2021-2025 年中国儿童礼服行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
可落地执行的实战解决方案
2021-2025 年中国儿童礼服行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国儿童礼服行业市场深度调研........................................................14
第一节 儿童礼服概述 ..........................................................................................................................14
一、儿童礼服的概念界定 ............................................................................................................14
二、儿童礼服的分类 ....................................................................................................................14
第二节 我国儿童礼服行业监管体制与政策法规 ..............................................................................15
一、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................15
二、行业主要法律法规及产业政策 ............................................................................................16
三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移 ...........................................................18
四、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................18
（1）品牌壁垒 ..............................................................................................................................18
（2）研发设计能力壁垒 ..............................................................................................................18
（3）营销网络壁垒 ......................................................................................................................19
（4）管理能力与运营经验壁垒 ..................................................................................................19
第三节 我国儿童礼服行业主要特征 ..................................................................................................19
一、童装行业消费特征 ................................................................................................................19
二、行业的经营模式 ....................................................................................................................20
三、上下游行业及关联状况 ........................................................................................................20
四、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................21
五、行业的周期性、区域性和季节性等特征 ............................................................................22
（1）周期性 ..................................................................................................................................22
（2）区域性 ..................................................................................................................................22
（3）季节性 ..................................................................................................................................23
六、影响行业发展的重要因素 ....................................................................................................23
（1）品牌因素 ..............................................................................................................................23
（2）销售渠道因素 ......................................................................................................................23
（3）研发设计及质量控制因素 ..................................................................................................24
（4）管理因素 ..............................................................................................................................24
七、行业基本风险特征 ................................................................................................................24
（1）市场竞争风险 ......................................................................................................................24
（2）政策变化风险 ......................................................................................................................24
（3）技术风险 ..............................................................................................................................25
（4）行业创新升级 ......................................................................................................................25
八、存在的问题与困境 ................................................................................................................25
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（1）国内外品牌进入，加剧行业竞争 ......................................................................................25
（2）电子商务侵蚀线下品牌份额 ..............................................................................................25
（3）设计开发投入少，研究力度不足 ......................................................................................25
（4）服装设计师专业人才匮乏 ..................................................................................................26
（5）信息化应用水平不高 ..........................................................................................................26
第四节 2019-2020 年中国儿童礼服行业发展情况分析....................................................................26
一、儿童礼服的市场现状 ............................................................................................................26
二、儿童礼服的消费行为分析 ....................................................................................................27
三、小结 ........................................................................................................................................28
第五节 2021-2025 年我国儿童礼服行业发展趋势预测....................................................................28
一、中国童装行业市场前景广阔 ................................................................................................28
二、中国童装市场处于成长期 ....................................................................................................28
三、2024 年市场规模有望突破 4000 亿元 .................................................................................29
四、从机遇到现实：中国童装行业的机遇和致胜关键 ............................................................30
