#亲社会动机、创新与企业衰败行为 *潘安成，高志才（大连理工大学管理学院，大连 116024） 摘要：企业衰败行为往往由知识创新的不连续造成，而组织成员的亲社会动机可以调节企业知识创新方式选择，在一定程度上揭示了企业衰败的行为机理。但是，现有文献很少探究企业衰败和知识创新方式选择的内在机制。为此，本文基于亲社会视角探讨企业衰败与知识创新方式选择的内在关系以及如何避免企业衰败，建立了模型，指出了亲社会动机影响企业知识创新方式的选择，而企业知识创新方式选择又影响企业的持续成长，并用案例进行了验证。 关键词： 企业衰败；知识创新；亲社会动机 中图分类号：F270 Prosocial Motivation, Innovation and Enterprise Decline Behavior Pan Ancheng, Gao Zhicai (School of Management, Dalian University of Technology，Dalian 116024) Abstract: Enterprise decline are often caused by discontinuous knowledge innovation, while the prosocial motivation of organizational employees can adjust the choice of knowledge innovation. This reveals that the behavioral mechanism of enterprise decline to some extent. However, the existing literatures rarely explore the inherent mechanism between enterprise decline and the choice of knowledge innovation. For this reason, based on the prosocial perspective, firstly, the inherent relationship between enterprise decline and the choice of knowledge innovation and how to avoid enterprise decline is discussed in this paper. Then a model is established, and it is indicated that prosocial motivation affect the choice of knowledge innovation and the choice of knowledge innovation further affect the continuous growth of enterprises. Finally, a case study is used for further validation. Key words: enterprise decline; innovation; prosocial motivation 0 引言 近年来，特别是08年经济危机爆发以来，国内外一大批本来拥有极强核心能力的企业在取得成功后相继走向衰败。企业衰败问题已成为当前理论界和企业界迫切需要研究的一个[1]课题。据统计，在1972年跻身世界100强的企业现在已有1/3被淘汰，前20强企业只剩[2]下三家（EXXON、AT&T和GE）。国际上，我们对西尔斯、凯马特、施乐、宝丽来、王安电脑等知名企业的衰败依然耳熟能详；国内，对爱多、亚细亚、小天鹅、德隆、春兰等知名企业的衰败我们仍然记忆犹新。这些企业衰败都有一个共同点：都曾靠很强的创新能力走向成功。Finkelstein(2008)指出，面临某些市场或技术变化时，那些靠创新走向成功的企业[3]却往往表现的最为迟钝，以致最终走向衰败。为什么靠积极创新走向成功的企业在面对环境变化时却往往更容易走向衰败？ 在唯一不变的就是“变”的市场环境中，知识成为企业获得持续竞争优势的唯一可靠来源 - 1 -
