招商策划招商策划难点概述
招商的难点决不在招商本身
不知道哪位大虾写的，写得很好，发上来和大家一起学习
前几年流行的产权式商铺在实践中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商
来说，靠出售套现的路子基本走不通，眼前华山一条道，只有依赖出租来实现价
值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，
是一道无法绕过去的坎儿。
为了顺利招商、顺利开业，开发商无不煞费苦心，商业顾问公司近年来的走俏，
不能不说与“招商难”的现状有关。但即使如此，许多项目——甚至资金雄厚、名
气十足的“知名”项目还是常常被迫一次次推迟开业时间。
那么，招商难的症结何在呢？多位商业地产专家分析：“招商难”可能有很多原因，
其中，招商环节本身的影响恰恰微不足道。绝大多数开发商感觉到的“招商难”，
其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题不断累积而成。可是，几
乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才“头疼医头，脚疼医脚”。比如喜欢延用
做住宅开发时销售的办法，对项目进行花里胡哨的包装，进行炒作，或者对员工
做一点类似沟通技巧、招商谈判之类的培训，试图用近水解近渴，实际上都是缘
木求鱼，不解决实际问题。要让招商不再成为难题，功夫也得花在招商之外。
招商难点解析之一：僧多粥少
众所周知，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容
量是有限的。近几年，消费市场年平均增幅在 13％左右，而商业地产投资的增
幅却都在 24％以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是
必然的结局。
谁也不能否认，中国是全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变
成商场今天的现金流。目前，居民消费占 GDP 的比重不到 40％，而在发达国家，
消费占到 GDP 的 70％以上。这说明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、
医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担。
当然，中国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大量商业面积找不
到商家只能闲置，另一边却是大量商家无法找到适合的店址；一边是数十万平米
的 MALL 遍地开花，一边却在业态的档次和结构上与消费群体格格不入，致使人
们依然感觉“不方便”。
对策：“供求失衡”不是开发商的个人能力能解决的，只能力求“趋利避害”。在开
发项目时对商圈容量和竞争情况进行细致的分析。当然，也有“化被动为主动”的
一招，就是等待——相信中国未来的消费市场，国贸、东方广场等无不经历了漫
长的养商期。不过，开发商必须有足够的耐心，和足够的资金。
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招商难点解析之二：思维失误
在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的
基本原则之一。许多开发商不是不明白这一点，可在实际操作时却屡屡失误，其
根源往往还在开发商根深蒂固的“住宅思维”。; o: E. s" E0 l2 m6 |$ T7 A
对于住宅来说，10 万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规
模没有概念，觉得 10 万平米的商业也不算什么。殊不知，10 万平方米的商业
面积已然超出配套商业概念，成为区域商业中心了；而一些区域商业中心的面积，
与此类似，早就超过市商业中心的面积。
当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的赢利模式。住宅开发时，面积多做一点，
就多卖一份钱。他们理所当然将这个公式应用在了商业开发上——好不容易拿到
的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？
同样，在资金链的压力和“即时赢利”的思维主导下，即使是出租型物业，开发商
往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来
确定，而是根据自己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。
业内人都知道：现代百货毛利大概 17%，纯利一般是 6%左右，如果商场租金太
高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、
养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商才能赚到钱，这是鱼和水的关系。 ) [&
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目前，许多商业地产开发商在认识上已经前进了一大步，知道商业有着自身的规
律。然而，即使如此，他们也往往身不由己地陷入“想当然”的误区：市场定位过
程中一味追求高档次；业态组合盲目求全；主力店一定要选“500 强”；顽固追求
高租金；重招商轻运营……有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。3 a/
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对策：在中国，商业地产刚刚起步，尚无成熟的经验可谈，在认识上必定有不足
之处。作为开发商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈调查、消费人群分析
做好；把目标商家的需求了解透彻。要坚持在没有定位明确的情况下决不“拔苗
助长”。! z l ?+ \# N
招商难点解析之三：团队缺位
在中国，商业地产起步晚而发展快，几年时间走过了发达国家百年历程，这给人
才链、管理链带来了巨大的压力。几乎所有商业地产领域的开发商都会感叹专业
人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求
招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂
商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管
理人才就更是稀缺。$ Y4 v& L4 K) x9 M
有实力的商家在选址时，不仅要看商业项目的硬件条件，同样主张这一物业由什
么人来管理。商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招
商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开
一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，
那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招
商困境的一个重要原因。& i! E9 n. `2 {) c
不仅是商业地产招商、运营、管理的人才缺乏，商业项目的建筑设计等方面的专
业团队也同样存在问题。开发商习惯于把建筑设计的责任交给设计师。商业地产
的发展时间很短，实际上，大多设计师对商业也比较陌生。现在中国一直沿用
1988 年出版的商业建筑设计规范，到现在将近 20 年了。这套规范制定的时候，
大型超市、专卖店等多种商业业态根本就没有听说过，因此，这套规范本身就存
在非常大的缺陷。4 h8 u' l9 V T
尤其是，再大牌的设计师也不是商场营运者，设计时他们关注的多是项目外在的
东西，如何跟地块的特点结合，如何展现创作思维，如何体现设计的个性。但是
往往忽略后期零售商们的要求：动线、灯光、后台系统……这些商业运营方面的
设计建议应该由专业的运营商和专业公司设计师一同配合完成。而在中国，专业
的商业设计公司还很缺乏。
对策：专业人才和团队的培养绝非一朝一夕之事，所以，开发商还必须更多地借
助外脑——也就是专业团队。应该从团队的以往业绩、人员素质、经营理念去评
估和选择。还有，开发商本身的战略定位非常重要，如果你给招商团队的信息是：
只要招满商就可以了，那么即使商场能够填满，以后的运营也许会成为更大的问
题。
商业地产开发是商业和地产的双重开发，实际上，招商的过程就是商业企业与商
业地产开发商之间的一场博弈。加强自己的实力，是实现成功招商，达到与商家
共赢的基础。
第一章．主力店招商：好的开始是成功的一半' p( k( H, ~6 Q" E
“主力店”的概念是从美国传来的，英文叫做 ANCHOR（锚）。船没有锚就飘浮不
定，如果一个购物中心里面没有主力店，商场的定位就会模糊不清。什么是主力
店呢？一般说来，在项目中能够主动吸引人流、对其他品牌有号召力的店，就是
主力店。包括两个方面：一个是面积大，大面积能够带来大人流。主力店一般面
积在 5000～2 万平方米。另外一种是拥有众多忠诚客群的知名品牌。
实际上，传统的百货商场大多都没有主力店，主力店的概念是随着商业地产的新
生业态——Shopping Mall 的诞生而兴起的。大型购物中心（Mall）的特点是规
模大、业态全，能实现居民“一站式消费”的需求。因此，在百货、卖场、餐饮、
娱乐等方面引入知名品牌商家，无疑是吸引客流的最佳方式。
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第一节、主力店招商策略解析
1．主力店是购物中心的“双刃剑”
对于购物中心而言，主力店的作用一般有这样几条：" f. y. ^; T3 T! L
第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签
约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩
记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。2 W: N$ P8 k8 S"
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第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助
项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。
第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销
售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体
租金收入。
第四，提升形象。拥有几家名号响亮的主力店，对提升项目品质、吸引市场关注
度有着、极的作用。
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的影响，因此必须放
在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原则，已经是一条基本原则。& E0
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在充分认识主力店的重要意义的同时，也应该看到主力店的弊端所在。
首先，主力店的要求是最苛刻的。据了解，主力店的租金常常是小店铺的三分之
一甚至十分之一；沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米每天仅 1 元左右，百盛
则是 元左右。不少开发商为吸引主力店，开出长达一两年的免租期。同时，
在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很苛刻的要
求，满足这些要求，发展商往往要牺牲巨大的盈利空间。
第二，主力店虽然有着强大的集客能力，但其客群往往目的性较强，对整个经营
系统的贡献度小。我们常常看见这样的情景。沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而同
一商场其他楼层的店铺却门可罗雀。专家认为，沃尔马这类大卖场客流专属性极
强，难以与其他商户分享。2 {2 V ?3 P$ Q5 G' `
第三，主力店可能与购物中心其他商户“争客”。沃尔玛、家乐福等低价卖场一来，
周围经营同类商品的店铺几乎无法生存。而一些大卖场往往习惯多要面积，然后
以高价外租出去，减低自己的经营风险。这些外租出去的地方，会出现跟开发商
手里剩下的商业面积争客的情况。0 ~1 @; `" g3 b' O
第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不
善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚
至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广
场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在 2003 年，
北京华联超市由于经营困难而自动撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也
相继离去，商场濒临倒闭。7 o8 A9 L7 M, p. O, O: M
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2．主力店招商时间：别太迟也别太早
主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体
定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。
主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误
时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。
麦德龙要求层高在 以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电
滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，
甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面
往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个
小失误，导致几十万平米死在里面。
但是，部分开发商又可能陷入另一个误区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚
至地都都没有拿下来，就开始琢磨招商，要引入几家知名主力店，这种想法也是
不现实的。
当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽谈？商家
来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少
租金，双方责任权益是什么？当这些都没有确定的时候，“招商”也只能是一句空
话。
这里涉及一个概念，就是大连万达所首倡的“订单地产”模式，根据沃尔玛等主力
店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看
看“订单地产”是否有可能推广？万达与沃尔玛已经签订了长期的战略协议，他们
的合作是比较稳定可靠的。而如果开发商拿到一块地就开始给沃尔玛做“订单”，
沃尔玛当然没意见，“他会谈 100 次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。”人家到
最后不来怎么办？
对于商业地产开发商而言，首当其冲的是把项目的定位规划做好，如果计划引入
一家大型卖场，就要在物业设计时预备充分的条件，把位置、面积、层高、荷载
等各方面的标准设计到位。不论沃尔玛、家乐福还是乐购、易初莲花，都可以满
足。. S8 }* c- A7 J/ @ V
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3．主力店业态选择：突破百货与卖场 7 @# j+ c+ u x; K, U# K
以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元
化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。应该根据项目自身的情况灵活地安
排主力店，餐饮、娱乐、休闲、文化，都能成为主力店。为有效地留住人气，安
排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态产
生的租金很低，但他们能成倍地延长顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费
的可能性。: a4 k) k7 z/ p4 z+ w9 P
在商业更为发达的西方国家，购物中心极少以大卖场为主力店。因为大卖场一般
定位是大众化、中低档路线，它带来的人流并不一定符合购物中心的定位。而且，
处在市中心的商业项目以大卖场为主力店，无疑损害了自己的商业价值。但在目
前的中国，商业项目中的卖场一般还是必需的，这是由于人口结构及消费能力决
定的。# v$ y+ K' o1 ]& M: i/ ~
最传统的主力店——百货与购物中心存在最大的冲突。目前我国传统的百货店大
多数已经演变成了一个小型的购物中心，选址面积一般 3 万平米左右，而且要占
据商场的最好位置。如此一来，百货店的品类招商与购物中心招商之间相互抢资
源在所难免，而且，百货店给的租金比较低，签约租期时间长，发展商谈判的时
候很难争取到比较好的条件。: q4 G) [, E9 R! j+ X& L
随着商业环境的成熟和运营能力的增长，部分商场已经抛弃了传统的主力店模式。
在香港，“不要主力店”已是一种普遍做法，各家品牌店、专业店、旗舰店的组合
给了购物中心更多生机。如今，经香港地铁公司改造后的银座 mall，也沿袭了香
港的做法，在 3 万平米的商场中，基本找不到面积超大的主力店，一个个精品店
铺的组合搭配有效地实现了错位经营。
与之相类似的是上海正大广场的“多重主力规划”，在 25 万平米的正大广场中，
没有一个 2 万平米的百货或者超市卖场，但有很多 2 千平米左右的主力店。具
体到每种业态、每个楼层、每个位置都有自己的主力店。这样做的好处是规避了
单一主力店可能遇到的经营风险，而可以将每种业态最优秀的资源集合在一起，
这种“多重主力店”的模式，对商业项目的贡献还有更多。比如，多个行业龙头品
牌的组合，能更加合理有效地引导和利用人流，使得商场的每一层都“旺”起来；
而大量中等规模的主力店在动态调整过程中体现出的项目增长性、持久性与活力
应远优于大型主力店，更不用说租金收益上的差别了。不过，相应的，实现“多
重主力规划”对于商业项目运作的专业程度提出了更高的要求。- y* K* v6 S$ s"
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对于面积在 10 万平米以上、多种业态组合的购物中心，多个主力店是必要的。
应该说，每一种业态都需要自己的“龙头”，以实现对客流的吸引和购物中心的整
体定位。# r0 M# I6 t4 q/ x2 e
以下列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表，供参考：
零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；
辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专
业店；
配套辅助店：不同地区商品特色店；
文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；
辅助主力店：儿童乐园等；
配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；
餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；
配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容
美发、停车场等。
4．主力店品牌评估：牌子越大越好吗？
应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于促进购物中心的整体经营？开发
商在这个问题上，常常陷入“唯品牌论”，非世界 500 强不招，非一线品牌不招。
前些时候，商业项目以引入沃尔玛、家乐福为荣；目前，大多数开发商都心心念
念想要引入 LV、Gucci 等世界顶级品牌。很多时候，这种想法将把招商工作引入
误区。
首先，每个项目都有自己的定位和业态规划，你是要做一个高档的百货，还是做
一个流行时尚的百货呢？项目是一个汇集世界顶级品牌的高档购物中心，还是一
个社区性便民的购物中心？正大广场曾经的定位是与恒隆广场一样的“高端购物
中心”，结果事与愿违，反倒是放下身段，定位为“中产阶级家庭型购物中心”让它
焕发了勃勃生机。2 F9 |+ h1 \ t( s3 }$ `( J
其次，知名品牌有非常固定的选址标准和选址计划，不是说想招就能招进来的。
比如沃尔玛、家乐福，对物业的规模、结构、层高，对于物业所处的位置以及周
边的交通条件，有着非常高的要求。我们的项目能否保证呢？同时，这些知名商
家都有年度的拓展计划，如果在该城市或该区域没有开店的计划，即使物业自身
条件不错，也很难招商成功。3 U. I2 j* C7 t% F( g' _; Z6 c( z
对于世界顶级品牌如 LV 等，招商的难度更大，他们宁可不开店，也不会选择不
合适的物业，因为对他们而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈条件和物
业水准，他们更看重自己的邻居，需要同档次的商户保持自身的水准。
当然，对于招商来说，更大的失误是招揽了缺乏品牌价值的主力店，因此，对主
力店的选择和评估应是招商工作的重点之一。招商团队应派有关人员考察主力店
的经营情况，包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理
能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行
量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。
综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：
（1） 拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形
成招商和经营过程中的稳定力量；( c4 X4 ?8 z/ x5 ?: Q, l9 I; N
（2） 在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，
能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉
动力；
（3） 具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜
自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。9 B" c: g3 T+ l# K2 U-
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一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得
上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，
这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。
一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管
理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态
参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。
5．主力店位置确定：一场博弈
主力店在项目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一个
商业项目，一共 9 万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼
层要了。其结果可想而知，家乐福活得很好，而整个商业项目活得很难。
在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以
首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。
在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主
要是由于：第一，腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，而获得更高的租金
收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。, V; a! A&
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当然，主力商家则是另一种想法：离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力
店的经营就会越轻松，风险就越小。% W0 g2 Q r8 U4 F# I
在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折衷的结果。即主力店的经营层级
大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证了主力店有一个相对理想的经营
位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。如果主力店将商场首层
全部占有了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，
就是商场的商业价值基本上全被主力商家占有了，那么发展商的利益如何保证呢?