（一）儿童鞋服成为大鞋服行业的明星市场，细分机会凸显 ................................................30
（二）童装品牌化趋势明显，服装设计风格分化明显 ............................................................31
第六节 基于消费者体验的儿童礼服设计研究 ..................................................................................42
一、消费者体验与体验设计 ........................................................................................................42
（一）消费者体验 ........................................................................................................................42
（二）体验设计 ............................................................................................................................42
二、基于体验的服装设计 ............................................................................................................42
（一）儿童礼服的设计 ................................................................................................................42
三、儿童礼服设计要素分析 ........................................................................................................44
（一）儿童礼服产品设计要素调研 ............................................................................................44
（二）数据统计与分析 ................................................................................................................44
四、结论 ........................................................................................................................................45
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................47
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................47
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................47
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................48
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................48
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................49
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................49
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................50
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................51
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................51
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................51
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................52
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................52
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................52
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................53
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................53
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................56
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................57
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一、及早占领市场 ........................................................................................................................57
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................58
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................58
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................58
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................58
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................59
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................60
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................60
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................62
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................63
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................64
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................64
一、科学性 ....................................................................................................................................64
二、实践性 ....................................................................................................................................64
三、前瞻性 ....................................................................................................................................64
四、创新性 ....................................................................................................................................64
五、全面性 ....................................................................................................................................65
六、动态性 ....................................................................................................................................65
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................65
一、国家产业政策 ........................................................................................................................65
二、行业发展规律 ........................................................................................................................65
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................66
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................66
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................66
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................66
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................67
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................68
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................69
一、PEST 分析..............................................................................................................................69
二、SCP 模型 ................................................................................................................................70
三、SWOT 分析............................................................................................................................70