中国科技论文在线 [4]。因此，为解决上述难题，不少学者从知识创新的角度展开了研究。Barton指出，成功使[5]企业习惯于固守以前的优势，不利于企业已有知识的创新，致使企业无法获得持续成长；Hodgkinson和Wright指出，由于组织成员沉浸在过去的成功模式中，形成认知惰性，意识[6]不到或者从心理上抵制外界环境的变化，致使企业拒绝知识创新而衰败；Robert认为，成功会使组织成员变得自满、安逸和平庸，被以前的知识所束缚，丧失寻求知识创新的动力而[7]衰败。上述学者分别从不同角度指出了企业衰败和缺乏知识创新有关系，但并未指出企业衰败和知识创新的内在联系，不能解释为什么那些积极进行创新的企业也会走向衰败。虽然Christensen指出正是创新者陷入创新者窘境使其对现有知识进行延续性创新的偏爱导致企[8]业衰败，但并没有指出创新者窘境和企业衰败的内在成因机理以及如何避免企业衰败。 [9]组织成员的利己动机可以影响企业知识创新方式的选择。Johnson等（2002）指出，正是组织成员为获得提升或维护现有职位导致其对收益递增、风险性较小的延续性知识创新方式的偏爱，却忽视或拒绝对原有知识有毁灭性破坏的、风险性较大的破坏性知识创新。因[10]为获得好的绩效是组织成员维护现有职位和获得提升的最重要的因素，而亲社会动机可[11]以通过促使组织成员关心他人和组织，减弱组织成员的利己动机。因此，本文试图引入新视角——亲社会动机视角来探索知识创新方式选择与企业衰败的成因机理以及如何避免企业衰败，构建了相应的模型进行分析，最后运用本土案例进行了验证。 1 知识创新、亲社会动机和企业衰败的关系分析 知识创新 知识创新是指组织创造、演化、交流新思想，并把它用于改进或创造新的产品和服务方式的过程。知识创新根据创新功能不同分为延续性知识创新和破坏性知识创新两种。延续性知识创新是指促使组织现有知识改进和完善的创新，破坏性知识创新是指对组织现有知识造成破坏性的创新。延续性知识创新由于只是对现有技术、管理模式等进行改良，因而相对破坏性知识创新风险较小，而获得的收益却较多。 由于快速多变的市场特性使得企业知识的生命周期越来越短，新知识进入市场的速率越[12]来越高，知识创新已成为企业生存的基础和生命线。Jorg等学者指出，现有技术使用的收益递增往往导致技术创新“锁定”于现有的、非优的延续性知识，而抑制组织学习优越的、[13][14]可替换的破坏性知识，进而形成了知识创新的路径依赖，导致知识创新的低效率。[9]Johnson等人指出，导致知识创新路径依赖的根本原因在于组织成员的利己动机。首先，破坏性知识创新相对延续性知识创新会产生更大的风险，而组织成员普遍从心理上厌恶风险，只要靠延续性知识创新能维持企业成长，他们就倾向于选择延续性知识创新。其次，由于组织成员无法克服个人知识和经验的局限性，在不确定变化决策是否正确的情况下，惯性的力量往往使他们选择不断改进使自己获得成功的现有知识，而忽视或拒绝对现有知识具有毁灭性作用的破坏性知识创新。最后，为维护个人利益，组织成员往往忽视或拒绝那些与自己意见相反的信息，被各种因循的做法和思维给绊住，意识不到环境的变化，抵制组织进行破坏[11]性知识创新。而较强的亲社会动机可以减弱组织成员的利己动机。因此，从亲社会动机角度研究企业知识创新方式的选择显得十分必要。 亲社会动机 [15]亲社会动机是指由所在组织限定的，使组织中他人或组织受益的意愿。亲社会动机[16]主要表现为分享、合作、助人、抚慰、包容、谦让等多种行为，这些行为的典型特征是- 2 -
中国科技论文在线 社会互动性，可以促进人与人之间的交流。根据Hayek的“不完全知识”理论，知识是“个人分立”的，“完备知识”在现实中并不存在，知识或为解决问题所需要的知识分散存在于众多的他人之中，个人知识可以通过与具有不同经验的他人交流来得到改善。因此，亲社会动机可以通过促使组织成员通过与他人交流来改善个人知识。 [17]Simon认为，我们采取决策所依赖的信息和建议大多来自他人，而亲社会动机可以促[18]使组织成员通过与他人的沟通从多角度获得信息，拓宽视野，这有利于组织成员克服个人决策的有限理性。Korsgaard等学者指出，亲社会动机可以促使组织成员积极接受负面信[19][15]息，及时意识到环境变化，摆脱组织惰性；亲社会动机可以促使员工关心他人和组织，[20]防止自满，及时更新组织能力，这有利于组织成员减弱利己动机，促使组织摆脱知识创新的路径依赖。也就是说，亲社会动机有利于组织摆脱知识创新的路径依赖，进而影响企业知识创新方式的选择。 