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关于主力店位置的安排，一条比较合理的原则是，让客流在到达主力店之前尽可
能经过更多的商铺，尽可能逗留更长的时间。如果两家主力店，则应该呈“哑铃
形”布局，让两家主力店位于物业两侧，中间是中小散户构成的长廊；如果多家
主力店，至少应该在顶层布置一家，以达到吸引客流向上走的目的。3 m1 T:
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6．主力店租金策略
在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，
主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不
高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不
大。/ l: l0 T2 v) h: j5 t' Q8 X0 `- ^1 I
首先，决定主力店占据的经营面积。
主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。
主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户
的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，
就需要一个科学的测评。/ [2 e* _1 m# f' \; y
而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主
力店所占的比例应为总体商业可经营面积的 30%~50%，低于 30%则将使主力店
份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于 50%则将
使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。- L6 l+ T; A)
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其次，从主力店对商场的带动作用考虑租金的牺牲是否值得。3 l, U3 o" d5 Q) r
在招商过程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上
做文章。如中华广场当时为引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达 14
个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优
惠就高达千万元以上，这种让步是巨大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通
道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的要求，满足这些要求，发展商往
往要无偿赠予或者是重新投入一笔资金，发展商在满足了这些要求的前提下，主
力商家才会同意进驻。2 _" U `8 q0 h
这种“不平等条约”是否值得？应该从主力店对于整个物业的带动作用考虑。如果
该商家的进驻对于吸引目标客群有相当强的作用，那么部分租金的牺牲也许不是
坏事。关键是，商家吸引的客流是否与商场的整体定位适合。
第三，尽可能预留利润空间。租期太长不见得是好事。市场租金每几年都会有一
定的增幅，如果签约太长，租金就失去了递增的能力。尤其是一些“售后返租”的
物业，承诺客户 8％～10％的投资回报率，他是否能达到呢？某一个项目以 10％
的投资回报率卖给投资者，但是他的租约是：跟沃尔玛签了 10 多年的合同，免
费赠送十年；跟燕莎商场签了 10 多年合同，免费提供七年。开发商拿什么保证
投资者的 10％？
第二节．主力店业态选址风向标
商业地产招商应该遵循“主力店先行”的原则，这一点已经得到商业地产开发商的
公认。但是，百货、超市、家居建材究竟有着怎样的选址需求，我们需要从真实
的商家处获得信息。
1．百货业：躲在 MALL 中谋发展
在 shopping mall 大行其道的今天，曾经以单体店形式打遍天下的百货业开始越
来越多地成为 mall 中的主力店、店中店。对于开发商来说，招揽一家百货商是
让购物中心顺利开业的捷径。第一，开发商对于商业领域并不熟悉，要一家一家
品牌去谈判，直到填满整个购物中心，是一件极为困难的工作，而百货零售商在
这方面则是驾轻就熟。第二，知名的百货品牌有很强的集客力，尤其对中高端人
群的吸引力很强。
百货的选址，最看重的是城市规模与商圈的成熟度，对于大型连锁百货来说，它
们倾向于把全国分作华北、华东、华南等区域全盘统筹，再在每一个大区选择合
适的布点。对于商业项目开发者来说，如果有意引入百货主力店，一定要在建设
之前就确定合作意向。
百货的业态也在日趋多元化，除了一般的综合百货（西单商场、王府井百货），
还有时尚百货（百盛、巴黎春天），以及高档百货（美美时代、新光三越）等。
对于购物中心而言，选择分类更细致的主题百货、精品百货、时尚百货，有助于
避免百货与其他商铺的客群竞争。: x# B4 @0 {+ P8 {' V5 U6 K
专业人士认为：现在百货业自身存在若干问题。比如，原来的百货采用大卖场形
式，乱糟糟的环境让越来越讲究购物环境的消费者倒了胃口；还有，“百货，实
际上是个二房东，各家百货间的重叠品牌非常多，这使得百货业的竞争越来越不
健康，打折返券成风。” 华夏柏欣招商部董事张良灿告诉记者。, w, x5 v2 f; V- g( }:
H
未来，“百货公司的体量会愈来愈小，并且会集中到某一个专属类型里面。比如，
专门卖化妆品、体育用品。一个 mini 百货店。面向的消费群相对更为集中。”张
良灿认为。
实例解析：
1．王府井百货：
王府井百货前身是北京市百货大楼，创立于 1955 年，是新中国历史上第一座由
国家投资兴建的大型百货商店，1993 年，百货大楼完成股份制改造；1994 年
集团公司股票在上海证券交易所挂牌上市。从 1995 年开始，王府井百货实施连
锁，并一口气将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。
目前，王府井已经在北京、广州、成都、武汉等多个一级城市开设了 17 家百货
店，根据王府井百货已经公布的“2006 年度业绩快报”，去年王府井百货的主营
业务收入为 亿元，同比增长 %；净利润达 亿元，同比增长
%。 ; ]1 {. M; k7 T
- \" \, W% _. D* G4 J
选址策略：
（1）着眼全国，从战略高度看选址- }& ?& ^. c: J! r
王府井百货是国家商务局扶持的 20 家零售企业中唯一一家纯百货公司，目标要
做中国的第一百货。王府井百货的发展规划是构建以北京为中心，遍布华南、西
南、华中和华东地区四大区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络。目前，随
着乌鲁木齐店、贵阳店的落成，王府井在华北、华南、华中、西北、西南四大经
济区域的布局基本成形。
下一步，王府井的计划在华东、东北区域及其省会中心城市，建立区域中心。条
件成熟后，还要以省会城市为依托，积极推进向经济排名前 50 位的重点城市的
发展。; r% Y* t& k! T5 x# Y
在北京，王府井百货还会继续开店，并购或者自营都有可能。( x* _* I. @/ t; U2
~/ n
（2）商圈成熟度是重中之重。& \6 D& \% | ~% O4 s
和许多同类商家一样，王府井选址强调商圈成熟度。首选省会城市，其次是发达
的二级城市。城市人口要在 100 万人以上。而且，项目的位置必须是当地的核
心商业区或者商务区。1 Z* B" D, I2 C! i! p! L8 _
（3）关注开发商的资金能力。8 m4 ]9 u2 z" K. z; t( J0 I
对于物业建筑的标准，王府井与其他百货差不多。面积要在 3 万平方米或者 3
万以上。层高方面，一般说来，一层要在 米以上，二层 5 米左右，最好不超
过 6 米。如果是新建物业，王府井希望事先与开发商进行沟通；假如是已经建好
的物业，他们就要看有没有改造的可能。3 |4 r5 w& g1 V! ^! Q
王府井是一个中高档的百货品牌，如果进入一个大型购物中心，我们希望其他品
类的档次能稍高一些，比如有一些国际一线名品的进入。
对于商业项目开发商，王府井最关注的是对方有没有资金能力把房子盖起来，而
不是开发商的名气。王府井自身的名气已经不需要任何衬托。/ R, ^* R4 N6 O' J!
n
" k/ g( O+ I$ ]. x2 O
2、铜锣湾百货、铜锣湾广场
铜锣湾集团：1998 年将欧美 SHOPPING MALL 业态引入中国，创办了全国第一
家 SHOPPING MALL——CMALL 铜锣湾广场。铜锣湾首创的 MALL 新商业模式及
其 MALL 商业理念，在短短的几年间传遍整个中国，掀起了 MALL 大潮。虽然因
为资金等多种原因，铜锣湾在 2005 年后陷入危机，但其选址原则影响了商业地
产的后来者。+ h% Y7 G- m4 V$ |. D' r2 s
铜锣湾百货店选址标准：
（1）从“中心商圈”开始。
铜锣湾百货选址一般在 40 万人口以上的城市，需要城市商业中心或者规划中大
型商业地块，周边大中型超市、购物中心、大卖场、专卖店、银行、干洗店、冲
印店等服务设施集中的地方是其首选。同时，看重交通的便利性。公交车、小车、
摩托车、自行车等交通工具来往畅通。
（2）物业要求
项目建筑面积：- O3 h/ y# T; q* r/ n V& z
单层店面积：15,000㎡以上（首层）；6 N" @ M* w5 N* [5 M# P
多层店面积：20,000㎡—30,000㎡(每层面积：4,000㎡以上)；: X. X- r7 ^+ x& b*
o* n* T# j, n+ M T
楼高三层以上，首层层高 5m，二层以上层高 ；' f1 U3 h8 ~& J4 t
楼板承重：450kg/㎡；( T; j; p: W! m6 s9 N, B" M9 F
柱距：8m×8m；
配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；$ X$ y! V2 t! M* {& p
广场面积：门前广场面积至少 1,000㎡；+ c% ?# G* p) m* ^
中庭面积：中庭面积(包含电梯井)至少 500㎡；
停车位：100 个/10000㎡。/ H0 n) M9 P) @) [
铜锣湾广场(C －MALL)选址标准：6 [8 @* V" L+ @% c
铜锣湾广场选址一般在 80 万人口以上的城市，属于城市现有的和规划的大型商
业地块；在交通方面，需要临近城市主干道，道路通达物业所在地点的数量多、
级别高，使得顾客可便利通达店址。
铜锣湾广场要求的面积在 30,000㎡以上；其余物业条件与百货选址标准相同。4
i8 K4 N. r- Y8 `& h! C
. Z2 v7 @9 I8 M% G) C1 v
2．超市卖场：圈地进行时# _ F5 [* Z* {1 a- B
我国本土的第一个连锁超市企业起于东莞的美佳超市，十几年间，标超、便利、
大卖场、折扣、仓储等各类专卖连锁企业，先后涌现并快速遍布中国大地。如今，
无论是穷乡僻壤还是塞外边陲，都可以觅到连锁超市的踪影。) K q& x2 R, D'
h6 A( k4 l# p; D
它们也是扩张速度最快的企业，2006 年，家乐福新开 33 家店，沃尔玛新开 15
家店，麦德龙新开 6 家；在本土，连锁超市发展势头也十分迅猛，物美吞并美廉
美、超市发，京客隆托管首联；而电器大卖场更是一枝独秀，国美、苏宁，其销
售规模和店铺数量的增幅分别为 56%和 54%，远高于其它业态。
据了解，目前的卖场赚钱的不多，尤其是外资企业，几乎无一赢利，大家的兴趣
都集中在圈地上。这也就是为什么并购融合屡屡发生的原因，如果自己选址开店，
不仅耽误时间，更要面对牌照、审批方面的重重障碍。而并购一个同类企业则可
在一夜之间将店铺数量成倍增加。" P. r8 Z9 c8 C7 @! e$ H2 q
超市卖场的选址原则是什么？超市卖场的建筑形态一共有三种：第一种是单体建
筑，第二种是大型建筑的裙房，第三种则是进入购物中心，成为一个店中店、主
力店。司徒文聪认为，未来，第一类建筑比例将越来越小，因为这是对土地价值
的严重浪费；第二类建筑因为要满足诸多硬件条件，数量也不会太多；而进驻大
型的综合购物中心会成为超市、卖场选址的主流趋势，它与周边商业业态的互补
互助，共存共荣能够促使其更长足的发展。 {8 T1 z1 ~/ }% v
0 L4 ^0 T3 S, x' {& A
实例解析：
1．易初莲花：' o9 H9 j6 l4 V
易初莲花的“娘家”是泰国正大集团，1997 年，易初莲花在泰国已经苦心经营 5
年，拥有约 35 家超市。但就在这个时候，易初莲花的母公司——正大集团却毅
然决然地将泰国的所有易初莲花超市 80%的股份卖给了英国第一大零售商
TESCO 集团，转而集中精力在中国发展，同年，易初莲花在中国的第一家店在
上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。2006 年，易初莲花成功地将
门店扩张到 75 家。
选址策略. V* s# ^% [- g6 k! Y
（1）不选商业中心而选择城乡接合部。因为易初莲花的主要产品还是生活类的，
落址中心商业区成本太高。比如在北京，易初莲花选中的都是如北苑、六里桥这
样较偏远的位置；
（2）要精确了解周围的住宅区建设格局，分析区域消费力有多高；周边社区密
集的区域容易成为选址地点。
（3）考虑物流的通畅和成本的低廉。
（4）目前，正大集团将正大广场、正大百货、易初莲花以及即将在全国启动的
正大生活馆“捆绑式”发展，资源整合，相互推动。据悉，目前一些已经开业的易
初莲花将扩张为购物中心，引进正大广场的经营理念和招商品牌；而已经选好址
马上要新开的 25 家门店中，也有部分是包含易初莲花的正大广场购物中心，部
分物业由自己投资建设。2009 年前，易初莲花的门店数量将达到 100 家。
2、京客隆
成立于 1994 年的北京京客隆商业集团股份有限公司，其前身是北京朝阳副食品
总公司，因其第一批几十家门店，几乎都是从传统的副食店、菜店和百货店“变
身”而来。而后，通过直营、兼并和加盟等多种形式，京客隆的规模急剧扩大。
自从 2006 年 9 月在香港上市后，京客隆更加快了它圈地北京的速度。2007 年
2 月，京客隆斥资 5000 万元入主北京首联商业集团，包括小白羊超市在内的 40
多家首联门店将逐步换上“京客隆”的商标。如果把首联的零售网络算上，如今的
京客隆一共拥有 212 个零售点，包括 8 家大卖场、60 家综合超市、1 家迪斯康
特折扣店及 143 家便利店。" c! O' r& r ]7 r- Y- c" k" W! d+ Q
) \. }2 N9 k, }+ S* w1 o* |$ G
选址策略：& o( F, c* @# X. q5 C, _
（1）“扎堆式”开店
5 年之内，京客隆将再开 200 家店。而所有这些零售店铺，都集中所谓的“大北
京”区域。“立足京城，不轻易异地扩张”和“自身店铺区域扎堆”的选址战术，其实
正隐藏着京客隆赖以生存发展的秘密。超市业态与百货业态明显不同，消费者去
超市购物会以“就近便利”为首要消费原则。所以，拥有门店总数越多、布局范围
越广的超市企业，自然容易吸引越多的消费者。京客隆在朝阳区的三步一岗、五
步一哨，也正根源于此。
（2）难以承受高租金
京客隆认为，目前的商业物业，租金一般太高，超市属于微利行业，如果租金高
于 2 元每平方米就很难赚钱。
（3）希望能根据商家需求进行设计
在京客隆看来，目前的商业地产开发商对于商家的需求还并不十分了解。比如，
一些商业物业手续还不很完全；商业物业的建筑本身也往往存在各种遗憾，在层
高、荷载、通道、卸货区等方面需要进行改造。还有一种情况，设计图纸上没有
问题，实际施工中却出现了偷工减料。因此，京客隆希望地产商能在建设前就与
商家进行沟通，按照商家的需求进行设计，这样就能大大减少商家后期的投入。
6 D: k' u% g& b& O' ?) K8 ^3 c; G# P$ P
& p- c, @" k0 {; j. [
3、苏宁电器：
2002 年 5 月 1 日，苏宁在京的第一家连锁店安贞店盛大开业，开业当天即创下
了京城市场单店销售记录。短短五年时间，北京苏宁从 1 家店发展到 32 家店，
全国更逾越 500 家店铺的大关。苏宁的发展势头正蒸蒸日上，在北京，每年还
计划新增店面 20 家左右。% \" W3 Q( K0 E$ M" q
选址策略：8 J3 X' c6 |; p) M& [2 L/ q
（1）看重区域长期发展潜力
2005 年，苏宁大胆提出了“三环泡沫论”，远离三环，进入望京、天通苑这样的
大型社区开店，提出了放射状链条式布局理念，并率先以安贞店为龙头，往北连
接亚运村店、立水桥店、天通苑店、怀柔店搭建北部连锁链条。5 h! b( a4 M6 c)
j7 r! C% a
与现时经营状况相比，苏宁更看重所选区域的长期发展潜力。紧邻城市主干道，
有一定的商业氛围，辐射能力比较强的区位依然是苏宁开店的首选，但在一些固
定人口比较多的住宅小区开设社区门店也为其看好。
（2）倾向于与大型购物中心的合作. E; M" R6 c$ W3 f. h$ h. }0 h5 T: R7 Y
电器卖场这种专业店如果作为单体经营，它的号召力并不是很大。通过与大型商
业中心的合作，谋求与其他业态的互补发展，搭配起来经营对人流的吸引会达到
更好的效果。朝阳路、联想桥、四季青这几个店面突出的经营业绩恰好证明了这
一点。
附文 1：百货、超市、建材市场选址标准 8 F! X! Q) c$ q; b. d6 Z; X
技术指标
具体要求
选 择 区 域 3 H/ F"
m( U& V, m3 E7 m.
M4 K
城市核心商圈、商业中心内或商业新区
经营楼层选择（层）% \-
S# x6 ~* R! L& p
1-4 层（亦可酌情考虑）& l8 E. r! T+ Z9 i* z. a V
需求面积（m2） 15000-20000 m2
单层面积（m2）& i" P5
I$ O- N S# I) M, }0
k
5000 m2 左右
层高要求（m） 首层层高≥，二层以上层高≥405m
楼板承重（kg/ m2）
b( E) N& e. T' b-
`% E2 ~
≥350kg/ m2, t; D9 ?: B6 I2 L9 L' |3 [
给排水' L. L+ @8 W. L.
W
供水≥100DN
供配电$ H" Z7 V! V( ^8
r2 r4 m
≥2500KVA) y# g% ^7 E& L- g8 m+ f2 t( o
中 央 空 调 i, z1 ?+
K1 E
200-220Kcal/ m2
店内垂直交通 提供自动人形扶梯 2-3 部/层，货梯 2 部* H: Q6 E, {9 t;
S$ `
卸货区（m2）& D6 p3
X6 p% O& x2 a0 d+ F#
|
≥200 m2
柱间柜（m）; g5 |0 h# l-
@. Y# B8 W) R
8×8m- `1 G- H2 r p3 O
燃气管道- ?3 N: j( s4 k;
R4 | `
提供配口 ~- \; s4 t: t1 G' C6 x A
排污 ≥20DN
店前走道
开阔，临时或临广场 7 @/ j; ^# R. L) _0 i
停 车 位 置 、 数 量 ' 500 个车位左右 2 b; S- i+ z* d: _: T
x N( X9 i* i7 J
物业交付装修标准
简装/毛坯, V3 _, a" _ C/ G/ ~
租金承受范围- }# t( s.
