集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................3
二、集成光电子器件行业市场分析及预测..................................................................................................4
2022-2023 年我国集成光电子器件行业市场深度调研..................................................................4
市场产量及其变动状况 ........................................................................................................4
光电子器件专利申请情况 ....................................................................................................4
2022 年当前市场容量和消费概况 ........................................................................................4
行业特有的经营模式 ............................................................................................................6
2022-2023 年我国光芯片产业链深度调研......................................................................................6
光芯片：光电子领域核心器件，下游应用广泛，国产替代正当时 ................................6
光模块、激光器、激光雷达等中下游环节国产化顺利，带动上游光芯片国产替代进
程 ......................................................................................................................................................7
光芯片部分细分市场已处于国产化加速渗透阶段 ............................................................8
2022-2023 年我国集成光电子器件行业市场竞争格局分析........................................................10
集成光电子器件行业竞争格局分析 ..................................................................................10
集成光电子器件行业市场占比结构图 ..............................................................................12
光芯片行业竞争格局分析 ..................................................................................................12
集成光电子器件行业品牌竞争情况分析 ..........................................................................13
（1）光迅科技 ..............................................................................................................................13
（2）无锡爱沃富 ..........................................................................................................................14
（3）波若威 ..................................................................................................................................14
（4）昂纳科技 ..............................................................................................................................14
（5）新飞通（NeoPhotonics）....................................................................................................14
（6）JDSU.....................................................................................................................................14
集成光电子器件行业竞争策略分析 ..................................................................................15
集成光电子器件行业企业核心竞争力分析 ......................................................................15
2023-2028 年集成光电子器件行业前景预测................................................................................16
发展潜力评估 ......................................................................................................................16