企业衰败成因 企业衰败是指企业发展模式没能随环境变化及时改变，导致组织因不能适应环境变化而产生的绩效下滑、财务危机、企业亏损、丧失生存基础等。Winter认为，企业持续的生存能[21]力来源于动态能力，即组织根据环境变化更新能力的能力，这种能力要求企业根据环境[22]变化及时摆脱知识创新的路径依赖，形成知识创新的路径创造。即组织要想获得持续成长，就要根据市场环境变化及时从延续性知识创新路径转变到破坏性知识创新路径上来。 [23]组织记忆系统是企业知识的存储器，是一个有限的开放系统。知识创新实质上是组织记忆系统更新的过程，要想使组织持续不断地获得新知识，就必须不断淘汰过时的旧知识，二者协同演化共同促进组织动态能力的提升。作为组织记忆系统的重要组成部分，组织常规一般是指很少变化的重复的组织行为模式，由组织系统化地整理经验知识而来，表现为组织[24]程序、组织规则和组织认知模式等。组织常规使组织处理常规问题有章可循，避免在尝试摸索中出错。然而，组织常规往往是一把双刃剑，随着组织的成长，组织常规往往僵化于[25]组织内，使组织只关注既有能力的拓展，而忽视新能力的创造。既有能力的拓展只会促使企业选择延续性知识创新，于是组织常规的僵化通过扼杀组织新能力的创造而阻碍组织进[26]行破坏性知识创新，使知识创新锁定于现有路径。由于内部知识的外溢，知识本身也具有生命周期的特征。当企业某项知识所产生的产品或服务最大化满足市场需求时，这项知识就会趋于老化（见图1），若不能在拐点A之前进行破坏性知识创新，仍然依赖原有知识的企业将会逐步丧失竞争优势，到达B点时，企业再开始破坏性创新为时已晚，最终将被破坏者超越。 市场·B 需·A 求 时间 图1 技术的生命周期和知识创新 Technology life cycle and knowledge innovation 当组织成员的亲社会动机较弱时，为维护个人利益，他们往往抵制组织引进对其现有知- 3 -
中国科技论文在线 识造成毁灭性破坏的破坏性知识，导致组织常规的僵化，只要延续性知识创新能够维持企业成长，组织成员往往倾向于选择最有保障、收益递增的延续性知识创新，而忽视或拒绝市场无法预测、风险较大的破坏性知识创新。然而，较强的亲社会动机不仅可以通过促使组织成员关心他人和组织，减弱他们的利己动机，而且可以通过与他人的沟通来克服组织成员的有限理性，及时意识到环境变化并做出改变，有利于组织摆脱组织常规的僵化，即组织成员的亲社会动机的强弱可以影响组织知识创新方式的选择。当市场发展到需要否定原有知识时，若组织不能通过加强组织成员的亲社会动机来摆脱组织常规的僵化，反而坚持进行延续性知识创新，忽视或拒绝破坏性知识创新，往往导致积极创新并走向成功的企业被破坏者超越，走向衰败。即亲社会动机可以通过影响组织知识创新方式的选择来间接影响企业的成败。 2 模型构建与分析 知识创新强调创新主体与环境及其他主体进行交互作用，而这种交互作用遵循一般的刺[27]激—反应模型。知识创新是一个不断引进新知识和淘汰旧知识的行为过程，具体可表示为新知识到来—心理过程—旧知识淘汰—心理过程—引进新知识。Stevens根据详尽的实验[28]数据，得到刺激—反应行为之间呈现幂指数关系。Kiesler和Sproll指出，在对刺激做出[29]反应前，组织成员必须先意识到刺激并有采取行动的动机，即组织成员的亲社会动机影响组织对刺激做出反应的强度。 在亲社会情景下，假设新知识到达组织的速率为m（反应了新知识对组织记忆系统的刺激强度），组织对旧知识的淘汰速率为n（反应了旧知识淘汰对组织记忆系统的刺激强度）。由以上分析知，二者关系符合刺激—反应模型，即： α n=am (1) 其中，a是比例系数，α是幂指数，对于不同的知识和组织成员亲社会动机的强弱，a和α具有不同的值。同理，在亲社会情境下，用p表示组织引进新知识的速率（反应了再次引进的新知识对组织记忆系统的刺激强度），则： β p=bn （2） 其中，b是比例系数，β是幂指数，对于不同的知识和组织成员亲社会动机的强弱，b和β具有不同的值。综合（1）和（2）得， γp=cm (3) β其中，c=ab，γ=αβ 有效的对组织引进的新知识进行整合可以形成组织常规，组织常规又进一步影响组织对[30]外部刺激做出的反应。组织能力是组织常规的集合，组织常规知识的增加和减少意味着组织能力的提高和降低。假设企业进入成长期后，新知识刺激主要为常规知识的刺激。组织[31]动态能力表现为组织常规知识的变化，组织动态能力大小表现为组织常规知识的变化率。令m1为常规知识的到达速率，设0<m1<1, Qx为组织记忆系统常规知识量，Wx表示组织现存常规知识，由（1）和（3）得， γαQx=Wx+cm1t−am1t (4) (4)式对t求导得， - 4 -
