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阿里巴巴的企业文化 ( 文章合集 )
阿里巴巴的企业文化文章
目录
阿里巴巴的企业文化 ·········································································································································· 2
马云：一个企业为什么而生存？ ················································································································· 2
马云解析成长型企管三原则 最欣赏唐僧师徒团队 ············································································ 5
马云的管理学 ························································································································································ 6
阿里巴巴之马云的咒语 ···································································································································· 9
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阿里巴巴的企业文化 ( 文章合集 )
阿里巴巴的企业文化
1、远景目标
成为一家持续发展 102 年的企业
成为全球十大网站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
让天下没有难做的生意！
3、阿里巴巴价值观
客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长
团队合作： 共享共担，以小我完成大我
拥抱变化： 突破自我，迎接变化
诚信： 诚实正直，信守承诺
激情： 永不言弃，乐观向上
敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
马云：一个企业为什么而生存？
时间：2003 年 3 月 7 日
地点：北京泛利大厦
事件：马云在北京接受了新华社、中国经营报、电子商务杂志等媒体的记者采访，采访实录（3）如下：
“价值观”、“使命感”才是企业生存之道
一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的 CEO 讲的
就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命
感”和“共同目标”。
2000 年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是
最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司 500 强企业的副总裁坐在
香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。大家乱的时候我就突然想，公
司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，
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我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自 13 个国家我们该怎么管理？
他说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这
时我们的首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了 16 年。我和他探讨这个问题时，他说：通用电
气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。
三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”
从2000年下半年到 2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南
泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子
弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？
三大点：要做 80 年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，
如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做 80 年的企业，在当时环境浮躁气很严重
的时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000 年底我第一
次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放
到美国发展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要
的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国 MBA 提出来的，他人很
聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人
才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如
果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错
误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。
阿里巴巴：跟着使命感走！
一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创
建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有难做
的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱，今天搞得复杂一点，以后再简
