落实 细节"来避免尴尬。现在我知道了。韦尔奇把高级领导对细节的关注称为"深潜"。这是 一个非常准确的概括。韦尔奇更戏称"有人会比较公正地称此为'捣乱'"。 一个企业的高层管理者，就是要经常挑选一个具体问题，或是自己感兴趣的，或是特别 危难的，或是特别具有挑战性的，深入下去进行感觉判断并实施。最后是不是成功有时 并不重要，重要的是 CEO从具体的运作中掌握了公司体制运作的方方面面，而且还对一 线上的人才作了有效评估，对公司的运行机制也了然于胸。 这些东西是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的东西。这些鲜活的感觉和评判，是 驾御公司航向维持肌体健康灵动最根本的要素。一个只知道开会决策的人，是永远进入 不了企业家行列的人。 韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着深潜。这些深潜并不都很成功，而 且他的许多想法也没有被采纳，但是他却乐此不疲。与员工们一起工作，一起思考，一 起兴奋，一起展开激烈的辩论，使韦尔奇获得许多鲜活思想的同时，也获得了极大的满 足和乐趣。实践中，如果他的想法被丢在一边，他会有更大的快乐：因为他又一次丰富 了自己的认知，找到了更好的办法去完成一件工作。 韦尔奇通过一次次的深潜，识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。韦尔奇喜 欢这些深潜带给他的兴奋感。他相信他的继承人"一定会做出他自己的深潜，而且会从 这些捣乱中获得更多的乐趣"。 反视国内企业，许多登顶的领导人，被文山会海淹没，面对四面八方的应酬无法分身， 为企业上上下下的矛盾焦头烂额，哪里还有时间和精力去深潜？正是因为不能深潜，也 就因此失去了对公司运行的把握。过不了几年，就成了过往烟云，不知所终了。 有些企业的领导人，则能熟练掌握深潜的技巧。有的人总是能跳过许多中间环节，而与 一线员工交流形成对一项具体工作的认识与把握。与一线员工的直接交流，直接催生并 推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多的深入实际，会荡涤官僚习 气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。 事业部与分公司：该听谁的？ 赵民/文 腾达公司是一家做系统集成业务的 IT公司，面对的市场是一个专业性较强的客户群， 一度在国内拥有 90%的市场占有率。但近两年公司业绩大幅度下滑，公司内部管理混乱， 事业部与分公司矛盾重重，内耗巨大。新上任的 CEO根据价值链原理，设立了两极利润 中心，制订了一套考核政策，期望能重振公司雄风，但效果甚微。 腾达公司 2000年的业绩整体下滑，并出现严重亏损。2001年初，董事会把世界著名的 跨国公司的一名副总裁 Kandy挖来，担任腾达公司的 CEO。 经过调查研究，Kandy发现，公司的员工士气低落、业绩下滑的主要原因，是公司考核 制度不健全，业绩好的员工得不到奖励，业绩差的员工得不到应有的处罚。为此他决定 从规范公司的考核制度入手。 公司内部几经讨论，最后确定对事业部总经理的考核指标是：事业本部的净利，既要承 担本事业部的毛利、费用、存货、应收、资金占用等多项指标。其中事业部的毛利是指 分公司与事业部成本价（代理产品为进货成本，自有成本为生产成本)的差值。事业部 的产品经理承担的任务指标是本产品在全国的销售收入。同样，分公司总经理要承担本 分公司的净利，即承担本分公司的毛利、费用、应收、存货等指标，分公司毛利指的是 分公司的市场销售价与分公司价之间的差值。分公司的销售人员则承担本人的销售收入 任务。 价格高了还是低了？ 两极利润中心(分公司与事业部)首先导致的矛盾就是价格问题。当时提出两极利润中心 的主要理由是事业部负责向分公司提供产品，只要分公司按分公司价向事业部订货，事 业部的利润就已经实现，至于市场销售的好坏完全取决于分公司的销售能力，不由事业 部负责。 Kandy给大家培训时也强调价值链的理论，他认为分公司与事业不是两段不同的价值链， 应该各自保证自身的价值得以实现．事业部承担的毛利应该是分公司与事业部的生产成 本(或进货成本)之差，而市场销售收入与分公司价之间的差值则为分公司承担的毛利。 这样的好处是，事业部与分公司之间的价值链是明确分开的。 但作为两个不同的利润中心，分公司与事业部之间有一种内在的利润冲突，内部相互杀 价也就成为必然。由此带来的就是两极利润中心的关系紧张，内耗明显。分公司抱怨事 业部的分公司价定得太高，使分公司在市场竞争中没有成本优势。分公司的销售经理， 分公司总经理，主管分公司的副总裁(他也承担了分公司的任务指标，是分公司的代言 人)为了自己的利益，时不时地向事业部申请特价，争执之激烈，一点不亚于与客户 的侃价。波特的五种竞争力量此时在公司内部也得到了很大程度的体现。 在分公司看来，能从事业部获得了较好的分公司价，也就意味着进货成本低，完成任务 的难度也就得以降低。而在事业部看来，较低的分公司价就意味着事业部利润的损失， 事业部完成利润的难度也随之加大。 在全国二十多家分公司都抱怨事业部的价格政策不尽合理时（他们的利益是一致的）， 事业部则显得有点势单力薄。 其实对 Kandy来说，分公司价的高低意义不是很大，只不过是公司整体的利润在分公司 与事业部之间的分配不同而已。当然，Kandy也很难弄清楚每个产品具体的市场情况， 在进行裁决时也显得力不从心。 Kandy也考虑过采取对事业部与分公司进行毛利双重计算方案，即销售收入减去事业部 的生产成本（或进货成本）所形成的毛利，在业绩考核时既作为事业部毛利，又计作分 公司的毛利，这样一来，事业部与各分公司的利益就捆在一起了，内部也不会因为分公 司价的高低而引起争执。但对分公司销售人员来说，如果从事业部获取的进货成本为事 业部的生产成本（代理产品为进货成本），他们就有了成本竞争优势，在激烈的市场竞 争中就不会有很强的价格压力（虽然公司的价格体系中有分公司价和建议市场成交价， 但分公司的销售经理会找各种理由来申请特价），降价也就成了他们参与竞争的主要手 段，而这又对整个公司的毛利率有不利影响。 销售模式：直销还是分销？ 因为事业部的销售是完全基于分公司这一销售体系来实现的，当完不成任务的时候，事 业部抱怨分公司的销售人员不得力，而事业部又不能发展其他的代理渠道，造成事业部 任务完成的好坏完全依赖于分公司的销售体系。在分公司的业绩考核中，只有对本分公 司净利指标的要求，每家分公司都没有向事业部承诺某产品的具体销量。 由于两级利润中心带来的权力分配，分公司一般不愿意让事业部的人员直接介入销售， 事业部能否完成任务，也就完全决定于分公司。 系统集成的业务，涉及的产品非常繁杂，而很多是公司非主营的产品，一般都是根据客 户的实际需求，由分公司在当地临时外购。这样存在的风险是，分公司可能销售了很多 事业部不经营的产品，结果是本分公司的利润完成了，而事业部的利润却没有完成。 如果采取直销分销并举的方式，如何处理分销与直销的矛盾又是一大难题。在分销渠道 由谁来管理这一问题上，也是事业部与分公司争论的焦点。如果由事业部来管理分销， 分公司的直销队伍与事业部的分销商发生矛盾时，则处理更为复杂。如果分销商由分公 司来管理，分销政策又如何保证能在全国统一规范，整个市场秩序由谁来维护？ 分公司销售人员考核销售收入：主营产品与非主营产品。 分公司的销售人员考核指标是本人的销售收入，不对具体利润负责。但许多分公司销售 人员本人销售收入任务完成了，但分公司与事业部的整体任务却没有完成。原因是原本 负责系统集成业务的销售人员销售了大量不增值的产品（如 PC 机等），这样承担利润 指标的分公司与事业部显然也就很难完成任务。可是，客户对 PC机之类的产品确实也 有需求，很难说清楚销售人员的做法是对还是错。从公司的角度来说，销售利润很薄的 PC 机是得不偿失的，因为这不是公司的主营产品，公司的愿望是向目标市场多销售一些 自有软件产品。 为了解决控制销售人员销售大量不增值的产品，有人提出，对公司非主营的产品可以按 一定比例折算成公司主营产品的销售收入，计入销售人员的业绩。但如果按一定比例来 进行折算，那么折算系数如何确定？财务统计如何区分这些产品？应收与谁有关? 系统集成业务不同于简单产品，客户拖欠合同款的理由多种多样，如软件性能不太稳定， 系统运行不太正常，没有正常验收，等等。Kandy 认为，欠款发货主要是领导签字认可 的，与分公司的销售人员没有直接关联，所以承担责任的自然是分公司总经理。但实际情况并 非这么简单。销售人员总是竭力将系统（或产品）销售出去，至于能否收货款，往往是 其次考虑的问题。在巨大的市场竞争面前，赊销也就成了他们参与市场竞争的一种手段。 销售人员甚至站在客户的立场上，编出了许多“动人的故事”来要求领导同意欠款发 货。 软件产品的 BUG过多、系统运行不太稳定、项目实施没有按期完成，都会成为客户欠款 的好借口。而所有这些问题又不是销售人员可控制的，让销售人员来承担责任好像也不 尽合理。如果允许销售人员进行欠款发货的特殊申请，销售人员又会很容易地从客户处 取得申请时所需要的证明（此时销售人员与客户是站在一边的）。 在分公司看来，实收与应收的差距实际上是产品本身存在问题所引起的，此类问题应该 由事业部来负责。而事业部则认为，款不能及时收回，是因为分公司的客户关系不好， 合同签得不合理，与事业部没有关系。 产品经理难道还要承担销量指标？事业部产品经理承担的任务指标是本产品在全国的 销售收入。面对国外竞争产品大量地涌入国内市场，以及盗版对市场的冲击，客户常常 抱怨我们的产品价格太高。而腾达的产品市场占有率有所下降也是事实。产品经理考虑 的问题是，如果降低市场价格，产品的销量能否增加，降价带来产品销量的上升能否弥 补因降价而引起的产品收入的下降，这些都是悬而未决的问题。考虑到腾达的软件面对 的是专业性很强的行业市场，专业软件的价格弹性本身就并不大，所以产品经理一般是 不愿降价的。 Kandy也想过，如果在考核产品经理销售收入的同时，有考核对本产品的市场占有率， 或是产品的销售数量，就能缓和一些矛盾。但要客观而准确地统计市场占有率，对财务 部来说是一个很大挑战。员工一般对财务部提供的数据准确性要求非常苛刻，因为这直 接影响各自的奖金。