@: u- c- a7 `& q& [" ]2
o, W9 [
20-50 元/ m2 /月左右) ^/ G: H+ z6 T. X+ B4 W# F. l
交付租金形式- { e6
p) h' N# [6 y1 Q; o
扣点或纯租金
租赁年限$ _5 Y; U) ~'
a3 R: F6 N# y" ~
10-20 年
免 租 期 , S' H- Q3 B&
i L2 V: K, ~
不同区域有不同的标准，一般一年左右
发 展 商 品 牌 影 响 力 4
a& j( Z* P8 Q: c8 J
非常重要 3 U7 J, ^2 l' r: e: t9 `- p) z6 B3 t
" Z" ?3 B4 _/ F4 ~ J4 _
# r2 ]2 _) [! x$ J
家具建材的选址要求
技术指标 ( ?; X7 B3 S5
O% ]/ @
具体要求
选址区域 0 ]$ t" n4 t: u3
Y) l$ k2 R
城市核心商圈、次级商圈、专业市场或家具装潢售
中区且交通干道，方便快捷
经营楼层选择（层）
1-4 层
需求面积（m2）
25，000-40，000 m2
单层面积（m2）1 c% I*
~1 T3 k" J- X1 u8 Z$ k#
~2 g
≥5000 m2 左右
层高要求（m）. h ]%
{! U7 F4 C9 B
首层层高≥6m，二层以上层高≥5m
楼板承重（kg/ m2）6
M( H& ?/ {+ o+ b
≥500kg/ m2
中 央 空 调 ; ^& U r#
N# F( F4 _
需要
店内垂直交通* z2 o" h*
Z$ Q3 ]4 Y% X; `/ `3 _+
O
自动扶梯 2 部/层、步梯 2 部以上、货梯 1 部
柱间柜（m）
10×10m
排污# Z0 S% P+ G! A. J 提供独立排污管道
停车位置、数量
150 个车位/10，000 平方米
物业交付装修标准
毛坯
租金承受范围 0 i9 }$ T:
v# ~: x
根据区域市场情况而定
交付租金形式
纯租金
租赁年限
15 年
免租期
半年以上
发展商品牌影响力 5 m:
[" W7 p8 O2 r2 P6 F; V8
^
比较重要
商业地产如何实现成功的招商
在近几年的商业地产建设热潮中，商业资本高速圈地，追逐更大市场份额的客观
要求刺激了商业地产的蓬勃兴起。由于商业地产的特殊属性，其开发成功的标准
不是由销售来验证，而是由招商成功与否来最终决定的，因此前期策划与招商成
为确保项目成功的关键。5 z( R' E5 f8 \
1 F6 L+ G: y1 P) F" ^
招商工作是一项系统、长期、艰巨的系统工程。商业地产的成功，离不开成功的、
系统的招商手段。本篇专题从阐述商业地产招商特点为出发点来介绍商业地产如
何成功招商。
商业地产作为房地产开发中的一个细分市场，其开发利润丰厚的好处显而易见。
然而商业地产在物业交付的时候只是整个运营部分的正式开始，能否持续健康地
运营才是决定一个商业地产项目是否成功实现价值的关键。招商工作作为商业地
产运营的重要部分，从一开始就举足轻重，毫不夸张地说，招商工作的成功与否
又是评判商业运营是否成功的唯一标准。
5 }) s5 z( g+ V' W
一、商业地产招商特点招商是商业地产收益的实现形式，一个商业地产项目运作
成功与否就看是否能按计划成功招商。因此，对于商业地产商来说，掌握商业地
产的招商特点有利于商业地产项目的运作成功。与传统的商业招商相比，商业地
产的招商的具有如下三大特点。
1、招商时间长 1 p* _* \* \5 E* j! U* d# \
# O- {$ L0 [2 s x0 W6 ^
商业地产的招商时间相对较长，从业态组合确定开始至项目全面营业，它可分为
主力店群和中小店群二个招商阶段。
（1）主力店群招商$ g" x2 Q8 {8 [+ y
$ r) g6 M' c; b5 x+ Q
主力店群作用主要有四个：
; \% N& |5 f/ z0 L5 G3 `# e
①有助于稳定整个项目的经营; _/ l* y; Q; [2 [& R) N9 t0 X' ]
3 u2 `! _: Q6 a7 j6 m: P- d% Y
主力店群一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而知。知名度
较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。
②有助于整个项目的销售 3 t' S$ v, e, d0 [ r! q7 n: _
8 W3 y; X) a# G' u4 h4 x+ i, A
知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店
群的招商。
. L' }$ V* d8 C; g* x
③有助于增加消费群体 1 F5 D* Q# s/ \. g0 u [4 f$ F
主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运
中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。
④有助于提高租金收入( G2 [' j3 k+ r
主力店群的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。
; f7 B9 d9 n* v+ M! N
（2）中小店群招商
中小店群的作用主要有二个：
①业态组合需要
按业态组合设计招入中小店群，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群
的购物或消费需求。2 s) O- q) B/ L* f( \/ W
②项目主要利润来源
6 ~& E6 L7 T4 |8 I# k
中小店的铺位租金往往是主力店的 4—10 倍，有的甚至更多，其租金总和是项
目的主要利润来源。
2、租金租期悬殊/ `1 V1 k" [% P ^) j. {
8 Y1 I* Y" w4 }. T# `7 a+ ~$ w3 s7 ~
主力店群投资大，投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达二十
年。其租金相对便宜的得多，一般在第四年起，租金开始递增，递增在
3%—10%。而中小型店的租期一般为 3 年左右，租金较高，一般在第三年起递
增租金。
3、招商难度大
招商的难度大在于项目建设期较长，主力店群对项目业态变化趋势把握不准，而
营运商又缺乏经验。
二、商业地产招商误区 9 R2 W) m5 t1 r2 N6 {, w" x7 n! r
. r: ^2 I$ D7 {6 B
1、盲目定位，不切合实际 2 _; p$ L+ S$ C0 R1 P9 W6 K" A
为了在销售推广中宣传项目的价值，开发商往往对项目的定位人为拔高，即导致
商铺的价格定得比较高，而理智的做法是根据周围的消费群体以及居民的收入来
决定如何定位，定位过高或过低都会和周围的消费环境不协调，定位过低会损害
开发商的利益，而定位过高，则会造成商家今后的经营成本过高，不敢问津。
2、缺乏整体招商规划; \9 v' ~$ j6 F+ a0 E
商业项目的招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以“满租”为原则。在项目
开始招商前必须明确招商目标，包括招商业态的组合、主力店、品牌店等等；形
成清晰的招商规划指导招商工作的进行，而不至于只要想进来经营就直接“招”进
来，形成一个“大杂烩”。
3、招商期望值过高. G" L5 B$ U" Z5 R4 K) T
3 P4 i) o. D2 g; {8 y. P8 _9 f& m
期望值过高的表现首先体现就是在租金上。在定租金价格的时候首先考虑的不应
是自己的利润，应该先考虑经营者，只有经营者生存了，商场才能生存。/ v,
a( _; Z( x; v \' ^8 L. P3 P
/ @6 L1 L7 j+ s2 l; |. r
4、单纯依靠广告招商" d5 B d" m0 l# p+ A, U( X
1 T! e, d$ p" D1 T0 T
招商针对地是特定的经营者，而单纯广告是具有普遍性的没有特定的针对性。很
多开发商认为广告是唯一的手段，只有通过广告才能完成项目的招商。招商的关
键是沟通，是不能坐在家里守株待兔的。把广告作为招商的唯一手段，导致接触
招商的客户面少，自然招商就成问题了。
5、过分强调市场环境的影响
现在竞争是比较激烈的，很多地产开发商在感慨市场是越来越难做了，于是在招
商的时候就出现了一种情况，就是招商人员过分强调受市场环境的影响，不能正
确地分析自己的优势和劣势从而制定有效的招商策略。竞争激烈确实是目前整个
行业的行情，但是从另一方面看，越来越难做也表明着机遇越来越多。! l# k/ V$
e' }4 `7 L9 x4 h
; h) }8 `9 v( h8 v- R" f7 ^* p
6、缺乏持续经营的商业管理观念
很多开发商认为客户进来了就万事大吉了，这是一个很大的误区。其实客户进来
只是商场开始的第一步，如何持续的经营商场才是最为关键的问题。开发商招来
了客户，还要注意协助客户经营，客户生存得越久，商场就越旺，以后招商就越
容易，升值也就越快，不然客户做了一段后纷纷流失，再招商就非常的困难
了。; ?3 U' e O9 i( U" r# @7 T
3 w4 Y8 E6 k! \% ], {" g
7、招商工作欠缺执行力
8 N' o$ E7 ~) n S" o0 V
制定再完美的招商细节，如果没有完善有效的执行力，就如空中楼阁，无从谈起。
招商执行要强化“言必行，行必果”，推行招商负责制。5 T% u* s1 U( C# `7 I/ d!
R( o: R$ ?
另一方面，招商人员必须进行专业培训。没有经营方面的专业知识与客户不能形
成有效地沟通，没有真正从经营者的角度解决问题，导致客户对项目信心不足，
使招商工作举步艰难。
三、商业地产招商核心要决 v/ n8 J% c7 L8 _) n# S6 j. A! F
& y3 j% Q% Y! L6 g `
1、合理的时机选择是成功招商的前提
（1）商业地产招商与销售# _0 K$ U S6 p. w6 |" P3 C
对于商业地产来说，销售在先还是招商在先，并不仅与运作顺序有关，它甚至决
定了项目的生死。项目产权发售之际，也应该是主力招商完成之时。 f7 ?% I9
A9 E
* [# i q% W+ Y" H
（2）商业地产招商与整个项目建设
由于商业地产的招商时间相对较长的特点，一般来说，招商要分主力店群和中小
店群二个招商阶段。而确定这二个招商阶段与整个项目建设的时间关系至关重要。
v( S! i2 e; |
①主力店招商时间的确定' R) v9 @" s7 f; B* X0 l6 L* v
- Y5 K- A4 l$ z }8 P& Q) @
由于主力店群决定项目产品的形式，在产品形成之前，发展商需确定主力店群，
并按其要求设计、建造相适应的产品——商业设施；所以主力店群的招商集中在
项目业态组合之后、规划之前。
②中小店群招商时间的确定* D$ _# F0 u/ M# A& l0 U$ Y# `
中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的招商可在主力店
群确定之后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小店的招商咨询登记工
作。所以中小店群的招商则分散于整个项目的建设期间。0 A! q: _( Q( {9 [
/ ]6 i; @2 W; O5 Y5 M
2、准确的前期规划是成功招商的基础
商业项目的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目规划应包括主题定位、
商业建筑物情景营造（外部环境艺术处理、内部气氛艺术塑造、环境艺术特色设
计）、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域设计等，并形成清晰
的招商规划系统。大多商业地产运营商很难做到招商“一步到位”，原因就是前期
商业地产开发商规划不到位。5 }' B) r, D+ Z2 p/ M5 f
* U! [- H/ D; W5 |% w
3、项目招商最好由专业机构全程操作
专业人做专业事。商业地产首先是商业，然后才是地产。现实中，地产开发商对
零售商业专业运营并不充分了解，且多数属半路出家，住宅地产是资金密集型行
业，商业地产项目是否取得最后成功，资金并不是唯一的因素。专业人士及专业
机构的作为不可以低估。应该重视商业运营商怎样为商业地产的开发创造价值。
3 m- r7 G2 }/ r) ~3 {8 U, d
: I1 d+ T3 z$ m6 K" V0 C
4、品牌资本、品牌同盟是成功招商的保证
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商业地产的复合业态增加了招商难度。但建立起品牌同盟，运营商不须花太多的
广告费用即可成功招商。, w2 g; _ a) p- r$ J
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5、成功招商的关键在于成功的沟通
商业地产开发与住宅地产开发最大的区别在于服务对象不同：住宅开发主要面对
终端用户群体；而商业地产开发面对的不仅是商铺投资者、主要的是个人和机构
经营者，最重要的是关系商业地产项目持续经营的数以万计的消费者。运营商与
招商针对的是特定的经营者，换位思维、良好沟通成为招商的关键。商业地产项
目的招商不应是单纯租赁的交易关系，而是需要从经营者的角度为出发点，从商
业规划、经营管理等诸多方面给予经营者信心。
四、商业地产招商工作的操作要点
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1、市场调查, @/ }4 d" V$ g" o2 `2 F: K h
! f) b! Z" P" {! F4 Z: q! F
市场调查是招商工作的第一步。需进行两方面的调查，它们决定着项目的发展和
前程。
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最先要做的是对目标所在市场的调查，这主要包括对项目周边的交通人流、居民
收入，消费习惯和消费层次等等；
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另一个调查的方向是周边商铺目前的经营业态、经营状况、租金水平、经营面积
等。
2、项目分析* i, |/ a; _( K8 ?8 Q6 z5 k& C% |# o. t
项目的分析包括项目产品本身的分析和市场分析：1 q$ R( S7 M1 I! O, A! Z
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项目的物业形式分析（街铺、商业群楼、综合市场、商业街、社区商业等）；,
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物业产品分析（铺面或铺位、开间、进深、楼层）；
0 m% V6 U" `0 H% H+ \" n# E6 \/ x9 ~
市场分析（租金、租期、优惠办法）。这部分要考虑的是项目适合引进怎样的商
家，将来要做成怎样的一个商业物业，怎样才能制订合适的招商政策等。
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3、商业定位& \5 N: K; F2 ^# E0 G) P
7 N( R# t, I. G( K; r3 Q' T/ W2 E2 t
在对项目进行商业定位时，要充分考虑到项目所在区域的消费习惯、经济发展水
平等因素来决定你经营什么类型的产品，是中档还是高档还是更精细一点的东西，
只有定位准确，才能在招商过程中找准目标，才能有的放矢地制定招商计划，免
做许多无用之功。4 E. R% @" ]- J: y* s; x
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4、业态组合
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业态组合首先要明确各种商业形态的分类，再根据各分类的特点进行业态组合。
3 m/ ]" W5 A- v5 a% S" L
如商铺的分类主要有：商业街商铺、市场类商铺，住宅底层商铺、百货商场购物
中心铺、交通设施商铺、街铺和铺位；而不同分类需要不同的业态组合，餐饮、
百货、电子、服装等经营业态如何组合排列，都是需要重点考虑的问题。. X$ Y9
B& x# D, M* ]8 D' z
5、招商推广+ H& N9 S2 @- t
业态布局划分之后，就要根据这个布局划分来进行招商。招商推广的方式主要有
以下几种：
（1）通过广告媒体宣传" p+ J; d. o: W# b6 N
这是目前采用较多的方式，看到广告后的客户会来电来访，通过他们对项目的了
解又间接影响其他客户。
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（2）人员推广: C- ?; K+ D$ c
4 d" v i: {! H& `) [
包括向外派发海报，海报的内容会更广泛且更详细，因而更能吸引人。8 W0 E;
o( ?- f* @7 x6 \$ `! U
（3）直接上门拜访) ?0 ^# U$ F3 b s
通过这种方式告诉他们这个商场的地理位置、经营模式等，要想尽一切办法让客
户到现场来，这是非常关键的一步，因为现场的印象会更加深刻。
6、商业物业管理
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最后一个要点是商家招进来以后的物业管理，一个场子要做旺，市场环境非常重
要，开发商必须有配套的规范的市场管理体系和旺场措施，如水电配套、物业管
理、形象统一宣传等。这样才能保证商户的正常经营，在洽谈的时候会给商户安
全感和信心。0 v! T, O( W/ f! N7 x" w
决策观点：
商业地产招商的成功与否直接决定了商业地产的成败，因此，需要详细的了解商
业地产招商的特点，而在招商的时机选择上要特别注意主力店招商，主力店的
招商必须在业态定位之后，规划设计之前。
商业地产招商必须以准确的前期规划为前提，尽量将招商工作委托给专业机构负
责。而建立品牌同盟则使得招商难度大大降低。
数十年商业地产经验之凝结"运营天下"
广州精都集团老总数十年经验凝结之商业地产“运营天下”( K9 `- n6 P' ? Y, U
1 b( y& y# w( Y* R3 f9 R
一、商业地产之卫国模式
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1、商业地产之开发模式
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■卫国控股集团商业地产开发模式主要依托 15 家国际策略联盟、15 家国际商
会组织的庞大资源和 10 余年本人对毛泽东军事思想、孙子兵法、三国文化和沃
尔玛、通用、埃索、可口可乐、麦当劳、花旗银行、日本九大商社的经营之道以
及保险、期货的运作模式同戴尔卡内基的成功学研究和总结， 结合自身丰富的
经历和对商业地产项目运营、企业领域的实战经验， 融会贯通、提练升华；历
时五年与 50 余家主要的零售企业和品牌商家签订了战略合作协议，其中有 12
家是跨国零售企业，8 家是世界 500 强企业，30 余家各产业主力品牌商户。- l&
o+ _8 D% x. ?+ e
在开发操作程序上注重以下四点：
■第一是共同选址。先和零售企业、品牌合作商户讨论后再找地，制定初步的方
案，并谈妥租金，将中国的城市划分三等，每一等城市的租金是多少，然后签订
合同，交纳保证金。( o' \$ W/ H2 O4 T# j" m
* g" l! O* J) x( J6 k2 r M0 e
■第二是准确定位。做好项目定位、客户定位、租售比例等。卫国多年来的经验
是，商业地产最好以租为主，严格地说就是只租不售。
■第三是定规模。规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。比如建设 10
万平方米，每平方米收 50 元，20 万平方米每平方米收 20 元，那就不如建两个
10 万平方米的，中国面临的问题是求大求全。 3 e. ~! |9 o/ b; |+ S5 f
. |. S& K' v: T" O" z
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■第四是招商在前。主力店一般有二三个就好，还要注意次主力店的招商。卫国
的主力店有 15 家，次主力店有 10 余家，其他品牌商户就更多，基本上在招商
方面不存在太大问题。
2、商业地产之融资模式$ M$ g/ J7 ^, |9 v5 t
通过 10 余个商业项目的运作与经验，卫国已逐步形成自己独特的两套融资模式：
■大型商业项目融资模式：
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一是看中地块之后，我们会进行前期详细的研究，并根据项目的实际情况选择合
适的战略合作伙伴，在成立项目公司之后我们会与主力店商户，次主力店商户及
品牌商户进行依次谈判签约，交纳保证金，这是我们在项目开发之前强有力的融
资渠道之一。: L: Q8 p. h( ?9 I! a+ b3 \
第二条融资渠道是我们会根据项目的实际需要与否，决定是否与海外房产信托基
金合作开发。$ o8 h! S1 f: z1 S- {0 A* d
第三条融资渠道是商铺按揭或抵押套现，将自己的资金或项目抵押贷款，套现进
行经营的周转或开发新项目。
第四条融资渠道是商业抵押贷款和定期抵押贷款。这是提供给房地产项目的，区
别在于还款方式有区别，比如先还利息，有宽限期后，开始还本金，这样可以减
低还款压力。
4 u# r% h8 m( ]4 A9 d$ ]
第五条融资渠道是建筑贷款和开发贷款。这是新推行的模式。产权方面，目前外
资银行对于长期的贷款需要物业的产权证，但是建筑贷款
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只需要初级证就可以。
在房地产公司与信托公司结合问题上，首要是“安全性”，拿出什么作为担保，让
投资者感觉安全，信托公司是稳健的，安全是第一位的。其次是“收益性”，项目
的可行性、发展空间、市场前景等，都关系到项目的盈利性。最后是“流动性”，
这完美地体现了金融产品的特点。买卖是双方自愿的，投资者可以获得多少盈利，
关系到融资是否成功。
■特大型商业项目融资模式：, j E- ~( S w2 X
4 A" q3 h" i3 {& O6 D, `- f
针对特大型商业项目的融资，除采用上述融资渠道外，我们会进一步视项目的实
际情况采取特殊渠道的融资模式，具体操作为：
第一步是我们首先在资本市场上寻找一些陷入亏损的上市公司Ｂ，然后通过我们
卫国控股集团下属公司Ａ控制上市公司Ｂ。当找到合适的开发项目时，在地产开