行业发展空间 ......................................................................................................................16
市场前景（容量）预测 ......................................................................................................17
2023-2028 年集成光电子器件行业机遇预测................................................................................17
面临的整体机遇 ..................................................................................................................17
产业链面临的机遇 ..............................................................................................................18
细分领域面临的机遇 ..........................................................................................................18
区域市场面临的机遇 ..........................................................................................................19
产业空白点面临的机遇 ......................................................................................................19
三、集成光电子器件企业供应链建设和优化解决方案............................................................................20
集成光电子器件企业供应链亟待升级 .........................................................................................20
供应链整合是核心竞争力 ..................................................................................................21
供应链才是企业的核心竞争力 ..........................................................................................21
供应链系统帮助企业节约四大成本 ..................................................................................22
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境 .....................................................................................23
产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力 ..........................23
市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大.................................................23
全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大 ..............24
越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力 .....................................................24
多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出 ..........................................................24
流程不合理和操作不够规范 ..............................................................................................25
缺乏有效统一的物流评估体系 ..........................................................................................25
年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。 ..................................25
数字化建设带来的问题与挑战 ..........................................................................................25
优化供应链管理可降低企业成本 .................................................................................................26
采购模式数字化的形成 ......................................................................................................26
供应链中的产品设计 ..........................................................................................................26
生产网络的构建 ..................................................................................................................27