对于产品的销售数量考核其实也有问题。如同样一种软件产品，有不 同版本的销售、有软件产品中的某一模块销售、还有软件许可证的销售，有正常价销售， 也有免费升级、免费赠送以及以优惠价升级等多种销售方式。要统计清楚具体的产品数 量，对整个财务工作也会带来非常大的工作量。 库存由谁负责，事业部还是分公司？事业部为了避免占压资金，往往采取谨慎的存货政 策，因此出现对分公司供货不及时的现象也在所难免。但偶尔一次的断货也许就能放大 两级利润中心的矛盾。 出现断货后，事业部会说，分公司并没有给一个明确的销售量承诺，库存积压影响的是 事业部的业绩，而事业部又不能有其他的销售渠道（分公司是唯一的销售渠道）。而分 公司则说，事业部不能及时供货有时可能意味着丢掉整个合同。 为了尽可能避免出现供货不及时的情况，事业部提出，每月各分公司要做销售预测工作， 以保证及时供货。但分公司的销售人员从主观上又不太愿意提供自己所有客户的进展信 息，一是为了保密，二是因为如果销售人员公开自己全部客户的进展信息，丢单后单位 领导自然会找他们的麻烦。尽管规定是要提交各自的销售信息，但实际做得很不尽人意。 销售人员不太愿意给分公司经理全部公开自己的销售信息，分公司经理也不太愿意给总 公司公开全部的分公司销售信息。所以每次要求做销售预测的时候，大家都将此视为一 个任务，以应付的方式来完成。因为掌握不了一线的销售信息，事业部的库存也就难免 会出现问题。 今年已经过半，没想到就考核一事所带来的诸多问题还是困扰着 Kandy,看来要完成今 年的任务真是无望了，他已开始考虑自己的去留问题了。 情景案例点评： 关键标准：一个，不是两个——避免“先进”的误区 这个腾达公司《利润中心：一个，还是两个》案例很有典型性，这样的问题企业、操作难 题和管理教训在近几年中国快速成长的民营高科技企业中，屡见不鲜。 表面上，这个案例是一个职业经理人空降 CEO想通过一项具体的管理变革措施——新的 绩效考核政策来拯救一个问题重重、曾经辉煌的企业；实际上，这个职业经理人空降 CEO 面临的挑战是：在一个问题企业中实施管理创新和变革，到底是哪一个标准最关键：新 政策本身的“先进性”呢，还是适合企业实际情况的“有效性”？ 这就是“先进”的误区。 好的管理创新和管理变革，不是“听”起来多么的“先进”，而是“做”起来最“有效” （虽然“看”起来可能是平淡如水、耳熟能详的老药方。） 绩效考评是基于组织结构的。现在普遍使用的四种组织结构形式：直线型、事业部型、 矩阵型和流程型，从适用性上来讲，是企业发展不同阶段的四个台阶（如图一），不同 的结构形式不仅仅是运行体系的变化，更重要的是在这背后对企业行为和企业文化的挑 战。 腾达公司的问题实质在于，它过去赖以成功的企业行为和企业文化依然适合于只有明确 和相互独立的利润中心、成本中心的直线型组织结构，从而在考评时只有一个利润中心 被进行绩效考评。这个利润中心可以是销售的分公司，也可以是事业部，但却不能是互 为交叉的现行模式。它的企业行为和文化尚未逐渐地、平稳地转型到矩阵型可以实施的 条件。正确的做法应当是先转入以产品和服务为导向的事业部，运行 6-12个月后，再 转为以客户和项目为导向的矩阵型。 在什么样的企业发展阶段运行什么样的组织结构，实际上，是一个企业管理高手和平庸 者之间的重要试金石。所谓“知道自己的企业”的企业家们，到底知道什么呢？是公司 产品、技术、发展历史吗？这些都不是主要的，最重要的是“企业体质”：公司的员工素 质总体上是什么水准？员工的行为，对变革的适应性，发展潜力，中层管理人员的视野 和操作能力，等等。 这里，新华 信有个从实 践中总结出 来的组织结 构适用性模 型，如图二。 对于个人综 合素质低、团队合作能力弱的企业（大部分刚刚起步 1-2年左右的民营高科技公司均是 这样的情况），适用于直线型组织结构；成立 2 年后，员工和管理者素质提高了，优秀 的中层人员也在进入公司，此时，可转为个人综合素质较高、但团队合作能力尚弱的“企 业体质”下适用的事业部型；随着公司发展 3-5年后，产品多了，服务多了，事业部多 了，团队能力的培训和培养逐渐跟上后，可以逐渐转到个人综合素质高、团队合作能力 强背景下有效运转的矩阵型上；在此基础上，再积极推进企业流程再造 BPR 和计算机 管理平台建设，最终实现流程型组织结构，在新的体系和标准下，减少对人员的依赖， 变个人能力为团队能力，变个人资源为公司资源，在一个新的平台上，对团队合作能力 的要求更高，对人员的综合素质要求降低，将竞争力提升到一个新台阶。 用新华信的组织结构适用性模型也不难解释 ST实达为何花了 300万调整组织结构后反 而业绩大幅下滑，管理更加混乱：实达当时的“企业体质”还没有到达矩阵型模式所要 求的团队合作能力和个人综合素质水平，过渡准备期也基本没有，猛然转型，一脚踏空， 自然要摔跤！ 现在，管理的组织结构理论都流行矩阵型和流程型这样较先进的组织结构模型。是的， 这些结构模型本身是对的，用在世界大公司上也是成功的，但你的企业发展没到这个阶 段，就不能照葫芦画瓢，照搬照抄。 有很多外企里泡了多年的职业人士如腾达公司的 Kandy，转而进入国企、民企，把在外 企里玩得团团转的方法拿到国企、民企里来，不仅玩掉了公司的利润和营业业绩，也让 自己十分痛苦：干得太苦了！还不见效果。却并不剖析自己的“先进”方法的实用性， 而是从根本上怀疑自己当初转而投身于改造国企、民企的志向是否太理想化了，结果止 而退步，抽身而去。 有个传统故事讲了这一点。二十世纪六十年代，日本大量引进美国先进技术和设备。一 次，有台美国生产的机器坏了，日本人修了几天也没修好，不得已请美国厂商派人来。 美国公司自己没来人，而是花了 1万美元请了个咨询顾问来了。这位顾问看了一下，很 快在机器的一个地方用粉笔画了个圈，说：“毛病就在这里”。日本人一看，是很一般 的问题，就觉得付这个顾问 1万美元太贵了。这位顾问说：我画个圈值 1美元，但画在 机器的哪个地方，这一动手就值 9999美元。 为什么这些年企业投入百万、千万人民币做 ERP 却都竹篮打水两手空空？企业基础的 流程管理工作都没做好，做什么 ERP？不要被那些眼花缭乱的新名词、半懂不懂的先进 经验给搅晕了头。 所以，关键标准不是两个，而是一个：企业管理变革必须以新管理措施的“有效性”为 唯一标准。避免“先进”的误区，是当今众多高科技民营企业一个虽然很难接受、但却 十分迫切的管理现实。 理念决胜——《经济观察报》专访新华信董事长赵民 理念决胜 《经济观察报》专访新华信董事长赵民 摸着石头过河”曾经是政府官员、企业主、乃至老百姓喜欢挂在嘴边的话，但是，世易 时移，今天这句话的提及率正在慢慢变小——总不能老是摸着石头过河吧？ 摸着石头过河”的提出，除了鼓励创新之外，迫于无奈也是重要动因：在那个条件下的 改革开放确实是前无古人的事情，许多事情包括企业的创办和经营、改革都面临全新的 环境，无规可循。但是，“摸”了 20多年以后，许多东西慢慢清晰了，体制、法制就 越来越完善了。虽然新事物层出不穷、创新精神“日新，日日新”，但是，“依法治 国”、“按规律办事”逐渐代替了“摸着石头过河”。人们曾经以为加入世贸组织将使中 国的很多事情重新需要“摸着石头过河”，但是，老外根本就不允许我们这样做：先把 条条框框定好并承诺按照这些条条框框去做，才同意和你玩同一游戏。还好，市场经济 以及各方面和国际的接轨，使我们可以顺利地接受先进的经验，主动地少提“摸着石头 过河”这个今天看起来有点缺乏责任心的口号。 微观到一个企业，“摸着石头过河”消失的过程除了外部环境不断变好之外，更多的是 一个久病成医的过程。新华信虽然已经有 10年的历史，但真正自己做管理咨询只有 5 年，而后 5年之所以发展较好，前 5年坎坷的创业经历、“自己也是企业家”功不可没。 当然，不是久病才可以成医，但如果久病能够成医，这个医生的生命力还是很强的。问 题是并非所有久病者都能够成为医生，要成为医生，除了努力之外，很重要的一点是理 念或者悟性。所以，新华信的经验值得推广。 三个和尚没水吃？ 《经济观察报》：有资料显示中国咨询公司平均寿命只有九个月，而你们不但生存了十 年，而且做到了国内民营咨询业第一阵营的位置。能否根据你们的实践谈一谈决定中国 咨询公司寿命的是什么东西？ 赵民：大多数的公司基本上是这种情况：第一年创业活下来，第二年有比较多的利润， 第三年人都跑掉了，一般活不过五年。 为什么我们做了十年？我认为，新华信成功的第一条是合作理念的成功，就是没有单打 独斗的英雄，只有团队的英雄。这是基础，是第一个层面的。我们最早从三个人创业开 始。中国的传统观念是“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，但是 从另一方面说，三个人的团队可以是比较稳当的铁三角，当两个人有不同意见的时候， 就制约了另外一个人；当两个人同意某一种意见可以说服另外一个人。另外，我们新华 信的决策采取的是常任理事国的模式，重大决定一个人就有否定权。换句话说，比如我 是公司的法人代表董事长，按照法律来做，公司的决定应该是我做，但我们不是的，如 果他们两个反对，他们就可以做决定。能这样做首先是大家理念一致，大家都认可这个 东西，并且遵循这个东西。这么做至少有一个好的地方，就是对公司和三个人都有利， 如果对公司没有利或者对某一个人没有利的话不会去做。这是一个什么概念？在有些事 情上可能会慢一点儿，但是非常稳当非常稳健。 第二个层面，管理咨询行业成功的关键是培养新人。我们创业的时候大家合在一起是你 要活下去，而培养新人是解决成长的问题，因为咨询公司的核心主要是人。为什么我们 很多公司做到现在不超过 50个人？主要是没有核心团队。那帮小兵没用，你必须要有 非常优秀的核心团队。举个例子，大家读大学看北大或者清华，主要是看哪一个系有什 么名教，这个教授有没有名就决定了这个大学这个院这个系的研究方向在全国是什么地 位。现在我在外面公开讲，我们公司内部是有股份的，我们整个新华信骨干有 22个人， 这些人都是合伙人，其他任何一个人走都无所谓，你可以成为大海的一滴水。有这样一 个模式之后，我们不断让更多的人拥有股份，变成全员持股，或者变成骨干持股。这种 咨询公司肯定会是这样：品牌越来越好，生意越来越容易做，越来越有钱。 第三个层面，做到行业的领先或者做到专业的领先，一定要做好品牌。