《情境领导模式》
一种有效和实用的员工开发工具
一、引言
“情境领导”在全世界培训了超过 1000 万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队
绩效的实用培训课程。麦肯特公司 2002 年 3 月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席
保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由
于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版
在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从 2002 年 6 月以来，在中国许多城市，举办了多次
中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。
笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感
觉到学员在为能有机会接受财富 500 强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关
注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业
绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担
起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才
的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开
发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效
和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一
起成长。
“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员
工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在 20 世纪 60 年代
中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的 30 年里，赫塞博士更组织了一个“领导研
究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很
多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，
所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过 30 年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛
采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导
模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球 100
多个国家 1000 万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。
二、案例 A（新的团队领导者）和初步分析
在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家计算机维修服务
公司，王工是一位优秀的计算机维修服务工程师，他的计算机维修技术在公司是最好的，同时他
服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优
秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个计算机维修工程师团队，基本上也是放手让他自己
工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意
度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有
他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有
负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
我们来初步分析案例 A，如图一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要 3 种技能，
即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主
要需要的是技术技能，所以王工由于他的计算机维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，
公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为计算机维修工程师团队的负责人之后，王工没
有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀
的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根
据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际
技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并
主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化
后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户
和员工的满意度下降。
如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领
导模式呢？
三、情境领导模式简介
如图二（下图），情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为 R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为 R2“没能力，有意愿或自信”，第
三阶段为 R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为 R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的
四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段 R1 时，领导者要采取
“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段 R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而
劝服员工；而当员工在第三阶段 R3 时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；
如果员工到了第四阶段 R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控
和考察的工作。 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高
低，针对不同阶段采用四种领导风格，即 S1 、S2 、S3 和 S4，对于不同阶段（准备度）R，采
用相应的领导风格 S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我
们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被
领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的
领导行为。
图二 情境领导模式
四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例 A
当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、
激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他
们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色
就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。
通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比
如长期战略规划、与其它团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的
绩效。
我们再来分析案例 A，王工作为计算机维修工程师，对于维修计算机和客户服务这件工作，
他的准备度应 R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是 S4，即较低的工作行为
和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可
和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他
当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应
是 R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用 S4 的方法领导他，没有给他作为新的领导者所
需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满
意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：
公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到 S2，采用高的工作行为和关系
行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情
况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升
后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由 R2 发展到 R3，即有能力但不
安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到 S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并
参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到 R4，有
能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到 S4，观察王工的表现
是否稳定在 R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；
如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。
五、案例 B 招聘员工和开发
笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度
有不同（有 R1、R2、R3 和 R4），如果我们在招聘时全部招聘 R4，公司员工不就大多数是有能
力和有意愿的员工吗？
在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不
同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作是 R4，但调到营销部门便是 R2 或 R1。
我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是 R2，没有能力有意愿，
因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按 R4 的标
准招聘到 R2 的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成
为 R4 的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关
键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是 R2，一般不恰当的领导
者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工
实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指
导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的 R1，如果仍然得不到领导帮助，会
下滑到没有意愿的 R1。而作为情境领导者，了解到新员工是 R2，即使来之前有相当好的类似工
作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到 R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到
R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。
当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开
发，如图二，假设某员工在某一工作时是 R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿
下降，首先作为领导者要监控，发现变为 R3 时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，
员工下滑到 R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到 RI，领导者要采取
指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，
采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，
该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。
六、小结
在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用情境领导
模式的基础，要做好这一点需要培训和实践，模式是可以学习到和复制的。在麦肯特推出的情境
领导 2003 年中文版中，我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培
养我们准确判断被领导者的准备度，从而采用合适的领导风格，开发员工和提高团队绩效，成为
一个有效的情境领导者。
妙用情境管理法
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“情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，
而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所
讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。
情境管理
在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导
技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大
实践意义。
赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（Ｒ１）”的阶段，
第二阶段为“有信心，没能力（Ｒ２）”，第三阶段为“没信心，有能力（Ｒ３）”，第四阶段为“有
信心，有能力（Ｒ４）”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过
领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达
一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领
导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三
阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就
可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，
领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释
工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决
问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监
控和考察的工作。
剖析：孔明失街亭的根源
《三国演义》中第９５、９６回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的
一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的
观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的
失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了
司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。
现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下：
领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。
就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理
论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也
是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的Ｒ１，或顶多是Ｒ
２。若以Ｒ２的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加
关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部
属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。
在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。
例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、
郭芝、姜维都是按２人或１人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这
在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为
少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关
系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集
相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信
心。
领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强
孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织，领导者，跟随者），则是另外一种能
力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾
属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。
可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正
确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。
自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、
“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的
领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是
个人的失败。