四、波特五力模型 ........................................................................................................................71
五、价值链分析 ............................................................................................................................71
六、7S 分析 ...................................................................................................................................72
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................73
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................74
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................75
十、层面论分析 ............................................................................................................................75
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................76
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................79
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................79
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................79
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................79
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................80
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一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................80
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................81
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................82
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................83
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................83
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................83
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................84
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................84
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................84
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................85
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................85
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................85
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................86
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................86
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................87
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................87
六、降低风险 ................................................................................................................................87
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................88
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................88
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................89
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................89
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................90
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................91
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................91
第六章 2021-2025 年中国儿童礼服企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议........................................93
第一节 儿童礼服企业海外新兴市场开拓战略 ..................................................................................93
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................93
二、生产能力 ................................................................................................................................94
三、专业能力 ................................................................................................................................94
四、风险 ........................................................................................................................................95
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................95
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................96
第二节 儿童礼服企业新兴市场突围策略 ..........................................................................................97
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................97
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................98
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................98
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................99
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ............................................................................99
第三节 儿童礼服企业本地化的新兴市场战略 ................................................................................100
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................101
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................101
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................102
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................102
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................103
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一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................103
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................103
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................103
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................103
五、产品创新策略 ......................................................................................................................103
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................104
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................104
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................104
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................104