单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没
有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使
用客户也越来越多。
前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。克
林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模仿的国家、可以模
仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国的很多互联网公司可以模仿
雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。
让阿里巴巴活下来的价值观
关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。他说把它
写下来，想想从 95年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、
激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室
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政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工
作气氛。延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确价值观。
2000 年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴
的价值观。中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章
有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。
1、YES、YES 还是 YES
我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大了的时候就不行了，打不起来了。我这次在达沃斯和中
国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训
再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能干的员工？我说 YES，他即要
听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说 YES，我们即玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的
素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，
那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员
工业绩不好，没关系，但如果违背我们的价值观去骗客户，好，你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。
2、如何把客户的五块钱变成五十块钱？
你去我们公司两层楼看看，每天都在培训、学习，培训分三个层面：新进员工培训、干部培训、客户培训。
我们今年成立了阿里巴巴学院，我们对客户进行培训，因为客户不成长，阿里巴巴不会成长，因为客户都完了，
穷了，阿里巴巴也就完了。我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的五块钱，你们的责任是帮客户把口
袋里的五块钱变成五十块钱以后，再从中拿出我们应得的五块钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客
户只有五块钱，你把他的五块钱拿来了，他可能就完了。帮助客户成功是销售人员的使命。我们今年继签率非
常高，70%-80%，因为老客户都成功了。以前我们有的客户不懂贸易，我们就对这些用户进行强制性培训。所
以今年用我们的服务，就要接受我们的培训，我、关总、我们的副总再忙也要给客户进行免费的培训。否则，
就算你帮客户赚了钱，他有钱了，但也不会成长。
3、让你的员工知道企业统一的目标
我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚
一百万。你的员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么，每一个
人都知道。大家统一目标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是商人最基本的技
能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些质的改变。
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马云解析成长型企管三原则 最欣赏唐僧师
徒团队
出处：网上资料，2005-11-21，作者：未知
解析成长型企业管理三大原则，声称明星团队比明星领导更重要
狂人马云从来就不缺少激情。
和以往一样，在日前举行的 2005 阿里巴巴网商论坛（上海站）上，唱压轴戏的依然是马云，语不惊人死
不休的他再次动用出色的鼓动才能，意欲点燃所有上海网商的激情。
不过，与以往不同的是，马云这次并没有过多描述电子商务的伟大愿景，而是更多地在谈论这样一个话题：
如何做一个成长型企业？如何做到 102 年的基业常青？
拿望远镜也找不到对手
1999 年，已经经历了数次创业挫折的马云，带领一批跟随自己多年的合作伙伴，从北京回到杭州，创立了
阿里巴巴。虽然屡屡碰壁，但“做中国最好的企业”一直是他们共同的理想。
随着中国电子商务的不断发展，6年后的今天，阿里巴巴已经拥有 500 万中小企业会员，从 2002 年互联网
最低谷时期盈利 1 元钱，到后来每天营业额 100 万元，再到每天利润 100 万元，现在阿里巴巴已经实现每天缴
税 100 万元，成长速度惊人。用马云自己的话讲：现在，阿里巴巴拿着望远镜都找不到对手。
马云为什么这么狂？真就没有竞争对手了？
其实不然。马云解释说：“并不是阿里巴巴有多么了不起，也不是马云有多了不起，很长时间以来，很多
人都不看好我，不相信B2B模式能赚钱，可我们一直看好这个行业，始终没有改变。2002年，网络经济泡沫破裂，
许多做 B2B 贸易的网站一个个相继倒下，最后只剩下阿里巴巴。无论是互联网的冬天也好，泡沫期也好，我们
都始终坚定地一路走来。有些人是晚上想试多条路，早上起来走原路，注定成功不了。”
马云继续解释说：“每一个人都很平凡，我马云也没什么了不起，这几年被媒体到处吹捧，其实自己很难
为情。我一点也不聪明，也没有先见之明，只是一步一步走来，刚开始创业时被 4 家公司骗得晕头转向，但是
那些骗人的公司今天都已经不复存在。”