发企业的控制下，Ａ与Ｂ共同出资成立地产项目公司Ｃ。
4 } N1 l! F4 d& K4 h1 h) ~% E
项目启动初期由上市公司承担大部分成本及风险。一般的方法是，在项目启动之
初，上市公司Ｂ持有Ｃ的绝大部分股权；Ａ仅占小股。
接下来，公司Ｃ预付土地出让金、获得"四证"（国有土地使用权证、建设用地规
模许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证），成立房地产项目开发
公司Ｄ。: m$ o9 f4 u+ A
按照２００３年央行出台的１２１号文件规定，预付的土地出让金必须是自有资
金，但实际操作中，公司Ｃ预付的土地出让金通常来
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自于银行的贷款，由上市公司提供担保。而通常只需先期投入总投资额的３０％，
即可启动项目，滚动发展。其中，土地出让金占相当大的比重，一般会占到总投
资额的１０％－３０％。
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在预付了土地出让金，取得"四证"后，公司Ｄ即可申请银行开发贷款，用于设计
规划等项目费用，一般由其母公司Ｃ或上市公司提供担保。: v6 t. ]0 T' m! e( [6
\6 x
同时，建筑施工企业进入并垫资施工费用，而垫资施工往往是建筑施工企业中标
的主要条件。其中，建筑安装企业垫资数量视施工进度而异，一般，在项目完成
时，垫资数量可能占到建筑安装成本的５０％。由于上市公司对Ｃ公司绝对控股
并成为资金的主要来源，因而承担着大部分成本及风险。而这部分风险其实又由
银行来承担。
第二步，回笼预售款前后，摊薄上市公司所持股权。按照原政策规定，必须在住
宅主体结构封顶、高层完成２／３后才能进入销售阶段，对购房者才可发放按揭
贷款。但在实际运作中，往往刚刚兴建甚至在规划阶段就开始预售，预售资金用
于后期项目建设等（但会计上这部分收入并不能入帐，所以在上市公司的财务报
表中反映不出来这一块）。
在预售后不久，公司Ａ即开始大幅度增资，其追加资金则可能利用预售收入，即Ａ
以其他资金（大多是银行贷款）追加投资，取得对公司Ｃ的绝对控股地位。增资
完后，再把预售款转到公司Ａ；被Ａ控制的上市公司Ｂ却不追加投资，其股权被
稀释，只能获得投资收益。
第三步，项目竣工，公司Ａ享有大部分收益。项目竣工后，公司Ｃ以项目总投资
额３０％的投入，获得总销售额３０％的毛利或者１８％的净利润。按照对公司
Ｃ的股权比例进行利润分成，Ａ获得大部分利) y* z$ j; c, m: r$ `4 u
9 J/ {% o5 x$ t a- _' o
润，上市公司Ｂ承担了初期高成本及风险（实际上这部分风险主要由银行来承
担），最终却获得了小部分利润。
3、商业地产之招商模式
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第一步先招商，后规划。首先将商业地产项目纳入政府重点工程，对项目进行研
究，确定项目发展主题及主力商户名单，然后与政府、国际商会、新闻媒体进行
联合招商，采取座谈会、高级研讨会之方式对主力商户进行初步接洽和沟通，在
此基础上进行项目规划设计招标，同时进行新闻炒作。5 W8 [: U2 T. z8 g4 l5 F3
d
1 K/ C6 P% s& G( \1 Q) V; C M( Q$ {
第二步先造势，再做市。先做招商指引、现场包装、样板工程，然后对主力商户
和次主力商户进行路演并签定意向书，缴纳保证金。并进行新闻发布和炒作造势。
第三步是对目标商户实施“南打、北打、海外打”策略进行项目巡回路演和宣传造
势推介。
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第四步采取“组装拼盘”、“大项目带动小项目”、“内引外联”、“大中小项目联动”之
招商引资策略，先以较大优惠之方式吸引，配以地产+品牌商户之捆绑发展模式
和强有力的造势活动，以期达到“赶羊入圈”之目的。4 ~' `2 f+ G2 F) [* H, f( i
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4、商业地产之经营管理模式 6 R7 p3 d D0 i6 N' k8 F {. K5 L
第一步是对商业经营管理的定位，商户、消费群及对商圈的辐射力进行研究，以
确定经营管理的目标、盈利能力及经营管理范畴等相关服务内容，了解商户及消
费群体真实想法和状况。5 u; }: C) f9 Q6 p
第二步是在进行深入研究的基础上确定经营管理范围并与商户和相关消费群体
进行沟通，洽谈和商讨，并对制定相关经营的主题促销活动，以征得商户的支持。
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第三步是根据实际需要确定专业的经营管理团队及机构设置，并对相关人员进行
服务培训。& \/ w9 J. o) \. d
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第四步是制定相关计划及管理手册，按不同阶段实施相应不同的方略和管理手段。
二、商业地产开发之“杨氏定律”
■总则：
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第一，不做先烈。开发商轻易不要花大钱去做新理念的“先驱”，不用再去从头艰
难地培育它，而是要在现有的基础上帮它升级；
第二，尊重市场规律。不要大包大揽，事事一肩挑，要专业分工合作。当初，巨
库销售时就是“太自信”，没有想清楚事后统一管理的难度；* o. x8 d7 K9 n2 s* A
第三，要用专业的商业管理团队；
第四，价格制定必须合理，不能让投资者对回报的预期过高。当初巨库的销售价
格过高，售价高产权人定出的租赁价格必然也高，上述两者均超出了市场的承受
范围；( i `3 \& s6 i
第五，旺铺是需要培育期的，投资者必须有承受能力。每一个市场都需要一个相
当长的培育期。在初期，投资者很可能无利可图甚至是赔本，这在销售期间必须
讲明。- D* k: U8 v- \9 X
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■操作商业地产六大成功秘诀' R! t- @" E$ K' B5 P# R
其一，商业地产要遵循商脉渊源 1 G7 k& y4 R& f @1 l; y
例如广州的商业地产无不具有深厚历史渊源和商业人脉。越秀区是 2000 多年城
市中轴线，从古代便繁衍出清明上河图式的商业文明；荔湾区是西关故里人家，
十三行则是海上丝绸之路通商口岸区；马路夜市及以后的入室经营时装商铺，大
都地处繁华的传统商业街；流花 0 P9 n* }3 v7 f8 J. X
服装城、皮具城深受广州商品交易会浸淫，车站商圈南来北往，车水马龙，历来
是通商宝地。没有广州人数千年的经商底蕴与灵气，没有地处华南门户、毗邻港
澳的地缘优势，不可能产生出生生不息的广州商家，也不可能有广州商业地产界
的从容、平和、成熟与自信。
0 C X. g j; W, ~6 O
其二，商业地产要天时地利人和
商业地产的要义是：地产开发打基础，物业营运建平台，商业经营是关键，
地商和谐谋共赢。天时、地利、人和，不仅对阶段性甚至短线的房地产至为重要，
对长期甚至永续经营的商业更为宝贵。上述广州商业地产的家史，是最好的例证。
b/ B$ E, E# u: p: D
4 H$ ? A, o' N$ k j) X0 X
其三，商业地产要将“房”转“铺”: U6 p) d" ^. [5 r9 ?6 i
住宅地产的产品主要是最终消费品，少量具特定区位、人文优势的住宅产品，
若要成为投资品、中间产品，也必须遵循商业地产的基本规律---将“房”变为“铺”，
即将消费功能为主的“房”，通过主观努力，变为经营功能为主的商铺，实现一次
投资，长期回报，成倍回报，长期保值升值。- r# L8 x. V }4 u( A+ ?6 c) K5 Q)
~
) X3 ?" I' a2 ~4 s
改革开放之初，广州人用祖传的商业经营智慧，率先实现从“房”向“铺”的惊
险一跳，许多商界大亨当初的“龙门一跃”，至今仍为大众津津乐道。
其四，商业地产要谋求长远利益
广州 20 多年前的街铺、夜市街、专业市场，如今地价、铺租何止上升百倍，
规模大、地段旺、口碑好的商厦、市场、路段，租金和物% D7 H% S; E2 U2 f$ _-
O; {
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业升值收益远高于一次性售卖的收益，成为铁的事实。80 年代中后期渐次开业
的海印电器城、流行前线等海印集团的主题商城，越秀城建集团开发的白马服装
城、江南西商业街铺、天河南小区街铺与市场，珠江实业集团开发的世贸新天地、
淘金华乐路商铺，以及 90 年代中后期的天河城、中华广场，绝大多数是出租物
业，如今一年的营业收入甚至是租金收入，就相当于当初项目的物业投资总额。
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其五，商业地产要“一铺养三代”
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“一铺养三代”，近年流行全国，成为商业地产商叫得最响的广告语之一，但
不知他们有否研究前辈们的真经。市场上真正能“一铺养三代”的商用物业，先是
具有选址优良、建筑结构好的硬件条件，后有商圈资源互动、物业发展商或所属、
外聘经营机构营运、推广、服务的软性条件。早年的一些商业街、专业市场、商
城现在走向衰败的原因，不外乎外部营商环境的转移，或是物业经营管理机构的
缺失、不力，导致市场、商户自生自灭。
其六，招商人和经理人更重要
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商业地产发展商很多是不大懂商业的，虽然自认为经常出入高级食肆、豪华娱乐
酒店场所，名牌服饰出手不凡，而商业绝对比不上房地产“水深”。谁知“浅水淹死
人”，开发住宅赚的钱全丢进开发大型商用物业的无底洞中者，不乏有人。因此，
现阶段中国的商业地产不仅要有能说会道、懂分商户和投资客的卖楼人，能撮合
买卖双方，能对发展商投资负责的经纪人，更要有懂得营商之道和良好商户关系
的招商人，有长期踏实经营物业、经营商户、管理服务、细节执行能力的经理人。
三、商业地产之卫国实战解码
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1、打动商铺投资消费者六大创新战略$ a# Q5 ?$ j/ P5 R' K
战略一：撞击心门" G/ \! B# q9 b0 t
别具特色的广告对消费者有一定的撞击的作用，面对房地产界各种各样的广告，
投资者眼花缭乱，没能从中选到自己心仪的对象。但现在的消费新一代是一群比
较理性的消费群体，品牌效应是他们投资的一大关键。所以，要想得到投资者的
青睐，就要树立品牌效应去深入投资者的心灵深处。* W* L$ D# z3 d T% r4
B
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战略二：理念创新
创新是商业地产项目的生命力，也是商业永远的主题。在新的投资环境下成长并
开始成熟的投资新生代，他们对市场的敏感度都很强，有着敏锐的市场目光。商
业地产的投资风险比较大，开发商必须要使商铺有特殊的主题，引入新的经营模
式，让投资者感到物有所值，机不可失。- ~ h4 D5 ], { g
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战略三：提升性价比) Z$ v& {/ Q3 d' g9 U* _
价格一向是投资者最关心的问题，开发商开发的商铺不但要让投资者感到物有所
值，还有让他感到机不可失，时不再来。提升性价比是发展商争取投资者的一大
杀手锏，成本控制对开发商是至关重要，因为毕竟开发商是要盈利的。
战略四：洞悉投资者心理
利润回报一直都是投资者最关心的问题，不少开发商抓住了投资者的这一心理特
点。购铺送阁楼，这是开发商促销商铺的一大秘密武器，无形中提高了商铺的投
资价值。- `$ p( g( m, L9 S1 O3 Q8 M8 s. _
战略五：坐收租金，稳当老板的销售方式
投资买商铺，不用自己去经营，只授权给开发商，缴纳一定的管理费，开发商就
可以让投资者高枕无忧地收租和每年按照合同中约定的比例收回投资额，可以稳
稳当当地当老板。这一新的销售方式不但可以吸引二次置业者，也可以将那些想
做生意而又没有时间去打理的投资者招揽麾下。
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战略六：强调保值增值; d+ O y4 w# X* {
商铺是投机市场中一种不可多得的优良品种，它具有较高的保值增值功能，以实
物形态存在，所附着的土地具有永久性的特征，投资的风险相对小于其他投资品
种，商铺的投资价值“风险小，回报高”，符合大部分投资者的投资取向。因此更
要强调商铺的保值增值效果。% t7 r' `4 l0 T: L- a' C
2、商场顶层招商致胜四大招式 9 D$ [" {- x5 {
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商场的招商输赢在顶层，一直都是商场招商的一大瓶颈。其实成败跟楼层没有直
接的关系，关键在于商场提供的商品类型，业种的搭配。顶层的招商成败会影响
到整座商场的人流量回流效应。, h5 l3 h$ a" R/ ? \
招式一：形成互补效应
商场的最顶层与其他楼层一定要有互补的作用，提供的商品或服务必须与其他楼
层产生错位效应，才能更好地引导消费者的循环消费。如果一个专业的商品在 4
楼、3 楼就能买到，那以上楼层再提供一样的产品，就会产生类同效应，影响消
费者的循环效应。而且，也要对周边的商场的业种提供进行详细调查研究，相互
之间要形成一种互补供应。
2 _) A. H+ u. W( m/ p
( Z C; J: \ t9 A2 ]
招式二：运用专业化
商场顶层的业种搭配，关键在于怎么样去发现，去配合一个新的市场、新的需求
点。楼层肯定是有高有低，只有真正赋予楼层专业化的东西，而且这种专业化跟
整个商场的零售业态是配套的，有足够的效应、足够的特色，就一定会有很好的
整体收益。/ F8 I ?- L, b; M" Q
顶层业态的目的是给进商场的消费者提供其他需要，是给整个商场做配套的，同
时它又是专业化的，它自身不但能生存，而且能给其他楼层带来人流。有的楼层
往往是这样，甚至 6 楼比 5 楼效益要好。' }: }- o1 N' p! K8 I8 m2 D
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招式三：竞争差异化& R1 v0 z4 _0 h/ V+ T+ [
其实一栋商业城本身就是一个小商圈，本身存在内部竞争。那么在商圈里面能否
生存的原因很简单，就是要做得跟别人不一样。
比如选择一些竞争比较弱的区域开店，就是为了避开这个商圈的竞争，从而脱颖
而出。9 w1 h" K9 b4 O3 Q `6 H; o! |
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在韩国，最高的百货公司可以开到 11 楼，这在国内难以想象。再如无锡八佰伴
的 A 楼做得很好，而 B 楼怎么都做不起来，直到宏图三胞进驻，B 楼才红火起来。
其实这跟做顶层一样，有的客人到了 5 楼之后不愿意上 6 楼，有的到了 4 楼不
愿意上 5 楼，就是同一个道理。' E% t n! r! T. K
招式四：强调品牌店$ @ h* s+ d$ o8 b
从对一个品牌的认识、认知、认可到接受这个过程，就象慢慢对一种媒体认可的
过程。品牌店一般都有自己独特的特色，就是在商品的摆设和布局上，也就是商
品与商品之间应该怎么搭配，它都有统一的模式，就是由于它统一的模式而影响
着消费者的购买行为。+ }$ ]( F* f5 Y7 I- |
0 W; U$ g$ d+ q
市场定位是满足不同的消费层次，就是白领阶层，也有不同的消费层次的。比如
中央商场经过两次大调整，主要以商品结构、品牌、市场需求来决定的。现在中
央商场里的企业品牌销售已达 70%左右，这种强烈的竞争力就逐步显示出来
了。, b- j1 ?$ Q5 x* p2 d. F6 n6 P7 G
3、保障商业物业兴旺的五要点* }4 ~8 ?! a7 L- f( ~. x
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要点一：成熟的商业环境、长远的发展前景* N, O) Y( a, N& N! Y
* X: C3 [+ x$ Q' G
一个成熟的商业环境是集全社会的力量并且经过相当长时间的积累逐步形成的，
无论是兴与衰都不是朝夕之间就可以改变的。而一个成熟的商业环境同时又具有
非常明显的发展优势，那么毫无疑问这个商业环境就是人们通常所说的“黄金商
业圈”。+ E4 v; E6 c! ?, X& D
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“黄金商业圈”具有三大鲜明特征：一是她经过了相当长时间的社会积累，蕴涵着
丰富的历史文化精华；二是她的商业功能的互补性已达到了水乳交融的程度；三
是她具备了长远的可持续发展优势。2 B1 j& x6 r4 O
“黄金商业圈”须具备的基本条件：
1、四通八达的交通条件；8 f) ]9 J4 x. T! z0 N2 r
2、相对高密度的常住人口和流动人口；" x$ `7 O) Y% ^4 V, P6 x
3、密集的商业网点以及完善成熟的功能互补性；' c( @. F3 x' P4 {1 C
4、丰厚的历史文化积淀；
5、长远的规划发展前景。
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要点二：情景主题体验式营销运用
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现代情景主题的商业项目是目前国际上非常流行的一种新型商 8 U- {4 q( M:
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业业态，它与传统百货综合商场的区别在于，情景主题的出现改善了人们的购物
环境，改变了人们的消费行为，她带给人的是多姿多彩的生活体验。现代情景主
题商业项目卖的是好感觉、好体验、好心情。由于情景主题商业项目更具有丰富
的文化内涵，更具有情趣性，她能够在更大范围内满足人们的多元化需求，实际
上是将客户的层面和层次最大化，因此，情景主题是现代商业项目人流的保障，
是商业项目兴旺的重要因素。* ]* W5 n: P1 ^+ Z
要点三：鲜明的经营特色/ s. ]0 T5 P- a+ M: P! R+ L& F! {
经营特色是现代商业项目整体形象识别的核心本质。在日益激烈的商业竞争环境
中，只有那些形象鲜明、具有强烈人格魅力的商业项目才能脱颖而出，成为市场
的领跑者。经营特色是商业项目培育、稳定和扩大市场资源的坚强保障，也是商
业项目租金增值和商品附加值提升的支持基础。
% U: Z) x) R# K1 N/ D+ j* O. N
要点四：商业项目定位要与商圈功能互补
商业圈内各个行业网点之间、商业网点与整个商业圈的内在关系，是互为支持的
生物链关系，是一荣俱荣、一损俱损的共同体关系。作为个体的商业项目，她首
先是依托于商圈，没有商圈的支持她就没有了生存的基础，而商业项目的商业功
能定位对商圈而言也必须是补充、完善和促进。只有这样，作为整体的商业圈才
能够不断兴旺发达。
要点五：科学合理的铺位划分和“人流动线”设计# y/ h+ T) y) }8 v& {; W ]% l- ]
* [: F a9 V' _0 A
现代商业项目实质上就是商业街区的浓缩，因此其基本要素也与商业街区雷同。
商业项目的铺位划分的科学合理与否，不仅仅是体现: K/ Y$ T' |, `1 S
商品组合的丰富多样，它还必须考虑到经营商家的实用性与合理性，同时也更要
兼顾到独立铺位与整体商业项目的协调性与互动性。科学合理的铺位划分将会使
经营商家的经营利润得以充分体现，使商业项目的形象更鲜明、层次更丰富，同
时也将会使得消费者的消费行为过程显得更加自然和轻松愉快。
6 R' D* D" S0 ^; e3 J+ \- f1 u9 l
商业项目的人流动线设计不仅仅是商业项目内部的人流交通与疏散问题，它更注
重的是商业项目内部人流与外部街区人流的交流与沟通关系，其根本目的就是要
最大限度地避免商业项目内的商业盲区和商业死角问题，同时更加考虑到消费者
在商业项目内浏览、购物的自然、舒适、轻松的行为过程和心理感受。
科学合理的铺位划分和人流动线设计是消费者在商业项目内自然、舒适、轻松愉
快地浏览消费的有力保障，是经营者利润合理化的有力保障。
4、保持大型商业项目长旺不衰黄金法则
# }, H+ b$ B0 f
黄金法则 1：独一无二核心攻击体系
主题是大型商场的核心灵魂，如何构架最具攻击性特色主题价值体系，并配合商
场主题举办连绵不绝造市活动，无疑是大型商场激活经营的核心法则。
# l/ `+ J N4 k
黄金法则 2：拥抱巨人，借力造市: Z# ]4 n0 ~' z5 I+ @$ f8 }4 {
与著名品牌商业公司结成战略联盟，以最优惠甚至免费为品牌公司促销提供场地
及相关服务，借势引导人流与提升商场档次品牌是诸
3 S" N) T' A, S* P
多大型商场成功经营的不二法门。
' y5 M3 M% g3 a) A
黄金法则 3：政企联合的双赢模式+ T, m. [5 `9 k, O# A8 _+ \$ V
( }, ~0 B4 j' @& P' J/ q
与政府、国际商会组织、行业协会、新闻媒体共同举行系列公益活动，对政府而
言是出政绩，对商业项目而言是出形象、出品牌、出效益，政企联合也是大型商
业项目成功经营的重要法则之一。
* \4 n- u1 O5 I: D$ |) b0 T9 K
黄金法则 4：磁场式配套循环消费
合理的功能分区，流线型的规划设计，齐全的配套，是构筑循环式消费平台的三
大要素。7 Q) t0 i6 Q/ q; q
黄金法则 5：商圈攻略
最大范围内激活商圈的消费体系，提升商业大板块以整体激活个体，实现多赢局
面是大型商业项目成功经营不可忽视的重要法则。
5、商用物业管理模式的五个第一性! w N8 C' a l; N' q x
/ r% V0 N1 b5 A8 i7 Z. b1 J& Q
一：经营·管理整合第一原则! C, Y; ]( |' n/ x% n* _1 z' {
物业经营与管理的相辅相成，可使物业保值、增值并提高使用寿命，最大限度地
获得物业管理所带来的各种边缘利润与经济效益。) j# [8 w, G0 \+ [5 m
二：商用物业整体形象第一性原则
三：档次定位第一性原则
除了考虑安全及使用外，较多考虑环境及档次与自身的形象是否$ n7 H! D5 g7 ~!