供应链中的流程优化 ..........................................................................................................27
供应链策略有哪些 .........................................................................................................................27
建立库存和产能缓冲区 ......................................................................................................28
制造网络多元化 ..................................................................................................................28
多重寻源 ..............................................................................................................................28
近岸外包 ..............................................................................................................................28
平台、产品或工厂的一致性 ..............................................................................................29
生态系统伙伴关系 ..............................................................................................................29
优化供应链的方法和路径大全 .....................................................................................................29
供应链优化（Supply Chain Optimization） ......................................................................29
什么是供应链优化？ ..........................................................................................................29
供应链优化的必要性 ..........................................................................................................30
供应链优化目标 ..................................................................................................................30
供应链常用的优化方法 ......................................................................................................32
供应链优化的十大步骤 ......................................................................................................34
供应链优化之准确诊断 ......................................................................................................36
供应链优化之项目实施 ......................................................................................................37
如何打造数字化供应链 .................................................................................................................38
数字化供应链的内涵 ..........................................................................................................38
数字化供应链的特征 ..........................................................................................................39
制造业数字化供应链的建设思路 ......................................................................................39
案例分享：上汽通用的数字化供应链转型 ......................................................................40
应对制造供应链中三项新挑战的策略 .........................................................................................41
不可预见的中断 ..................................................................................................................41