品牌里面有三个 因素：知名度、满意度、忠诚度，都要做。 《经济观察报》：你们能够生存十年的基础是“合伙”，但是一般很多民营企业家很强 调初创期的个人独断，有的甚至认为独裁是企业的核心竞争力。这是不是很多公司活不 长的根源？ 赵民：不是活不长。从企业角度来讲，一个人的企业也能够活下来、活长，并且能够做 大。但是有两点，第一点，在中国，一个企业失败的概率大，但如果没有好的机制就更 大，为什么？“三个和尚没水吃”，这是中国的老话，老话有道理。但是三个人如果引 进西方的先进理念，不仅活下来更容易，而且发展起来更快。所以这种事情是两方面的。 一个人绝对的权威性，这点是不错的，但它不是最先进的。一个团队有良好的游戏规则， 就会做得很好、很快。《经济观察报》：其实明白这个道理的人很多。 赵民：说是比较容易，但是面对利益的时候，是很难评判、很难平衡的。 《经济观察报》：另外两个合伙人现在跟你关系怎么样，为什么你的名字排在他们前 面？ 赵民：我们三个人在创业的时候，是一个处的，这个处里面有两个业务组，我是一个业 务组的组长，他们是我的兵。而且我最早工作。所以我出来以后是法人代表、董事长、 总经理，他们两个是副总经理，我们排名是这样排的，一直沿用到现在。这是一种历史 的文化。十年云烟 《经济观察报》：在这十年里面，与咨询有关的热潮很多，比如公关热、广告热、策划 热、ＣＩ热、国际咨询热以及ＩＴ咨询热，等等。面对各种热潮的时候，你们公司有没 有摇摆过，动摇过？ 赵民：你提到的这些热潮，比如ＣＩ广告热、策划热，我们都没有参与，但并不表明我 们在发展过程中没有受过外界的影响。我们有三次受到这样的冲击的影响，第一次是刚 创业的时候，为了活下来，我们做过翻译，做过单位谈判的陪谈，上门敲门卖过书，什 么赚钱做什么。第二阶段就是互联网的时候，我们当时购并温元凯的南洋公司，目的是 为了迎合资本的需求，想用这样的方式加速发展。但后来资本市场不需要这个。第三阶 段，一些新的业务没有发展起来。典型的是天绿创投，我们想创造新业务，但我们生不 逢时。在发展过程中有一些局部战打得很惨，打输了。我们回顾自己的历史的确是这样。 《经济观察报》：2002 年也有热潮。其中一个就是国际咨询公司刮起了一股购并、改 名风，它对国内的咨询公司是不是有很大的影响？ 赵民：有影响。继 2001年 1月 1日安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒ ｅ）之后，2002 年 5 月 8 日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务， 2002年 7月 22日德勤的咨询业务改名为博敦（Ｂｒａｘｔｏｎ），2002年 7月 30日Ｉ ＢＭ收购普华永道（ＰＷＣ）的咨询业务，2002年 10月 9日，毕马威改名为毕博Ｂｅａ ｒｉｎｇｐｏｉｎｔ。这一连串的事情将改变中国管理咨询发展的道路：类似于美国式 的由会计师事务所转而增加管理咨询业务的发展道路将受阻。现在有很多会计师事务所 和财务顾问公司转型做咨询，这个趋势实际把这条路给堵死了。本来会计师事务所强调 独立意见，但是你为了做咨询可能会影响自己的独立。因为作为交易条件，很多上市公 司会把单子给他们，这是一个非常大的市场。美国已经证明这条路是行不通的。这将改 变中国管理咨询行业的格局。《经济观察报》：2002年国内咨询行业的新力量也值得注 意，许多ＩＴ厂商都宣布向服务转型，联想购并汉普就是很典型的例子。这样一来会对 你们产生很大的冲力。 赵民：实际是不冲击，反而有好处。被收购后的汉普不是原来的汉普，我们去年有很多 业务是从他们手里抢下来的，按照我们的看法，如果正常的话是抢不下来的。在一个刚 刚成立五年的公司，汉普是一个很典型的例子。鸳鸯梦断？ 《经济观察报》：你们的一个理念叫做“运作在左手，营销在右手，品牌才会变得有看 头。”所以，你也比较注重运作。我大概算了一下，新华信在十年的过程里跟外界有三 次比较大的合作，第一次是 1994年与美国凯通国际咨询公司合作、合资，第二次是 2000 年收购北京南洋林德投资顾问有限公司，第三次是 2001年 8月和一个上市公司合办天 绿创投。这三次合作在当时的业界来说都是开创性的动作，但今天看来仍然有些遗憾， 那就是以“合”开始，以“分”结束。这里头有什么得与失？ 赵民：合资我们是占了便宜的，或者说，要是没有合资的话我们就没有今天。管理咨询 这个业务有两种模式，一种模式是自己内部发展起来的。绝大部分大学商学院里面老师 办的公司都是这种公司。另一种就是借助外力。我们发展的业务不是读完ＭＢＡ就可以 做管理咨询公司，我们跟外方合资学来了一套东西。我们的外方是一个有 30多年历史 的公司，总部在华盛顿，我们通过这样的合资学到了怎么做管理咨询。一般来说，合资 中都是外资占便宜中方吃亏。而我们有一个比较好的地方，就是坚持在中国用自己的品 牌，所以我们保留了品牌，所以我们是沾光的。 当时是这样一个情况，我们接了很多单子，比如中国电信。中国电信牌子很大，我们接 的单子却非常小，因为当时大家不认可咨询，开始只能给你小单子。这个小单子折合成 美元以后就显得更小了，外方不知道实情，看了我们的单子老怀疑有问题。这个案子对 他们来说根本不值一提，但是对我们非常重要，因为了解中国客户、培育中国客户、培 养自己的能力和品牌，这都是非常重要的。因此我就不管他们，先签了再说。这种事情 一来一往多了以后，大家就有摩擦。我们要走自己的路，只好分手。结果，这几年我们 哗哗上去了，他们下去了。他们在中国的公司关掉了，在美国的公司已经非常小了。 《经济观察报》：现在你们之间还有合作吗？ 赵民：当时中国规定外商不能独资成立咨询公司，所以我们还留了一定的小股，继续合 资，实际上是我们帮他们一个忙，合资公司名义上还存在，还能继续经营，但我们已经 不参加管理了。现在我用我的品牌和业务做中国企业的咨询，他们定位在所谓的大客户， 互不相干。 《经济观察报》：跟温元凯的南洋林德合作，虽然后来分手了，但是你们赚了一个“中 国咨询业购并第一案”的名声。 赵民：当时收购的目的和动机很明确，就是资本市场。当时资本市场喜欢的不是专业服 务，而是大而全。温教授很有名气，这个业务我们也没有，如果合并大家都好，我们是 一站式的服务，这是卖概念很好的一个东西。但是后来这个东西不行了。 这也是现在新华信法律结构比较灵活的原因之一。我们的三大业务在法律上是三家独立 的公司，但是如果要合并我们就可以马上结合起来。我们有很多合伙人，但是真正在整 个公司中三个公司都有股份的，就是我们三个创业者。如果合在一起，我们三个人的股 份一合就是一家公司。我们比较倾向于海外上市，有必要的话，我们可以组成跨公司集 团的委员会，对公司内部重大事情进行调整。 《经济观察报》：天绿创投在成立半年多以后就于 2002年 5月被迫停业了，这跟前面 两件事情有什么区别吗？赵民：组建天绿是因为我们比较爱折腾，老是想发展，老是看 新业务，不甘沉迷于已有的业务。我们有感于很多现成的客户既缺人才又缺后续的上市 融资项目，而我们在北京，有信息优势、人才优势，我们可以通过天绿创投帮他们实施 战略，把纸上的战略变成现实。 这件事情本身北京市政府认可、中关村管委会认可，但是法律和证监会不认可。这个新 的东西解释不清。所以我们虽然只出了 50万元，但还是亏的，亏在前期所有的努力。 《经济观察报》：你有过这么三次经历，而与此同时，去年国际国内却有很多购并、合 作的事情发生，两相比较，你看别人的事情的时候是什么心态？ 赵民：我们公司发展到现在，购并是可以的，如果有合适的话，我们可能做，但是目前 不是主流。我们现在做到一个比较好的平台上，我们通过员工持股，通过业务发展，虽 然有很多困难，但是我们现在在上升，如果我过几年再做这个事情，用股份可以换很多 很多钱，这就是差别。 你可以看到我们做的很多事情，我们前五年基本比较稳健、比较保守，就是干活儿挣钱， 后面五年想很多办法、做很多事情。其实，如果我们想过舒服日子，跟人家合资是最好 的，因为做加工厂，那是很轻松的，但如果你要发展，你就要去开发新市场，一点点去 开拓。几年下来就不一样了，别人犯错我们没有犯错，别人犯大错误的时候，我们犯一 个小错误，别人打一个瞌睡的时候我们还睁着眼睛，特别是 2002年，这点我们看得非 常清楚。 2002 年有一些大公司往下走，我们是持续稳定发展。我们现在每年都是持续增长，时 间长了以后就觉得难能可贵。一年一年往上涨，要有管理基础和耐力。久病成医 《经济观察报》：在签单方面你们有一些神奇的传说。听说有一个客户你只跟他谈了一 个小时就签了单，而且公司里从见面到签下六七位数的单子不超过一周的例子很多。我 想了解一下，你跟他聊些什么？为什么能让他那么快跟你签单？ 赵民：一般上来我先问问题，第一个问题，一天到晚让你睡不着觉的问题是什么。如果 是两个人关起门来讲，他就会讲，他讲出来之后，我就给他分析：这种问题的原因是什 么，通常有什么解决办法。我把过去做咨询顾问的经验都用上，如果有比较好的说服能 力，他很认可你。这个也跟我自己是创业者有关系，很多问题我自己非常明白，我自己 有深切体会。我能够告诉他一般情况下采取什么措施，甚至操作的细节。首先我不是一 个咨询顾问，我也是一个企业家，容易说到他心坎里。这样会有很多的共鸣。通常在这 时候，企业老总不是热泪盈眶就是频频点头。 《经济观察报》：这些签得很快的单子都是你签的？ 赵民：公司早期都是我签的，管理咨询公司从 1998年转型以后，有两三年公司里面都 是我签单，现在不是了。我们现在同时运作十个以上的项目，你肯定谈不过来，所以他 们也去谈。我从签单业务里面跳出来做一些重要的大的战略、人才管理的东西。 我觉得我现在很理解每一阶段的张瑞敏和柳传志，第一是文化的问题，第二是品牌的问 题。建品牌很难，毁品牌很容易，你非常自律一些细节的问题、文化的问题，人多了以 后什么鸟都有，你要把机制建立起来，绩效管理管得好，要把创业精神传下去。创业者 是一个小的驱动轮，中层干部是两条皮带，一个是业务干部，一个是管理干部。管理干 部就是行政、人事、ＩＴ、财务，业务干部就是做项目的人。骨干是大轮盘，我们公司 骨干毕竟是少数，是创业者。通过什么转？通过皮带带动大轮盘很累，怎么办？你必须 有很好的机制，把皮带紧扣在轮盘上传动。这在机械上面是一个非常有形的东西，但在 企业上面是非常无形的东西。