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项目成本管理工作手册成本管理
工作考核
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项目成本管理工作手册成本管理工作考核
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项目成本管理工作手册：成本管理工作考核
4 成本管理基础工作
公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助
项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口
便于管理。
成本管理工作考核
公司对公司责任者及责任部门的考核
考核责任分工
考核类别 考核者 考核对象 说 明
就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及
存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据
由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报
总经理参考
A总经理
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1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理
提出考核意见报总经理参考;
2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上 报总
经理。
1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体 考核
意见上报总经理;
2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专 题报
告上报总经济师;
3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具 体评
价上报总经济师。
B总经济师
公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告
上报总经济师。
2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成 情况
作出具体评价上报总经济师。
考核
A类：1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的
考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;
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2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通
过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见
(人事部具体执行)
B类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的
观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照 A
类第 2条予以嘉奖或处分;
公司对项目经理部的考核
按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核
项目经理可遵照《工程项目管理手册》条之规
定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励
先进鞭策后进。
篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责
项目成本管理工作手册：成本管理职责
成本管理职责：
公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责
任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约
束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反
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映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。
1 公司总部：
总经济师
1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与
策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制
造成本的实现。
2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目
投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门(投
标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部)及物
资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与
帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果
进行监督与检查。
3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理
工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及
时组织交流。
项目策划经理：
1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要
位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足
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的素质高的专业人员从事此项工作;
2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制
度是否真正到位，以及运作情况;
3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公
司帮助解决的问题;
4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况;
公司总部职能部门
1)投标部
a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。
b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应
的单价;(表格要标准化)提供备料计划表(工料分析汇总
表)、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、
工程询价单及投标盈利分析资料;
c、逐步建立与完善材料价格信息库;投标报价数据库;
2)、合约部
a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单
价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初
步意见;
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b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项
目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式
及期间费用;
c、负责编制项目预算制造成本;
d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划;并按阶段
(季、年、竣工)进行监督与控制;
e、按阶段(季、年度)对项目制造成本进行调整;(除因
设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降
需调整外，其它因素一律不得调整)
f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查;
g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约;
h、对分包合约外的费用有审查与否定权;对分承包方
的反索赔经审查后有权予以否定;
i 、对分承包方结算的审批;
j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定;
k、按期(季、年度)提出公司全部在施项目成本分析报
告;(要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造
成本实施计划对比及成本降低率)
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L、组织项目做好成本编码(按分项)工作;
m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料;
n、审核项目成本分析报告(季、年度、竣工);
o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议
的专业价格;
p、协助项目经理部对业主进行索赔。
3)财务部
a、参与核定项目预算制造成本;
b、参与分包合同的审定;
c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定;
d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应
核算;
e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督;
f、对违反成本开支范围的费用有否决权;
g、定期(季、年、竣工)提供公司在施项目成本核算报
告;
h、负责组织项目竣工清算工作;
i、负责项目成本考核;
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J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料
及企业专业成本资料。
4)工程技术部
a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监
督其认真执行;
b、审批项目按公司 CI战略要求搭建的临建设施的规
模，及各种标志计划;
c、监督项目工期执行情况;
d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的
会议。
5)质保部
a、监督项目质量目标与计划的执行;
b、对项目无效质量成本进行统计与分析。
6)资产部：
a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种
生产要素(施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各
种设备)
b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转
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移的协调工作。
7)资金部：
a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔
款及其它款项;
b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情
况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参
考。
c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解
决办法，并及时向公司总经理汇报。
8)技术发展部：
a、提出项目投标方案;
b、负责编制施工工艺标准、制定工法;
c 、负责引进新技术、新材料、新工艺;
9)、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。
2 物资公司
采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要
求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施
计划的实现;
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协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资
料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。
建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货
单价(可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整)为项
目提供服务，减少中间商的层层加码。
定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分
承包方领用材料拨料单或耗料凭证。
3 项目经理部
项目经理
1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议;
2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以
审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中
定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出
新的布署与要求;
3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文
本的内在涵义，增强对合同管理的责任心;
4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重
点放于合同的履约与把关。
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合同经理
1)、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并
组织认真贯彻执行;
2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者;
3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内
涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据;
4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体
的指导与帮助;
5)、定期(季、年度)召开成本分析会，并在此基础上
向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理
工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原
因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况
即时向项目经理汇报;
6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的
谈判以及签约后的合同全面履约管理工作;
7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业
分公司结算单;
8)、建立完整的合同台帐资料。
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总(主任)工程师
!)、参与项目预算制造成本实施计划的编制;
2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项
目成本;
3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板
制，没有材料样板及总(主任)工程师批板，物资公司不得
购货(样板及批报文件要妥善保管以供事后查对);
4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度(项目工程
协调部负责);
5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料
台帐(设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等);
6)、协助合同经理做好成本管理工作。
现场经理
1)、参与项目预算制造成本实施计划的编制;
2)、施工过程中严格控制工期计划;
3)、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量
监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到
最低限度;
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4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约
的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查;
5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面
资料，并定期将资料交项目合同部
篇 3：项目成本管理工作手册：前言
项目成本管理工作手册：前言
前言：
项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作
与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的
全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果
处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营
效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成
本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，
但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界
定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少
交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现
象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在
起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后
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经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司
内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本
管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进
行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一
化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营
效益。
项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，
要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作
要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采
取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全
方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应
及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的
得以贯彻执行。
本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的
成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加
强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的
相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工
时取得一个较好的经营效益。
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本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目
成本管理”的具体细化。
本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，
“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六
个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。
本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本
管理工作有力的工具。
成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展
中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办
法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间
需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工
程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正
体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经
营效益的保证。
《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领
导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间
多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们
表示衷心的谢意!由于编者水平所限，不足之处希望批评指
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正。
《项目成本管理手册》编委会