运营成本上升 ......................................................................................................................42
劳动力短缺 ..........................................................................................................................43
四、集成光电子器件企业《供应链建设和优化策略》制定手册............................................................44
动员与组织 .....................................................................................................................................45
动员 ......................................................................................................................................45
组织 ......................................................................................................................................45
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学习与研究 .....................................................................................................................................46
学习方案 ..............................................................................................................................46
研究方案 ..............................................................................................................................47
制定前准备 .....................................................................................................................................47
制定原则 ..............................................................................................................................47
注意事项 ..............................................................................................................................49
有效战略的关键点 ..............................................................................................................49
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................52
战略结构组成 ......................................................................................................................52
战略制定流程 ......................................................................................................................52
具体方案制定 .................................................................................................................................54
具体方案制定 ......................................................................................................................54
配套方案制定 ......................................................................................................................55
五、集成光电子器件企业《供应链建设和优化策略》实施手册............................................................55
培训与实施准备 .............................................................................................................................55
试运行与正式实施 .........................................................................................................................56
试运行与正式实施 ...............................................................................................................56
实施方案 ..............................................................................................................................56
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................57
增强实施保障能力 .........................................................................................................................58
动态管理与完善 .............................................................................................................................59
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................59
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................60
一、前言
供应链对于集成光电子器件行业来说意义非凡，在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就
可以满足平时的进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应
链的管理上了。
在我国，供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等三种
服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，原材料生产体系对供应服务的要求很高，
都需要从源头确保标准化供应，而这也大大的考验集成光电子器件对供应链的把控能力。
那么，当前我国集成光电子器件供应链现状如何？
都有哪些供应模式？
最重要的，供应链建设和优化解决方案是什么？
下面，我们先从集成光电子器件行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
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相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、集成光电子器件行业市场分析及预测
2022-2023 年我国集成光电子器件行业市场深度调研
市场产量及其变动状况
2017-2018年我国光电子器件产量稳步增加，2019-2020年产量下降，降幅超 10%。2021年我
国光电子器件产量恢复增长，产量为 亿只，同比增长 %。最新数据显示，2022年上半
年，全国光电子器件产量为 亿只，同比下降 %。
光电子器件专利申请情况
由于中国光电子器件发展迅速、国家支持力度不断增长，我国光电子器件的研发进程也不断加
快。2021年中国光电子器件相关专利申请数量达 209项，同比下降 %。
2022 年当前市场容量和消费概况
国家十四五规划和 2035年远景目标纲要提出加快新型基础设施的建设，加快 5G网络的规模化
部署，并推广升级千兆光纤网络。2021年国务院政府工作报告中提出加大 5G网络和千兆光网建设
力度。工业和信息化部 2021年 3月发布《“双千兆”网络协同发展行动计划（2021-2023
年）》，提出用三年时间基本建成全面覆盖城市地区和有条件乡镇的“双千兆”网络基础设施，实
现固定和移动网络普遍具备千兆到户的能力，到 2023年底 10GPON及以上端口规模超过 1,000万
个，千兆宽带用户突破 3,000万户，5G网络基本实现乡镇级以上区域和重点行政村覆盖。工业和
信息化部于 2021年 12月 20日组织召开的全国工业和信息化工作会议要求稳妥有序开展 5G和千兆
光网建设，到 2022年底千兆光网具备覆盖超过 4亿户家庭的能力。
中国移动 2022年资本开支计划金额 1,852亿元，同比略有增加，中国电信 2022年资本开支计
划金额 930亿元，同比增长 7%。据 Dell’Oro预测，2022年全球电信设备市场规模将增长 4%。
2022年上半年，全球光纤到户市场在主要应用国家和地区均已进入成熟期。截至 2022年 6月
末，境内互联网宽带光纤接入端口数量达 亿个，2022年上半年净增 2,517万个。欧美地区光
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纤到户渗透率还有较大成长空间，使得公司的 PLC光分路器的境外需求继续保持旺盛势头。
2022年上半年，境内电信运营商千兆宽带加速部署，10GPON端口进入快速建设期。截至 2022
年 6月末，境内三家基础电信运营商 1G及以上接入速率的固定互联网宽带接入用户数达 6,111万
户，比上年末净增 2,656万户，境内已建成 10GPON端口 1,103万个，比上年末净增 318万个。未
来数年内，欧美光纤到户市场将持续增长。据 RVA的研究数据，美国未来五年的光纤到户部署量将
超过此前累计量，即新增覆盖 4,500万到 6,000万用户，五年合计投资金额将达到 1,250亿美元。
据 Omdia的研究数据，预计到 2027年北美 OLT端口出货量将达 300万，其中 98%OLT端口速率将为
10G或更高；500M及以上接入速率用户将从 2021年的 1,600万户达到 2026年的 6,700万户。欧洲
主要国家的运营商也在增加投资以提高光纤到户渗透率。据 Dell’Oro预测，全球 PON设备收入将
从 2021年的 93亿美元增长到 2026年的 136亿美元。公司子公司成都蓉博持续加大研发新型号
10GPON和下一代 PON光模块的力度，继续扩大生产规模，目前 10GPONOLT光模块出货量继续保持
国内领先，向境外客户的 10GPONOLT和 ONU光模块出货也快速增长。
2022年上半年，波分传输市场需求稳定。随着 200G及更高速率 OTN在传输网的应用，DWDM器
件正经历升级换代过程，具有更大通道数量和更小波长间隔的 DWDM器件正成为业界主流。据
Dell’Oro预测，到 2026年全球光传输设备市场规模将增至 180亿美元，年复合增长率 3%。公司
的 DWDM器件产品目前在国内主要通信设备商中占据市场份额前列。
2022年上半年，境内三家基础电信运营商新建 5G无线基站 万个，建设速度较上年同期
有所增加。截至 2022年 6月末，境内已累计建成并开通 5G基站 万个。全球已有 144个国家