表现在一点点小事上面，表现在你日常的基础管理上。我 觉得这是我们现在的主要问题。如果我能够把创业文化传到公司二十三十个人的身上， 这个时候的动力就很强。怎么样把一个“要你工作”变成“你要工作”，变成你要创业 的心态，那是一个很高的境界。 《经济观察报》：十年过程里面，你们在开拓市场找客户的过程里面，有没有经历过一 些阶段性的东西？ 赵民：前五年我们是一个公司，三个业务。前五年我们按照区域划分，北京、上海、广 州、香港，按区域划分，我们三个人是不分业务的。1998 年的时候，我们分了三个公 司，做股份公司的时候，我们完全按照业务划分。早期的前五年是以合资为主进行的， 合资之前又是北京、上海、广州开分公司，管一个公司和管两个公司的难度是不同的， 公司战略不一样，不仅要有统一性，还要有灵活性。忠诚度的管理不一样，遥控管理跟 直接管理不一样。平衡术 《经济观察报》：怎么处理咨询权、决策权和执行权的关系？现在国外的大咨询公司开 始往下延伸，进入到企业运作的层面，介入运作有什么利弊？前期可能都是客户挑你们， 但是到了一定的阶段以后，你们是不是也应该挑选客户？因为如果处理不好以上三者的 关系的话，很有可能被企业牵累。 赵民：从世界来看有介入运作的趋势，在中国尤其是这样。中国咨询有三个特点： 第一特别强调可操作性，如果你只跟他讲一堆理念的东西，他更愿意找培训公司找培训 学校。第二，中国企业价格敏感性很高。第三，中国企业绝大部分管理者对市场经济下 的ＭＢＡ没有系统学习，操作起来有难度。你讲了这个东西，他理解错了，最后实施起 来走样了，受牵连的是管理咨询公司。所以，咨询公司会介入操作层面。操作有两种方 式，一个是担任管理职位，一种是不担任管理职位。我们的原则是，企业的管理团队还 是企业的管理团队，即使你进去操作，一年时间跟他们一起去工作，你还不是决策者。 你当教练员可以，足球不能踢，毕竟还是不一样的角色。所以操作的原则是要搞清楚的， 如果你真的想去直接操作就是两种方式，一种是你个人辞职去到那边做管理者，第二就 是你去托管。 而决策和执行的关系有很明确的中国市场的特点。但是对于一个公司来说，你公司的定 位很重要，托管是可以的，或者说介入管理是可以的，但是多大比例做这个事情是值得 研究的，说到底跟你的人才结构和素质有关系。有些人确实是研究性的人才，适合做企 业顾问，有些人有操作能力，是可以去当管理者。但是我个人认为，大部分咨询顾问可 以做创业投资者。 而咨询的结果和方案的好坏永远是相对的，跟受众有关系，就是给什么样的人咨询。这 是第一个。 第二，客观讲，一个名医或者一个名教练，都不是无所不能。毛主席已经把这个话说清 楚了，说内因和外因的关系，内因才是决定因素，外因只是辅助作用。一个医生给你看 病，但取决于你个人的病情。 我的个人体会和感觉是，公司首先不要把咨询看成神，否则，你这个企业的出发点就是 错误的。错误的开始基本上是错误结束的一半。 《经济观察报》：你们从 3个合伙人到 22个合伙人，发展得非常好。但是我发现没有 几个咨询公司采取了合伙制，你怎么看？ 赵民：我要澄清一点，我们公司从法律上讲不是合伙制，是有限责任公司。我们讲合伙 制，只是一直在用这种理念，我们内部员工可以通过长期工作直接拿到期股权以后变成 合伙人，变成股东。股份数量不一样，高的人跟我们创业者差不多一样。我们现在强调 的是这个理念。第二，从法律制度安排上来讲，中国不健全的情况下，合伙制没有安全 感。 赵民：1966 年生，曾就读于美国哈佛大学商学院ＥＭＢＡ，南京工学院计算机科学工 学学士，1988年－1992年，在国家对外经济贸易部工作了五年。1992年辞职下海，创 办新华信公司，现任新华信管理咨询公司董事长。曾被瑞士达沃斯“世界经济论坛”评 为“2001年 100名全球未来领导者”之一。 “北大财智大讲堂”之“中国咨询业纵横谈” 新华信与北大一直有着良好的合作的关系。刚才嘉宾主持讲了新华信的许多第一，但他 不知道我们公司内部的许多第一。我们公司最值得自豪的第一也是和北大有着紧密关系 的。我们公司的合伙人大多是在国外商学院毕业的。到目前为止，唯一一位在国内商学 院毕业的合伙人，就是来自于北大光华管理学院。所以，北大请我们，不管做什么样的 事情，我们都会积极配合。我们希望北大光华管理学院，经济研究中心，这些和我们有 直接关系的学科，能在未来几年中，迅速地成为世界一流商学院，培养出世界一流的 MBA 学生，使我们这样的公司能够在国际竞争中得到一流的人才。 今天我演讲的内容包括五个方面。首先谈谈中国咨询行业的现状，然后是咨询行业的经 营模式，第三是我们行业的习惯做法，第四我们的独立研究——中美咨询业的比较，最 后是我们新华信公司的介绍。 从 2000年起，连续三年，我都会对中国的咨询行业写一个年终的总结报告。首先是中 国整个咨询行业存在着快速的发展。在三年前，我们走到任何一个学校，看不到任何一 个学校有咨询学会。今天已经有了，这可以看出一个产业到了什么样的阶段，它会在校 园里带来一种积极的动向。我把咨询行业概括为这样几个特点：首先是战略咨询走红， 运作咨询崛起，IT咨询烫手，服务价格持续上升，最后是咨询公司开始分化。我们对 2000 年中国销售额排名前 200名的企业做了一个研究，基本上在战略咨询这一块，有一半以 上的公司请了外部的管理咨询公司来给他们做战略。这样的战略不只一个公司本身，因 为它们都是特大的集团公司，它们的二级公司，就是一个相当大的一个数字。所以整个 战略咨询在短期内有一个迅速的增长。运作咨询的迅速崛起。在十六大以后，最有生命 力、最积极、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划，即通常说的 MBO。这在过去几 个月中一下成为整个企业管理层或者管理咨询业的一个热点。在不断提高的管理层职业 经理人的工资的同时，对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也不断展开。随 着知识化进程的进展，以及扁平式组织结构的发展，组织结构的优化也成为了重要的咨 询内容。如果我们对照一下几年前的咨询价格和现在的价格，以人民币 1000万为一个 界限的话，现在 1000万以上的咨询项目，已经不是个别的了，而是非常普遍的咨询价 格了。这样的咨询价格是一种什么概念呢？通常一个公司做 IT，买计算机，通常情况 下是不会超过这个价格的。也就是说，买硬件的费用还不如买一个报告的费用。大家知 道，咨询，咨询，通常情况下，给客户的是一叠纸。是一叠打上字的纸，不是白纸。我 们常说，一个客户信任你，你拎着一个包进去，出来的时候，他就给了你一笔能买奥的 或者奔驰的钱——这就是咨询的价值。运作咨询的迅速崛起，也因为我们国家巨大的市 场提供了机会。战略咨询通常要三到五年做一次。在互联网经济时代可能是一到三年做 一次。运作咨询是所谓“天天做，月月做，年年做”。这样一种咨询需求是极其巨大的。 从整个国内咨询市场的规模来看，我们刚才所说的战略咨询也好，运作咨询也好，都不 是竞争最大的。由于政府在 2001年的宣传，在 2002年的国债带动，现在整个中国的国 有控股企业的 IT咨询，也就是企业信息化进程已经到了一个高速化的发展空间。光去 年一年，实际已经投入项目的 IT咨询，已经在几百亿人民币。这样的业务引来了很多 外国的咨询公司。比如 monitor公司，本身并不是做 IT的，还有 8848，它本身原来也 不是做这个的，但都在向这方面转型。第四就是咨询公司开始分化。过去很多咨询公司 很难分出差别和特点，但现在就像水和油一样中间出现了区分隔离的层次。通常一个公 司，我去问一下他的人数，或者人员规模，就知道他们的营业收入和人员关系。通常一 个咨询公司人数不会超过 50人。不超过 50个人的公司，通常情况下它的营业收入是不 会超过人民币 1000万的。也就是说，他们一年的营业收入，比起大的外资咨询公司的 一个合同金额还要小。这样公司马上就分层次了。在中国市场上，咨询公司基本上就分 三类。第一类是最领先的国际咨询公司。国际咨询公司在整个的市场规模上占据了最主 要的市场份额，但是国际咨询公司在中国大部分是亏损经营。他们处于战略投入和战略 占领市场的阶段。第二部分是少数国内已经有了五年以上经营实践，有了 50人以上规 模的咨询公司。大家不要小看这个 50 人和 5 年时间。5 年时间是一个咨询公司从草创 到逐渐发展到站稳脚跟到开始进入成长期的一个必然需要的时间。很多网络公司可以在 短期内很快成长，但是咨询业靠知识和经验的积累，所以，一定年份的积累是必须的。 所以一个公司能够做 5年，并且能够有 50人以上的话，这个公司在中国已经占据比较 有利的地位。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人数不足 50人，营业额不足 1000 万，甚至不足 500万的公司。它们所做的是一些细分的咨询业务。它们像其他行业的小 公司一样，在市场还没有充分成熟的情况下，它们依然在寻找自己的空间和位置，但是， 这样的公司，如果不能在最近的 1-3年之内，寻找到自己的特点和定位的话，在未来很 难生存发展。 如果我们估计一下中国整个咨询业全年的增长的话，连续几年，中国整个咨询业的增长 率都超过了 50%。现在的咨询市场到底有多大？我把咨询业分为两类。一类是 IT咨询， 一类是经典的管理咨询。所谓 IT咨询，就是要用诸如 ERP等计算机软件来编程实现的。 所谓经典管理咨询，就是除此之外的战略的，人力资源的，营销的，组织机构的，业务 流程再造的这些咨询的。前者的市场规模是以百亿计的，后者我们有个内部估计，是人 民币 50亿。大家不要小看这 50个亿，因为我们绝大多数中国公司请咨询公司的时候， 通常情况下，是不会超过 100万的。 从公司的发展来看，产品的多样化也一个非常重要的特点。首先是现在的发展越来越专 业。越来越多的公司定位在某一个专门方向的咨询。第二是客户对咨询的实际可操作性 的要求越来越强。在最近两年中，通常情况下，客户成功的项目，就是那些用了我们的 咨询然后马上实施的那些客户。它们马上就可以为企业的节约或者收入的增长带来效 应。第三就是可衡量性。到底咨询对企业进行实际改善的水平，它是有一定的指标来衡 量的。换句话说，公司在采购咨询服务的时候，越来越定量化地衡量其投入和产出的回 报。第四是深入性。