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................104
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................105
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................105
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................105
第七章 2021-2025 年中国儿童礼服企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨 ....106
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....106
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................106
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................106
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................106
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................107
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................107
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................107
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................107
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................108
五、积极促进儿童礼服企业的集约化建设 ..............................................................................108
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................108
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................108
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................108
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................109
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................109
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................109
四、创新经营模式 ......................................................................................................................110
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................110
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................111
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................111
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................111
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................112
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................112
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................112
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................113
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................113
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................114
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................114
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................114
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................115
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四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................115
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................116
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................116
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................117
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................118
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................119
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................119
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................119
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................120
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................120
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................120
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................120
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................121
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................121
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................121
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................122
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................122
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................123
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................123
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................123
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................124
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................124
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................125
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................125
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................125
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................125
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................126
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................126
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................127
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................127
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................128
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................128
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................129
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................129
第十二节 小结 ....................................................................................................................................129
第八章 构建儿童礼服企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..131
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................131
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................131
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................131
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................132
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................132
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................132
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................133
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................133
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四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................133
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................133
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................133
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施134
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................134
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................134
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................135
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................136
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................137
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................137
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................137
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................138
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................139
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................139
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................139
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................139
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................140
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................140
六、小结 ......................................................................................................................................140
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................141
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本儿童礼服行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国儿童礼服业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对儿童礼服行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解
决方案，其中包括：
儿童礼服行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国儿童礼服企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建儿童礼服企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为儿童礼服行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海外
新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对儿童礼服行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部
署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本儿童礼服行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对儿童礼
服行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于儿童礼服企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营
销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国儿童礼服行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 儿童礼服概述
儿童礼服的起源一般认为是由欧洲贵族儿童的着装演变而来。进入 19世纪后，工业化革命从
根本上改变了服装的生产方式，但童礼服由于手工较多，工艺比较繁杂，因此工业化生产起步晚，
国外也是是在 50年代以后才开始发展起来的。
一、儿童礼服的概念界定
据有关专家推测，儿童礼服是由欧洲贵族儿童服装演变而来的，虽然我国进入 19世纪后，工
业生产发生了翻天覆地的变化，但由于儿童礼服工序复杂、工艺要求严格等原因，使我国儿童礼服
生产起步较晚，而国外一些发达国家早在 50年代后已发展起来，并已经形成一定规模的产业形
式。
从礼服的英文名分析，巜牛津现代高级英语辞典中》，Party表示一般是受到邀请或因庆祝某
活动而聚在一起的人们，比如，晚会、生日宴会等。而从中文分析，巜世界服饰辞海中》将礼服解
释为：人们在参加大型晚会、游园会等不同社交场合中，对人们穿着服装的统称。因此，对于儿童
礼服的定义，也应该是儿童参加或者庆祝某活动时所穿着的服装总称。
二、儿童礼服的分类
儿童礼服有多种类型，大体可分为以下四类：
(1)花童礼服：指在婚礼上小花童所穿着的和新娘款式差不多的礼服婚纱，富有创意的可爱花
童礼服造型，既能够装点婚礼现场，又可以活跃现场气氛，为婚礼上的小嘉宾好好的挑选合适的花
童礼服，绝对会让整个婚礼令人难忘又充满爱意。
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(2)童装晚礼服：产生于西方儿童在方社交活动中：在晚间正式聚会、仪式、典礼上穿着的礼
仪用服装。主要是出席晚会或者是生日晚宴穿着，在这样的场合孩子们穿着晚礼服会显得格外高
贵，不仅引人注目，气质也相当出众。一般选择缎布等质地相对厚重的面料，质地厚重的面料更能
衬托高贵典雅。
(3)儿童纱裙:穿着范围相对广泛，可以日常穿，也可以在生日会或者有些表演的时穿着。一般
选择高档纱做面料，相对轻盈舒适，不仅穿着舒服美丽，更有一种梦幻高贵的感觉。
(4)儿童舞台裙：舞台裙顾名思义就是舞台上穿着的，一般是孩子要出席钢琴表演或者舞台表
演等等穿着的。儿童舞台裙根据出席的表演所选择的面料也各不相同。
20世纪 50年代后，随着人们生活水平的提高，童礼服悄悄的走进了人们的生活。成人礼服童
装化，使许多家长将非常喜欢但没有机会穿着的礼服，展现在孩子身上。童装礼服逐渐不只是贵族
聚会所穿着的服装，日长生活也到处可见孩子们穿着美丽的公主裙。最为突出的还是婚礼上可爱的
小花童所穿着的礼服，简单而不失优雅宛如一个个小新娘。童礼服重新兴起并被时尚潮人所追随，
法国高级时装的精美不仅仅是让大多数女姓所着迷，即便是给孩子的小礼服，也像是拥有魔法般的
力量，
第二节 我国儿童礼服行业监管体制与政策法规
童装产品，根据年龄与身高的不同，可分为 0-1岁的婴儿装、1-3岁的幼儿装及 4-14岁的大
龄儿童装；其中，婴儿装与幼儿装又常被合称为“小童装”，4-14岁的大龄儿童装习惯细分为 4-7
岁的“中童装”、8-14岁的“大童装”。近年来，我国童装消费始终保持两位数以上的增长，从产
业生命周期角度来看，我国童装行业尚处于成长期阶段，并且具有市场需求迅速增长、成长空间加
大、市场集中度较低等特点。受益于消费群体增长与消费习惯改变的双重因素推动，我国童装市场
的消费需求已由过去满足基本生活的实用型消费，转向追求健康、美观与时尚的升级型消费；尤其
是“80后”“90后”年轻一代的父母，具有较高的品牌关注度与较低的价格敏感度，促使童装消费
更加趋向于品牌化、品质化以及较高的产品附加值。
一、行业主管部门和监管体制
按照《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）和《上市公司行业分类指引》（2012年修订）的
标准，儿童礼服属于“C18纺织服装、服饰业”。
服装行业的主管部门包括国家发改委、商务部等政府部委以及中国服装协会等全国性的行业自
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律性组织。
国家发改委是我国服装行业的产业主管部门，负责产业政策制定、产品开发和推广的行政指
导、项目审批和产业扶持基金的管理。商务部是国内服装行业进出口业务、特许经营业务的主管部
门，负责国内外贸易和国际经济合作以及特许经营的监督管理。
中国服装协会是国内服装业自律性、非营利性、全国性行业组织，以推动中国服装行业良性发
展为宗旨，为政府、行业、企业以及社会提供与服装业相关的各种服务。服务主要包括开展行业研
究、整理行业信息、促进行业协作、举办行业论坛等。
二、行业主要法律法规及产业政策
我国现行法律、法规及政策对服装行业的准入尚无具体针对性的规定。结合服装行业以及公司
在经营过程中的具体情况，主要涉及的法律、法规及政策包括《关于完善促进消费体制机制，进一
步激发居民消费潜力的若干意见》、《纺织工业发展规划（2016-2020年）》、《关于加快推进服装家
纺自主品牌建设的指导意见》等，涉及的主要内容如下：
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三、2020 年工信部：支持纺织服装产业向中西部转移
据工业和信息化部 2020年 9月 17日消息，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第
9528号建议的答复中称，工业和信息化部将坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，充分发挥国务
院促进中小企业发展工作领导小组办公室协调作用，认真落实《国务院办公厅关于进一步做好稳外
贸稳外资工作的意见》等政策措施，加强行业管理和引导，推进纺织行业稳定健康发展。
同时，工业和信息化部在对十三届全国人大三次会议第 8321号建议的答复中称，工业和信息
化部统筹推进纺织行业国内外协调布局和发展，坚持推进以国内大循环为主体，国内国际双循环相
互促进的新发展格局，着力把握好国际产能合作与国内梯度转移的关系，处理好产能输出与稳定就
业的关系，支持纺织服装企业加快技术改造，提高自动化、智能化水平，支持纺织服装产业向中西
部转移，引导规范企业有序开展国际产能合作，推动国际合作与国内产业升级良性互动，稳定优化
纺织产业链和供应链。
下一步，工业和信息化部将配合国家发展改革委、商务部等部门规范有序开展纺织国际产能合
作，促进纺织行业高质量发展。
四、进入本行业的主要壁垒
（1）品牌壁垒
在服装市场，品牌因素已经成为影响我国消费者购物的重要因素，服装品牌的消费者忠诚度相
对较高。但品牌受到市场的认可往往需要企业多年的深耕细作，是由产品、服务、营销、管理、文
化内涵多方面投入积淀而成。同时，为适应女性消费时尚和个性化特色，突破渠道天花板限制，优
秀服装企业多采用多品牌运作模式，对企业的管理水平和品牌推广能力要求很高。因此，品牌是新
进入者的重要壁垒。
（2）研发设计能力壁垒
国际上具有明显竞争优势的服装品牌最大特征在于其独特的设计理念，经过岁月的沉淀已经在
消费者心目中建立起了牢固的形象。因此，研发设计能力是品牌发展的重要驱动力，尤其是中高端