或地区的 481家电信运营商投资建设 5G网络。据 Dell’Oro预测，2021至 2026年全球无线接入
网（RAN）市场累计收入将接近 2,500亿美元。公司开发的用于 5G前传的 25GLR硅光模块和用于
5G中回传的 50GPAM4光模块已量产出货，目前正在部署研发下一代无线传输用高速光模块。
据 Dell’Oro发布的研究报告，2021年全球数据中心资本支出增长 9%，超过 2,000亿美元，
预计 2022年将超过 2,400亿美元，到 2026年将达到 3,500亿美元，未来五年内超大规模云服务提
供商的数据中心支出将翻一番。据 LightCounting的预测，2022和 2023年美国前五大云计算企业
的以太网和 DWDM光收发模块总采购额将分别增长 14%和 15%，预计前五大云计算企业总采购金额将
从 2021年的 32亿美元增长到 2027年的 72亿美元，年复合增长率 14%。公司已向多家国内外互联
网客户批量供货 25G至 400G速率的中短距光模块、有源光缆和高速铜缆，基于硅光子技术的
400GDR4硅光模块已实现量产出货，目前正在积极开发下一代数据中心用硅光模块。
硅光子技术是利用现有集成电路 CMOS工艺在硅基材料上进行光电子器件的开发和集成，结合
了集成电路技术超大规模、超高精度制造的特性和光子技术超高速率、超低功耗的优势，是光器件
行业未来数年内一大重要技术发展方向。据 LightCounting预测，基于硅光的光器件产品市场规模
在 2021至 2026年将累计达 300亿美元。公司目前重点开发基于硅光子技术的应用于数据中心内部
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互联和无线前传领域的收发模块，其中无线前传 25G硅光模块、数通 400GDR4硅光模块已实现量
产，数通 400G系列其他硅光模块也在积极开发中。
行业特有的经营模式
光器件行业产品种类繁多，不同类型产品经营模式各异，对于标准化程度较高的产品，如陶瓷
插芯等，结合企业产能及市场需求情况，可灵活安排生产，以保证企业能够以较快速度供货；对于
规格型号较多的产品，如光纤连接器等，企业一般采取按订单生产的模式，根据客户的需求安排生
产。
2022-2023 年我国光芯片产业链深度调研
光芯片是全球半导体行业的一个重要细分赛道，涵盖工业用高功率激光芯片、通信用高速率激
光芯片、人脸识别用 VCSEL等成熟应用，以车载激光雷达为例，光芯片是发射端、接收端核心元
件，决定着激光雷达的探测距离、分辨率等多个关键性能；车用激光雷达和硅光芯片等未来有望实
现快速增长的新领域。根据 Gartner预测，到 2025年全球光芯片市场规模有望达 561亿美元。全
球目前 II-VI、Lumentum等占据领先地位，以长光华芯、源杰科技为代表的国内企业已在高功率激
光芯片、高速率激光芯片等领域初步实现国产替代。中期我们看好高功率、高速率光芯片国产化迈
入提速期；长期我们看好光探测 SPAD/SiPM芯片、硅光芯片等实现国产化从 1到 N的突破。
随着车载激光雷达产业的快速发展，VCSEL、SPAD/SiPM芯片有望迎来新的发展机遇。我们认
为国内头部 VCSEL芯片厂商的技术实力或已比肩海外 Lumentum等，未来在车规认证落地背景下，
有望开启国产替代步伐；我国 SPAD/SiPM芯片伴随产品的量产性能、良率趋于成熟后，有望进一步
向车载激光雷达等高端市场渗透。硅光芯片目前主要应用于通信领域，未来有望延伸至激光雷达、
光子计算等领域。硅光芯片供应商以海外 Intel等大厂为主，未来关注我国国产化进展。
光芯片：光电子领域核心器件，下游应用广泛，国产替代正当时
光芯片是光电子领域核心元器件。光电子器件（国内简称光芯片）是全球半导体行业的一个重
要细分赛道，随着光电半导体产业的蓬勃发展，光芯片作为产业链上游核心元器件，目前已经广泛
应用于通信、工业、消费等众多领域。根据 Gartner分类，光电子器件包括 CCD、CIS、LED、光子
探测器、光耦合器、激光芯片等品类。
光芯片作为光电子产业核心元器件，按照是否发生光电信号转化，可分为有源光芯片、无源光
芯片两类，有源光芯片可进一步细分为发射芯片与接收芯片；无源光芯片主要包括光开关芯片、光
分束器芯片等。本篇报告中我们重点讨论激光芯片、光子探测芯片等有源光芯片的产业发展趋势、
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市场空间以及国产化机遇。
全球光电子器件市场规模持续增长，2025年市场规模有望突破 560亿美元。光芯片涵盖工业
用高功率激光芯片、通信用高速率激光芯片、手机人脸识别用 VCSEL等成熟应用，以及车用激光雷
达和硅光芯片等未来有望实现爆发性增长的新领域。
我们认为在通信、工业等领域的应用深化，以及在车载激光雷达等新兴领域的拓展，光芯片市
场规模有望持续增长。根据 Gartner数据，2021年全球光芯片（含 CCD、CIS、LED、光子探测器、
光耦合器、激光芯片等）市场规模达 414亿美元，预计 2025年市场规模有望达 561亿美元，对应
期间 CAGR=9%。
光芯片细分品类多，行业覆盖领域广。除上文中的按照有源/无源分类，光芯片还可以按照材
料体系及制造工艺的不同，分为 InP、GaAs、硅基和薄膜铌酸锂四类，其中 InP衬底主要包括直接
调制 DFB/电吸收调制 EML芯片、探测器 PIN/APD芯片、放大器芯片、调制器芯片等，GaAs衬底包
括高功率激光芯片、VCSEL芯片等，硅基衬底包括 PLC、AWG、调制器、光开关芯片等，LiNbO3包
括调制器芯片等。
光芯片目前已广泛应用于通信、工业、消费、照明等领域，下游市场不断拓展。例如在光通信
领域，光芯片是光模块光发射组件、光接收组件的核心元器件，分别实现了电信号向光信号、光信
号向电信号的转化，决定着光模块的传输速率；工业领域中，光芯片同热沉、光束整形器件等组成
了光纤激光器、固体激光器的泵浦源，为激光器内的工作介质实现粒子数反转提供能源来源；消费
领域中，光芯片已广泛用于 3D传感（手机、汽车）等场景，以车载激光雷达为例，光芯片是发射
端、接收端核心元件，决定着激光雷达的探测距离、分辨率等多个关键性能；照明领域方面，具体
产品形态主要为 LED等。
光模块、激光器、激光雷达等中下游环节国产化顺利，带动上游光
芯片国产替代进程
光模块、光纤激光器、激光雷达等产业链中下游环节国产化进展顺利。目前我国光模块、光纤
激光器、激光雷达等下游细分领域已具备较强竞争实力，推动相关领域国产化进展持续迈进。
1）光模块方面，根据 Lightcounting于 2022年 5月发布的统计数据，2021年全球前十大光
模块厂商，中国厂商占据六席，分别为旭创（与 II-VI并列第一）、华为海思（第三）、海信宽带
（第五）、光迅科技（第六）、华工正源（第八）及新易盛（第九）；相比于 2010年全球前十大