对某一问题的深入研究已经超出了一般 MBA教材的案例和超过了我 们通常情况下研究一个产业的特点，是非常系统地研究企业管理的各个方面。第五是定 制性。也就是说，不同的公司，越来越多的内容是不一样的。在最早我们做咨询的时候， 是 80%一样的，20%不一样的。不同公司的方案拿过来，有很多地方是似曾相识。现在 的咨询是倒过来的，80%是不一样的，实际上是创新的，20%是类似的和共同的问题。这 意味着信息的重复利用和成本的重复利用。当你两个咨询内容大致一样的时候，你的可 重复性就越高，公司的成本就越低，利润就越高。但是难度就降低了。这样的项目是咨 询公司本身所需要的，但不是客户所需要的。我们的客户越来越需要的是定制化产品的 结论。客户越来越有具体的问题需要我们去深入解决。带来的结果就是每一个项目，利 用过去的经验、数据和资料得出的结论越来越少，而需要创新和定制的内容越来越多。 这就要求咨询公司有足够多的资源去进行投入创新和能够抵抗这种成本的增加。在这种 情况下能保持自己的赢利性，这样才能保持自己的发展。最后就是方案的可采纳性。在 早期的咨询公司中，公司做咨询的目的主要是上市公司向股民公告，我请了某某咨询公 司帮我改进，希望股民对我有信心，然后股票上涨。后来很多公司是为了向领导汇报和 向媒体宣传：我们思想也不落后，我们的管理也不落后，我们像国际上那些著名的公司 一样，一样在请咨询公司，一样在加快学习进程。但是，现在更多的企业越来越注重你 这个方案是用于自己企业内部管理的，因此我不对外宣传也可以，不向领导汇报也可以， 但是可以用，可以通过采纳你的方案来改进具体管理实践中的问题。这就是企业客户对 企业的咨询能力的要求在增加。我们新华信开会的时候一直在讲这个问题，什么是新华 信最大的竞争对手和敌人呢？其实既不是国际咨询公司，也不是商学院办的咨询公司， 更不是我们同行的咨询公司，最大的威胁来自于我们的客户要求越来越高，而我们跟不 上这样的要求。用北京的俗话说，没有金刚钻却去揽瓷器活，他不愿意为你的咨询付费。 这样的发展变化在最近的发展中会越来越明显。这种分化就是在过去的几年中，在 98、99 年和新华信并驾齐驱的公司，而到了 2002 年再也见不到它们身影的原因。因为它们的 客户觉得它们的咨询能力已经不能解决现阶段的问题。一个很典型的例子就是 WTO以后 与以前对咨询企业的要求是完全不一样的。WTO以前我们所做的咨询，通常我们不考虑 到国际上大公司的成熟经验和发展模式的。而 WTO以后，我们的很多客户研究问题的时 候，都需要研究在纯粹市场化的情况下，跨国大公司及在其行业领先的国际公司他们所 走过的道路和经验教训是什么。对中国的国际化意味着什么。第二是在十六大以前和以 后对咨询公司的要求又是不一样的。通常十六大以前所做的咨询，是不涉及到产权法人 治理结构问题，不涉及董事会和股东的问题，不涉及到购并问题。从去年开始，特别是 十六大以后，政府开始大力推动国退民进的产业调整政策，因此大量的职业经理人和国 有企业的企业家可以拥有企业的股份，从而改变了股东结构，因而就改变了公司的董事 会结构，从而改变了整个公司的决策模式和决策结构。所有这一切的变化，必然带来战 略上的调整，人力资源政策的调整和竞争战略的调整，也必然带来对咨询公司咨询能力 要求的差异，带来对咨询动机的变化，以及对整个咨询结果判断标准的差异。而这是最 最危险的。是市场和客户的变化，你能不能跟上，以及能不能领先客户半步是关键。咨 询行业最大的挑战是典型的学习型的挑战。这个行业与会计、律师、医生一样，是越老 越吃香。但这个行业另一方面又与软件行业一样，是越年轻越好。因为发展变化的速度 决定了年轻人有更强的体力和精力去学习。他们更能跟上客户的变化。所以我们有的时 候开玩笑说，咨询绝对不是白领的工作，绝对是体力活，为什么，首先要身体好。如果 身体不好，就不能跟上客户的变化，不能跟上客户的要求，不能在非常大的工作压力下 面，能留出时间自己去学习，去提高自己的技能。因为你必须走在客户的前面。很典型 的就是，我们北大的同学在这里读书的时候，同一个宿舍的两个同学，很可能半年以后， 一个人去了产业公司，成为咨询公司的客户，还有一个去了像新华信这样的咨询公司， 成为管理咨询的提供商，提供商的同学和作为客户的同学在半年以前，是住在同一个宿 舍的同学，知根知底，所有的事情都互相知道。而我们的要求是，你来了咨询公司六个 月以后，你再与同学见面，你必须在某一点、某一方面，能够比你过去的同学更强。能够 有东西教给他。只有这样才能真正的从根本上树立咨询公司在产业界的威望。所以我们 对于学习的要求，对于提高工作能力的要求，是比所有产业公司要求更强。因为你是传 授知识和经验以及优秀解决方案的提供商。你必须要先去摸索这样的成功经验的。通常 的办法，总结出其内在的规律，然后转移支付到咨询公司的客户身上。所以，如果在座 想进入咨询行业从业的人员，你首先要问的是，在大学四年中，我学的是知识还是方法。 我与我的同学是不是在半年、一年之内能够逐渐显示学习能力的差异。我能不能在半年、 一年或者两年以后，与我的同学交流的时候，有更多的对于企业管理的深层次认识，可 以业分享。这其实是任何一个同学要真正考虑的问题。细分，分成发展战略咨询，该咨 询用的是 1997年到 1999年的数据，也就是到 2002年以后发展战略咨询的效果才会显 示出来。人力资源咨询是用的 1998 年到 2000 年的数据。市场营销咨询是用的 1998 年 到 2000 年的数据。还有高层管理人员的激励，业务流程再造和 IT 咨询，都是用的 1998 年的数据。然后我们在 176 家咨询公司中剔除了 2000 年以后上市的以及访谈没有 结果以及被重组、购并的企业，得到了一三 6家完整的样本。业绩比较是用三年平均净 资产收益率，然后用了两个参数：做过咨询的用 P（c），没做过咨询的用 P（n）来比 较，然后用有效度来表示两者之间的差，就是做过咨询和没做咨询的效益。我们得出的 第一个结论是做过咨询的企业比没有请过咨询公司的企业超过行业平均业绩的概率高 %——一三%。这是总体的平均。细分一下，做战略咨询的高得比较少，是 7%，做人 力资源咨询的，这个概率是高 11%，做市场营销咨询的，高出的概率也是 11%。做高管 激励咨询的，是高出 %，组织机构和业务流程再造咨询的，高了一三.5%。做过 IT 咨询的，高了 %。我们再用这种指标对特定的行业进行了分析，由于时间关系，这 里仅以运输行业为例。在运输行业明显地可以看到，战略咨询具有明显的正效益的，是 %的。人力资源是一三.4%的正效益。市场营销咨询是 %的明显正效益。高管激 励咨询是更明显的正效应，是 %组织机构和业务流程有明显的 21。4%的正效益。IT 咨询在运输行业有 %的正效应。这个数字是非常高的。我们又按咨询的类别作了研 究，“横看成岭侧成峰”，按咨询的产品看，战略咨询在 7个行业中有 3个行业做过咨询 的要比没有做过咨询的行业高，但冶金行业还没有企业进行战略咨询。这个数据是到去 年年底的数据。第二个是人力咨询，在 7 个行业中有 6 个是超过了没有做过咨询的，市 场营销咨询在 7个行业中有 4个是超过没有做过咨询的，7个行业里有 5个是高管激励 咨询效果比较好的，而在组织机构和业务流程咨询中，7个行业中也是有 5个效果是比 较好的。IT咨询也是 7个行业有 5个效果比较好的，其中冶金和农业没有做过 IT咨询。 基于这样的实证分析，从上市公司收集的公开、完整的 3年样本数据，一三 6个样本中， 我们得出了管理咨询在现阶段，和企业的业绩是正相关的。第二，这种正相关是和行业 有关系的。不同的行业是有不同的效果的。第三，这种咨询的项目和不同的行业以及不 同的项目的特点也是有正相关的。其中，我们发现，医药行业、农业和电力这三个行业 的咨询效益是为负值。我们认为，这和这几个行业的政府管制有明显的关系。这些行业 的市场激励因素没有充分发挥出来，它们市场竞争的导向并不是充分的市场竞争。（ 企业的人才危机周期 赵民/文 企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰；企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机 的周期性变化。企业人才危机周期可以分为四个阶段"低-高-高-低"。也就是：高级人 才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。 公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”创业者虽然是董事长，总经理职位，但 都为了生存而必须亲自上第一线：争客户订单、参与产品研发和生产制造，此时，是处 于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为“高低配置”。这一个阶段，对于传 统产业，一般为 3年；对于新兴产业，一般为 2年。对于优秀创业团队所成立的公司， 在“高低配置”阶段，结果是企业迅速发展；对于平庸创业团队所成立的公司，结果是 艰难徘徊。 公司经过了早期 2-3年的初创阶段，就进入了"低级人才高位使用期"阶段：企业发展迅 速，需要大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提高到中高 级管理岗位，俗话称为"低高配置"阶段。由于很多被提拔到高级职位的老员工并不一定 具备团队管理能力，因此，这种"低高配置"就孕育了企业人才危机，潜藏了企业的管理 危机。低级人员高位使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现形式为表面上营业 收入增长缓慢，利润率不断下降，实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实 施开始受到逐渐的减缓，从而企业的竞争力开始出现下降。这一阶段一般传统产业可以 有 3年左右，而新兴产业一般承受不到 2年即会出现严重问题。由此，企业不得不进入 第三个阶段"高级人才高位使用期"。 "高级人才高位使用期"的一个主要特征是空降企业外部高层管理人员，甚至是重要领导 者。由于大部分企业无法从内部找到满意的可资信赖的改革领袖，因此，董事会更倾向 于从原有管理体系外物色相应的人选。