j, b6 r% X& S
匹配，其经济收益是否有保障。当费用与形象矛盾时，我们要更注意选择档次，
以此提高自身的信誉及社会影响力。 N) S1 ]* K' s) i9 R
7 G4 Z) d! I1 N Y, H
四：主体管理第一性原则+ P! L6 E; f4 Z+ @& O" h
重点主要是设施设备的管理维护和如何配合好物业的经营工作。0 \5 I- y5 u7 q
五：消防安全第一性原则; q$ f: c: D; V9 _- h; i
商用物业的火灾一旦发生，基本上只能靠自身消防设备的自救，因此商用物业的
消防工作注重从根本上杜绝火源及控制易燃材料，以及消防设施设备的维护和合
理利用。2 z+ W R0 v' H$ U4 c. c
! A7 {% q% J3 x: W$ ~! _+ U
6、商场内部空间规划设计黄金法则; g) Y: [0 c: C- L9 ~# n
8 N" r( j) a; X6 H9 O$ C! \
法则一：规划最佳使用率
商铺使用率不能太低也不能太高，经过科学论证和西方国家长期的实践证明，除
去消防、消费者活动空间等外，使用率在 50%左右，为商铺最佳状态。 l, s*
i- q8 m
法则二：打造进深与门面的黄金分割点 3 v. J/ g% ?' n' D4 D$ t
商铺进深与门面比例适中不仅利于投资经营，而且有利于商场整体规划及日后经
营管理。经过 500 多个案例调查与深入研究得出：商铺的进深与门面的最佳比
例为 2：1，高 3：1。. [& G5 y* d3 T
$ I% J# Y3 S' G9 u0 z8 v3 \
法则三：突显商场空间
" [" x2 R; y) i/ Q1 |& ?: A
商铺是商场内部的主要部分，如何使商铺在紧凑中突显商场空 9 R7 q, T/ e& }
间，是商铺布局设计的重点。比如采用“穿透式”设计，商铺与商铺通过透明玻璃
墙体间隔，以通透效果，突显空间。
法则四：遵循人流消费习惯% l2 b" P5 f& D9 N R/ r% _2 W
按中国消费习惯从左至右的全场回环原则，商场的平面规划设计宜采取纵向规划
蜗牛式步步引诱的原则。
法则五：强调第三功能辅助
6 D u/ N7 d o4 r5 E' m
现代人已从目标购物向随意购物转变，商场在规划时要注意兼顾休闲、娱乐甚至
健康运动等元素功能的规划。
法则六：适度规模- @1 U& S: e y/ F& A5 s" x
4 P; @- f: u/ Q+ e
根据调查，消费者在出现疲劳的时间指数为大于 3 小时，路程指数大于 7500 米。
商场的规模设计要适度，太小不足形成卖场，太大也会出现空壳现象。7 [6 m9 |#
m5 x) y
' Q0 i! U. U* B9 | k: {8 D
7、热销商场外立面设计 5 大组合元素( X, `" q7 P6 y0 h+ p& e
元素 1：朝向
9 z. u, \, N! G/ t3 w
南向和东向的立面光照充足，墙面宜采用淡雅的浅色调；北向或光照不足的外墙，
墙面应以暖色为主，如奶黄、橙、咖啡色等，不宜用过深颜色。+ |" }3 J, t2 K8 p9
x2 |$ S
1 C! ]& ]; \+ }6 B
元素 2：表现主题风格( p! v( B1 n- n# X
8 y# K3 o+ x) m# o' K( u# O9 \
在外立面设计中，表现风格是中心。外立面色调的选用，造型的确立等都以此为
出发点。# v' k8 a9 F u2 o; [/ f% l
7 G+ H2 X1 _2 p& v9 y
元素 3：外部环境营造; {3 r, B( `5 l: y) T/ `
7 q: _$ N5 I- I) ]: c; S3 e9 x5 M& D
外部环境的营造要注重自然环境，如地形、气候、花木等与人造环境，如广场、
喷泉、假山、雕塑等的结合。
元素 4：色彩* S3 ~, y$ ]8 E0 a- S8 ?; a* h, I$ a) C
2 ]. X; c! p0 \/ V6 F. n, y
颜色是表现风格的重要辅助手段，尤其是在调动人的情感方式等方面它具有重要
作用。一方面，色彩可以弥补建筑材料原始质感和自然机理在调动人的感官方面
的不足；另一方面，它又可以通过抽象手法，直接表达出一种风格。, w: u8 G; D$
w2 s3 @8 t2 g/ j
元素 5：造型
7 x1 w0 z4 V9 b; o8 Z
商场外立面造型，可以突现商场风格。新颖的造型，可以吸引人们的目光。造型
通常与色调紧密结合设计。
8、商业项目最佳定价三大法则
法则一：纵向定价波动大
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1、商业的负一层与一层的租金相差 2-3 倍。( d5 x9 M& C5 z* q! i% ~1 `
' M3 t$ r0 I1 W( e
到商场地下一层消费暂时还不是我国消费者的消费习惯主流，按市场规律，一般
情况下，负一层租售金额与一层相差 2-3 倍。
5 }8 d$ \1 w9 V4 |# D1 }( w2 z
2、一层、二层价格相差 2-5 倍& Y- r" h5 P6 a O* ]% i+ p3 E
& G* X# _3 p$ d$ t
一楼的商铺往往好租，租金也高，一楼的人流量是其他楼层所不能比的，而且，
人们的消费观念一直都以方便为主，一楼可以最大限度地满足他们。
9 {4 A0 w2 Q9 z7 d; U& @
3、二、三楼的租金要相差 倍左右。# h, C0 a7 n1 x) P: ]" G. w
按照商场的功能分区可知，一般商场的二、三楼都存在互补作用，以有利引导消
费者在商场循环消费；而且从人们的逛街行为分析得到，商场二、三楼的人流相
差并不大，所以租金的定位就可以以一楼的作为标准而对二、三楼进行制定。
法则二：楼层越高，商铺的租金就要相应降低，甚至要成倍下降。7 G8 }9 w; |4
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; y+ |4 G. C: _0 R
楼层越高，人流量就相应地越少，就会影响到营业状况。根据具体的情况，必要
地进行相应的将租金下调，以有利将商铺租出。, z% U+ \; X- v' z! w* Q
法则三：商场楼梯口的商铺的租金要比其他位置的高
商场楼梯口是消费者的必经之路，其实商场里的商铺就象一个筛子一样，将顾客
一层层地筛过，当然商场楼梯口的商铺的租金要比其他位置的高。
四、Mall 项目卫国操作实务- k) q3 [6 x* d8 x
1、解读“MALL 商用物业”开发关键要点
关键要点一：冲出区域局限性& J/ q$ x# g s$ x9 I
第一代购物中心大多选址在市中心，面积多在 15 万平方米以下。而新上马的购
物中心，已有几家冲出闹市商圈，安营于市郊外围的交通枢纽地带。
; V! {4 z9 s( W
奥林匹克购物中心选点广州东郊黄村广深高速、东环高速和广园快速干线交汇处；
东莞万江的华南 MALL 选址广深高速公路和 107 国道之间；万博中心选址番禺
迎宾大道华南快速干线南端入口。) C! `" ?1 g _
这种选址降低了用地成本，使购物中心的规模成倍放大，奥林匹克购物中心建筑
面积 35 万平方米，东莞华南 MALL 商业面积 50 万平方米。如果这些巨无霸能
成功依托珠三角的城际快速交通网展开大商圈辐射，那么未来购物中心之间的竞
争，将由目前同一城市内的同城竞争，扩大为跨区域的城际竞争。城市间的这种
客源争夺战，是购物中心竞争规模的一次升级。6 G) E7 o8 K! l: W; W. f
关键要点二：避免同质化危机
中国的第一代大型购物中心致命硬伤有两处：
一是功能缺陷，购物功能“一股独大”，占据了 60%-70%的比例，造成休闲、娱乐
场地短缺，使多种功能的配套受到冲击。- o, g6 Y. s* A, S$ G+ ]
' A4 Z9 Q* G3 y
二是主题缺陷，由于缺少体现都市文化品位且富有个性的主题设计，各购物中心
从内容设置到品牌引进都大同小异，由此引发日益严重的同质化危机。* v- r, \1
K: b) V
在广州，天河城曾创造了第一代购物中心的财富神话，如一台高速收银机达到了
第一代购物中心所能达到的成功极点。但由于同样未能避免上述的两大硬伤，所
以随着市场环境的变迁，它最终难以摆脱第一代购物中心的某种宿命。它努力想
进行内部改造，但受硬件条件的限制，调整的空间很有限。
关键要点三：走差异化竞争
主题设计蓬勃兴起。缺乏主题和个性化的第一代购物中心再也孕育不出第二个天
河城神话。新入市的大型购物中心必须树立鲜明的主题定位，走差异化竞争之路。
广州报业文化广场打出了“报业文化”的大旗，将报社办公楼、大型图书馆、公众
艺术馆与开放式广场结合一体；东莞华南 MALL 打造“水乡风情”主题，利用珠三
角的河叉水网营造供游客泛舟观光的水道景观；奥林匹克购物中心也树立了“体
育公园”的主题。主题策划强调打造文化品牌，给顾客以全新的消费体验，造就
特色卖点，从于避免重蹈第一代购物中心的同质化覆辙。6 m9 K# Q/ c6 p
. {: C! A' ?. C5 H" e7 b x" [
关键要点四：进行资源共享* E( }3 j# U: }5 \2 ^( j
主题特色的营造、体验式消费的兴起，将强化大型购物中心对旅游客源的吸引
力。! a/ w) g. u/ q. p
深圳铜锣湾广场选址于华侨城主题公园群落、奥林匹克购物中心靠近“世界大观”
和“航天奇观”，都考虑了与旅游景区的客源共享。新一代购物中心与旅游业的互
动和融合将成为潮流。
关键要点五：建立“立体式”步行街- [* m: `! V& W
当年天河城一句“把北京路竖起来”的口号，使得立体多层建筑的设计理念在早期
的 MALL 中广泛传播。现在，几家新开的 MALL，如深圳华侨城的铜锣湾广场、
东莞华南 MALL、番禺万博中心等、都转 3 }% y+ v e. \6 w4 A
/ l, k9 j* U* G- }: Q% S$ o& v
而采用平面型的低层设计，东莞华南 MALL 的平面建筑群据称占地达 60 万平方
米。平面型设计是以市郊大面积的廉价用地为基础，它有利于摆脱早期购物中心
在地价成本压力下采取的一些短期利益取向的设计，有利于充分展开休闲、娱乐
功能的配置，从于根治第一代购物中心的功能先天缺陷。
3 Q2 e+ ]' r8 T8 n
关键要点六：满足“一站式”消费需求( g% R c, }3 ^, [/ g, `
作为时髦男女流连的场所，没有美发美容院和游乐中心的购物广场令人惊讶，没
有美食街和健身中心的购物广场令人无所适从。邮局、银行、书城、游乐中心、
诊所等等包罗万象，甚至儿童课程班都纷纷加入购物广场，“一站式”概念喊得够
响，购物广场就在不知不觉间成为了都市的巨型便利店，更成为了城市生活快乐
的重要组成部分。
关键要点七：打造本地化“MALL”
由 于 我 国 目 前 的 国 情 和 人 们 的 消 费 习 惯 与 国 外 不 同 ， 完 全 照 搬 的
SHOPPINGMALL 模式会水土不服，那么把之本土化，以适应我国市场和消费者
是非常必要的。$ V7 M. I2 y, ~* {" k4 M
' [6 x& R9 w0 ^# x2 k
MALL 在国外一般都是建在郊区，人们周末开车去那里来一次大采购。但要把这
种模式和购物方式搬到中国，目前不完全行得通，但把其内涵嫁接到市区商业项
目中就可以适应广州市场或中国城市一级市场。比如在策划光明广场项目时就大
胆提出了“都市 MALL”的商业形式。其特点是更加依赖都市环境，在都市的商业
旺地成长，强化的是都市的一面，消费者在这里不象在郊区 MALL 那种大批量采
购带来的物质方面的满足，而是生活质量的满足。
+ O" r8 n. S8 C, O8 U+ t9 V
目前我国与国外商业环境建立的不同点：
一是 MALL 在国外建立的原因是政府为了启动一个新区而要先行建立一定的商
业投资环境，以商业带动新区的发展与人流。+ d2 I/ p$ h, C
* R- f9 k% C4 r. |
二是在中国恰恰相反，一般都是在人们到哪个新区居住后，作为该区域人们生活
所需的一项生活配套才考虑建商业设施，政府一般不介入，由发展商自行建设。
除了吸引周边消费群外，一个大型 MALL 还必须覆盖到整个市区，甚至更远。%
l. Q& A# }7 I( J4 ]# C5 }
2、购物中心项目开发的程序( e+ H) W; D; Y
购物中心的建设既属于商业地产范畴，又是零售商业的一种经营业态，其项
目的开发既要遵从商业经营运作的规律，又要兼顾商业地产的投资风险效益。购
物中心的商业地产是购物中心经营运作的物质载体，购物中心的成功运营是购物
中心投资建设的根本目的；因此，购物中心的选址、建筑规模、结构设计、装修
环境等均需要围绕有利于购物中心的不同服务功能的实际需要进行展开。% c#
H+ T: E# ^/ X
购物中心项目的开发程序：. V+ x% |1 G* t3 X' J5 B
购物中心项目开发首先要对项目的可行性进行详尽的论证，论证的依据是对
项目所在地的消费水平、消费结构、消费能力、竞争环境、城市规划、交通系统
等进行详尽的市场调研，以次确定项目位置、项目规模、项目经营定位等关系项
目经营成败的全局性战略决策；
其次再进行项目的商业规划设计，其流程是：3 Q3 u: r2 C8 \4 i: u- I6
@ O! d
项目经营定位—→项目经营品项、服务功能设计—→经营项目规划布局设计
—→项目建筑规划设计—→项目运营管理设计—→项目招商租赁设计—→项目
营业推广设计—→项目对外营业。: M( i2 C) z9 l/ k5 A
从目前国内新近开发的 Mall 项目情况来看，多半是先有一处大型商业物业，
再进行 Mall 经营概念的移植，导致项目投资周期拖延和经营运作的被动；在专
业化商业运作方面，更是这样，往往在招商进行过程中才发现问题，需要向专业
商业顾问进行咨询，造成许多不必要的经济损失，失去许多商机。
. G; C1 B. F" A
Mall 项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和 Mall 项目的经营规
模进行经营定位的确定，基本上可以从以下几个方面考虑：
3 \3 ^( \$ @4 H# y0 k. ^
① 业态定位：集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式
大型购物中心；
② 目标市场定位：满足地区全客层消费者需要；地区或城市新型商业区的标志
性企业；
③ 主题特色：符合当地人群的经营主题设计；
④ 经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；6 r8 ^ o6 g!
x2 F
从深圳已经在国内率先成功经营一年多的两家 Mall 项目铜锣湾广场、中信
城市广场可以看出，两家 Mall 项目在目标市场定位方面存在一定程度的区别，
两家 Mall 经营规模接近，都在 7 万平方米以上，属于中等偏小规模 Mall 项目，
但两家 Mall 项目的位置是各有千秋，铜锣湾广场在华侨城，是深圳高尚住宅区
和著名的旅游区，中信城市广场则坐落于深圳市中心，是典型的商务区，从两家
Mall 项目的经营规模方面无法容纳太多经营业态的商场，因此，满足地区全客层
消费者需要的可能性不大，所以，铜锣湾广场突出满足城市白领与旅游人群消费，
商品组合时尚、突出铜锣湾百货，服务组合突出酒吧一条街等项目；中信城市广
场则以城市中高层消费为中心，商品服务组合较为高端，如引进日本的西武百货，
两家 Mall 各有所长，都取得了很好的经营绩效。
3、购物中心的经营规划布局设计：; o4 s1 r$ s$ M. V
① 购物功能为主导，购物中心是以购物功能为主要卖点来吸引
1 P' M+ l9 n1 y$ N* I I
消费人群的，在经营布局的设计上首先要满足购物功能，一般来说购物区营业面
积至少要占购物中心 60%以上；
② 调动人流为核心，购物中心中等规模面积一般来说要 10 万㎡以上，且
一般建筑层面多数在 3—5 层，单层面积较大，顾客漫步其中容易有疲劳、失去
方向的感觉导致不愿继续流动，在项目布局设计时尽量减少由此带来的商业死角；
5 P, ^/ k v9 U
3 C- }+ c5 p3 V$ U5 I. s
③ 客流、货流、车流分离，由于购物中心强大的聚集人流、商品集散能量，
每日人、货、车的流动巨大，提前合理规划避免营业后出现混乱；
0 u3 d2 T& M9 ?5 B+ h
④ 配套服务项目互相促进的原则，购物中心内各种不同类型的经营项目有
不同营业特点，营业时间也不尽相同，在布局时要充分考虑其营业特点、需要，
做到相互依存、相互促进；
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4、购物中心的建筑设计风格：
2 r9 w. ^) m% ^6 u ?2 A
① 理想的购物中心建筑设计首先要突出商业空间步行化的特点，营造围绕
人性的需要设计流动（人）与固定（商店或商品）之间的比例关系，使顾客便于
进出、便于识别方位、便于融入，创造安全舒适的商业环境；, z. D3 l; o- D3 n: n
② 购物中心的商业活动均是在室内完成的，因此，商业空间的设计必须通
过人工控制，减少恶劣的自然环境对商业活动的影响，注意引进自然的、环保的、
节能的最新技术和材料，使室内商业活动置于人性化、自然化、情景化的商业环
境中；" ~" Z0 s* M- C+ C$ a* C6 C" P' w3 i
( |7 ]$ U4 \0 R w: }, S; L& b
③ 购物中心的商业空间公共化，购物中心不同于大型超级市场、百货，购
物中心提供给大众的不只是购物的场所，还是休闲、聚会的中心，因此，公共商
业空间的设计应该成为购物中心一道亮丽的风景线。
7 ~! F0 Q; B3 Z, v
④ 购物中心的主题形象化，Mall 虽然可以容纳众多不同层次、不同业态的
经营项目，但它决不是一个无序的大杂烩，Mall 同样是一个可以拥有巨大创造力
的品牌形象企业，因此，Mall 项目在允许经营项目个性化的同时，要保持 Mall
项目本身的内、外形象，并注意与经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协
调。
& H8 I, }: G: q7 N) w- `% {
5、购物中心的管理模式：( ?/ {, z v5 ^8 {
目前国内市场对购物中心的管理方式有以下几种： O, \* P& C* d3 x:
g! ?