厂商主要为海外厂商，国内仅 WTD（武汉电信器件有限公司，2012年与光迅科技合并）一家公司入
围，体现出十年以来国产光模块厂商竞争实力及市场地位的快速提升；
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2）光纤激光器方面，根据由中国科学院武汉文献情报中心牵头编写的《2022中国激光产业发
展报告》，国内市场前三大光纤激光器厂商中，IPG市场份额由 2018年的 %下降至 2021年的
%，而锐科激光、创鑫激光市场份额由 2018年的 %/%分别上升至 2021年的
%/%，此外杰普特、飞博激光、GW光惠、大族光子、热刺激光、凯普林等国产品牌市场份
额也进入前列，国产替代步伐持续迈进；
3）激光雷达方面，国内完善的汽车上游零部件/光通信产业链为激光雷达产业快速发展奠定基
础。根据 Yole发布的《2021年汽车与工业领域激光雷达应用报告》，截至 2021年 9月，在全球
公开的 29个设计中标（designwin）中，中国厂商共有 7项激光雷达设计方案，其中速腾聚创、览
沃科技、华为和禾赛科技分别为 3/2/1/1项，合计占全球方案总数的 23%，是全球激光雷达市场重
要参与者。
光芯片部分细分市场已处于国产化加速渗透阶段
在中下游的激光器及相关设备国产化进展持续推进背景下，光芯片作为上游核心元器件是我国
光电子领域国产化下一阶段亟需突破的重点环节。从国产化进展来看，当前我国高功率激光芯片、
部分高速率激光芯片（10G、25G等）等已处于国产化加速突破阶段；而光探测芯片、25G以上高速
率激光芯片仍处于进口替代早期阶段，未来国产化提升空间广阔。
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制造工艺壁垒高，头部厂商多采用 IDM生产模式
光芯片工艺流程主要包括芯片设计、外延生长、晶圆制造等环节，头部厂商多采用 IDM生产模
式。相比于大规模集成电路已形成高度的产业链分工，光芯片行业尚未形成成熟的设计-代工-封测
产业链。海外头部光芯片厂商如 II-IV、Lumentum等多采用 IDM
（IntegratedDeviceManufacture，垂直整合制造）模式，主要系光电子器件遵循特色工艺，相比
以线宽为基准的逻辑工艺，特色工艺的竞争能力更加综合，包括工艺、产品、服务、平台等多个维
度。光芯片技术门槛高、产品线难以标准化，厂商采用 IDM模式可以拥有单独生产光芯片的能力，
实现生产环节协同优化，满足客户多样化需求。
IDM厂商具有较强的横向产品扩张能力。各类有源、无源芯片核心工艺均包括外延生长、光
刻、刻蚀、镀膜等环节，根据长光华芯《4月 28日投资者关系活动记录表》，三五族化合物半导
体的光电子芯片领域中约 70%的设备和工艺具备互通性，因此 IDM模式下公司更容易依托自身工艺
平台进行产品的横向拓展。以长光华芯为例，公司依托在高功率半导体激光芯片的研发、技术及产
业化的“支点”优势，横向扩展至 VCSEL芯片及光通信芯片等领域，提升公司综合服务能力。
光芯片上游材料、设备：国产化替代全面推进，设备基本实现自主可控。光芯片产业链上游为
材料及生产设备。材料方面主要为三五族化合物半导体衬底，国内科研机构、企业等积极推进衬底
国产化替代；设备方面主要包括 MOCVD设备、光刻机、刻蚀机、溅射镀膜机等，与数字 IC先进制
程相比，光芯片并不依赖最先进半导体工艺制程的设备，目前已基本可实现国产化自主可控。
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他山之石——II-VI、Lumentum启示录：精耕细作，横向扩张
II-VI、Lumentum等厂商市场布局全面，通信、工业、消费、国防等全面布局。根据我们的梳
理，II-VI、Lumentum等海外领先的光芯片/光器件厂商布局的市场领域较为全面，其中 Lumentum
公司 2021财年营收为 亿美元，同比增长 %；业务结构方面，电信&数通产品、工业&消费
产品、激光器产品营收占比分别为 61%、32%、7%。II-VI公司方面，2021财年营收为 亿美
元，同比增长 %；业务结构方面，总体可分为光子解决方案和化合物半导体两大板块，其中化
合物半导体业务所切入的下游领域中，消费电子市场、工业市场营收贡献均约为 26%，其次分别为
国防（19%）、通信（13%）、其他（包含医疗、汽车电子等，约占 17%）。可以看到海外光芯片/
光器件厂商所切入的下游市场中，通信、工业、消费、国防等领域均实现了较为全面的布局。
国内光芯片厂商市场布局相对单一，未来发展有望对标海外厂商，横向拓展空间广。国内厂商
方面，以长光华芯为例，除营收体量尚小的 VCSEL业务以外，1H21公司所布局的下游市场包括：
工业（营收占比 77%）、科研及国防（21%）、医美（1%），可以看出公司目前下游市场尚以工业/
国防等高功率应用场景为主。我们认为未来国内高功率激光芯片领先厂商有望对标 II-VI、
Lumentum等海外厂商，业务布局横向扩展至光通信、消费等领域，一方面由于通信等下游市场需
求广阔（根据 LaserFocusWorld，2020年全球激光器下游市场中，通信与光存储市场占比
%，为激光器应用第二大市场），光芯片厂商可通过横向拓展打开成长天花板；另一方面，光
通信、VCSEL等芯片制造工艺与高功率半导体激光芯片工艺复用程度较高，厂商基于自身技术积累
有望顺利切入。
建议关注细分领域已具备领先技术实力、绑定优质客户，且具备横向扩张潜力的国产厂商。未
来我国光芯片厂商的成长路径有望经历两个阶段：1）在细分领域凭借自身技术实力，绑定优质客
户实现进口替代。2）产品品类横向扩张，打开远期成长天花板。由于光芯片行业具备细分品类较
多等特点，中短期内我们看好在细分领域中具备深厚技术积累，且已绑定优质客户的国产厂商，有
望率先开启进口替代步伐，占据先发优势；长期来看，我们看好具备较强横向扩张能力的光芯片企
业。
参考 II-VI、Lumentum业务模式，海外头部厂商采取多产品品类布局，一方面可通过技术创新
持续开拓新增长点，另一方面可以抵御单一细分市场需求周期性波动风险。此外多类光芯片生产原
材料、产线及生产工艺可在一定程度上实现复用，有助于公司进一步发挥规模优势。
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光电子器件行业发展数十年，已基本形成全球化、开放竞争的市场格局。美国企业依然占据全
球光电子器件市场领先地位。头部厂家掌握关键芯片、高级算法等一系列核心技术，在高端产品上
具有竞争优势。全球光电子器件领先企业Ⅱ-VI和 Finisar、Lumentum和 Oclaro等之间并购重
组，市场占比进一步上升至 19%和 14%。
1、行业整体上是市场化竞争，但也已形成了一定的集中度