2002 年，在互联网最为困难的时候，多数企业全面收缩战线，马云并没有关闭阿里巴巴在美国、欧洲的办
事处，反而继续四处参展，开拓市场。坚持到底的回报就是阿里巴巴在海外培养了大批有实力的买家，为进出
口贸易打下了基础。
可见，成长型企业成功的第一原则就是：确定好自己想做的事情，然后坚持到底。
明星团队以唐僧师徒为蓝本
很难想像，阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型
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企业成功的第二个原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧
师徒团队。
“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔
批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可
能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，
会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们
应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业
必须突破的瓶颈。
别把飞机引擎装在拖拉机上
马云回顾说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来
自 500 强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。
“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职
业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身
提高的重要性。
“前些天，我组织公司的一些高层看《历史的长空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步
成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规
模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿
里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。”马云说，
如果企业不能适时应变，不断创新，要想做百年企业简直是痴心妄想。
最后，马云总结说：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，
建立自己的团队、机制、文化。我可能再干 5 年、10 年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、
淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。”(屈成才 )
马云的管理学
马云说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”但不管哪一类企业，要
健康成长，成就卓越，又怎一个“精明”、“管理”、“诚信”了得？所以在企业管理上，他告诉记者 --
人力资源管理：“选人的第一要素是‘价值观’。”
“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。”马
云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不
是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司
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的目标 -- 阿里巴巴要做 80 年 -- 或者认为，最好 80 年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他
进来。”马云十分肯定地认为，“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、
团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为
你是‘精英’，请你离开我们。”
马云举例说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别
高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫“野狗”，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，
这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是
业绩永远好不起来，也就是我们称之为“小白兔”的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，“小
白兔”在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。
在马云的眼中，“创办一家伟大公司比上市更为重要。”他说，上市是个自然过程，包括阿里巴巴在内的公司，
都不要为了钱上市。就阿里巴巴来说，融钱是很容易的事情，本月我们就得到了互联网企业至今为止最大的一
笔风险投资 8200 万美元，但要做一个伟大的公司就没有那么容易了。我们之所以提出“阿里巴巴要做 80年”，
根本就不让你看得到希望：什么八个月一年后会上市。我们就是要告诉员工，平时要做好基础，少一份功利，
多一份实在，为了上市来工作的，趁早离开！
一个有自己独特价值观的企业是稳固的。“我们说要做 80 年的企业，成为世界十大网站之一，只要有商
人的地方就有阿里巴巴。这些东西我的股东和我的董事还有我的员工都必须认同，大家为这个方向去工作，我
也是为这个方向去工作。”马云说，“在整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很
新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。所以我常说，天
下不可能有人可以挖走我的团队。”
公司有效控制：“不靠控股，靠智慧胸怀眼光。”
马云告诉记者，在阿里巴巴公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是 CEO，是什么长什么主任，而
是因为他说的对。这就要求一个企业领袖要有过人智慧、胸怀和眼光，以驾驭企业，而不是手中有多少股票。
“就我手中的股份，我是不足于驾驭阿里巴巴的，因为我并没有控股，我拥有的股份大概也只有 10% 左右