女装对时尚、个性和品位的要求较高，对企业研发设计能力的要求也更高。服装企业的研发设计投
入较大，只有具备一定规模和市场知名度的品牌企业才能保证充足的研发资金投入和建立强大的研
发设计团队。
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（3）营销网络壁垒
销售渠道的档次与服装品牌的定位是相辅相成的，服装的目标群体更加注重消费习惯、销售环
境和消费感受，所以优质的销售渠道资源成为服装企业竞争的关键。服装品牌只有积累到一定的市
场知名度后，才具有足够的谈判能力进入高档商场；而优质的销售渠道所面对的目标群体具有相对
较高的消费品位和消费能力，对服装品牌也会产生推进作用。但是优质的销售渠道建设需要耗费巨
大的资金成本和时间成本，而且其数量有限，对品牌的选择具有自身的理念和标准，行业的新进入
者很难在短期内建立比较完善和优质的销售渠道。
（4）管理能力与运营经验壁垒
企业管理能力和运营经验决定了企业运作的效率和成本，对提升企业竞争力和经营效益具有重
要意义。服装品牌管理是对设计、采购、生产、销售、物流等多方面流程进行有效整合，是企业长
期经营过程中逐渐积累出来的，本行业的新进入者很难在短期内获得。
第三节 我国儿童礼服行业主要特征
一、童装行业消费特征
首先，童装的选购以家长为主，家长较多地考虑童装的舒适性、安全性和耐用性。儿童的免疫
能力较成年人差，同时也更加好动，因而更加偏好棉质面料(舒适性高)，而非化纤面料（不够舒
适）、丝织品（不够耐用）等。同时，目前进入生育高峰期的年轻父母多为“80后”“90后”，收入
水平、购买力、消费观等均与上一代人有较大差别，多具有“优生优育”的育儿理念。因此，家长
为了保证面料的舒适性与安全性，更加青睐品牌童装。
其次，儿童随着年龄的增长也会逐渐参与童装的选购。另外，随着育儿观念的改变，家长们从
原来的“一手包办”到鼓励儿童参与到社会生活的各个方面，因此有越来越多的儿童自主或半自主
的选购自己的服装。儿童自身较家长更注重服装的款式和图案设计，比如很多儿童希望能够穿着有
着在自身年龄段流行的动漫、电视形象图案的服装。因此，款式和图案设计符合儿童心理、迎合儿
童偏好的童装更容易在市场上占有一席之地。
再次，童装产品的更新频次较高，在家庭消费中具有刚性需求的特征。儿童的身体尺寸会随着
年龄增长快速改变，因此更新频率较强；另一方面，随着居民收入水平的通过和消费观念的更新，
儿童穿着哥哥姐姐的旧衣服的消费习惯正在逐渐减少，因此童装具有刚需的消费特征。
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二、行业的经营模式
鉴于服装消费注重时尚和个性的特点，服装企业注重对流行趋势的研究和判断，并依此设计出
流行的服装款式。新品设计完成后召开发布会或订货会，并根据订货情况进行生产和发货，最终进
入市场销售。服装企业根据自身特点以及品牌定位确定其订货模式、生产模式和销售模式等。
（1）自主或外协的生产模式
服装行业主要有自主生产和外协生产两种生产模式。
自行生产模式下，企业自主设计，自行采购面料和辅料，利用自有设备，组织工人生产并对外
销售。
外协生产模式下，企业专注于研发设计、品牌运营及营销服务，自身没有设备和工厂，通常采
用委托生产模式，由企业研发设计团队自主设计，并将设计样板、工艺要求及面辅料提供给加工
厂，指导并监督其生产加工，由加工厂完成生产过程。
（2）自营为主、经销为辅的销售模式
行业内主要服装公司自营门店数量和收入占比不断提高，自营成为主导的渠道模式。自营模式
下，公司的管控能力最强，但自营门店的拓展会受到公司渠道资源和管理能力的制约。而经销模式
下，可利用经销商当地的渠道资源快速拓展终端门店，实现门店数量的增长。因此经销模式作为一
种辅助的销售模式，在服装行业仍普遍存在。
三、上下游行业及关联状况
品牌童装企业的生产方式主要有自主生产、委外加工、外包生产三种。因此上游主要为面辅
料、服装加工厂商。中国纺织服装企业数量众多，规模普遍偏小，大多数为中小企业，行业集中度
低。因此，虽然原料、人工费用的变动可能会间接影响品牌童装企业的成本，但是行业上游企业之
间竞争激烈的格局，使得品牌童装企业可择优采购，及时满足终端客户需求，因此对单一厂商的依
赖性较小；同时，其上游产业分散化、小规模的格局也为品牌童装企业进行兼并收购提供了有利条
件。
服装行业的销售模式主要有直营和加盟模式。直营模式下，服装行业的下游主要为参与服装销
售、管理零售渠道的百货商场，及终端消费者。百货商场是服装行业的重要销售渠道和下游零售业
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态，尤其是对购物环境具有较高要求的中高端童装，高端百货商场的联营店是其主要的终端渠道形
式。加盟模式下，服装行业的下游主要为参与服装销售、管理零售渠道的加盟商。加盟商是服装企
业销售职能的补充，与服装企业之间有着互利共赢、相互制约的合作关系。另外，宏观经济景气
度、消费者可支配收入状况、消费者的消费偏好等因素都将直接影响消费需求，对品牌童装企业的
下游行业构成直接影响。
四、行业技术水平及技术特点
服装行业主要包括三个环节：研发设计、加工生产以及品牌渠道运营。研发设计和品牌渠道运
营环节的毛利率远高于生产加工环节。目前我国已是全世界最大的服装生产加工基地，在生产环节
具有完整的产业链和较强的竞争力，但在研发设计能力和品牌运营经验方面与国际一线品牌仍有较
大差距。
就服装而言，行业技术水平主要体现在以下方面：
（1）研发设计
首先是面料的研发，面料质量直接决定了服装的功能、外观、手感，面料整体技术向差别化、
超细化、复合化方向发展。其次是设计，服装消费崇尚品味、个性、时尚，服装产品也因此款式繁
多、风格多变，设计师对于时尚潮流趋势的把握尤为重要。设计中能否发挥各式面料的优势、巧妙
地运用色彩的搭配、剪裁自然合体、精致处理细节，从而呈现服装的质感、雅致与时尚，将决定服
装设计水平高低。目前我国服装行业与国际先进设计水平仍有一定差距，但随着我国品牌服装企业
的发展，我国服装的设计理念日益丰富、与国际前沿的设计交流进一步加深，设计技术水平不断提
高。
（2）生产供应链管理
精湛的做工是中高端服装品质的保证，在生产的各环节要严格地把控质量，从主要工序的面料
检验、排版、剪裁、缝制、整烫，到加工细节的手工作业、检针工序、污渍清除等，都需要合理安
排工序和严格控制质量，力求精致完美。只有通过科学合理的工艺手段，加强全体员工的质量意
识，才能完美地展示设计作品。供应链管理方面，服装具有款式多、批量小、上市周期短、变化
快、销售模式多样化等特点，对企业供应链的管理要求高，ERP系统的应用提高了供需链集成效
率，促进企业业务流程合理化。
（3）品牌渠道运营
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首先，是品牌建设，对服装企业而言，品牌是企业存在与发展的灵魂，只有通过品牌运营树立
鲜明的品牌形象，才能构筑企业的核心竞争力。这要求服装企业通过加强产品设计、提供优质产
品、终端门店形象展示、细腻贴心的服务等基本方式构筑品牌形象，并积极通过时装秀、时尚杂
志、时装静态展、自媒体平台等方式来进行多方位、多层次的品牌推广，将品牌特色、内涵植入消
费者心中，增加产品的认知度和美誉度。其次，是销售渠道建设，销售渠道对服装企业至关重要，
销售渠道的数量和档次也影响着服装的档次，对服装企业而言，其销售渠道还具有一定的稀缺性。
因此，拥有终端销售渠道的数量、质量以及对销售渠道的有效管理已经成为服装企业的核心竞争力
之一。
五、行业的周期性、区域性和季节性等特征
（1）周期性
作为日常生活的必需品，服装的生产和销售主要受到宏观经济走势和收入变动等因素的影响。
高档服装由于其特殊性，受宏观经济和收入水平的影响较为明显，具有一定的周期性特征；而中低
端的基本款服装，主要是为了满足基本的穿衣需求，故受宏观经济和收入水平的影响较小，周期性
并不明显。此外，时尚度较高的服装相对基本款式的服装而言更容易受到经济周期的影响。
国际市场上，由于近年来经济形势恶化，消费者缩减大额服饰支出，导致高端品牌服饰的销售
业绩下滑。但对于国内市场而言，由于国内经济处于快速发展阶段，高净值人群规模不断扩大，消
费能力持续上升。因此，相对于国际市场，国内的高端品牌服饰受经济景气程度影响程度目前不太
明显。
从消费属性来看，由于儿童身体成长发育快，服装尺寸变化频繁，童装属于长期基本消费品，
其更新购置具有明显的刚性需求特征；此外，儿童用品的消费支出通常以家庭两代人的财富积累为
基础，具有关爱心理的性质。因此，童装产品的消费受经济周期影响相对较弱。同时，童装产品的
消费者偏重产品的舒适性、安全性和功能性，对童装的时尚流行度敏感度较低，服装流行趋势的变
化也相对较慢。
（2）区域性
我国地域空间广阔、气候差异明显，因地理气候、生活习惯的不同，南北方对服装功能性、舒
适性、保暖性和时尚性等均略有差异。由此，全国性品牌的建立，需要企业研发设计出丰富的版
型、色彩和款型，以广泛、多样的产品线实现对全国市场的覆盖。
在消费水平的区域性方面，我国各地经济发展存在一定的差异：长三角地区、珠三角地区、京
津唐地区及内地较大一、二线城市消费者的人均收入和服装消费频率较高，对品牌、时尚、购物环
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境等具有较高要求；而在中西部地区以及相对欠发达的三、四线城市及广大的农村地区，消费者的
购买能力较低，对品牌的认知度较低，价格因素影响较大。不过，随着中西部及三、四线城市经济
发展与收入水平的提升，消费者对改善生活品质、追求品牌消费的诉求愈加强烈，该类区域市场的
中高端服装消费在近些年实现了较快增长。
此外，我国童装行业尚处于成长期，国内童装品牌辐射范围有限，尚以区域性品牌为主，在传
统品牌销售区域以外的影响力较小。随着行业的快速发展，部分童装品牌影响力不断扩大，在全国
逐步建立了完善的营销网络，从区域性童装品牌逐步转型为全国性品牌。
（3）季节性
服装行业随季节气候的变换，呈现出明显的季节性特征。一般而言，因面料材质、厚薄长短等
的差异，秋冬款服装的销售单价通常显著高于春夏款，企业及行业秋冬款产品的销售额也普遍高于
春夏款。此外，在元旦、春节等节日前夕，节日性消费的集中释放通常也会使消费量出现加大幅度
的增长。
六、影响行业发展的重要因素
（1）品牌因素
发达国家和地区的经验表明，当一国的人均 GDP超过 3,000美元后，居民消费将由功能型向享
受型转变，在产品的质量与功能有保障的前提下，消费者将更注重品牌体验。随着中国经济持续高
速增长，2008年中国的人均 GDP已超过 3,000美元。消费观念的升级使得品牌消费逐渐成为城镇
居民的消费习惯，与此同时我国城镇人口比例由 2000年的 %增长至 2013年的 %。消费
观念的升级和城镇人口比例的提高共同带动了儿童服装尤其是知名优质品牌的消费，从而为具有品
牌优势的儿童品牌企业提供了更广阔的市场空间。
（2）销售渠道因素
销售网络是品牌童装赢得市场、提高品牌知名度和提升产品附加值的关键因素。核心商圈的优
质百货商场渠道资源较少，且商场选择品牌的门槛较高，入驻的同一类别的产品数量有限；而开设
品牌专卖店的核心商圈的优质商铺也较为稀缺，且需要较强的品牌知名度作为支撑。电子商务的普
及虽然在一定程度上降低了销售渠道壁垒，但是对于童装产品，尤其是价位较高的品牌童装，消费
者需要通过实体店感知尺码、面料，这种需求较普通成人服装更大，因此实体店对于品牌童装来说
难以替代。因此，建立具有一定深度、广度的销售网络，对企业来说至关重要。
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（3）研发设计及质量控制因素
出于受众的特殊性，童装对于安全性、舒适性和功能性有着较高的要求，这对品牌童装批发厂
家对上游企业的筛选与品控能力提出了较高的要求，并促使企业要具备多品类的产品设计开发能力
和严格的质量控制体系。譬如，根据《GB18401-2010国家纺织产品基本安全技术规范》，婴幼儿
（36个月以下）纺织产品必须符合的安全技术要求为 A类，在甲醛含量、PH值、染色牢度、异味
等方面居于最高的品质标准，而适用于其他年龄段（36个月以上）的服装直接接触皮肤与非直接
接触皮肤的纺织产品的安全技术要求分别为 B类和 C类。这需要企业积累对生产工艺、市场状况的
经验，逐渐形成较强的研发设计和质量控制能力。
（4）管理因素
童装行业的产业链较长、销售渠道多元化，另外，童装的尺码较成人服装更为分散，对库存管
理提出了更高的要求。因此品牌童装企业的供应链管理非常重要，重点表现为对市场信息的及时反
馈、零售终端的进销存管控以及配货能力。
目前我国的品牌童装行业中的成熟企业通过引进 ERP等管理系统和网络技术，已逐步实现了与
零售终端信息的对接，充分整合采购、生产、仓储、配送直至销售环节的信息资源，提高供应链管
理效率。然而，对于新进的小规模的童装企业来说，信息化程度相对较低，供应链管理水平有待提
高，其在研发、采购、生产、营销网络及人员等方面的综合管理能力更是难以在短期内企及成熟企
业。
七、行业基本风险特征
（1）市场竞争风险
服装行业是市场化程度较高、竞争较为激烈的行业。目前服装行业的竞争已经由低层次的价格
竞争逐步向款型设计、渠道终端、快速供应链、商铺管理、品牌建设等多层次、全方位的竞争。未