① 地产投资商自行设立商业公司管理；! @$ Y! f. A: K% ?" b9 a; C
② 专业顾问管理机构参与合作管理；% S& {. r2 Z2 h$ [# G( L: l. z
③ 委托物业公司管理；委托商业顾问公司咨询；
④ 主要投资商承租经营；
购物中心的管理不论以何种方式管理，都要因地制宜、遵照商业行业经营规
律运营，成功的把众多经营者（商户）组织协调到一起，为广大消费者提供优质
的商品和服务，让消费者满意都是成功的好方式。切忌盲目照搬和相信“洋水解
渴”，或简单化认为只要能够 Copy 就万事大吉，应该多从企业自身资源状况出发，
选择适合的管理模式。+ T- ]0 j; z# a# ? ^7 |1 d$ j8 S/ a/ B
6、购物中心的招商管理：
招商工作是购物中心顺利实现经营目标的中心任务，能否按照项目预期保质保量
的顺利完成招商工作，关系到购物中心 Shopping $ S# J4 K8 J, K' J1 i
7 N# f" R+ {/ d' E8 F
Mall 项目的运营成败。招商计划的制定是保证招商工作有序开展的指导性文件，
包括：' j/ V1 d9 N# h5 B* x, m6 L
4 K( D( O$ u( v
① Mall 项目招商策略：
□ 核心主力店先行，辅助店随后的原则；
□ 零售购物项目优先，辅助项目配套的原则；
□ 放水养鱼的原则；
□ 先做人气，再做生意的原则。. ^# L* d% h/ _; {
② 购物中心项目招商目标分布计划：
□ 零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；
辅助主力店：时装、电器、家居、书店等各类专业店；, ^' g5
v. H# v* N+ i, G5 z' a! Z
配套辅助店：不同地区商品特色店；
□ 文化娱乐设施：核心主力店：动感影院等；- q, T$ _( `$ Y6 i+ z- T2 v
辅助主力店：儿童乐园等；+ m6 @) p! Z' k1 \0 R8 H$ F* e
配套辅助店：艺术摄影、旅行社等；
□ 餐饮设施： 核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等； , v& Y n' D) C
□ 配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场
等；
& k/ D2 q+ }: s% d/ K" w( r
③ 购物中心项目招商招租条件：
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依据购物中心的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地
市场商业物业租金水平，并综合考虑项目经营策略制定切实可行的招商招租条件。
按照惯例招商招租条件可以分为 A、B、+ h$ D# T- A% B7 M% p
& g6 o7 \8 H9 A1 s' O! F
C 类，用以区别不同情况下对分类项目的招商招租。8 e% f0 p: p- X6 g+ N
招商招租条件对同一项目要稳定，对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。
2 e* T% ^" Y( O, U5 ~( P
④ Mall 项目的招商推广策划：
Mall 项目面对的合作商是国内外某些领域知名企业、知名品牌，推广策划面
对的市场是国际性水准的众多招商机会的筛选，因此，范围上要广，重点介绍 Mall
项目所在地消费环境、本项目的经营定位、Mall 项目的业态组合、经营规模、管
理模式等合作商关心的实际问题，使合作商对 Mall 项目有全面、深入的了解，
便于进一步接触洽谈合作。8 ?3 H' x) T$ t" c9 a
招商推广策划的程序发达地区一般要由内而外，即先做好本地区推介工作，再进
一步吸引外地合作项目；如东部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地
区可以先外后内，即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品牌，再选择当地
有特色的商品和服务项目。
招商推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、
广播电视、行业协会等灵活多样的方式。
⑤ Mall 项目的招商管理控制：7 y o& `5 D, P* `& e+ d) n8 c
□ 招商人员质素管理，针对招商人员进行上岗前岗位培训；招商分类分级
等管理手段都是有效的方式；$ F4 x0 Z8 p q5 X
□ 招商项目的质量控制，招商并不是越多越好，而是要有符合 Mall 项目的
目标市场定位的合作商；
□ 招商项目的风险控制，对有意向的合作商经营稳定性要进行一定的调查
分析，优先选择经营稳健、管理有序、行业商誉好的经营商作为合作伙伴，避免
盲目招商带来的隐形风险；
□ 招商项目的进度控制，Mall 项目筹备阶段招商工作有别于营业后的调整性招
商，要求在有限的时间段内完成全部招商项目的 80%; v% T+ F" m$ E$ Y: x$ E
以上，Mall 才能顺利开张营业，因此，招商过程中须按照不同类型的合作项目及
时在限定时间段内明确合作关系。
2 l9 k( U6 q5 U
7、Mall 项目营运管理 0 D/ B( ^) s8 ]9 `) o, B
: { l8 t# N) N# O3 f$ O
1、开业前阶段管理：
① 招商工作完成，合作商装修完毕，Mall 项目即将迎来送往开门营业，在
Mall 正式开业前，要充分做好开业宣传推广策划工作；此阶段的宣传推广重点是
面对广大消费者，要让商圈辐射范围内的大多数人知道 Mall 项目开业时间，在
哪里，怎样到达，有什么好东西，为什么值得去等等问题，达到开门旺市的目的，
使合作商信心倍增，来光顾的顾客乘兴而来，开心而去，进一步展开深度口碑宣
传，带动其他消费人群，迅速成为地区消费热点。
# i) n. ^& w$ |/ k# ~
② 落实合作商商品进场、商品上柜工作，确保开业率达到百分之百，保证
产生良好的第一印象。
, w2 _6 ~1 C( B% c! _
③ 做好所有合作商员工、Mall 项目员工岗前消防、管理等培训工作，确保
所有在 Mall 项目工作的员工对 Mall 项目的全面了解，做好服务与引导顾客工作。
④ 做好开业的组织工作，进行必要的模拟开业预演，防止各种突发性事件
发生。2 z4 |" _5 M2 M. J ?
j5 u$ L' P; A( E$ y
⑥落实 Mall 及各经营单位促销活动的各个环节，保证各项大型促销活动安
全顺利进行。% w! ~. k+ B4 y
6 T: H% _) Z* V: h% E8 {
⑦检查 Mall 项目设备设施、停车场、清洁卫生等后勤保障工作。
⑧做好开业典礼活动的组织等工作。' t, L4 J$ P, z5 F% I+ q$ x
" [' y" a! y4 X) S
2、开业后营业管理：: b3 L. J6 \0 m) O% }- o
7 t# [: Y6 X- m$ m
Mall 项目开业后，成千上万的顾客前来观光、购物，对 Mall 项目的各项工
作是否符合顾客所需会提出新的问题，Mall 项目管理者应及时汇总各类存在的不
足，分别安排各职能部门进行研究处理。具体地说，包括营业管理，营销推广管
理，招商管理，物业管理等。
五、商业地产之卫国观点摘编$ [, h l6 N/ Z1 q. Q5 q" i
1、WTO 后过渡期与商业地产 6 z, c& V m8 x5 h! e% h1 t
# H5 i5 G& Y. C
中国的商业地产开发 2004 年又是如火如荼、热闹繁杂的一年。以北京金源
Mall、上海百联购物中心、广州正佳广场、深圳万象城、金光华广场等都会 Mall
为代表的一批优质地段上的超大规模商用物业（20 万 M2 以上）浮出水面，全
国各大中城市的近百个大型商业地产项目（建面 10 万 M2 左右）正在日以继夜
开发建设，还有无数的中小城市、大城市的中小商业地产项目，如专业市场、中
心商业街、地方风情餐饮街、社区商业街等在建或拟建，一场类似于 20 世纪 90
年代初全民经商热的全国商铺开发投资热正在席卷大江南北。
然而，与地产商盲目乐观、甚至有些埋头拉车不看路形成鲜明反差的是，中国的
零售商们在近年肆处扩张、跑马圈地后，普遍困顿乏力，遇到发展瓶颈，甚至在
下半年接连传来本土连锁零售商倒闭或被重组并购的坏消息。
商业地产的灵魂和动力是商业，作为商用物业主要需求方的零售商业，2005 年
开始在中国展开真正经济全球化的全面竞争。作为供给方的地产商们，面临零售
商业复杂乃至大洗牌的格局，同时还面临商业地产行业自身的过热、盲目开发、
产品严重偏差问题，必须要冷静下来，看清方向，才能正确行动，可持续生存和
发展。 % r8 H4 T0 ]% j3 L; B
（一）
分析 2005 年的中国商业地产走势，我们可首先从宏观面把握：
从中长期趋势看，中国经济在国内持续旺盛需求和全球开放生产要素、消费资源
大流动大融合的背景下，已步入长经济周期，7-9％的中高速年增长将持续 10-20
年，已是经济学界的主流看法；而城市化又是中国伴随经济现代化进程的必然产
物，03-04 年 37％的城市化率，今后每年有 1-2 个百分点的提升。商业地产作
为同时具有满足城市居& @! I5 }: D) |4 ~$ a
民日常物质、精神生活需求，满足城市产业价值链配套增值、创造大量就业机会、
服务商品流通，满足城市形象塑造、强化综合竞争力三大功能的产业，是中国各
大中城市优先支持、不需政府直接投资的骨干产业之一。05 年不会改变这种趋
势。
从年度经济环境看，中央宏观调控政策仍以结构性微调、点刹车为基调，实行温
和的中性财政与金融政策，对房地产业的适度偏紧政策将持续，预测全年 GDP
增长稍放慢为 ％，社会商品零售总额将维持 13％左右或略高的水平，老
百姓的升级换代消费、投资工具的不动产化（住宅、商铺、产权式公寓及酒店等）
仍是主流需求。因此，无论中长期还是短期年度经济形势，商业地产将获得宏观
面上的诸多利好因素，其发展前景十分看好。
（二） & m5 m. c& Y1 Y8 ]4 b3 U
其次，我们从行业政策、商业需求、自身竞争及企业内部条件分析，有 5 大因素
将对商业地产开发与营运产生较大影响或制约：
（1）、土地出让与资金信贷从严控制的政策持续，使正在开发的商业地产项目
原本脆弱的资金链百上加斤，备受考验，而严格的拿地门槛将击退实力不强的开
发商，因此“双紧”政策将进一步收窄实力、能力弱小开发商的生存空间，也逼使
实力开发商在成本大幅上涨的形势下，精心、准确地开发适销对路商用物业产品。
（2）、05 年商务部将颁布实施大型商业网点规划条例和大店开业听证制度。这
将直接规范大中城市房地产开发行为，抬高大型商业地产项目开发的进入门槛，
放慢零售商的开店速度和物业需求“赛跑”速度。 & |. _: \/ Z; O" d) z# a
（3）、WTO 后过渡期的零售业洗牌运动。04 年 12 月 10 日以后外资零售企业
在股权、地域、开店数量及特许经营、商品维修服务的准入限制开禁，将对中国
零售业竞争格局产生长远、深刻影响。05 年虽不可能有普遍、直接反应，但将
对地产业发出强烈、明确的信号，我们将在后面稍展开分析。
# O3 a1 R1 t* | l$ w' }: X
（4）04 年下半年至 05 年初，各地将出现一批超级 Mall 开业和大型商厦、超大
规模专业市场建设项目。这些物业的市场供应量，大多是所在城市或区域同类物
业的历年供应量总和，无论是商铺投资者，还是经营商家，都不可能有一年超十
年的吸纳量，市场零售消费水平 10％多一点的增幅怎能填补如此巨大的空间。
巨量的供应和供求失衡局面，将使在建商业地产项目放慢开发进度，或拉长开发
周期或开发批次；而已竣工项目将争夺为数不多的优质商家客户资源，或不加选
择，极力将商场填满，将大功告成，一场同质化的 Mall 战、街铺战、商圈战造
成更险恶的零售经营环境，最终危害地产开发商。 ! M n5 [5 c9 P1 b4 @: u
（5）、近些年零售商败走麦城的案子，不断曝光，商用物业项目尽管有火爆发
售场面，但经营失败、积压的物业更多，空置率明显上升，全国平均 25％，一
些城市高达 40-50％，而同期住宅空置率已下降至 10％左右。只售不租的项目，
大部分营运困难，甚至迟迟难以开业，一些城市的万达商业广场、北京第五大道、
巨库等项目的小业主受损、业主法律纠纷和商业运营硬伤逐步暴露出来，华南
Mall、正佳广场、光明广场等迟迟不能开业，进度一拖再拖，都令目光聚焦的地
产商警惕起来。而特爱学习、好学生般的地产商们在 04 年，参加各种商业地产
高峰论坛，参观各地成功失败项目，学习大量国内外案例，似乎觉醒过来：原来
商业地产这么复杂、艰难，还不能套用住宅地产开发、营销模式，真后悔上了这
条“贼船”！
（三） 2 K3 o! g1 M* f4 z
WTO 后过渡期对零售业而言，将是加速分化期、长远竞争格局形成期： %
t `& V* b# M9 c/ g
（1）、已进入中国的跨国零售企业将加快开新店、并购本土连锁店网络的步伐，
沃尔玛、家乐福、百安居、欧倍德、易初莲花等频频宣告 05 年开店计划，大卖
场、家居建材 DIY 专业卖场、折扣店、便利店、专卖店特许连锁加盟店等新兴主
流业态的未进入者，05 年将进入或扩充中国市场网点，如 Home Depot、
Tesco、IKEA 等，外资的积极进取
2 _1 d' {# z. P b5 v2 @
和雄厚资金实力、强大战略核心竞争力和品牌号召力，将极大提升市场份额和物
业选址、租赁谈判地位与控制能力；
（2）跨国零售巨头将更多进入二、三级城市发展，占领现代零售业态的空白或
弱竞争市场，在大城市、中心、明星城市，它们将分区饱和式布点开店，旧城中
心与新社区并重，新城区将实施不同业种间的战略联盟，即在同一地段同时开设
食品与日用卖场和建材家居大卖场，也可能再引入家电大卖场。上海浦东龙阳路
地段已形成易初莲花、麦德龙、迪卡侬三个 Big Box 一字联排的 Power Certer ，
示范作用明显；
3)港台、东南亚商业、娱乐、餐饮元素，将跟随其地产商的长期渗透和巨大综合
地产项目的陆续开工或建成，越多出现在都会城市中，如上海新天地、正大广场、
港汇广场、恒隆广场，北京东方广场、新世界中心，广州太古汇广场、五月花广
场，重庆大都会广场等，带来许多境外百货店、大卖场、专卖店、专业店、便利
店、中西餐馆、酒廊啡厅、美容健身 SPA 等新店、新概念； 9 _: C- O# f# e4 V$
Y. W& I
4）本零售企业除上海百联、北京物美、武商集团、大商集团等少数政府扶持、
行政重组的“国家队”和“省队”，大部份将向社区商业、新住区商业的二、三、四
级城市扩张，以期避开跨国公司巨子的正面挑战，形成区域暂时优势。
上述的变化不仅只是 05 年的，更是一种中期走势，对商业地产开发商而言，是
机遇与挑战并存： * L& X; h% U; d
1）跨国零售巨子正逐步成为市场主导力量，它们对商用物业的选址条件、建筑
设计要求、长期合作服务协议比内资企业更严格、规范，开发商们在获得更多选
择的同时又面临苛刻的被选择。
2）可选择的业态业种，零售以外的餐饮、娱乐、休闲、影视等功能商家在增多，
功能、主题、商户组合的丰富度可提高；
3）二、三、四级城市面临好的机会，物业招商可增多商户资源； 6 X+ I2 n!
