在管理者眼中，他们不是一个个鲜活的个体 ，只是一个个各据其位的“齿轮" ‘零
件’’，成为管理者视若无睹、没有个体存在的意义的 “隐形 ’，而他们自己也
甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏一样挤挤才能出一点点，准备默默
无闻地长期耗着，甚至时机一到就走人。
7．自我价值得不到实现，无力感或低成就
感总是涌现 ；
8．总是当众抱怨公司这不好那不好，对公
司有一种消极、抵触情绪；
9．总感觉努力是没有意义，事事无动于衷，
主管的话被当作耳旁风；
1O．薪酬已好几年没升，大家都在吃 “大锅
饭”，干好干坏都一样，让人更想混日子；
l1．不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理
由推脱；
12．企业合理化建议没有你的份，甚至部
门也一两年没采纳你的意见 ；
13．对中层干部而言，老总巳好久不给你
单独布置任务，没邀你人办公室面谈，甚至对你
进门视而不见。
如果员工认同其中 2～3个答案，他可能
会是一名 “隐形员工”；如果认同 3～8个，他
已是一名 “隐形员工”；如果有 9～10个肯定
答案，那就说明，该员工已难于继续工作。
对企业而言，这些 “隐形员工”就如 “无形
的杀手”，伤人无痕 ，令人寒怵。事实上，比起那
些愤青、剌头，“坏孩子式”的员工，这些表面平静、
看似循规蹈矩的员工对企业也许更具杀伤力，
因为‘他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流，
在无声无息中，以极其缓慢却坚定的速度腐蚀
着深层的组织细胞。”
“隐形员工”的潜能激发
高斯蒂克和埃尔顿认为，造成 “隐形员工”
大量存在的关键性因素，就是公司领导者和管
理层没有对员工给予充分尊重，他们眼中只有员
工的工作成效，只强调以适当的薪资作为员工
价值与贡献的体现形式，而没有通过赏识、关心、
激励与管理等多种手段，来激发员工对整个组
织的热情与投入。
为今之计，如何让隐形员工 “现形”，走出
自设的“樊篱’ 最大程度地激发潜能?笔者认为，
可从以下几个方面着手：
1．善用精神鼓励，让其 “出风头”。
如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊
重，再怎么“隐形”的员工都会像对待家庭一样
对企业这个 “家”产生强大的向心力与归属感，
甘愿出头，努力去适应公司，主动 “现形”，进发
出大量潜力。
例如管 理者可向干得好的员工表示祝贺，
最简单的方式是说一句 “干得不错”，或者写一
张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，
对他们 的工作表示认可；对于渴望社会赞 同的
员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，满
足他们的成就感，使其 “现身”并最终成为公司
优秀团队中的一分子，定期或不定期开展的优
秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的
级别和头衔并创造 出足够的层次，用以激励员
工；为了加强团队的凝聚力和激励。管理者还可
召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。
美国好主人公司有一种激励措施，就是把
平时表现平庸、最近工作出色员工的名字张贴
在公司大楼内，为受到奖励 的员工颁奖，大张
旗鼓宣传。长虹电器提 出三大满意工程：员工满
意、顾客满意和股东满意，企业在推行顾客满
意 (CS)同时，努力推行员工满意 (RS)，大胆把
员工满意放在第一位 ，让员工充分当家作主。
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P．1 5
P 1 6
2．激发管理欲望，使其 “冒尖”
研究表明，员工都有参与管理的要求和愿
望，创造和提供一切机会让 员工参与管理是调
动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰 当
地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形
成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、
冒尖，又能为企业的成功积累有价值的知识。
韩国精密机械株式会社实行一种独特的
“
一 日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管
理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理
厂务的权力，若一 日厂长对工厂管理、生产、工
人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让
相关部 门员工收阅，部门主管依照批评意见纠
正自己的工作。这一制度实行后，工厂的向心力
因此大为加强，大部分员工踊跃争当 “厂长”，
深人到每个基层，努力展现自己的才干，实施当
年即为工厂节约成本 300多万美元。
3．加强绩效考核，寻找更适合的位置
企业通常会机构庞杂、人浮于事，隐形员
工不少，因此要通过建立绩效评估考核机制来
实现对各类隐形员工的有效管理、配置，更好
打破 “大锅饭”。
主要是要对不同部门、项目成员合理制定
定员定额标准和竞岗办法进 行岗位动态考核，
对各类员工的业绩、素质敲 能等进行评价，从德、
能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核
工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对
员工的职、岗、薪进行调整。还可对不能胜任本
职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，
进行转岗或培训。
目前千篇一律式的管理可能导致忽略隐形
员工的存在及其合理价值，因此根据个人特点采
取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，
为隐形员工寻找更适合的位置，是十分必要的。
例如，可分析判断哪些隐形员工属于进攻
型，哪些属于稳健型，哪些属于保守的，然后可
把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩
的重点业务、新工程 ，专业、技术能力较强的可
委派去做 些深度性的研发项目、课题，提供技
术支持而那些保守型的则可分派做些后台服务、
行政工作。
4．引入末位淘汰，迫其”卖力”
当然，对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、
仍不胜任的 “隐形员工”，则要进一步实行末位
淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰来增强
这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走
出来，不再躲躲藏藏，来共同推动企业组织的
整体进步。
企业对于绩效考核的分布有着硬性的要
求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得 9分、
10分的人不能超过 1O％，得 2分的人不能低于
5％，这部分人要进行改进；得 1分的人小于 5％，
但不能是 0，这部分人．肯定要淘汰。通用韦尔
奇也奉行 自己的活力曲线，每年都要求 GE公
司的领导对他们领导的团队进行区分，必须区
分出哪些人是属于最好的 20％，哪些人是属于
中间的 70％。哪些人是属于最差的 10％，表现
最差的员工如无改良的空间通 常都必须走人。
5．提供有竞争力的薪酬，激其活力
薪酬虽然不是激励员工的唯一重要因素，
但绝大数员工仍希望能够得到与其业绩相符的
薪酬，而建立科学动态的绩效评 估体系，提供
有竞争力的薪酬，才能进一步鞭策、激发隐形
员工的积极性、创造力。
同煤集团在建设创新型企业的过程中，可
以弓1入“赛马”机制激励人才，其着眼点和核心
内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行
“三工并存，动态转换”，即优秀工人、合格工
人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，
期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能
因工作失误转为合格工人或试用工人，以既鼓
励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸
员工薪酬，形成职务能上能下、工薪能升能降
的用人分配机制。
而针对中层管理人员，海尔实行的以定期
考核结果为依据的四级动态考核，对科技人员
的底薪设计是 “给你一条船，进退浮沉靠自己”，
按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得
薪酬。 ■