由此，企业进入了新一轮的"高高配置"阶段。这 一种新的高配置，带来的是企业进行大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人 才会被调整岗位，或者流出企业。新的一批外来高管进入了企业，也带来新的理念和管 理运作体系。企业在振荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高管人员是否能和原有企 业融合，融合速度有多快，在多大程度上融合。一般来讲无论是传统企业还是新兴企业， 都要一年甚至两年时间，才能度过这一"高级人才高位使用期"。 "高级人才高位使用期"的结果，是进入企业人才危机周期的第四阶段"低级人才低级使 用期"。新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的 管理主管起，重新建立一只年轻的有活力的管理队伍，即进入"低低配置"。这一阶段的 最重要的特征是，不同企业之间核心竞争力的差异，主要的不再是公司战略的高低，而 是"基础管理"的优势，即基层管理队伍在水平、能力上的差异。这一阶段的企业，会出 现两种完全不同的结果：企业进入新的一轮迅速发展或者进入衰退期。这两种不同结果 的企业在"力度"和"速度"这两个度上相差越来越大。企业人才危机周期从而根本上影响 了企业发展生命周期。 中国的很多企业，没有走完第一轮的企业人才危机周期，就寿终正寝，这些企业的寿命 在 5-8年，很多迅速陨落的优秀民营企业，从人才角度看，都是这个企业人才危机周期 产生作用的结果。认识和总结出了这一企业发展生命周期背后蕴含的人才危机周期规 律，是我这近十年来为企业提供管理咨询的一个深刻体会。 培养企业的未来 邓念/文 先举两个我在实际咨询过程中看到的例子: 一位外企高级经理回忆他的一位上级领导，说这位领导曾对他的员工说，"从我到这里 上班的第一天起，一个重要的任务就是找到替代我的人。如果我手下的人都能够将我现 在的工作接手去做我就能够去干更多更重要的事。" 另一个是大型国企的高级经理,他每次在开会发言时总不忘强调:"这是我不成熟的想法 ","请领导多批评、多纠正、多指导"等惯用词语。其实在他的下意识里，已在不停的揣 摩上级领导的心态。按照他的想法，领导容不得比自己强的下级，领导会想："你那么 能不就是你当领导了么？你能当领导了，那我干什么？" 同一问题的两种观念产生的结果是大相径庭的。第一位经理的上级被高层认为有能力负 责更多的管理事物，所以很快被提升了，并且他优秀的下属也因快速的能力成长被提升 了；而第二经理不仅不敢"出风头"、"自以为是"，而且要凡事表现出"尊重领导意见"、" 虚心向领导学习"。事情并不止于此，像生物界的遗传一样，第一位经理从此如法炮制地 领导他的下属，但第二位经理等到"多年的媳妇熬成婆婆"后是否会开始享受曾经属于他 的领导的"地位"和"尊重"呢？从这两个人想开去，靠有着这样不同的理念的管理者领导 的企业是否应该有不同的命运？ 如何在企业中形成健康的领导观念，这里归纳六点方法： 一、提供犯错误的机会 一个人一生中会有很多回忆。我们最珍稀的是那些使得我们成长的经历，尤其是当我们 犯了错误的时候。通用电气是全世界公认的培养管理人才的典范，她的前总裁能造就这 样卓越的企业大约也是与他本人的经历有关吧。年轻的韦尔奇在通用曾有过因他的试验 炸毁了一个工厂的经历，他在回忆中对当时他的上司的宽容写到"查理（他的上司）的 行为给我留下了深刻的印象。当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这 时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作是恢复自信心。我想当一个人遭到不顺 或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。"我们通常会从别人善待我们的方式 中，学习怎样善待别人。企业管理者应该培养这样的文化。 二、承认属下比自己做得好，并鼓励他们做得更好 承认下属比自己强不是件坏事，发现和培养人才是重要的领导力表现。使得属下能够做 自己的事情是把你从现在的岗位上解放出来提升到更高的职务上最好的前提。只有使创 新不断受到鼓励，激情、和谐与好的主意才能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这 才是企业发展的关键。把每个人的好点子拿来，放在组织内交流运用才是管理成功的秘 诀。 三、大胆授权，张弛有度 使企业能够对瞬息万变的市场和环境变化及时地做出反应和决策最有效的方法是让每 一个管理人负责自己工作范围之内的事情。总是不放心和一竿子插到底往往是错误决策 的开始。许多企业提倡所谓"层层把关"。每一件事情要从上到下七八个甚至十几个人签 字，以为这样就可以避免失误，不幸的是不仅市场的机遇在这样繁琐的批示中早就溜走 了，而且与愿望恰恰相反的是当一大堆人签字时就从根本上造成了没有一个人会真正为 此承担责任。只有那些离工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。 实际是人们只有赋予了权力才会主动承担责任和义务。当他们知道一大堆的签字责任不 能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来执行工作。 四、正确地评价下属的成绩，在短期利益和长期利益中找到平衡 在很多企业中，管理人才的选拔通常是业务做得好的人直接提上去，如果能和大家相处 得不错又让领导喜欢就提到更高的位置上去。我们遇到的一位人事经理讲了他的企业的 故事，人事部设计了一个表，每个月末让大家在背对背的相互打分，以此来决定奖金的 百分比，结果是全公司唯一的满分是一位刚来上班一周的新员工。幸好第一次这个方法 就停止了，否则以后只围人缘不干活该成为公司"文化"了。可见用大家认可的方式选领 导也是危险的。而用领导的喜欢做标准就更是那些没有能力只会迎合的人钻空子的好机 会。 企业公正的评价体系和领导者公正的评价观念对于用人、选人都至关重要。企业的管理 人才不是从维持人际关系中产生，也不是以短视的业绩获得侥幸，人才必须为企业创造 更加长期利益，这才是唯一规则。 五、宽严并济，知人善任 领导者的风格在现代管理学中从来没有孰优孰劣的定论。宽厚仁和与天性苛求的人中都 有卓越的管理者。成功的管理大师告诉我们，领导要求部下高质量地完成一项工作的时 候，需要首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数'竞相提高'的机会，并尽可能 创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。 在绩效管理中，管理人员直接的工作业绩所占比例通常是最大的部分，但是其中也有差 别，随着企业进入成熟期后，工作业绩的比重会逐渐降低，而同时管理者工作态度和工 作能力的份量则应逐渐增大。知人善任没有定律和公式可循，它需要依靠领导者的经验 和智慧。 六、以公正和真诚的心胸为企业选择未来的舵手 作为企业最高领导人，把舞台让给年轻人的心胸包含的不仅是一种责任，更是一种甘心 作配角和传递信任的勇气。人为先，策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新 战略更重要。为了使企业能够长期发展，领导者需要将更多的精力和智慧从为企业创造 财富转移到为企业培养更多能够创造财富的管理者上，并且在企业中为培养优秀的人传 播正确的人的理念和健康的文化。可口可乐公司有句名言："你可以拿走我们的一切， 只要留下我们的人，我们就能再造一个可口可乐。"但愿我们的企业家能够从这个享誉 全球的公司中受到启发，培养出更多的优秀管理人，让他们带领"中国制造"成为 21世 纪的世界流行。（作者为新华信顾问有限公司高级管理咨询顾问） 新华信应邀参加中国海内外学子面对面首届归国就业论坛 现场实录 赵民：海外的朋友，大家好。因为时间的关系，讲短一点，第一是讲点实的，送 给海外就业的三句话，第一句话，要看老总，不管哪个行业，哪个公司，首先要 上网站看看这个老总的经历，中国的企业家分成三类，一类是 1992 年以前创办 企业的，他们通常深知中国市场经济转型过程当中的很多奥妙，但是对现代管理 的东西不太懂，通常是学理工科的，这样的企业家，你跟他合作的时候，看看他 的团队，团队里有没有副总裁是海归回来的，如果有的话，这是优先的。第二是 小平南巡以后创办的企业，一直到 98 年，这是中国最主要企业的主体，这些人 通常情况下更能接近使用海归的高管人员进行协助管理，沟通上面成本会更低。 第三类是 98 年以后，自己本身就是海归回来办的公司，或者在国外大公司里工 作的人办的公司，这些人毫无疑问没有任何理念上的差异，当你们选择公司进行 就业的时候，研究一下老总是非常必要的。 第二个，一定要选择一下企业发展的阶段。我建议大家首先选择上市公司，不管 国外的还是国内的，因为它比较规范，比较透明，有大的规模，付得起你们想要 的薪水，付得起你们想要的期股权。如果没有上市的话，看看他公开发表的战略， 看看他现在的市场定位和位置，很多的企业已经改制，已经有了期股权制度，已 经有了上市的计划，这样的企业，实际上你们的成本会比较低，很容易成功。但 是很多的企业本身没有做这个工作，很可能成为国际公司并购的对象，这时候进 入也非常好，一旦并购进入的时候，一定会起用被并购公司里面具有国际背景的 管理人员协助他重整，这也是很重要的，所以你进入到一个企业，发展的阶段就 是看他是不是市场的前六名，或者是前八名，前三名，是不是这个行业里面非常 稀缺的资源。所以你们要去的第一类公司是股份制，产权清晰的，有一个大股东， 但是有几个股东的股份制企业。第二是开放的，上市以后的家族企业。第三类是 国有企业，国有企业也是可以去的，但是一定要去下面的二级公司，因为百分之 百的国有控股公司很难改制，但是二级公司很容易合资，很容易给期股权。 最后一点，大家回来找工作一定要找具体的业务工作，不要找管理工作，管理工 作最容易被裁员，一购并就裁掉了，裁掉的首先是岗位的中层管理人员，不要一 回来就做什么“O”，一定要首先做研发，做销售，做营销，做生产，这样的岗位 是这个企业发展过程当中所必须的一个基本的元器件，一定会存在。