U" }1 g) F3 t0 D
4）零售业市场竞争更趋激烈，中小商户经营不善，中途或到期退场的发生频率
增大，一些大卖场租户倒闭甚至被收购重组的风险显现，迫使开发商更慎重选择
合适的商家，服务好进驻的主力商家； . [( \' L, h9 q2 n( L# g% M
5） 商用物业的开发、租售、营运，不可仅仅走低价竞争路线，而是靠选址准确、
定位合适且动态优化，靠建筑设计符合经营要求和消费便利，靠专业化营运和人
性化服务，以专业、特色、服务、合作优势争取优质商户和稳定上扬的租售价格。
6） 缺乏实力和长期战略的发展商，将远离只租不售物业的开发，而专心做好与
住宅地产相近的可出售物业，如商业裙楼、商业街、中小型批零专业市场等初级
商用物业的开发、销售。购物中心、主题商厦、时尚中心广场将选择实力开发商。
6 z4 c' [ Q. n0 e6 @9 x
总之，05 年对中国的商业地产而言，是环境不确定性的一年，是诸多复杂环境
因素交织、矛盾与硬伤显现的一年，是市场、项目分化，业界趋于理性的一年。
期待地产商们走好，将商用物业开发、运营、赢利的长期利好形势保持下去！
2、中国商业地产四大发展趋势 3 T# ?) I3 e9 F; W c9 E* i
( V& @( L3 w7 T0 u" t
趋势一：外国资金大量进驻，国内大型集团开始组建 REIT 雏形& O5 F+ p( q, r9
R( S# i9 v, J( U
. M; S: E3 `" I, s4 H+ b
从 2004 年底开始，零售业已经全面对外开放，也就是说无论内资或外资，都享
有一视同仁的政策待遇，加之由于地理资源的稀缺性和唯一性，也就形成了谁能
抢得先机，占据有利的商业网点，圈得越多的商业用地，谁就会在竞争中形成绝
对优势的局面。7 z3 x5 w0 B* R0 I1 U
& P z4 b3 Q2 ^" `6 v" M2 F
因此，前两年，商业房产的火爆也就自然地成为各房产开发商经营战略的必然结
果。前两年，海外资金已直接或间接地投资于中国的商业房产，如荷兰国际集团
(ING)与首创的合作，新加坡嘉德置地投资的上海莱福士广场，北京春天购物中
心与英国巴特勒投资银行、美 I! h5 w8 r0 k' f
国退休基金投资银行的合作等。然而，这些投资或合作，依然只是少数海外投资
者在中国的试点罢了。2 `& Z" I) P; n8 W' W5 o3 e; A
2 U5 G/ y6 a' D5 }! B; J! |5 k
随着中国商业房产的逐步成熟，国际知名零售品牌加快在中国的设点步伐，国外
资金将在未来两年大规模进入中国商业房产市场，在抢占核心城市黄金地段的同
时，与国内大型集团合作，组建中国的 REIT 雏型。据悉，新加坡嘉德置地正式
以 亿元收购华联集团旗下两大重要百货商场安贞华联商厦和望京华联商
厦。根据合作协议，嘉德置地会同北京华联集团联合成立合资零售管理公司，为
安贞华联商厦和望京华联商厦提供管理与零售管理服务，双方在合资公司各持
50%股权。2005 年年底前北京华联将在北京、武汉等地开设六大购物商场，总
营业面积达到 40 万平方米，而嘉德置地将拥有这些商场的第一收购权。海外资
金与国内有经验的大型集团合作，将可以减少扩张成本，加快发展速度，降低扩
张风险，进一步推动中国商业房产市场的发展。/ I) R% d& J4 H; `- J6 L
8 b/ ]: Y1 C1 Y: K2 w
趋势二：行业专业分工进一步细化，第三方经营管理发展趋向显著
! l. A+ w3 q R) z/ |% L
当商业房地产加快产业化发展的进程时，最显著的一个变化就是专业化程度的提
高。商业房地产是一个涉及投资商、开发商和经营管理方三方合作的过程。而目
前国内的商业地产开发商大都从住宅开发起步，十分缺乏商业地产经营管理的意
识和能力。于是市场上出现了商铺销售火爆，价格不断创新的现象。但与此同时，
许多项目却不得不面临经营不善而进行调整甚至闭门谢客的窘态。
S) R+ b ?! I2 l3 D
在 2003 年曾经销售火爆的亚运村“第五大道”精品购物广场项目，最近曝出部分
商户停业维权的消息，其最主要因素是人气太差。# b9 k. G+ Z) Y6 N
4 N$ f* u2 b0 S0 p* j: C
第五大道的问题在于全部分割后发售产权，它将临街一层尽可能分割为室内小商
铺发售产权。由于分割销售，产权的主体发生了根本性的变化，招商进来的业态
没有整体规划，后期更无专业的管理团队进行统一经营，最终只能闭门歇业。* Q9
E+ C X k/ E8 k3 t7 V
9 o5 t: o$ d. ^* S/ V! A' P
从市场上对于不同商业房产项目的研究与探讨来看，投资开发商已经开始意识到
专业化经营管理的重要性。商业项目追求是长期效益的不断提升，而不是短期利
润的最大化，只有持续的经营管理才能保证这个目的的最终实现。以西单文化广
场地下商铺为例，这个建于 1999 年底的项目开业以来，由于没有明确定位及专
业的管理，虽然地处黄金地段却只租出了最低 3 元/平方米的价格。生意惨淡的
地下商铺于 2004 年 4 月 1 日停业后，经过招标新加坡 77 街集团宣布入主西单
地下商铺组建 77 街西单购物中心。经过 77 街集团的整体投资策划及专业运营，
商铺租金上升为最低每月 500 元/平方米。7 ~9 n$ w% G+ k( f T7 \( g
为此，在未来的几年，随着市场竞争的激烈及需求的增加，国内投资开发商将逐
步走向成熟，行业专业分工将进一步细化，第三方经营管理行业的发展将越趋显
著。1 y0 O$ o7 M, X! a5 F7 }( U2 M
' Q1 P) ~/ Z; E* E
趋势三：连锁零售企业与商业地产开发企业合作越来越紧密
连锁零售企业与商业地产开发企业的联手，是发挥“1＋1〉2”效果的显著例证，
通过这种合作方式，商业项目可以赢得具有强大品牌效应的主力商户，商户也可
以通过企业项目的开拓来不断扩充其连锁规模。! C0 ?- S) V1 E5 `; K7 f$ E
+ p1 G/ p4 k, P- @8 x0 O" w/ {
在过去两年，国内已有不少企业开始打造这种“强强联合”的模式。例如万达集团
创立的商业和房地产开发相结合的订单地产全 7 f& f$ L& |& B6 D" w6 L& p4
U
4 I; e- }/ w, _) A5 }
新模式，其中最重要的举措就是和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等 12 家跨国商业
连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设万达商业广场项目。
近期，沃尔玛租赁华远旗下“盈都大厦”商业部分一事也标志着华远涉足“持有物业”
开发模式的开始，沃尔玛此次与华远盈都大厦签署的租约面积 2 万多平方米，签
约时间是 15 年外加 15 年的优先权。今后将成为沃尔玛在北京建立的第一家大
型购物广场，也是沃尔玛迄今在中国建立的最大规模的卖场。
可以预见，随着零售业的开放，国外大型零售业的进驻及扩张，国内商业房产开
发商与连锁零售企业的合作也必将越来越紧密，国内商业房产的发展将更为理性
和健康。
趋势四：由于城市规划的需要，部分重点城市商业房产供应趋于平缓$ M/ }& ?"
k. W7 o+ Q1 n
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由于城市对商业用地的规划，部分经济发展成熟的大型城市如北京、上海、广州
开始出现商业地产开发饱和的现象。以上海为例，依据上海城市规划，到 2010
年，商业规划用地不超过 2500 万平方米，而至 2004 年底，上海市已建在建的
商业项目已达到 2000 万平方米；另外，根据近期推出的北京“商业白皮书”，北
京市政府也将合理调控北京房地产规模和结构，对于存在盲目发展、有过度竞争
趋势的地区，以及业态落后的商业项目将进行必要的限制，这将意味着未来几年
商业房产供应将趋于平缓，商业房产的重心将放在专业经营方面。. P8 P4 _( a-
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4 H4 J. c' t! ^
商业影响着每一个普通人的生活，因此商业地产的发展也受到更多人的关注，我
们也希望中国商业地产健康理性的发展道路可以走得更好。
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3、合作与共赢——商业地产的核心竞争优势# k9 b6 W& X% |
2004 年，“商业地产”在中国的房地产行业已经成为一个时尚的概念。各地的商
业地产项目如雨后春笋纷纷涌现，业内关于商业地产的研讨会和论坛也层出不穷。
开发商、商家们都以各自不同的方式探讨着、摸索着这个全新行业的操作模式和
发展方向。
1 z% [5 U Y; H. ~ J
随着整个行业的逐渐成熟，各地的开发水平不断提高，如何在激烈的竞争中凸显
自身的优势和特色，如何在形形色色的商业项目中脱颖而出，如何确立自己的行
业竞争优势，成了诸多开发商最为关注的问题。
地产结合商业——商业地产的根本定义
业内人士在提出“商业地产”这一概念的时候，就注意到了它和传统房地产的差异
性。商业地产是承载商业活动的物业，其中，商业是定语，规定了这个行业的内
容与功能与发展方向，地产则是主语，它是商业活动的载体，商业地产的最根本
特征就是它的价值必需通过经营才能实现。
今天，商业地产和住宅地产在客户价值链、开发周期上的差别所导致的开发模式
上的根本差异也已经被诸多的开发商所熟知、所认同，但是商业与地产究竟是通
过一种怎样的模式结合成一个全新行业的呢？! Q9 `. `( g3 s$ ^
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不同于复合地产中住宅地产作为主导，其他行业只是提供主题内容的关系。商业
地产的这种结合要求开发者和商家站在一个对等、合作的角度上实现职能上的合
作与共赢。2 e! \" V6 ?! \0 u+ @! \" ^
作为房地产开发商，对于城市的经济、历史文化、土地规划乃至投资者的诉求的
分析都有着无可比拟的丰富经验，但是在对目标行业、经营者的需求、商业的后
期运作以及消费者的心理了解方面，地产商还只能算是一个初学者，商家才是最
具发言权的人。
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所以商业地产的根本内涵就决定了要开发一个成功的商业地产，开发者必须通过
资源整合手段将商业操作的专业性融入到自己的开发流程之中，有机地结合商业
与地产。只有这样，才能要做到“术业有专攻”，减少商业地产开发中“外行冒充内
行”、“外行指导内行的情况”，在资源整合能力普遍低下的行业发展最初阶段，这
些现象是有可能存在的。但在竞争日益激烈的今天，不能合理地分配和利用资源
必将成为自身的致命伤。
这种结合的最终目的是将项目的操作水平提升到一个真正的专业化境界，开发商
要在整个操作流程中适时有效的引入商家的意见，在土地选择、产品设计等涉及
经营者切身需求的环节，尤其要强调商家的参与性，将他们的意见作为运作方向
的指导。$ Y3 i& N$ ^) ]# O% {% ]& u' w+ D7 p ]
分工与合作——各取所需的互利模式
商业与地产联手的最根本动因是这种合作是互利的。# G6 l8 l- |$ ?0 r \
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首先，商家能为开发商带来稳定和持续的客流。消费者的聚集是一个商业项目成
功的基本条件。一个知名的商家能通过其自身的品牌效应和带动效应，为项目带
来持续不断的客流，而且品牌忠实的追随者将是构成商业项目高端客户群的主力
之一。, r5 P% R. R3 m$ L& [
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商家的加盟还能对项目业态定位和业态形成产生关键的影响。对. t6 _% n$ [0 I2
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于今天供大于求的商业地产而言，招商能力成为了决定项目成败的关键因素。以
国内著名的万达模式为例，虽然其售价和租金的悖离造成了产权式商铺的运作无
法维持，但是因为有 7 大主力店的加盟，万达仅仅依靠主力店的规模效应和品牌
效应依然可以维持其品牌形象和声誉。* q! h' P8 y* U- ?5 ~5 ~2 `
商家的加盟对于开发商理解行业文化也有着关键的作用。在项目的操作中引入文
化的概念是使商业地产获得持续发展生命力的根本手段。作为开发商，对城市文
化、对建筑文化或许有着深刻的认识，但是对于消费者文化，特别是行业文化却
无法做到深入的理解。尤其是商业地产这个主题承载的业态是多种多样的，开发
者没有精力对每一种业态都进行深入的研究。这种时候，只有借助商家的行业经
验的积累，才能做到对此种文化真正意义上的深度理解。
以上所述都是商家能带给开发商的利益点，对于商家而言，这种互利关系同样能
够体现。/ K0 b0 K: T1 P" ~
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每个商家在拓展自己的经营的时候，在寻找适合的地产项目的时候首先考虑的就
是其是否适合自己的经营需求，也就是我们一般所说的开店条件。每个行业对于
硬件环境和配套设施有着不同的要求，行业中的每个商家和品牌还可能有着属于
自己的特殊需求。所以无论开发者在前期怎样对行业和经营者的需求进行深度的
了解，总还是有鞭长莫及的情况存在。解决这种矛盾的最根本途径就是订单式的
商业地产，这也是商业地产行业的一个整体发展趋势。3 t7 v& D8 t% r. E$ y* k3
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Q( \+ W' D3 C$ m8 i. u
商家从土地选择、产品设计等最初介入项目的开发，一方面可以获得为自己量身
定做的经营环境，一方面可以在项目的初始阶段就确立自己在业态中的主导地位，
并且获得多方的优惠条件。
品牌与共建——可持续发展的保证机制 5 M' w( t2 I5 F7 x
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去年底，国家明令终止土地划拨的出让方式，以政策手段逐步规范房地产行业的
竞争市场，土地的获取能力不再是决胜的唯一条件。紧随着传统住宅的发展轨迹，
商业地产也将步入品牌时代。这个时代的投资者将更为成熟，发展团队的操作能
力，合作伙伴的实力，对行业资源的整合能力以及项目的可持续发展逐渐成为他
们筛选项目的根本条件。
行业的这种发展和竞争要求地产商和商家的跳出传统的流程式合作方式，跳出项
目的局限，在双方共通的战略发展目标和开发理念的基础上，以协议的方式，将
双方的经营流程乃至资本运作整合为一体，通过密切无间的合作和资源的整合，
获取在整个行业中的竞争优势。这就是我们通常所说的战略联盟。8 ]. s: `, U3 d7
Z! n, W; s* [. Z7 D
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这种合作的最终目标是品牌的共建和共享，对彼此的资质和理念都有着严格的筛
选。4 M* x# R- S) a
对地产开发商而言，必须保证自身项目的可持续发展，建立自己的品牌，从而形
成可复制的商业地产操作模式，才能与品牌商家形成长久的合作伙伴关系。商业
地产公司要有长远的发展目标与战略，才能带动商家跟随，进而实现真正的订制
式商业地产。
对商家而言，有实力或者发展潜力巨大的商家，往往注重企业品牌形象，有明确
的市场目标，也只有这样的商家，其企业战略方向才能与地产公司相合，项目品
牌形成互动。$ e+ U0 g/ S/ s% Q$ w
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这种合作的过程也是一个共建的过程，开发商及其合作伙伴在这
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个过程中不仅能实现分工配合上的互利，资源的有效配置，对于共建的成果同样
能够实现共享。一个运作成功，发展稳定的商业地产项目项目，参与项目运作的
开发商、加盟商会获取市场份额，品牌效应的回报，相关的设计者、策划公司、
制作公司、咨询管理公司也都会从中获取相关的美誉度回报。6 J2 e7 k( K0 e2 _
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而且品牌层面的合作也是城市发展的需求。仅仅针对一个项目的开发，使开发者
很容易将目光聚焦在短期效益上，其社会效应、对城市商业规划的作用都无法和
品牌化的系列开发相比较。只有战略高度的合作，才能使双方的理念统一，才能
使所开发的项目真正成为与城市协调发展的商业。- ~; \, K6 \9 P$ d3 N
3 f0 |) L! s/ P2 \; F' y2 y! u
品牌建设是商业地产整体行业水平提升的源动力。成功的品牌建设在满足开发商
和商家双方利益需求的同时，还能深化二者的合作关系，吸引消费者和投资者，
并且推动整体行业的发展。商业与地产的结合关系决定了品牌营造是商业地产操
作模式的终极目标，是实现商业地产项目可持续发展的核心竞争优势。
4、商业项目可持续发展之要点+ s$ s1 o# k( A) S! |! C; @
, A& T& V5 e' S4 E; |" U
提升开发商开发理念
一般而言，商业地产是开发商、投资者和经营者“三合一”的有机整体，是一个不
可中断的链条，开发商不能只管卖铺赚钱，而必须考虑为投资者和经营者留下充
分的利润空间，做到不是仅仅开发商赚得利益但投资者与经营者利益微薄，从而
使投资以及经营积极性降低；另外，商业地产应该与城市协调发展，依托城市经
营的大环境，商业地产才能顺势起飞从而使得地区商业价值提高，以实现商业物
业的可
" p2 Z) N( Z8 [3 y
持续发展。这是许多专家学者都提出并强调的观点。 8 `' W2 M5 N4 Z/ t
在开发商在操作商业地产项目时，应在运作中表现出城市商业地产开发水平的总
体提升。第一是大多数开发商都应摒弃“赚到钱就走人”的投机方式；第二是商业
地产从单一、低档的沿街店铺提升为内涵丰富、社会效益巨大的“朝阳产业”。这
都能表现出开发商开发理念的提升和社会责任感的日益增强。 3 R* l4 K) {! `& J-
c& Z' b) _2 w
另外，商业地产应该重视展示地域文化特色。北京城市文化特色应该在商业地产
中得到创造性的体现，让商业地产成为既能完美实现商业价值，又能代表地域文
化特色的标志性作品。 / x: {- a2 K, ]
合理分配利润空间 " J: R0 B' u- W4 k1 ?& P$ N
商业地产开发由多个环节组成———“开发—销售—经营—管理”。作为开发商，
当然要讲求投资效益，追求利润最大化，但不能把利润空间都占完了，必须给第
二个、第三个环节留下足够的利润空间。反之，即第二个、第三个环节没有利润
空间，将直接导致物业的经营管理不成功，这对开发商的品牌、信誉造成的打击
是直接和致命的。 2 Z5 \# H9 r# \. R
这样的例子在北京市是确实存在的。对此，专家们建议，商业地产经营应由专业
化的经营管理公司来包装，来经营管理，以形成品牌效应。这也是商业地产项目
的开发商通过多年的摸索总结出的基本规律。 : N8 I5 \/ x" b
选择最佳赢利以及营销模式 9 J% C2 X. b q! Q2 l9 Q: x
6 O1 w3 j6 M. L4 l j
商业地产包括有商业和地产两个概念。商业地产有 4 个权益可以分开：即开发的
权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。按 4 个分开和其他特点，商业地
产赚钱可以有多个渠道：一是开发商通过运作项目赚取开发投资利润，二是所有
者出租商铺赚取租赁利润，三是商铺经营者赚取经营利润，四是商业物业管理者
赚取管理利润。 3 j Z3 h* o" `3 X: w
商业地产投资开发赢利模式具有多样性选择：一是只售不租，出让产权，很快收
回投资。二是只租不售。好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以
待增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运作。三是又租又售，部分租，部
分卖，出租部分起示范作用；或者以租代售，又租又售；还可不租不售，自己做
商业经营，同时赚到投资开发利润和商业经营利润；还可与商家联营，以物业为
股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营；还有更巧妙的办法是，以物业
与其他人共同建立商业经营公司，专门经营其开发的商业物业，并以租赁的方式
从其手中租用他的商业物业，同时享有租赁收入、合伙经营收益、物业增值三部
分利益。 8 L+ y- t V6 d$ \- T% H" R4 V
; o4 |% C- r! I8 v0 R8 m! U2 i
选择商业地产赢利模式需要把握以下几个方面的问题：一是把握好项目的市场背
景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，不要同质化，不要跟风，也不要
想当然。许多烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商对项目的市
场研究不够，市场定位不准。二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定到底是
卖，还是租，还是采用其他方式，自己实力达不到的赢利模式是无法驾驭的。三
是有无运作商业地产的人才团队，如果自己没有现代商业地产的理念，缺乏商业
地产的操盘经验，而是用住宅开发的习惯性思维搞商业地产，不仅赚不到钱，甚
至会把老本都赔了。四、投资回报的期望值要设定好，是只赚开发投资的钱，还
是把经营管理的钱一起赚，是赚最大化利润，还是赚平均利润，是赚短期利润还
是谋求长远利润，据此设定科学合理的赢利模式。 h; e. z) f; D* v
总之，商业地产成功与否，市场运作是关键，除了上述的原则与要点之外，在具
体的运作环节中，后期的经营管理会成为其可持续发展以及地价提升的关键，只
有做到商业物业整体合理经营，才能极大
提升物业商业价值，使得开发商、投资者、运营者以及消费者四方受益。 {: P"
H" [$ \2 Y, ?