来随着国内服装品牌逐渐壮大、国际户外品牌加快在中国的布局，行业竞争将会日益激励，中国的
服装生产企业如果不能持续提高在研发设计、品牌推广、销售组织等各方面的综合竞争力，则可能
出现发展放缓甚至衰退的情形。公司自有品牌“酷贝”在国内市场尚未形成巨大影响力，OEM 业务
虽然稳定但不同厂商之间的竞争较为激烈，若公司未来不能进一步提高核心品类的竞争力，提升对
核心客户的维护，以及稳固与扩大在核心市场的份额，将对公司的持续增长产生不利影响。
（2）政策变化风险
对于服装行业，国内政策方面的主要风险来源于产业结构调整相关政策的影响，产业链的逐步
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完善和高附加值产品的相关标准与鼓励措施将对行业内生产企业产生深远的影响。国外的政策风险
则包括产品质量控制、环保认证以及服装产品残留化学物质及重金属对人体的健康标准的提高等技
术风险。安全标准、质量标准、环境标准等技术贸易壁垒，以及卫生、防疫、市场秩序、特别保障
措施等其他非关税壁垒将成为制约中国纺织服装业出口的一大风险。
（3）技术风险
在服装领域，主要存在着两类技术壁垒：一类是针对纺织品服装从设计生产到报废回收的全过
程中对环境的影响所设置的壁垒，主要指要求企业建立实施环境管理体系及对产品实施环境标志和
声明；另一类壁垒则是由于产品本身对消费者的安全和健康影响所引发的，即要求纺织品和服装不
能对消费者的健康产生影响，如生态纺织品的生产。有些经济发达国家专门立法，规定进入本国市
场的纺织品服装必须实施环境管理体系认证和产品安全认证。
（4）行业创新升级
人民币升值、招工难、原料价格上涨成为企业担忧的三大方面，以往依靠廉价高效的劳动力、
价廉质优的原材料、政府优惠的税收政策而快速发展的服装业遇到发展瓶颈。价格上升倒逼“中国
制造”升级，创新、提高成为行业继续发展的必然条件。
八、存在的问题与困境
（1）国内外品牌进入，加剧行业竞争
近年来，国际服装企业纷纷开拓童装产业，如 Eland、Nike等，同时加大布局中国市场的力
度，这些企业在设计、供应链管理、营销、品牌知名度等方面优势较大，国内的童装行业因此面临
国内外品牌同时涌入，同等价位产品直接与国内品牌公司的产品竞争，对国内服装企业，尤其是品
牌童装企业威胁较大。
（2）电子商务侵蚀线下品牌份额
服装网购持续快速增长，通过低廉的价格、便利的购买方式、更为多样的选择抢占了部分线下
品牌的份额，尤其是一些竞争力不强、品牌力薄弱、区域性较强的品牌受到冲击较大。如果公司不
能有效地开拓线上渠道或是无法维持品牌竞争力，则有可能丢失市场份额。
（3）设计开发投入少，研究力度不足
长期以来，我国服装行业尤其是童装行业的开发研究没有受到应有的重视，不注重科技投入，
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普遍缺乏对服装材质、色彩、款式等进行系统的设计开发，技术力量单薄，缺乏创新意识，从而使
得我国童装的创意设计、文化内涵不足，附加值相对较低，产品同质化严重，市场竞争力弱于国际
品牌服装企业。
（4）服装设计师专业人才匮乏
我国童装企业众多，但专业的童装设计师人才相对较少；很多成人服装设计师兼职设计童装，
缺乏对儿童需求的深刻理解。另外，在设计师的培养方面，我国现行的教育体制与国外还有着不小
的差距，设计专业毕业生仍需较长时间的实践培养。创新型服装设计人才的缺乏对企业的进一步发
展壮大日渐形成桎梏，很大程度上制约了我国童装产业的差异化发展。
（5）信息化应用水平不高
在发达国家的童装企业中，以计算机和网络技术为代表的先进技术，如计算机辅助设计(CAD)
系统、计算机辅助制造（CAM）系统、计算机集成制造系统（CIMS）已广泛应用于资讯采集传递、
产品设计、生产管理、电子商务等环节，建成了小批量、高质量、多品种、短周期的现代化经营模
式。另外，童装行业的产业链较长、销售渠道多元化、童装的尺码较成人服装更为分散，种种特征
使得企业对供应链管理有较高的要求。因此，一方面需要提升整条供应链对市场的快速响应能力，
缩短商品的前导期；另一方面则需要提升对零售终端的进销存管控以及配货能力。我国服装企业技
术装备水平虽然近年来有很大程度的提高，但企业信息化水平仍处于初级阶段，服装企业的信息化
应用水平亟待提升。
第四节 2019-2020 年中国儿童礼服行业发展情况分析
一、儿童礼服的市场现状
这里以上海儿童礼服市场为例，我国大多数地区，有关儿童服装的消费仍以低、中档为主，但
作为文化、经济核心的上海来说，儿童服装方面也应逐步与国际接轨。近几年来，随着人们生活水
平的不断提高，加上收入的增长，儿童礼服正逐渐受到越来越多厂商与消费者的高度重视，然而由
于上海人口基数如此的庞大，即便儿童礼服占有极小的比例，数量和经济效益也是相当可观的。如
今，父母对于儿童礼服的款式与质量要就越来越高，加再上生育年龄晚等原因，父母有一定的经济
实力为子女购买样式新颖、质量又好的服装，尤其是能够突显子女独特风格的服装。
目前，上海居民有 15%以上的家庭，经济收入为每月 5000元以上，随着近几年来，随着我国
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IT行业与跨国公司的不断增多，一些高收入人群主要以高学历且年龄在三、四十岁左右为主，而
这些人群中大多孩子尚幼，属于中、高档儿童礼服的未来潜在消费者。由于我国实行独生子女政策
多年，人们潜意识里觉得孩子的穿着是父母的脸面，即爱面子等思维方式的影响，父母舍得为子女
花钱，而且花费费用也越来越多，这使每一个童装市场缺口，都具有很大的潜力。
从儿童礼服的市场调查情况来看，较为典型的儿童礼服，有多种品牌如：日本品牌 Shirley
Tample ，市场销售定价每套礼服从 800元到 1600元之间，服装面料以全棉为主，属于天然材料，
礼服的十装饰有蕾丝、绣花、绸缎等，并且这个品牌的礼服全部在日本生产。礼服在上海的专柜设
在消费者大多为在上海工作的香港、日本及台湾人的梅陇镇伊势丹，其中也有海外归国人士及高级
白领，相对于礼服的价格而言，工薪阶层很难接受。
伯依妮品牌的儿童礼服，每套价位在 250元到 600元之间，是由台湾人在上海的一家合资企业
生产的。在上海的专柜销售设在太平洋、友谊商城等处。这个品牌的儿童礼服具有典型的欧式风
格、款式简洁大方、礼服大多有内衬，是一款正规的儿童礼服。其礼服颜色主要以浅色为主，如白
色、浅蓝等系列。据调查，该品牌的销量在上海友谊专柜最好，可以说没有相同价位的产品，而消
费者大多为附近居住的外籍人士及虹桥区工作的白领。
Disney公司尤其重視儿童礼服，目前，正将 Disnry品牌的优闲服与礼服分开设计，并将
Disney礼服作为一个单独的品牌种类呈现出来。其款式依据卡通电影为主导思想，礼服上装饰有
卡通图案，款式看起来，既高档的又活泼。每套礼服的价格定位为 200至 400元左右。
从市场调研结果来看，很多儿童品牌，虽然不是礼服品牌，但在当季流行的款式中，也包含有
部分礼服设计，如 ABC品牌、小太阳品牌等。而从礼服的款式上来看，近年来唐装对儿童礼服设计
的影响比较大，如小旗袍及时舞台表演服装等一些具体民族特色的款式，冬季来临时，利用盘纽
扣、织锦缎等制作的各种儿童棉服也深受广大消费者的好评。从礼服消售的总体来看，由于我国儿
童礼服的设计天研发，起步晚，因此即使是作为全国经济中心的上海，儿童礼服的市场也未得到规
范化。而现有的儿童礼服品牌档次上来看，差距非常大，一些价位太高的儿童礼服，工薪阶层的家
庭很难接受，然而档次太低的儿童礼服又存在设计落后、质量差等方面的问题，因此，未来应对充
分了解消费者的实际需求。
二、儿童礼服的消费行为分析
首先，从消费者购买时间上分析，节日前为儿童购买新衣服是中国人几千年来的传统，所以，
节日期间应突出童装的特点，特别是每年六一儿童节、春节这两个时段中。据有关调查表明，购买
儿童礼服的时间为孩子生日、六一儿童节、新年、婚宴甚至于开学之前、孩子考试破纪录时，家长
会通常是都会购买儿童喜欢的礼服作为奖励。其次是购买地点，将近一半以上的消费者，会在百货
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公司购买儿童礼服，30%外上的消费者会选择儿童专营店，20%左右的消费者选择儿童连锁店。也就
是说，家庭收入高的会选择儿童连锁店与百货公司，收入低的会选择小贩摊位。最后是产品因素方
面，消费者一致认为产品因素的重要程度为：从舒适度、颜色，款式，面料，价格，到图案及品
牌。有 80%的消费者认为儿童礼服应以简洁为主。颜色上看，女孩多喜欢鲜艳色，这与中国人的传
统思想有关。面料选择上看，有 70%的消费者造择全棉面料，这一点与舒适度相稳合，30%的人喜
欢丝绸面料的。部分收入高的父母会给子女选择正规的礼服。对于儿童礼服的装饰手法上，普遍认
为休闲化儿童礼服的发展趋势较好。从购买方面可看出，高档礼服市场占有率最低。即使在消费者
可接受范围内的价格，消费者同样要求价格越低越好。
三、小结
总之，对于儿童礼服市场来说，高档品牌的儿童礼服市场占有率极低，中高档价位的儿童礼服
才是大多数消费者的首选，未来中档价位且偏向于休闲风格的礼服是服装的一个最大的潜在市场。
第五节 2021-2025 年我国儿童礼服行业发展趋势预测
一、中国童装行业市场前景广阔
相对于女装、男装和运动装等正在进入成熟阶段或正处于成熟阶段的细分市场，中国童装行业
仍处于增长较快的成长期，是中国服装行业的热门细分市场。
儿童处在快速生长阶段，服装的更换频次相比成人更高，每年更新约为 15-20 件，而成人约
为 10件;此外我国素来有重视下一代的观念，对儿童的日常开支表现为价格敏感度低、追求品质化
等特点，因此童装相对于成人装，家长更乐于消费、并愿意为品牌买单。综合来看，中国童装行业
市场前景广阔。
二、中国童装市场处于成长期
我国童装市场发展于 90 年代初期，相对于整个国际童装市场起步较晚。随着人民生活水平的
提升，大众对童装的需求开始呈现多元化的趋势，国内的童装品牌逐渐崛起，海外的童装品牌也纷
纷进入市场，但我国童装市场整体的发展与男女装相比，还处于一个较低的水平。
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根据国家统计局数据显示，2010-2019年我国儿童人口数量整体呈现不断上升的态势;2019年
我国儿童人口数量为 亿人，人口占比为 %。庞大的儿童人口数量是中国童装行业蓬勃发
展的基础。在优生优育理念的不断普及和强化的背景下，中国儿童人均童装消费支出将会持续上
升，为童装行业市场规模继续扩大提供支撑。
三、2024 年市场规模有望突破 4000 亿元
预计未来几年中国童装市场规模将以 %的 CAGR快速增长，并且在 2024年市场规模有望突
破 4000亿元。
据 Euromonitor 测算，2010 年~2019 年我国童装市场规模年均复合增速为 12%，2019年市场
规模约 2400 亿元，预计未来仍将保持 10%+的行业增速。
图 ：中国童装市场规模
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四、从机遇到现实：中国童装行业的机遇和致胜关键
2019年 03月 9日
生活数据研究报告罗兰贝格
作为满足人们“衣食住行”等基本生活需求的传统行业，鞋服市场受经济增速回落影响，增长
速度放缓。而得益于人口结构变化、消费升级等因素，儿童鞋服市场成为这一片红海中为数不多的
机会细分市场。
众多企业竞相投入儿童鞋服市场，追逐增长红利，我们认为，童装市场的机会窗口将在五年后
逐步关闭，谁能在五年内实现突破将极大程度决定未来其在童装市场的地位，面对机遇和挑战，童
装品牌需格外关注两大核心能力的提升，首先是品牌定位和管理能力，选准机会战场、明确品牌价
值和风格定位、高效实现品牌传播，其次是商品和供应链协同能力，各品牌玩家需要通过强化商品
企划、设计、运营和供应链的一系列协同能力，以构建竞争地位的“护城河”。
（一）儿童鞋服成为大鞋服行业的明星市场，细分机会凸显
中国儿童鞋服行业整体向好，未来规模增长加速，增速高于服装行业平均水平
中国儿童鞋服行业整体向好，未来五年增速预估达到约 %。行业发展尚处在成长期，规模
增长加速，且增速高于服装行业平均水平，这主要有三方面的原因：第一，受“二胎”政策影响，
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消费群体人口基数增加；第二，消费者面临消费升级，品牌渗透加大；第三，消费者人均儿童鞋服
消费支出增加，购买数量更多，购买单价提升。
对标国外成熟市场，中国儿童鞋服市场仍处于成长期，将保持高增长，同时面临关键调整：增
强品牌和商品竞争力、提升渠道分销效率将对业务规模和利润发挥至关重要的作用。
对比国内大鞋服行业其他细分市场，儿童鞋服市场成熟度仍然较低：品牌集中度不高，领先品
牌平均规模较小，仍处于多品类拓展、渠道品牌趋势、年龄段主导、风格细分的阶段。
罗兰贝格中国城市儿童鞋服消费者调研对中国儿童鞋服行业增长的驱动因素进行了深入研究。
结果显示：中国儿童鞋服行业目标人群未来增长有限，增长主要缘于人均消费支出的迅猛提升，特
别是购买单价的提升。中国 0-14岁人口规模将从 2017年的 亿增长至 2022年的 亿，年
均复合增长率仅为 %。而同期，儿童鞋服购买单价则大幅提高，年均复合增长率高达 %，强