一旦做了业 务以后，有了业绩以后，再往上走，你有了资源，有了人脉，有了声望，你就站 得很稳，否则的话一进来，好象很成功，实际上很虚，把你的胃口调高了，心态 变坏了，害你自己。所以由低往高处走很容易，高往低处走很难，这是第一点， 实实在在的，建议大家考虑这个问题。 第二点，关于虚的，到底要不要回国，大家看看香港、新加坡、台湾、韩国、日 本的发展历程，看看中国大陆的发展历程，就知道，中国的未来一定是留学生的， 香港起飞的时候用的一批留英的留学生，新加坡全是留学生，包括台湾，起飞的 时候也是用留学生，不管是政府，还是企业界，还是金融界，包括韩国和日本， 这样的过程中，你有自己的位置和地位。如果我自己留在美国不回来，我绝对不 可能成为达沃斯经济论坛关注的 GLT（GlobalLeadersforTomorrow 全球未来领 导人，赵民于 2002年达沃斯经济论坛获得此项荣誉—编者注），在中国找这样的 人的时候，他非常注重你的经历和背景。从中国的历史发展来看，1911年中国推 翻清王朝以后的一批领导人，孙中山、蒋介石都是留学生，共产党的一批高级管 理人员，政府的领导也都是留学生。改革开放以后，现在的中央领导，大多数都 是留学生。所以你们代表一定的先进生产力，一定要回来，中国未来是你们的。 中国的未来是早回来的留学生，越早回来机会越多。大家看待遇，一定看三个， 第一是现金，拿到多少钱。第二是看资源，你早回来以后，你认识的这些人的资 源，在你今后的事业发展当中带来的巨大作用是不可替代的。第三是要看未来， 你在这里投资的一块钱或者是一年时间，是今后五年十年的乘一百乘一千，中国 股市的 PE就是比美国高。 第三点讲管理咨询行业，管理咨询行业是中国目前发展最快最兴旺的一个行业， 2002 年全面高度凯歌。中国有 80 万企业要做咨询，如果跟国际竞争，所有这些 人都需要学习现代工商管理的知识。第二条，新华信做了十年，大家可以上新浪 网查新华信，我们正面临着国际化的竞争，去年我们招了 10 个海归，都是国际 上的，今年我们继续招，我们的目标是 MBA要有一半具有国际学习的经验，我们 最喜欢的就是出去读书马上就回来，或者是在国外读完书以后，类似的行业做过 以后再回来的，所以我们非常欢迎大家回国，谢谢大家。 提问：请问当海外留学人员以技术入股的形式回国创办公司的时候，这个技术价 值和入股的股份是怎么样的？陶景洲：一些技术入股不能超过 20%，有的说不能 超过 30%，微软说，我都是技术，就靠技术赚钱，只限制 30%也不行啊，后来国 家考虑放松限制，但是就怕你用一些技术骗我们的股民，骗投资者，有这样一个 风险，所以现在正在考虑有一个平衡。王亚非：如果在国内，现在有一个特殊认 证，就是从国家科委和科协有一个认证，在比例上，由专家组确认以后认证的， 不能随意的，所以在资本注册的时候进行。(图为海外留学生在北美会场向北京 嘉宾提问) 赵民：我补充一个现实当中可操作的做法，建议大家操作的时候，第一种方式是 出资的时候不要技术入股，你要占 50%的话，20%是技术入股，另外是向其他投资 人借钱的方式，期股，然后兑现成你的股权，任何一个层次和任何地方都可以操 作；双方也可以有协议用期股权的方式，半年之内或一年之内换单位了，他给你 的股权就没有任何意义，这是双方都最愿意的方式。有很多技巧和办法完全可以 解决大家的问题。 提问：现在留学生考虑两个渠道，一个是创业，一个是就业，创业来说，刚才几 位都提到本地化的问题，我想问如何做到本地化？就业方面，现在硅谷的情况来 说，我们有很多的技术人才，大陆的情况来看，感觉在硅谷做到公司的高级管理 人才的很少，我们如何在公司能够进一步，或者在美国多呆一段时间，积累多一 些经验再回国发展前景会更好一些？白刚：这是两个比较大的问题，特别是本地 化的问题。本地化，像刚才王女士说的，这是只可意会，不可言传的东西，很多 企业在中国的发展情况，行业内主要的厂家，主要的政策法规，主要的决策人， 跟他们熟悉起来，以不同的方式跟他们打交道，行业里主要的客户的喜好，跟他 们打交道的渠道、风格，都是一个很综合性的东西，需要时间慢慢磨合，不是一 两句能讲清楚的。人回来以后，选择进入跨国公司，或者国内企业做一个经理人， 或者是高级的技术人才，还是选择创业，要根据行业的情况或者是自身的状况来 决定，不好一概而论，你要是有一个核心的技术，很可能你不愿意做一个纯的技 术人员，或者找一个企业，一个成功的企业至少需要几条，一个需要资金，一个 需要技术，一个需要管理，你的技术非常先进，非常独到的地方，可能最大化的 渠道，找一个好的资金和好的管理团队，跟他们结合起来。要是说一般的，你走 一个相对稳定，找一个比较大的平台，这样一种发展道路，可能就到比较现成的 跨国公司里面去，工作一段时间。 我想提一点，回来创业，为了规避一些风险，可能到跨国公司里工作一段时间， 在这段时间内进行调适是一个非常好的渠道，因为在北美不知道自己到底适不适 合在国内的企业工作，或者适不适合在国内的环境创业，用你现在的良好的学历 和沟通能力，在跨国公司里工作一段时间，同时适应国内的环境，再做决定，这 是一个比较好的过渡的方式。 王亚非：刚才这位女士问的回国时机的问题，从我自己接触的企业，一个是我们 咨询的很多客户非常需要人，很奇怪的是，一方面非常需要人，一方面是没有人， 就是说市场永远缺优秀的人，你怎么样能够为企业带来利润，而不是你的学位， 现在行业分得很细，国有企业，民营企业，你走到自贡、川南这样的国内企业， 可能都有满嘴的 MBA的词汇，因为他们都通过远程教育在学、在看，尤其是消费 者的领域，他们要找人的时候，就说你是不是能够找一个在消费领域里工作，或 者是找电子，或者在 IT业找最优秀的。很多上市公司有了钱，圈来的钱怎么办？ 我要投资软件，我能不能找人？我们往往说，第一你要先建立一个机制，IT的人 需要非常高的机制和高收入，第二是需要有相关的经验。留学生脑袋上的光环已 经不像过去了，大家非常实在地看这个问题，企业还是要以经营利润为目标的， 所以我什么时候回，问题是你能做什么，能做到什么情况，能带来什么价值。 还有一部分，我们一些大型国企聘了留学生以后，孤军奋战很难，空降兵和子弟 兵搞不到一起去，我最近做了一个很大的项目，一个传统企业，空降兵 CFO年薪 百万，其他的都是两三千人民币，其他的人都给他很大的压力，说你一个人拿了 我们全部的工资，你说他该不该多干？这是国内企业的问题，所以这几方面的问 题提醒大家要注意，最后你自己要拿注意，你的自信有多少，你能不能在这样的 环境里，确实这样的环境太恶劣了。 王辉耀：我个人认为这个时机还是非常成熟的，早回来比晚回来好，回来有一个 调整适应的时期，不能说你回来就找到一个很理想的工作，有一个过渡的时间， 这个过渡时间可能在跨国公司，或者在国营企业、民营企业，我知道很多企业也 缺国际化的人才，比如说双鹤药业，是非常大的国内企业，产值几个亿，很想到 国际市场上去，有意识地积累一些在北美的经验，再回到国内来，实际上是有用 武之地的，包括国内的技术人才，也逐步会有市场，随着市场的不断规范，跨国 公司的不断进入，对人才特别是技术人才的需要越来越强烈，你回来的早，肯定 比回来得晚好，现在大量的都开始回国，你晚个几年，可能会失去机会。 提问：北京的朋友们你们好，我的问题很简单，想问一下现在的中国对企业家对 企业的高级主管来讲，你们面临的最大风险是什么，这问题有两个层面的意思， 一个问题是你看你手下的经理人给你的报告，第二你的潜意识里面，你晚上睡觉 之前，我面临的这个风险是什么？ 闫长明：我想最大的风险是我们的创业失败，或者在中国混不下去。我们在北美 找一个工作，我们拿几万块钱的年薪，回头买个房子，买个车，日子也过得很好， 但是我们失去的是什么？我们失去的是中国巨大发展空间的时候我们最好的机 会。从广义上来讲，这个风险和机会，大家可以从这个角度来看。我也建议，大 家想回国创业的时候也掂量一下，如果我的目标就是学术方面做出一个成果的话， 你就别着急回来，也许北美的环境，斯坦福大学的条件更好，如果说其他的领域， 比如说人生价值的体现，你要经商，中国这么大的市场，风险性应该说比美国好 得多，美国一个企业忙活半天，再现代化的管理，没有市场，这是最大的风险。 第三，就是自己搞企业不成功，不能说你人生的不成功，应该允许失败，应该体 谅失败。如果你自己认为，适当的时候企业搞不下去，很困难，社会上允许这种 风险或者允许这种失败的经历，那时候回头再来，重新定位，再想别的办法，这 不是坏的事情。 赵民：我补充一下，第一，按历史发展看，我们是进的。第二，到底这样一种发 展，或者说我们这样一种变革，靠谁？如果一两个海归在中国，很容易混不下去， 或者被挤走，但是人越来越多，形成团队，形成阶层，就会形成改革、社会力量 各个方面的的队伍。我们需要律师，需要会计师，也需要政府官员，他们都有同 样的背景，中国才会进步，靠你们回来一起来做，不要等前面的人做好了，回来 享受成果，那时候成果就没了。第三，我个人的感觉，如果对照一下我们目前的 危机的话，主要的是自己在这个行业做不下去，被别人并购，特别是被外国企业 并购，这是最大的危险，赶紧把自己做强做大，赶紧把自己做成有核心竞争力的 企业，就靠人才，靠你们，话说到一点，就是你们回来。 辜勤华：这个行业有没有发展前景，是不是过两年就关，或者是过两年能往上走， 这是就业的心态。创业就不一样了，创业里面有高科技，也有传统行业，像房地 产，由于竞争，由于市场的变化……风险越大，机会也越多，北美之所以比较好， 就是非常成熟，我记得我刚到律师事务所的时候，他给我画了一个多久以后会是 什么样，但是在中国，今天可能把忙了一年两年的项目丢了，有可能明天就捡了 一个更大的项目，这就是机会，这就是风险，市场不是很成熟的情况下，就会出 现大的机遇，但是也会出现大的风险。 提问：请问新华信，我在美国学 MBA，以前没有听说过新华信，我想知道，你们 做咨询主要是做什么方面的？ 赵民：我们新华信的确没有名气，本土的咨询公司，我们十年前有三个在机关工 作过的，有国外学习经验的人下来办的公司，现在办到全国 350人，咨询公司里 面排名也是前几位。我们的业务主要是做运营层面的咨询，也包括一部分的战略， 所以有战略咨询，有营销咨询，有 IT 规划咨询等等，我们需要有工作经验的， 或者营销方面有实际的工作经验，有运作能力的人。 