" e- |8 H! K; I, ?) k
5、“巨库”境遇尴尬——揭开北京商业地产经营之痛
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从去年 5 月份开始包装、策划、销售、招商到今年 4 月 16 日开业，号称打造北
京首家新青年时尚卖场的巨库，在北京引起了包括房地产开发商、零售业界、商
铺投资人以及以经营服装为主的小商户的广泛关注。开发商关注的是已经走在危
险边缘的室内产权式商铺销售，巨库能不能创造奇迹；零售业界关心的是巨库
——这个升级版的市场经过华丽的包装，是否能真的实现打造新青年时尚卖场的
市场定位；当然，最关心的是那些既想赚钱又怕被套的商铺投资人，举棋不定辗
转反侧了多少个夜晚。# w9 I; W2 r, X# K8 J6 K6 R% K
“秀库＋装库＋食库＋玩库，让你的消费体验酷到顶点！”——这就是定位于
35 岁以下时尚青年的“巨库”新青年时尚卖场喊出的响当当的口号。今天又一次
成为大家关注的焦点，来自一家媒体的报道说：“刚刚开业 4 个多月就风光不再，
难觅酷劲”。而我要讲的是巨库从它面市的那一天起就埋下了失败的种子，现在
只是矛盾和冲突的开始，巨库之痛还在后面，完美的概念炒作也需要尊重市场发
展的规律，现在让我们认真地分析。
赢利模式之痛——室内产权商铺死鱼翻不了身
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巨库是在北京嘉信长城小商品批发市场原址改建起来的，作为目前中国绝大部分
房地产开发公司，其选择的赢利模式为出售房产，在巨库，卖场的每一层都被精
心地划分成了一家一家的小商铺，分开出售小产权，每家小商铺的面积都在七八
平米到二三十平米之间，这样
$ Z. Y+ }/ n4 ]% m, r1 ~
的商铺总数共有近千家之多。
这种以出售室内产权小商铺的营销方法，从它面市的那一天起就埋下了后患，
虽然不乏成功的项目，如万通小商品批发市场，但是绝大多数都以失败告终。如
北京的大都市商业街前期发售的 2 栋楼。广州、深圳更多，在 90 年代，由于当
时众多炒家疯炒楼花，许多房地产商在楼盘未竣工前就卷款而逃，在全国造成了
许多烂尾楼，历史遗留问题至今不能解决。后来许多开发商又尝试用售后返租的
办法，通过出售小产权，开发商组建或委托专门的商业管理公司再以合适回报率
返租回来，但是又有骗钱的嫌疑。为此，建设部颁发的《房地产销售管理办法》
明确规定：2001 年 6 月 1 日后，不得以返本销售和售后包租的方式出售未竣工
的房屋。# A+ f) `8 I; i/ j& b [
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这种方法之所以失败的主要因素是：一是产权分割出售后很难统一所有投资
人的意愿去经营什么，如果要统一投资人的意愿并且能经营起来就会涉及到第二
个问题，即承诺一个合适的投资回报售后返租。如果出售出去，并且已经招租成
功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也就是必须保持租户的长期运营的经营
成功，但是大量的广告促销费由谁来投入并不明确。因此，巨库非常清楚其面临
的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“秀库、
装库、食库、玩库”这一非常好的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的
预期。现在《北京现代商报》报道中商户反映的问题就是第三个问题，即谁为市
场的整体经营成功负责？从道理上讲，每一个商户是自负盈亏的独立经营主体，
但是一旦商户经营不好退租，投资人的问题将马上暴露出来，现在才是开始。
定位之痛——战略与战术博弈
战略决定方向，战术决定沿正确方向前进的道路如何走。应该说，巨库的包
装在战术营销上非常成功，根据其定位或者说其战略，在概念设计、猫头
LOGO、产品的细分策略以及商场内的装修设计等上花费了心思。当然，最用心
的要属销售的广告和推广活动，曾经一段时间铺天盖地，据说在此攻势下销售得
非常好，价格每平方米达到 4-5 万元，在北京的任何一个商场或者市场都没有见
过如此阵势，即使同时期开始招商和开业的 60 万平方米的亚洲商业航母——百
荣世贸商城与之相比也相形见绌。但是今天的巨库为什么生意如此冷清并出现商
户开始退租等情况？重要的原因还是其市场定位，尤其是在客群定位和形象定位
上出现了问题，同时这也是巨库最引以为豪的东西。; e- S3 o7 n: I4 L( ]! }
在北京的商界，有一个重新定位的经典案例就是甘家口百货商场。90 年代
末，新装修开业的甘家口百货商场也开始走时尚、精品的百货店发展方向，但是
开业很长一段时间生意冷冷清清。认真地分析后，其商圈范围内人口结构以中老
年人居多，其定位不适合该区域的需求，后甘家口百货商场开始进行业种调整，
大幅增加中老年人需求的商品，获得了成功。而巨库所在的位置和区域蒋宅口也
存在一样的问题，即商圈范围内居民的人口结构与其定位在 35 岁以下的新青年
刚好是相反的。对于一个 2-3 万平方米的商场或者市场核心商圈半径 3 公里左右，
你要吸引全北京的时尚青年来此消费概念上是可行的，但是必须尊重商业规律。
我相信巨库的定位放在西单、朝阳路华堂附近肯定能取得成功。
在形象定位方面，其问题主要在市场和商场的冲突上。大家知道，市场吸引
的是无差别的消费人群，而巨库不论在目标客户的定位还是以此为基础的形象定
位，都是要吸引 35 岁以下新青年，消费客群相对单一，这是一个矛盾。只要略
懂一些商业知识的人都知道，百货商场卖的是时尚、便利店卖的是时间，而超市
和市场卖的就是便宜。价格便宜就需要更高的营业额，需要更多消费人群支撑，
既然巨库的定位在市场，但是价格又没有吸引力，就失去了消费基础。如果因为
环境好，价格就贵，那消费者完全可以选择去大商场消费。2 M0 X/ f9 T$ q. v; P
# E2 o% X0 T) |- H& I
经营之痛——谁是我们的客户
巨库开业后广告投入与前期销售时广告费的大量投入相比，真有天壤之别。
前期广告投入因为是卖房，销售与开发商有直接的关系，而后期广告投入是为了
经营，收益的主体是商户。就涉及到这笔广告投入从哪来里的问题，从正常情况
看，主要来源是向商户收取管理费，刚刚开始经营的商户是最不稳定的，如果经
营好，租金提高没关系，而一旦商场整体经营不好，就算提前退租，最多损失押
金，这也是产权式商铺的死结。我们从商铺营销利益图进行分析。0 o+ e5 V' d, J9
Z/ k# N
开发商关心的是是否好卖，价格能否达到预期，从现在的情况看，开发商已
经达到了目的，对投资巨库商铺的人，现在矛盾还没有暴露，一旦到绝大部分经
营户生意不好并且开始退租的时候，所有的矛盾都将集中释放。室内产权商铺从
它出现的那一天就没有解开这个死结，我们不能把前提条件建立在未来这个项目
肯定能经营起来并且能赚钱的基础上，因为问题只有在失败后才能暴露，而产权
商铺失败了就没有好的良方。因为这种事件主体的任何三方从没有像一个真正的
商业零售企业会用心考虑最终赚钱的来源——消费者。
杨卫国先生数十年商业地产经验之凝结
■关于广告
广告是什么？广告是对一个观点作明显而充分的说服，是一种双向沟通和交流；
广告不是全部，它只是营销环节中一个比较重要的环节；广告的基础系于策略，
所有广告表现和广告创意都必须紧紧围绕策略而展开。
■关于创意
创意是什么？创意就是“情理之中，意料之外”，将产品和大众文化变成一种爆炸
性的组合，借以赋予产品一种精神，一种个性，一种挡不住的魔力。* b9 R3 s+
N1 H" ], Q$ O/ ^■关于品牌
2 }4 M3 s7 ~8 L; s( `
品牌是什么？品牌是进攻市场的一面旗帜。现代营销战从某种意义上说即是一种
品牌战，谁的品牌深入人心，谁就最终赢得市场的支持。
& [4 s9 ?"这是一个品牌竞争的时代，一个讲究个性、特色的时代，一个造就强
势品牌的时代，千篇一律的做法造就千篇一律的面孔，千篇一律面孔的结果使消
费者谁也记不住，也就使消费者难以一见钟情，难以“生死相许”，很容易发生“婚
外情”和“三角恋”……3 @' ~6 A) ~7 X* f6 H0 s; ~
0 n: L5 K ■关于策划
! g+ E! z" @" B* x+ s1 J
策划是什么？策划的本质就是改变，威力更大的就是颠覆，从无到有是一种策划，
拨开云雾见青天是一种策划，条条道路通罗马，找到了最近的那一条也是一种策
划；策划即是整合各方资源为我所用，为我造势，为我“出海”推波助澜……; c7 x1
M& |/ q v* C$ _3 a5 f5 ?
■关于经营战略
经营战略是企业生存的根本，企业家的利润，除了创新需要以外，别无它途。而
所有的创新均来自于经营战略的激发。, X5 m& O* p/ _ }6 a; C7 n
1 c$ Q7 k- }; @:■关于管理控制. k' j* {2 T- {1 C- L
$ i8 J& a8 |! h1 F: Z* H) a% M
管理控制是企业运作的核心，先进的技术不能代替落后的管理，但先进的管理却
能弥补落后的技术。
■关于市场营销
# b1 ^8 |- Z" ?& D0 b) t# B* s
市场营销是企业决胜的关键，一切始自销售、没有销售，就没有现代的商业。$ v/
\, L! k/ W' e■关于企业文化$ M/ U5 f) `7 ? ^
9 E' W& a. }7 }4 A) U, L6 V% v
企业文化是企业生命的灵魂，就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、
企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决
策要重要得多。
2 h3 j% g) m7■关于企业家 5 h- x* l/ d! B7 G9 {
: p0 {: f+ C7 K
企业家是企业的稀缺资源：一个企业家的最高目标部分决定于领导人员、决定于
他们能以明确和坚定的态度灌输企业的价值观和他们自身独特的素质。
综合体系列研究之一----最优容积率的由来
一、 主导思路# t; C& J4 I/ c" n7 C( Z
容积率自古以来就是城市规划领域的硬指标，也是最头疼的事儿。5 Q3 ?: n" t+
V# }
6 B0 c( T9 W* h7 W7 j
一提到容积率，则如：生态环境，人口密度、机动车数量、绿化面积、日照、卫
生、消防等要求便会一并涌出，美学领域的因素如：建筑高度、建筑密度、建筑
体型和体量等也会在里边纠缠不清。
2 z' t1 C% L: k$ g8 n5 u: Y
其实，以上问题并不全是我们研究的重点，我们的重点主要表现在三个层面，一
是业态的合理性，二是产品的可实现性，三是经济的可盈利性。房地产开发公司
中相应的职能是：营销顾问对业态的合理性负责，建筑师对产品的可实现性负责，
成本控制对可盈利性负责。7 s1 C8 M! w2 M/ z" ]
Z# x7 l) {$ }, u
基于上述前提，容积率可由以下思思路推导：" h: p4 ~8 E( C' v/ ~! H
! i k! S, }5 h+ E3 `/ G/ I+ _* G
定性（土地性质、业态组合） 重点研究业态组合的联动性
定量（产品组合、建设规模） 重点研究容积率* `5 j; n1 p3 Q8 D! Y7
b8 }9 ?6 t
) R5 P5 o. T, \7 z0 ?1 Z$ W
分析（成本分析、财务分析） 从经济角度说明赢利状况" L# U+ x( A$ R, E6
@ j- x
二、 关于容积率的几个关联问题的阐述
那么，这个世界上有没有最优容积率呢？政府对容积率又是怎么规定与执行的
呢？
& A" a2 a/ J4 M- k. E9 M
政府与开发商在容积率问题上是水火不容还是利益的共同体？* _8 H. @, F$ |/
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观点一：一个合理的容积率首先应该是政府与开发商都能接受并使城市受益的。
经济层面上，城市的最优容积率就是投入产出的最大化，具体到一个项目，也是
同样的道理，首先要考虑的是投入与产出关系的平衡问题。作为开发主体的开发
商，必定要结合项目所在城市的经济条件及其自身的发展战略由宏观至微观，审
慎地进入。有理想的开发商一定不是唯利是图，但必须有利可图，图多少呢？需
要有一个科学预期，而这个预期值是不断变化的数字，这一阶段能做到的是对底
限的测算。底限是所有后续故事展开的起点。* l. }' Z, p# z R( E
确定城市不同功能土地的最优比例和开发强度，从来都是城市规划面临的核心问
题。从城市经营的角度，我们就可以对这个问题的本质有更深刻的理解。在这个
问题上，各地政府扮演着自相矛盾的角色。( H/ t+ c7 E7 b7 F# ^1 a" ?" r5 `
1 v4 }& M0 y9 z1 m" f! H5 I' Y
城市所有土地，都可以分为营利和非营利两个部分：非营利部分是指道路、桥梁、
管线、学校等政府无法获得直接土地收益的用地；营利部分是指居住、商业、酒
店等政府可以从土地出让中获益的部分。政府一方面拿到了土地收益以及日后的
税收、就业、城市形象等一系列利益，另一方面又违反商业开发规律，给出了非
营利用地的指标。5 H$ e' z+ I( s$ u& H8 n
盈利与非盈利是个辩证的关系。+ `- r- q# O \! L3 n/ i/ t% E* S
显然，根据收益最大化的原则，应当是可以盈利的部分比例越大越好。但非盈利
部分过低反过来会影响土地的价值，最优的比例应当是用最少的支出获得最大的
土地收益。& n b# n; l& f3 E* M. I
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投入土地转让费、拆迁安置费、市政配套费等以获得土地达到可以使用的条件；
投入建设工程费用以获得房屋达到可以出售条件，从而获取售房款的收入。资金
筹措、贷利关系、区位差价、各种税费以至市场形势、供需关系、房屋售价、利
润分配等都是在运行过程中极为复杂的问题，需要仔细核算。
" N! M; H5 O8 K
观点二：容积率不是越大越好，而是越适合越好。适合不适合是由指标最终反映
出来的。资源是有限的，一定水平的基础设施所能支撑的服务是有限的，容积率
和土地用途所决定的需求载荷超出了这个限度，服务的质量和项目的运行效率就
会下降，从而影响项目的整体竞争力。低于基础设施负荷的限度，各种设施无法
达到正常工况下的运行，就如同开工不足的工厂，意味着投资的浪费和潜在收益
的流失。
容积率也是如此。土地的利用强度，是配套基础设施（如中小学、交通）的函数：
过低会造成政府收益流失；过高会使服务达不到应有的标准。土地开发的强度是
由基础设施中最弱的一项供给所限定的。因此，基础设施有一个最优匹配的问题。
最优的容积率是刚好充分利用所有基础设施的土地开发强度。因此，我们可以得
出结论，最优的容积率不是一成不变的：1）容积率可以在相邻的地块调剂——
一个地块开发强度的降低，可以通过相邻地块开发强度的提高补偿。相邻地块不
能超出统一基础设施服务的半径；2）瓶颈技术设施水平的提高，比如交通基础
设施的升级，可以使其影响范围内的土地开发强度提高；3）人均消费建筑面积
的提高，可以相应提高容积率的强度。因为人口是基础设施需求的直接函数，容
积率只是基础设施需求的二次相关。因此，确定地给出某一个地块的最优容积率
是不可能的，任何政策、市场和基础设施水平的改变，都会改变“最优的”容积率
水平。如果这个推论是正确的，就可能推翻控制性详细规划或 zoning 编制的理
论基础——容积率的控制应当是一个过程，而不是一个像最新公布的《城乡规划
法》所要求的那样，是一个不变的指标。
不同性质土地用途的取舍，同样是城市规划经常遇到的困惑。厦门 PX 项目的争
论就是一个典型的案例。表面上看来，这是政府执政理念是否以人为本的问题
（很多媒体甚至浅薄的规划师也是这样理解的），但在深层上，这仍然是一个经
济制度问题。在中国，由于没有财产税，房地产带来的土地收益是一次性的，政
府必须通过工商业才能将其转化为长远的可持续收益。只有可持续的收入，才能
满足维持城市运转的经常性开支。选择 PX 项目，会导致周边财产价值的降低，
但政府的土地收益已经一次性的收回了，由于没有财产税，物业价格的降低，并
不会影响政府的收益。可以想象，如果政府的经常性收益是建立在物业价值为基
础的税收上，而不是工业产值为基础的税收上，政府面对 PX 和房地产之间的冲
突会有完全不同的选择 。在中国城市政府垄断以及土地市场的制度环境里，土
地用途和容积率的确定，还是保证政府投资效益不外溢和转移，减少免费搭车的
最主要的政策工具。任何土地用途的转变和容积率的增加，都必须经过政府的许
可并支付相应的地价。也正是由于土地用途产生的地价落差和容积率中所包含的
经济利益十分巨大，因此，土地用途和容积率管制也成为规划师寻租的重要渠道。
中国地方政府城市规划管理部门之所以成为经济高速发展过程中腐败的“重灾区”，
很重要的一个原因，就是在这两个方面过大而不透明的自由裁量权。经营性土地
市场的公开招拍挂，是近年来最成功的制度设计，不仅使科斯——威克瑞竞争下
的土地市场剩余最大化，也减少了规划环节的寻租。这也成为城市政府土地收益
近年来急剧上升的重要原因。
中国的城市政府同西方城市政府最大的不同，就是它是一个城市的“开发商”，而
西方国家的城市政府则更像是市民雇用的“物业公司”。中国公众并不直接给市政
府纳税，也不直接决定政府收入的用途。换句话说，中国的政府并不是公众“雇
来”的，它的目标不是公众福利的最大化，而是在同其他城市的竞争中胜出。而“胜
出”的标志，就是吸引更多的要素（包括居民）。就像电视台改进节目质量，吸
引更多的观众，是为了更多的广告收入一样，政府改善服务是城市竞争的压力导
致的。如果让观众投票，观众当然选“最好看的节目”，而不会是“最省钱的节目”。
由于中国的城市政府的公共服务不是花公众（居民直接税收所占比例极小）的钱，
因此，当政府征求公众服务需求时，公众自利的反应，必然是质量越高的服务，
越得到认可。道理很简单，公众没有动机要求政府节省。在漳州的例子里，公众
根本用不着去查看投资总量（实际上漳州中心区的公示现场，既有公开的投资估
算，也有规划局在现场也有专职的解说），一眼就会知道哪一个投资的规模更大。
事实上，他们根本不关心这个问题。无论规划公布多少信息，公众就一定会像电
视观众一样选择“最好的”而不会是“最省的”。政府愿意多花钱，是因为政府间的
竞争，而不是讨好公众。对于“竞争+集权”类型的政府而言，公众参与的本质就
是政治秀。公众参与乃至城市民主的本质并不是获得“集体偏好”，而是对消费者
失去交易退出自由的制度补偿。公众参与的合理性是有条件的，并非在任何情况
下都是多多益善。按照自利的经济人假设，公众只会从自私的角度对规划决策作
出反应。而经济学的原理告诉我们，作为个体的公众，他们的偏好既不能加总，
也不能比较。