的比例。”马云说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。事实上，我们也不允许任何一
个股东或者任何一方投资者控制这个公司。我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”
马云不仅没有控股阿里巴巴，甚至还是一个 IT外行，也就是说连在技术上也是没有控制这家公司，可是，
马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳 B2B 网站。马云的管理团队也成了哈佛 MBA 案例。
“一个公司的头绝对不能用自己的股份来控制这家企业。而应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。
如果我发现我是控制这个公司的时候，所有的人都会因为你控股，觉得跟着你没有前途。这就会出现一批乌合
之众跟着你。”于是，为了让自己有个好眼光，马云一年 365 天，在杭州的时间少，而在国内外四处跑的时间
反而更多。他说，读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在家里，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业
发展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并没有“管”住他的企业。
马云告诉记者，有人说，我虽没控股，但事实上，我控制了阿里巴巴这个团队。其实，我也没有控制团队。
我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。我要的是，每个人为一个共同的目标和理想去干活。我讨厌我的
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员工为我工作，“马云你真好，我为你工作”，拜托请你明天就离开。“一个 CEO 他最后要取得的决定权不是
人，是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我
手下的所有同事是奴隶：因为我控制了 51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。
当然，再有本事的企业领袖，你也别指望你的员工会全听你的，这很不现实。马云认为，作为一个一把手，
有 70％的人相信你的时候，你已经很幸福了，你不要为那 30% 的人耿耿于怀，心胸要宽点。因为在这是个社
会学概念，”六个人中一定有人杰，七个人中一定有混蛋。“如果大家都不同意他，就拿他今天讲的这个话题，
如果大家听了以后全都同意他看法，那他讲的一定是废话。
“我在这公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到眼光，必须比人家看得远、胸怀比人
大。所以我花好多时间参加各种论谈，全世界奔跑：看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、
看投资者、看你的客户。”马云得意洋洋地告诉记者。
企业兴衰秘密：“办公地存在着‘风水’因果。”
每一个公司就像一个人一样，不可能不犯错的，只是有的公司错得多，而有的少；有的在成功膨胀时才犯，
而有的是一开始就犯错而已。马云说，“阿里巴巴犯过所有公司都可能犯过的错误，吃了不少苦头。现在时髦
写书，如果我以后想写的话，书名就叫《阿里巴巴的 1001 个错误》。”可见，能被哈佛 MBA 作为案例的企业
也没有避免不犯错。
是的，按马云的讲法，有的企业真的是一开始就在犯错了，特别在中国的企业更是这样。马云的企业生死
“风水”理论，就是从这里讲起的。马云说，他做企业很相信“风水”，其实，中国的许多企业成败，早先从
他的办公室中，就有“风水”可看的，也就是说，成败的种子，企业自己早在办公室中就种好了。
马云说，他见过世界上许多成功的企业，发现在那些成功的 CEO 的办公室里，办公桌前总是挂着自己最喜
欢的人的照片，椅子后也都是挂着企业团队，个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。这些企业家的成功，
是因为他们面对微笑，天天开心；因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。相反，那些失败的企业，整个屋子
里都充满铜臭味。马云认为，当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴是港元，
那他的企业就不会走得远。
企业开张时，就注定着有厄运，大多是因为办公地点选得不好。“很多企业刚开张，人还没几个，就在一
个高档写字楼，租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这架子，就会觉得，这家公司肯定不错，好
好在这里发展，会出人头地的。”马云分析说，“这就给新员工以对公司过高心理期望值。其实，刚办的企业
要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的‘好’，你的‘规模’来的，对面临的困难总是估
计不足。于是，久而久之，这家公司的人又会变得越来越少，最后，撑不下去。”
“我们在宁波招聘员工时，有一个小姐，找到当地一个很偏僻，又黑又破居民区单元房的五楼时，不相信
大名的阿里巴巴分公司会这上面的七楼，于是，又从跑下楼打电话给她的男朋友，吩咐说，‘…要是半小时后
我没打电话给你的话，你就到这来找我。’”马云说，就目前的阿里巴巴，可以说并不缺钱，而我们大多数分
公司的办公地点，却都是在居民点的单元房里。不要说是福州，就是东京、纽约，我们都有能力租当地最多的
办公地点，而我们没有。为什么？我们要让所有的员工知道，来阿里巴巴，就是要把阿里巴巴做大，把分公司
的公办室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。
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成就百年老店：“领导者应该是一位好‘老师’！”
马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”，阿里巴巴之所以能有今天的成
绩，也与他是个老师出身有关。“平时，我就爱去帮助别人。跟其它老师一样，当老师的时候，我就希望我的
学生成为全校最好的学生，希望我的学生，在社会上真正有用，并超过我。我这次从福州回杭州的时候，阿里
巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500-600人已超过了我。也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，
但我肯定是最乐意教人的。所以在阿里巴巴，与其说我是个首度执行官的话，不如说是个‘首度教育官’。具