中国科技论文在线 γα Q'x=cm1−am1 (5) 其中，参数γ为组织常规知识引进的程度，参数α为组织常规知识淘汰的程度。对于不同的知识和组织成员亲社会动机的强弱，γ和α具有不同的值。 γ当α值不变时，γ越大，cm1越小，Q'x越小，即组织不考虑对旧知识进行淘汰时，[18]常规知识引进越多，组织记忆系统常规知识变化率越小，组织动态能力越弱。Dreu发现，组织成员的亲社会动机越弱，越倾向于维护个人现有的利益，促使组织关注既有能力的拓展，α不断引进延续性知识，γ值越大。当γ值不变时，α值越大，am1越小，Q'x越大，即组[20]织不考虑知识引进时，组织淘汰过时旧知识越多，组织动态能力越强。Grant发现，组织成员的亲社会动机越强，越促使组织防止组织常规僵化，及时更新组织能力，淘汰过时旧知识，α值越大。由此，得出命题： 命题1：组织成员的亲社会动机越强，越有利于组织淘汰过时旧知识，组织动态能力越强。 命题2：组织成员的亲社会动机越弱，越有利于组织引进延续性知识，组织动态能力越弱。 由以上命题知，组织成员的亲社会动机越弱，越不利于组织淘汰过时旧知识，却越有利于组织引进延续性知识，促使组织选择延续性知识创新。当市场面临由破坏性知识带来的产品或服务方式的变革时，企业越倾向于选择延续性知识创新，拒绝破坏性知识创新，越容易被破坏者超越，因动态能力丧失而最终走向衰败。因此，得出推论： 推论1：当面临破坏性知识变革时，组织成员的亲社会动机越弱，越有利于组织进行延续性知识创新，企业越容易走向衰败。 上面仅仅考虑了常规知识的刺激，而忽视了破坏性知识的刺激，现在考虑所有知识的刺激。假设组织记忆系统的最大知识存量为Qy，组织现有的知识存量为Wy,且Wy<Qy。当组织引进知识时，组织现有的知识存量增加，设知识增加量为m2,则组织现有的知识存量变为 Qy'=Wy+m2 (6) 当Qy'的值接近或等于Qy时，组织很难或无法再进行新知识的引进，现有知识占据了[13]组织记忆系统的空间，若不对旧知识进行淘汰，由于组织知识引进的路径依赖性，会导致知识创新“锁定”于现有知识。旧知识的淘汰不仅可以为新知识提供更大的存储空间，而且有利于组织引进与旧知识具有不同知识基的新知识，减小知识创新“锁定”，有利于组织摆脱[22]路径依赖，形成路径创造，即旧知识的淘汰有利于组织引进与旧知识具有不同知识基的[32]破坏性知识。Grant和Berry证明，亲社会动机越强，越促使组织成员为组织利益考虑，产生有利于组织的创新，即当组织面临破坏性知识变革时，组织成员的亲社会动机越强，越有利于组织引进破坏性知识。结合命题1和以上分析，得出命题： 命题3：当面临破坏性知识变革时，组织成员的亲社会动机越强，越有利于组织进行破坏性知识创新，企业越容易避免衰败。 3 案例分析 1995年7月，广东中山爱多电器公司正式成立，注册资金80万元，开始做VCD。1997年7月，国家统计局统计显示爱多VCD获“全国城市市场占有率第一名”，当年销售额达到14亿元。1999年12月，爱多实行破产还债。爱多电器公司由创业到兴盛再到衰败的过程形- 5 -
中国科技论文在线 成了鲜明的对比。 爱多公司的前身是“升达电子厂”，由陈天南和胡志标合伙成立，主要生产学习机。创业初期，为把企业做大，二人互相配合，一人负责生产，一人负责销售，合作的非常默契。由于没有技术开发能力，他们从一软件公司引进了一套学习机软件，因技术和小霸王相似，被小霸王派人上门打假，这使二人意识到一个企业要做大，必须要拥有自己的技术。为了企业的长远发展，二人积极挖掘人才并寻求与外部专家合作。在寻求合作过程中，从外部专家刘强那二人了解到一种叫做VCD的产品，比当时市场上流行的LD看盗版盘要好很多倍，但这种产品目前在国内市场上技术还没成熟，同时二人了解到学习机已经开始走下坡路了。为了企业长远发展，二人听从了专家意见，放弃了学习机市场，并邀请刘强共同做VCD市场。1995年6月，VCD样机研发成功，7月20日，中山爱多电器公司成立，其中陈天南和胡志标各占45%股份，益龙村占10%。之后公司在VCD产品和服务方式上不断推陈出新，通过打出中国第一条悬念广告，推出央视第一条VCD广告等，爱多产品大受欢迎，到1997年，市场占有量跃居第二，达到鼎盛时期。 