力推动儿童鞋服人均消费支出的增长：从 2017年的 元增长至 2022年的 1,元，年均复
合增长率为 %。
究其背后原因，一是消费者需求趋向品牌化，品牌渗透加大，消费者愿为质量好、安全性高的
品牌支付溢价；二是消费者消费能力在提升，人均收入水平上升，父母有足够的消费能力选择价格
较高的品牌。在购买数量方面，年均复合增长率为 %，这一方面缘于儿童鞋服品类特性，即儿
童处于成长发育阶段，服装尺寸变化快，儿童鞋服更新频率高；另一方面则由于消费者消费行为的
变化，经济条件改善，家庭儿童穿旧衣的习惯减少，儿童鞋服购买数量增加。
（二）童装品牌化趋势明显，服装设计风格分化明显
从儿童鞋服行业品牌市场来看，中国儿童鞋服行业未来进一步趋向品牌化发展；品牌市场中，
低端市场份额最大、增速最快。需求端不断趋向品牌化，供给端行业门槛提高，成为儿童鞋服行业
品牌渗透进一步加强的主要驱动因素。
从需求端来看，首先，消费者的消费偏好改善：父母在选购儿童鞋服时，关注产品的质量和安
全超过价格，因此会更多选择质量好、安全性高的品牌儿童鞋服。其次，决策主体发生了变化：
80/90后年轻一代的父母逐渐成为儿童鞋服的主体，品牌意识更强。另外，消费者的消费水平在不
断提升：人均收入水平上升，并且儿童鞋服支出通常以家庭两代人的财富积累为基础，父母有足够
的消费能力选择价格较高的品牌儿童鞋服。从供给端来看，一方面，受宏观经济下行、经营成本上
升等因素影响，经营压力倒逼中小企业倒闭；另一方面，安全技术标准提高行业门槛：首部专门针
对婴幼儿及儿童纺织产品的强制性国家标准《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》作为强制性标
准于 2016年 6月 1日起正式实施，儿童鞋服审核条件的严格化使行业准入门槛提高，市场中的规
模较小、缺乏资金支持的小型企业逐渐被市场淘汰。
中国儿童鞋服品牌市场不同风格细分市场凸显，其中，简约风格最受追捧，运动和时尚风格未
来发展潜力可期；同时，不同定价市场凸显的风格各有差异：高端市场中，潮酷、时尚、卡通等鲜
明风格需求旺盛；中端市场中，简约、时尚风格相对凸显；低端市场中，各风格相对平均，其中简
约和运动风格较为受欢迎。
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第六节 基于消费者体验的儿童礼服设计研究
一、消费者体验与体验设计
（一）消费者体验
消费体验是指在使用产品或享受服务时体验到的感觉以及认识。随着体验经济的到来，消费者
的需求也在不断地升级，越来越关注体验的消费倾向促使产品设计要面向消费者的多方位感受和心
理反应。人们购买服装不仅仅是因为服装产品的功能或价格因素，他们更希望能在拥有服装的同时
带来愉悦的心情和难忘的感受。
（二）体验设计
体验设计是将消费者的参与融入设计中，在设计中把服务作为“舞台”，产品作为“道具”，环
境作为“布景”，力图使消费者在商业活动过程中感受到美好的体验过程。体验设计有三个主要特
点；一是突出顾客感性价值的重要性，创造更完善的体验；二是注重利用体验创造服装品牌与顾客
的情感联系，充分考虑顾客的个体生活方式及其更广泛的社会关系，使得顾客对品牌有行为上的投
入；三是考虑顾客的消费情境，将设计紧紧地与顾客的生活方式相连，从顾客的生活情境着手进行
设计。通过服装设计来带给消费者美妙的享受和愉悦的体验，这就是体验式服装设计的理念。体验
式服装设计的特征表明了体验的个性化与差异化。
二、基于体验的服装设计
我国的童装市场十分庞大，童装企业也在逐步发展，不断探索。在设计上要继续跟进，尤其是
童装产品的开发和设计应更合理和有效。
（一）儿童礼服的设计
虞海平在现代童装设计与分析中概括了我国童装的现状，总结了具体的童装设计要素：童装色
彩要素，童装图案要素，童装材质工艺要素，童装款式造型要素。另外童装的设计方向也是一个重
点，多元化的风格表现是现代童装设计的根本，它反映现代儿童身心诉求的童装自然会在其设计方
向上凸显更多的时代审美特征。本文所侧重的是，是从“人”的角度去考虑，突出顾客的感性需
求，通过产品与消费者的互动，创造更完善的体验。
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（二）儿童礼服国家标准
我国童装产品安全性标准有：面料成分含量、甲醛、PH值、色牢度、缝制牢度等。为了保障
儿童的健康及生命安全，安全性的设计至关重要，结合儿童的礼服设计有以下注意事项：1.合理的
结构设计。童装结构设计主要包括松量设置和结构线、领型、袖型和零部件的设计等。2.选择优质
面料。应该选择吸汗、透气、舒适，对皮肤无刺激作用，甲醛含量也极低的面料作为童装面料。
（三）严格设计标准
（1）尖锐物的安全性。标准：GB/T22704-2008《提高机械安全性的儿童服装设计和生产实施
规范》：钮扣边缘不允许尖锐，防止造成危险；用于衬里或絮料的填充材料不得含有硬或尖的物
体；标准：FZ/T81014-2008《婴幼儿服装》：钮扣、装饰扣、拉链及金属附件应无毛刺、无可触及
性锐利边缘、无可触及性锐利尖端及其他残疵；绣花或手工缝制装饰物不允许有闪光片和颗粒状珠
子或可触及性锐利边缘及尖端的物质；成品中不得残留金属针。
（2）拉带和绳索安全性。标准：GB/T22702-2008：儿童上衣拉带安全规格：按照服装部位进
行划分，分为风帽和颈部、腰部和下摆处、其它部位；然后按照儿童年龄层细分为幼童、大童和青
少年两类确定拉带规格。
（3）小部件脱落的安全。根据标准：GB/T22704-2008《提高机械安全性的儿童服装设计和生
产实施规范》，花边、图案和标签不能只用胶粘剂粘贴在服装上；三岁或三岁以下（身高 90cm及以
下）的童装上，为防止被误食应固定蝴蝶结，且蝴蝶结尾端不超过 5cm。缎带、蝴蝶结的末端应充
分固定保证不松开。在进行儿童礼服设计的过程中，必须按照以上标准操作，才能为孩子设计出安
全又美观的服装。
（四）基于体验的服装设计方法
体验式设计必然涉及到用户使用产品过程中的方方面面。社会学、设计学、心理学、等领域的
知识都被应用来支撑“体验设计”这一新兴学科。从消费者需求角度来看，体验设计的方向，如下
图 1，重点在于挖掘感性需求甚至是潜在的需求。
图 1体验设计所针对的需求层次
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该体验式设计模式将服装设计程序设定为：研究生活形态及流行趋势、设定服装主题、发想创
新设计、归纳服装属性、表现体验价值与评估认知差异。
三、儿童礼服设计要素分析
设计要素中视觉反应最快的一种要素，所以童装色彩的组合方式是很重要的部分。而童装服装
结构与成人相比有较大差异，在比例和放松量有更特殊的考虑。礼服的设计手法大方向从礼服的廓
形，细部，装饰着手进行设计。在礼服设计中，装饰工艺的恰到好处的运用能更引人注目。另外面
料二次制造是材质形态通过服饰本身表现巨大视觉冲击力的途径，是一种全新的设计方法。设计师
从不同文化中获取灵感，能使礼服设计蕴含更丰富的艺术内涵。
（一）儿童礼服产品设计要素调研
童装设计要素有以下几点：童装色彩要素，童装图案要素，童装材质工艺要素，童装款式造型
要素。而礼服设计的大方向要从礼服的廓形，细部，装饰着手。尤其是多样的装饰技法、装饰素材
为礼服设计师们开辟了丰富的设计空间。儿童礼服的设计结合童装设计与礼服设计各自的特点，将
其设计元素归纳为以下五个：廓形，色彩，图案，面料，装饰手法。调研样本为 10个知名品牌，
Dior，Disney等 10个品牌共 100件。样本来源是 POP服饰时尚网，部分品牌官网。调研内容则是
对 100件产品廓形，色彩，图案，面料，装饰手法这五个因素进行统计，得出各个要素中类型的比
例。旨在通过比例关系，得出具有普遍性的因素结合已有的理论，得出设计的要点。
（二）数据统计与分析
经过对 100件产品的分析统计，得出以下的统计及结论：
1.廓形。儿童礼服的廓形统计结果十分明显，A型轮廓占据了 56%，X型也占了将近三分之
一。无论是 A型还是 X型，大部分礼服裙的下摆都是散开的状态。与成人礼服修身的廓形相比有很
大的不同，显得较为宽松，而其中原因除了儿童本身生理特点及好动的天性外还因为 A型的轮廓更
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能体验儿童可爱的气质风格。
2.色彩。儿童礼服的色彩十分丰富，但从大体上来看，以明度大的颜色的为主。白色与粉色所
占比例最大，紧随其后的为浅蓝，作为非常规色的浅蓝占具相对较大的比例，原因在于其纯净的感
觉与而儿童天性相吻合所致。而在占小比例颜色中，出现了金属色，则与当下流行趋势有关，近年
来低亮度的金属色十分流行，而将它运用在儿童礼服中也说明了，儿童礼服也是可以紧跟时装脚步
的，不拘泥在传统的礼服设计里。
3.图案。将无图案的样本剔除后得到以上的数据结果。在儿童礼服中运用到最广泛的图案为花
朵。而波点跟条纹也较常使用。花朵相比条纹波点其他图案更具有庄重的感觉，柔美的风格与礼服
更贴切。
4.面料。这些儿童礼服的面料被缎面面料和纱质的面料占据大半江山。因为礼服本身具有华丽
感的特点，使得具有光泽的缎面面料及梦幻的纱质面料成为儿童礼服面料的不二选择。
5.装饰手法。
（1）装饰手法。从装饰手法上看，大部分礼服裙都采用了饰品点缀，原因不难理解，饰品能
更直接地起到装饰作用，而且比其他手法更易行更简单。此外，堆叠的方式也相比剩下的装饰手法
运用得更多，其呈现的立体效果使儿童礼服更华丽。
（2）装饰物。这里的装饰物指的是具有点缀性的小饰品，在除去没有装饰物的样本后进行统
计。从结果可以看出，在儿童礼服中蝴蝶结和布花为最主要的装饰物，而像细小的钉珠跟烫钻之类
的装饰物则用得较少。这也显示出儿童服装设计中的表象和直观的装饰设计手法。以上对各个要素
的统计及分析，一些数据较为集中，显示出儿童礼服设计中具有一定的共性。特别是儿童礼服的廓
形及装饰手法上，A型轮廓及饰品点缀的装饰手法被普遍的运用。但值得思考的是，在这种“主
流”的设计下，如何呈现出更具特点的儿童礼服很值得去思考。
四、结论
本研究强调体验设计融入儿童礼服的新理念，本身就是发掘潜在的需求消费者调研意义不大，
所以选择了实践后进行消费者信息反馈。对实践的设计进行改善，使消费者在这过程中产生愉悦的
体验，也使得产品更具有市场竞争力。（1）通过体验设计各类文献及媒体资料的查阅及对体验设计
的实际案例分析，意识到体验设计在各个领域广泛运用，和其给产品本身实用价值以外的价值。
（2）结合实际案例及现有的体验式服装的设计模式，笔者总结出基本的基于体验的服装设计方
法：整合挖掘需求、确定设计对象、联想设计对象情境进行、产品设计评价设计认知。实践证明了
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产品的体验已经无声无息地融入消费者购买和使用产品的过程中，这个看不见摸不着的抽象的东
西，给消费者带来了物质以外的收获，也为产品增添了内涵。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点
科学的制定公司海外新兴市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司海外新兴市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司海外新兴市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司海外新兴市场开拓策略
公司海外新兴市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响海外新兴市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司海外新兴市场开拓策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作
企业海外新兴市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定海外新兴市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
对于企业海外新兴市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司海外新兴市场开拓策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司海外新兴市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业海外新兴市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的海外新兴市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业海外新兴市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
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2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建