体地说，每位员工来公司的时候，第一堂课就是我为他们上的。”
“今年内我们的阿里巴巴管理学院就要成立，那时，我会在那里为分他们上课，当然我不教理论，我要教
的是他们在学校里学不到的，也就是企业实战的案例。”马云说，“当老师很有意思。你如果把你自己懂的东
西跟别人分享那是无尚的幸福的，因为这两年我看了太多的管理案例分析了。而学校里课堂的东西，社会上根
本不管用。”
当然，马云认为企业的领导者应该是一个老师，不是说一定要是个老师出身的，而是他是个诲人不，善于
沟通，既能不断充实自己又能激发别人法潜能的人，具有老师种种的特质。“我们公司就不欢迎职业经理人，
欢迎领导，老师式的领导。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别：经理人眼光看出去是‘这个人怎么样，
这个人这个不好那个不好’；而领导看的是他的潜力：这个人这方面很好。如果把他发挥，就会非常不错。”
马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑 13 秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米跑
出 11 秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。”
所以当马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗？”的提问时，就十分肯定地说，“不！”记者认为，
马云的意思可能就是：这世上并不缺乏人才，而是缺乏发现人才的眼睛。
对老师来说，他一生最大的财富就是学生，马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。阿里巴巴也始
终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们四
年来囤兵西子湖畔，在那里训练人马，训练我们的团队，了解客户，了解市场，我们员工近达到 1400 名，可
能是当今中国互联网企业中员工中最多的公司。我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚
信员工不成长，企业是不会成长。”
阿里巴巴之马云的咒语
出处：网上资料，2005-11-21，作者：未知
-- 一个公司在互联网时代要成功，一定要有自己的文化、自己的思路。
-- 五十个聪明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。
-- 最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间。
-- 带走的是脑袋而不是口袋。
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有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队；有人非议马云善于炒作，但从来没有
人非议马云的管理艺术。阿里巴巴的一切正符合那个向新经济投资的至高原则：只要有一流的团队和管理，你
就成功了一半。马云对自己的团队十分自豪，他说，我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲
的是我们的网站。阿里巴巴的管理层，绝对可以算得上超豪华阵容。顾问软库董事长孙正义和前世贸组织总干
事萨瑟兰，都是威震四方的人物。而尤为令人惊讶的是，创业 5 年，阿里巴巴从来没有人提出来要走，公司最
初的 18 个创业者，现在一个都不少。
“一个公司在互联网时代要成功，一定要有自己的文化、自己的思路。”
企业文化
阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但
在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，
而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地“全盘西化”。
阿里巴巴有一个规定，要想当 Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过 3 ～ 5 年教育，或工
作过 5～ 10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的 18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，
马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。“阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在 IT
行业都有 2 ～ 3 年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是
考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。”
“五十个聪明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。”
团队结构
马云当CEO当得不简单。他创业5年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。
马云还说风凉话：“同志们，3 倍我看算了，如果 5 倍还可以考虑一下。”他的管理团队也豪华得惊人，现在
有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。
CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，
营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险
投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来
所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的支持。
马云强调，“东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场”是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴巴永
远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理
人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是 3段，我是 3段半，谁怕谁呀！但有些人就能把人全部管起来。
他技术水平是 0 段，管理水平却是 9 段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线，还有助教、讲