创业初期，二人互相配合，以及为企业长远发展积极寻求与外部专家的合作行为充分说明了二人的强烈的亲社会动机。这促使二人考虑组织利益，从多角度获得信息，克服了个人认知的有限理性，及时意识到学习机市场未来发展的局限性和VCD市场巨大的潜力。强烈的亲社会动机促使二人听取专家意见，及时淘汰了以往以生产学习机为主的旧知识，摆脱了对学习机知识创新的路径依赖，从而形成了VCD知识创新的路径创造，也使企业快速适应了学习机利润空间日益减小，VCD市场蓬勃兴起的市场变化，提高了组织的动态能力。同时，放弃学习机市场也为企业进入VCD市场提供了条件，促进了企业对VCD产品的知识创新，大大增强了企业的动态能力。正是二人强烈的亲社会动机促使二人及时从延续性知识创新路径转型到破坏性知识创新路径上来，适应了外界市场环境的变化，使企业达到鼎盛时期。 1997年5月，中山爱多更名为广东爱多，法人代表由陈天南换为胡志标，从此，权利集中到胡志标一人手中。受个人传统观念和以往成功模式的束缚，爱多先后做出一系列不恰当决策。首先，爱多推出耗资巨大的“阳光行动B计划”，对其产品实施增值服务，其实质就是重复A计划的降价策略，因所需资金不足而半途而废，使爱多员工士气大挫；其次，爱多与行业老大新科大打价格战，对其产品实行“买就送”的大型促销活动，先后损失亿元，并使VCD产业彻底进入衰退期；再次，当其它企业开始致力于研发DVD之时，爱多却为延长VCD的生命周期，推出了VCD的升级产品CVD。最后，为支撑利润日益下滑的VCD主业，爱多先后以胡志标个人名义成立了多家子公司，同时，胡志标延续传统的家族管理模式，任命其夫人主管财务。因担心胡志标转移资产，在要求审计未果后，其他股东于1999年4月7日发表股东授权声明，声称所有子公司发生的债务与爱多电器无关，引发追债狂潮，爱多危机正式爆发。12月，爱多进入破产程序。 企业做大后，经营者往往开始注重维护自己利益，延续家族管理模式，排斥其他股东，这些非亲社会行为充分说明其亲社会动机减弱。亲社会动机减弱使得经营者听不进他人意见，拒绝接受负面信息，由于个人知识和经验的局限性，意识不到环境中存在的威胁，在VCD进入衰退期后仍然坚持进行延续性知识创新，改进原有产品和服务方式，并推出升级产品CVD，却忽视了替代产品DVD的开发。当破坏性知识变革时代到来时，爱多丧失了自己原有产品和技术的特点和优势，被破坏者超越，这是爱多走向衰败的最根本的原因。 因此，爱多公司的兴盛是由于根据市场环境变化及时转型，摆脱了延续性知识创新的路- 6 -
中国科技论文在线 径依赖——淘汰了前景不好的学习机知识，形成了潜力巨大的VCD知识创新的路径创造。企业衰败是由于沉迷于VCD产品的延续性知识创新，不断在原有产品的知识上进行创新，不能摆脱传统家族管理模式，没有适时的淘汰过时的旧知识，从而忽视了向破坏性知识所产生的产品DVD的转型。 4 结论 通过建立模型提出理论进而通过本土案例验证对创新型企业衰败的成因机理进行了系统研究，得出如下结论：首先，亲社会动机影响企业知识创新方式选择。亲社会动机越强，越有利于组织进行破坏性知识创新。亲社会动机越弱，越有利于组织进行延续性知识创新。其次，知识创新方式的选择影响企业的持续成长。当破坏性知识到来时，即使是再优秀的企业，如果不及时进行破坏性知识创新，往往被破坏者超越而最终走向衰败。因此，企业要想避免衰败就必须平衡组织对延续性知识创新和破坏性知识创新的投资，因为真正决定企业未来持续成长的是破坏性知识创新。这就要求组织加强组织成员的亲社会动机，减弱他们的利己动机，促使他们为组织和他人考虑，通过与他人沟通克服个人决策的有限理性，及时根据环境变化做出改变，在破坏性知识时代到来时转型到破坏性知识创新，使企业获得持续成长。 没有任何一种核心知识可以保证企业永远成功，只有不断吐故纳新，企业才能在竞争激烈的市场中获得持续的健康成长。组织新知识引进和旧知识的淘汰是组织进行新陈代谢的手段。长期以来，大多数企业往往只重视新知识引进而忽视旧知识的淘汰，甚至尽力避免淘汰旧知识。这样不仅占用组织资源，而且阻碍企业对与旧知识具有不同知识基的破坏性知识的引进，在破坏性知识到来时，使企业被破坏者超越而走向衰败，出现靠创新走向成功的企业在变化的环境中走向衰败的怪现象。因此，在实践中，企业应该同等重视旧知识的淘汰和新知识的引进，只有二者协同进行才能使企业根据外界环境的变化选择合适的知识创新方式，获得持续成长，避免衰败。 [参考文献] (References) [1] A. Mcrobert, R. Hoffman. Corporate Collapse: An Early Warning System for Lenders, Investors and Suppliers [M]. New York: McGraw-Hill, 1997：97－105 [2] 王智宁，吴应宇，叶新凤.企业核心能力衰败的机理分析与诱因识别 [J].科学学与科学技术管理，2008(4), 130-134 [3] Finkelstein著，俞利军译，成功之母 [M]. 北京：高等教育出版社，2008 [4] Ikujiro Nonaka. The Knowledge-Creating Company [J]. Harvard Business Review, 1991, November-December, 96-104 [5] Leonard-Barton, D. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development [J]. Strategic Management Journal, 1992(13), 111-125 [6] Hodgkinson, and Wright, G. Confronting Strategic Inertia in a Top Management Team: Learning from Failure [J]. Organization Studies, 2003 [7] Robert J. Herbold著，洪懿妍译，毒苹果 [M]. 北京：东方出版社，2008 [8] Christensen Clayton M.著，胡剑桥译，创新者的窘境 [M]. 北京：中信出版社，2010 [9] Johnson Mark W., Christensen Clayton M. & Rigby Darrell K. Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses [J]. MIT Sloan Management Review, 2002, , , 21-32 [10] Longenecker, C. O. & Simonetti, J. L. Getting results: Five absolutes for high performance. San Francisco: Jossey-Bass, 2001 [11] Grant A. M. Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity [J]. Journal of Applied Psychology, 2008a (93), 48-58 [12] 焦俊，李垣.联盟中显性知识转移和企业内部创新 [J]. 预测，2007, 26（5），31-36 [13] Jorg S., Georg S. and Jochen K. Organizational Path Dependence: Opening the Black Box [J]. Academy of Management Journal, 2009 (34), No. 4, 689-709 [14] Arthur W. Brian, Positive feedbacks in the economy. [J]. McKinsey Quarterly, 1994, Issue 1, p81, 13p [15] Grant, A. M. Relational job design and the motivation to make a prosocial difference [J]. Academy of Management Review, 2007(32), 393-417 [16] Arthur P. Brief, Stephan J. Motowidlo. Prosocial Organizational Behaviors [J]. Academy of Management - 7 -
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