提问：那你们现在的客户里面，有没有成功的案例？赵民：如果你上二十一世纪 经济报道的报纸上，查一下去年七八月份的时候，有一个报道，其他的客户没有 报道，我们 350人是要开工资的，要有收入的。谢谢王会长，谢谢各位嘉宾。 提问：有一个公司非常急迫地想把他们的产品介绍到中国去，最终的目的是想把 整个工厂带到中国去，他们托我找中国制造业可以合作的工厂，该怎么样才能找 到呢？ 王亚非：我们有一千三百多家上市公司，A股的，这些公司有一些是资质良好的， 这些公司现在手里都有充裕的现金，他们都急着找很好的项目和项目管理者，希 望你们到上市公司网站去查，如果还有疑问可以通过电话来和我们联系，首先的 前提是，这些产品和管理者本身要具有前途。 提问：他们想把工厂移到中国去，他自己有一定的资金，或者说已经有了成品了。 王亚非：如果这样的话，他有足够的资金，现在在中国最火的就是高新开发区， 这些区里首先享受到的是税收等方面的优惠政策来创业，比较热的是苏州、浦东、 天津高科技开发区，广东那边我不太了解，我早上刚刚从天津回来，我觉得那边 有大量的外国企业正在落户，浦东也是非常大的数量，这样的企业，台湾很多， 华硕电脑、台基电都已经落户了，苏州周边有良好的环境，因为有人力资本给你 提供。 周树华：会后我们把到会的人员的 E-mail传到网上。 王辉耀：有几个渠道，制造业很发达的地区，像珠江三角洲、长江三角洲的地区， 包括广交会，现在相当大部分是民企和私营企业，你们在这些会上跟他们面对面 交流的话，会带来想不到的机会。还有一些网站，或者当地政府的招商部门，可 以在网上进行搜索，可以给他们发邮件。我们公司来讲，我们还有一个中国项目 网，里面也介绍了一些供海外投资的项目。所以渠道是很多的，比较直接的，像 参加面对面的接触，包括每年欧美同学会，还有团中央、侨联也组织海外留学生 跟各地的留学生创业园接触，包括广东的交易会，都有很好的机会，可以把你们 的项目带回来。主持人：：新浪现在在智力搭建一个平台，招商的平台，我们跟 开发区协会，还有高新区的主管部门一块搭建信息交流的平台，可以在前期帮助 您做信息的传递，您可以跟我们北美的同事来进行很好的沟通。我们会后会通过 合适的方式告诉你们邮件地址。因为时间的关系，请提最后一个问题。 提问：北京各位的来宾你们好，今天非常高兴能够听到各位海归前辈给我们的有 益的启示，我下个月就要回国，即将成为海归的一员，我们都在硅谷，因为大家 都在谈各行各业，但是没有谈到集成电路这一行，我是回去做 IT 这一行的，我 们在硅谷这边，要创立一个新的企业在深圳，我个人来讲，也将会成为一个所谓 的什么什么，现在想给各位提的问题是，你们作为公司的董事长或者是 CEO，用 人方面一定会有一些自己的经验或者是教训，目前我在硅谷要招人，回国以后面 临的第一个问题是在深圳、北京或者上海招一些，包括工程技术或者是管理方面 的人才，所以我想听一听，各位在用人方面的经验和教训。另外我想了解一下国 内薪酬的趋势，我也有一些朋友在国内办企业，或者从硅谷回去的，我想知道目 前国内的薪酬，因为听说目前国内的薪酬有下降的趋势，这对我们公司目前来讲 是个好的消息，但是对整个经济来讲是一个好的消息，所以我想知道薪酬的趋势 和结构，包括薪水、股票和奖金，你们会怎样去考虑。然后是各个行业在地区的 分布，深圳、北京、上海或者是广州，我特别关心 IT 行业和半导体、芯片设计 行业。白刚：你这个问题容量非常丰富，我先做一个简短的回答。这位先生提到 一个非常有意思的现象，我也想强调一点，今天我们北美的会址是在湾区，很多 是搞技术出身的，WTO 以后，我们看到中国的产业结构发生了根本的变化，听了 信息产业的领导讲，现在电子行业成了中国第一批支柱产业，早期我们靠服装、 鞋帽出口挣外汇，现在我们的产业里技术的含量大幅度增加，包括半导体行业， 在中心，在上海，在义庄签了一个大的合同，你们弃婴要到深圳去，诺基亚做了 一个承诺，总投资 40 亿美元，摩托罗拉的承诺，总投资是 100 亿美元，所以技 术的需求越来越高。如果走技术公司发展的道路，实际上两个发展的方向，一个 是做管理工作，这方面的风险大一些，特别是涉及到人，涉及到环境和文化，还 有走专业技术的道路，一些大的公司高级的技术人员薪酬的格式非常好的。你提 到的薪酬发展趋势，特别是海归人员，分为两种情况，一类是那边相对经验说一 些，读了两三年书，拿到一个学位，有一两年工作经验的，回来以后可能得到一 个中级职位，这些人的薪酬跟本地人的薪酬是差不多的，还有在国外已经很高的 管理学位了，或者是做到很重要的技术领头人的岗位上了，这些人回来薪酬是可 以跟国际接轨的，在现金部分差别是不大的。但是传统来讲，外籍人士的薪酬分 几个方面，一个是薪金，还有奖金，每年回几趟家等等，对回国人员来说，提供 这部分的待遇比重是有一些下降，这是总的趋势。 从地域的分布来讲，深圳、上海、北京这三个城市总体来讲薪酬水平还是最高的， 在这个地方竞争也相对比较激烈，因为很自然，跨国公司也好，国外中小企业也 好，来国内设厂，特别是科技含量比较高的，这些城市人才聚集比较多，很容易 在这些地方选择设立办事处，设立工厂，竞争比较激烈，薪酬就相对比其他的城 市高一些。好处就是说，如果把厂里设在这个地方，吸引人才相对来说容易一些， 但是付出的代价稍微高一些，你有这方面的需求，回来以后我们联系，具体讨论 操作的细节。 毛大庆：我补充两个看法，我很能体会你的心情，因为我自己曾经组建了四个国 内的项目团队，当了三次首席代表，都是从不同的层次从零开始做的，这个心态， 我看你的年龄跟我刚开始回来的时候是很接近的，我主要想回答一个问题，就是 用人的看法，你肯定现在心里面在想，回来以后招什么人，可信不可信，别招一 个坏人，把我搁在里面了，这个心态很自然的，怎么挑人？首先是你自己，你回 来了，不管你是代表这个公司，还是你自己创办一个企业，你自己要对这个系统 很清楚，你这个公司该怎么样运作，你有一套什么样的体系和理念。我认为，在 中国做企业碰到的问题不是国外所能料到的，而且中国的社会环境导致每天都会 发生很多事情，所以你首先要意识到你不是自己在做这个事情，你是一个团队， 所以你一定要放下你自己的架子，我是这个公司的领导者，但是我不是公司的老 板，这一条非常重要，你一定要建立一个团队跟你一起干，而且这个团队很愿意 跟你一块干，而且这个团队感觉到跟你一起干既能发展，又高兴，好的就愿意跟 你一起干，坏的就呆不住了。 第二个问题，当然首先要找一些诚实的，但是要注意到，你公司里人才能力的多 样化，而不是单一化，不管运作什么样的企业，在中国碰到很多的事情，碰到这 个事情的时候，肯定一个人处理不了，你的助手也自己处理不了，这就需要团队 的人共同帮你，可能这个人有这方面的才能，那个人另一方面的才能。你组建这 个团队的时候，要注意两个问题，第一是团队的建设，尤其是你这个年龄，特别 注重团队的建设，这个团队对你一定要是以你为中心，同时又帮你一起干。另外 是注意人员能力的多样化。第三是系统要好，开头的系统坏了，以后要补救是很 难的，不管这个团队有多大还是多小，这一点是一样的。 赵民：我写了很多文章，你上我的网站，都是公开的，这里面有太多的经验和教 训，做好做坏都是用人。 主持人：因为时间的关系，现场的自由讨论和交流就告一段落了，以后新浪会用 各种灵活的方式帮助你们和国内成功人士和组织进行有效的沟通，非常感谢北美 人员的参与，谢谢大家。 周树华：非常感谢，今天耽误大家这么宝贵的时间，用北美的晚上，我们这边还 是周末，我们希望线下通过 E-mail 的方式或者其他方式进行沟通，把各位老总 公司的 HR的电话和 e-mail留下来。另外有什么建议，希望北美的留学生发给我 们北美网站，我们做一个传递的工作。再次感谢各位媒体的朋友，包括嘉宾，有 北美的嘉宾和在北京现场的这些嘉宾参加这次活动，希望以后有更多的机会参与 这种活动，也希望你们组织的一些活动新浪来参与，不管是房地产业的还是咨询 业。 咨询公司是中小企业的“建筑师” 林海峰／文 有人问我：咨询公司还能红火多久？我说：至少２０年内，这个行业应该是一直迅速上 升的。为什么呢？支持这个结论的理由有两个：一是国营企业改革的趋势不可逆转，尽 管可能百转千折，但是终究会坚定地改下去。这个过程需要１０年以上的时间才可能基 本完成；另一个更重要的理由是众多高速成长的中小型私营企业需要不断更新和规范自 身的管理系统，这个过程大约要２０年以上。这两个基本的趋势使我相信咨询在２０年 中应该是上升的。不过，国营企业和中小型的私营企业面对的管理变革的问题是不一样 的。国营企业的问题从本质上说是缺少追求效率的内在动力，所以改革的重点首先是创 造一种机制产生这种动力，这主要需要两方面的努力：一是国家放弃对大多数非战略资 源性企业的垄断性保护，建立市场竞争机制，制造改革的外部压力，另一方面，要在内 部通过各种形式的产权改革明确产权的归属，改变所有人缺位的问题。而民营企业的问 题完全不同。大多数的民营企业在产权上是清楚的，同时中国各地区巨大的市场差异也 使他们面临的竞争环境非常激烈，企业的所有者有足够的动力追求效率，他们的问题主 要有三点：第一，怎样将个人的动力转变为企业的动力？第二，怎样持续保持追求效率 的动力？第三，用什么方法和工具来提高效率？将个人的动力转

    合作伙伴

    优品文档海量资料库

    关注 进入主页

    标签

    董事 正略咨询
    未登录

    联系我们

    智库文档公众号

    客服微信

    ©2026 MBAlib.com, All rights reserved.

    闽公网安备 35020302032707号

    分享
    分享至
    微信扫码
    QQ
    微博
    加入专题
    收藏
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    TOP
    全屏
    放大
    缩小
    /166
    下载
    开通VIP
    下载即可得无水印文档
    ×
    加入专题
    + 创建新的文档专题
    确定
    开通
    VIP
    微信客服

    微信扫码联系客服
    微信
    服务号
    用户反馈
    下载APP