师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由 Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO 组成，另
外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过 3～ 6个月，跳过 3级，
升为骑士、侠客，侠客以后是 Hero。达到 Hero 很难，Hero 里面又分 A、B、C 三级，然后到 Master( 大师 )。
阿里巴巴的企业文化 ( 文章合集 )
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阿里巴巴的企业文化 ( 文章合集 )
大师之后才是 Chief，共分 5 档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他
可以说 Master 是我前进的目标。他做到 Master 的时候，说不定 CEO 只是个 Hero。爬到阿里巴巴的 Master 一
级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。
“最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间。”
心目中的理想企业
马云说，阿里巴巴是一支一流的团队，一流的投资组合。当阿里巴巴打进 Nasdaq 的时候，将是亚洲第一。
问马云搞管理看什么书，他说，不看书，看人，他身边有很多人，都是书。他说，应该学习高盛严谨的风格，
萨瑟兰的智慧，这些人的冲劲，正直无瑕的品格。“我相信未来人们之间的竞争是智慧的竞争而不是狡诈的竞
争，上海滩的时代过去了，要把买卖做大，还要把企业建好，这才是永久性的。”
做阿里巴巴，马云有没有理想？他说有。他的理想是，到 60 岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙
们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真
正成功。保证这种成功，文化的基石一定要打得牢，企业的品格和人的品格也决不能马虎。马云说，他对竞争
对手很尊重。就比如下棋输了，那是智慧的较量，但是决不因此违背商业道德、人的道德。他不允许任何人卑
鄙狡诈，“不然，如果以后当老师的时候，学生说，‘你那一招多卑鄙’，我面子就没了。”在竞争中，不看
竞争对手有多么厉害，最重要的是自己做好。
“5年之内，要把三分之二的员工赶出阿里巴巴。”
创业与守业
马云自认为是个擅长创业但不擅长守业的人，“最多干到 40 岁，我会离开阿里巴巴”。马云的人生理想
是要在 5 年内把阿里巴巴做成世界前十名的电子商务交易站点，然后自己去学校教 MBA。“如果成功了，我就
去哈佛； 如果失败了，我就去北大。”而 5年之内，他要把三分之二的公司员工赶出阿里巴巴。
马云是个金庸迷，因此阿里巴巴面试员工的条件听起来也完全“不讲理”。要进阿里巴巴，你读金庸得读
到大学水平，而如果你读得懂金庸，你也基本上就合格了。马云的理由是：懂金庸，就是性情中人。从金庸小
说中，看出来不少修身治国之道。“你看郭靖、杨过的成功，除了机缘巧妙，还得勤奋努力。你要学会与各种
人合作，最重要的是有一身正义和责任感；你还得学会时而超脱时而务实，但一定不能松懈。”做公司就像在
练功： “我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多
机会结合在一起的。”在互联网时代，企业不仅是资本和技术的结合，更多的是一种文化一种理念，以及整个
公司资源的整合。因此，过去 5年吃过的苦，积累的经验，都是资源。
对于网络马云不敢吹牛，对技术他也说自己不懂，可是谈到当老师，马云说：“我没见过比我更好的，而
且 4 年以后我会更好。” 阿里巴巴公司里有好几位是马云和夫人的学生，马云的学生证实，他当年是坐在讲
桌上上课，可是学生特别爱听。马云计划 40 岁退休，那时候他就会在课堂上说，当年这个案例，是这样这样
的情况，我于是就这样这样做了。讲的案例都是他自己亲身经历的。
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“沙滩上小的石头，可以捏在一起抗衡大企业。”
水泥 CEO
阿里巴巴的团队五花八门，马云说就像“动物园”。公司的人来自16个国家，有德国人，严谨得有点严酷；
有秘鲁人，哥伦比亚大学毕业后在美国银行做了8年研究；还有韩国人，美国人。生长环境、文化背景都完全不同，
有的人5分钟不说一句话，有的人特别爱说话。洋鬼子不好管，而且马云是个中国CEO，为什么他们听马云的？
我问马云在公司的职务，是 Chairman，CEO 还是 President ？他说，“进了公司，就是朋友，我是捏他们
的水泥，他们是石头。阿里巴巴也是水泥，沙滩上小的石头，可以捏在一起抗衡大企业。”团队的合作精神就
像拔河一样，无论方向朝哪里，只要大家一致，总能赢。马云比方说，如果一只牧羊犬管一群羊，那么羊就听
牧羊犬的，但是如果五只牧羊犬管一只羊，羊就是领导。
阿里巴巴在周六周日总有很多人在加班，是工作太多了还是员工都是工作狂？马云说，不是。“其实你们
认为这是工作，我们认为是工作更是快乐。”马云是个很关心员工的老板，很聪明，人也幽默，他说，“我付
员工的工资可能不是同类公司里最高的，但是我自信工作起来，阿里巴巴的员工是最开心的。”互联网公司压
力这么大，我有点不相信：“不是边快乐边痛吧？”马云回答：“痛苦的时候也是 fun，fun的时候也是痛苦。”
（像个哲学家还是绕口令专家？）可是马云说，公司很顺的时候，他一定是铁青着脸的，因为大家都开心，也
就有危机存在，而大家都很痛苦的时候，机会往往就来了。但是管理一个团队，绝对不是凭某一个人就能吸引
住人的。“很多人认为是我的吸引力，不是。如果管理层问题重重，那你谁也吸引不过来。这帮人都是聪明人，
前景好，能做事，他们才来。否则老是卖我人情肯定不行。”马云很有自知之明。
马云的凝聚力从何而来？阿里巴巴的一位创业员工说，“我感觉他本质非常好，非常善良，比较照顾周围
的人，而且不是应付也不是应酬，而是发自内心的关心。他把我们当朋友，他付出从来不讲回报，他很平等待
人，而且做得很正。很多事情我们觉得很困难，可是他却说，你看我们还有这么多希望，跟他工作很高兴。生
活永远是两面的，你看到一面特别抢眼就看不到另外一面，他启发我们看另外一面，困难的时候我们也没怎么
愁云惨淡，很开心就过来了。他的性格也很好，这些都影响了我们。”心能平着放最重要，马云有一颗平常心，
才让员工放下了心。
“招聘人的过程中我的第六感觉是化学的。”
团队的味道
马云说，“招聘人的过程中我的第六感觉是化学的”，不仅招人无定势，管人也无定势。
马云监督员工工作的方法是时常拎着个高尔夫球棒满公司乱晃，说是要闻一闻
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