光电子器件行业已发展数十年，无明显的政策壁垒。日本在光纤通信领域一直处于领先地位，
但日本市场比较封闭，别国产品较难进入。除此之外，全球范围内光电子器件已基本形成开放竞争
的市场格局，一些集技术优势、管理优势、规模优势的全球性的光电子器件商所占市场份额相对较
大，而相当数量的小规模厂商则在低端产品上形成竞争，市场份额和行业地位有限。根据讯石咨询
的《2016全球光通讯市场分析与预测》，2015年全球前 5大光电子器件厂商的市场占有率为
46%，前 10大光电子器件厂商的市场份额达到 63%。其中光电子器件领导企业 Finisar和 Avago分
别占 16%和 8%的市场份额。
2、不同产品领域的竞争格局有较大的差异性
光电子器件行业产品种类繁多，每一种类别下面由于应用领域或者性能指标的不同又会产生上
百种产品型号，它们之间还能组合成各种各样的模块、子系统等，因此，专业化分工来研发、生产
和销售各种光电子器件已成为行业的特点。
由于各个企业所掌握的技术特点和销售渠道不同，它们在不同产品领域的竞争地位也不尽相
同。在低端器件领域，如光纤耦合器、连接器、低速收发模块等的生产厂商较多，竞争很激烈。在
技术含量高的高端模块和子系统领域，如 DWDM器件、40Gbit/s以上光收发模块、ROADM子系统
等，生产厂商相对较少，具备较强自主研发能力的厂商在竞争中占据有利位置。
3、国内外企业参与全球化竞争，相互之间的竞争更为直接
我国目前已经成为了国际上光电子器件主要生产基地。随着研发能力、生产工艺水平的提高，
再加上产品的成本优势，国内光电子器件厂商综合竞争力日益提高。另外，受产业政策鼓励和人力
成本因素影响，国外光电子器件厂商通过多种方式，如直接投资、购并国内企业、OEM等，将产业
转移到我国；再者，国内通信设备制造商如华为、中兴通讯等在全球范围内的综合实力不断加强、
市场份额不断扩大，同样有利于增加国内光电子器件厂商的市场需求。因此，国内外光电子器件厂
商参与全球化竞争的程度越来越高，相互之间的竞争也更为直接。
如在 PLC光分路器领域，无锡爱沃富、波若威、韩国 Wooriro等国内外企业均已经参与到市场
竞争中来，成为公司的竞争对手。在 AWG、VMUX产品领域，光迅科技和美国 Neophotonics公司则
是公司在市场上的直接竞争者。
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
12
4、在技术上，形成了集成器件与传统分立式器件的竞争
如前所述，光电子器件中的一些产品已经实现 PLC等方式的集成，并形成了一定市场规模；而
在整个光电子器件制造领域，集成将成为必然趋势。但是，在现阶段以及在集成替代分立的发展演
变过程中，集成光电子器件仍将面临来自传统分立式器件的直接竞争。
如与 PLC光分路器竞争的传统器件是熔融拉锥式光分路器，AWG波分复用器在多通道密集波分
领域可体现出性能和成本优势，但低通道粗波分市场仍由薄膜滤波器（TFF）占领。光开关、可调
谐色散补偿、可调谐滤波等器件集成能力尚有限，集成度高时损耗也相应增加，且成本较高，因此
市场仍以微机电系统技术和光纤布拉格光栅技术为主。总体而言，集成光电子器件在不同的细分产
品领域具备不同的技术成熟度和用户市场，竞争情况不甚相同；当集成度高、市场容量大时，集成
光电子器件则将成为主流。
集成光电子器件与传统分立器件的竞争，反映了光电子器件集成技术进步的市场趋势，同时也
可大力推动集成光电子器件商不断加大研发力度、改进工艺流程、提高器件性价比、并不断开拓新
的应用领域。
集成光电子器件行业市场占比结构图
光电子器件行业发展数十年，已基本形成全球化、开放竞争的市场格局。美国企业依然占据全
球光电子器件市场领先地位。头部厂家掌握关键芯片、高级算法等一系列核心技术，在高端产品上
具有竞争优势。全球光电子器件领先企业Ⅱ-VI和 Finisar、Lumentum和 Oclaro等之间并购重
组，市场占比进一步上升至 19%和 14%。
光芯片行业竞争格局分析
1、通信光模块
2021年全球前十大光模块厂商，我国厂商占据六席，分别为旭创（与 II-VI并列第一）、华
为海思（第三）、海信宽带（第五）、光迅科技（第六）、华工正源（第八）及新易盛（第九）；
相比于 2010年全球前十大厂商主要为海外厂商，国内仅 WTD（武汉电信器件有限公司，2012年与
光迅科技合并）一家公司入围，体现出十年以来国产光模块厂商竞争实力及市场地位的快速提升；
2、高功率半导体激光芯片
国内半导体激光芯片行业随着技术的不断突破，处于快速发展期，主要厂商包括长光华芯、武
汉锐晶、度亘激光、华光光电、深圳瑞波等。据统计，2020年长光华芯、武汉锐晶占国内高功率
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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半导体激光芯片市场份额分别达 %/%，国产率近 21%。
3、激光器芯片
当前
口，未来伴随国产厂商技术的进一步提升，对高速率光芯片的进口替代有望持续推进。在 及
以下速率光芯片方面，我国光芯片企业已基本掌握核心技术，光芯片市场已基本实现国产
化，据统计，2021年全球 及以下 DFB/FP激光器芯片市场中，国产厂商占比较高，其中，占
比超过 10%的较为领先的厂商包括武汉敏芯（份额为 17%）、中科光芯（份额为 17%）、光隆科技
（份额为 13%）、光安伦（份额为 11%）。
我国光芯片企业已基本掌握 10G光芯片的核心技术，但部分型号产品仍存在较高技术门槛，依
赖进口。根据 ICC统计，2021年全球 10GDFB激光器芯片市场中，较为领先的厂商包括源杰科技
（份额为 20%）、住友电工（份额为 15%）。但另一方面，部分 10G光芯片产品性能要求较高、难
度较大，如 10GVCSEL/EML激光芯片等，国产化率不到 40%。
4、SiPM市场格局
全球 SiPM市场集中度较高，据统计，全球 SiPM市场主要集中于头部企业，2020年以安森
美、滨松、博通为首的头部厂商合计市占率达到 83%，SiPM产品技术难度大，进入门槛高，且业内
收购事件频繁，新进入者较难立足。
5、国内传感 VCSEL芯片主要厂商
VCSEL基于量产成本低、波长稳定等优势，随着 VCSEL功率密度等性能持续提升，有望成为半
固态/固态激光雷达发射端核心元器件。目前，海外龙头 Lumentum、II-IV凭借技术优势主导芯片
市场，根据 Yole数据，Lumentum、II-IV两家公司 2019、2020年市场份额合计占比分别为 %
和 %。在生产模式上，Lumentum将外延环节外包，II-VI自产外延片。国内传感应用类 VCSEL
企业主要包括长光华芯、纵慧芯光、睿熙科技、博升光电、柠檬光子、瑞识科技等，多为创业型企
业，其中长光华芯等头部厂商采用 IDM模式，打造核心竞争力。
集成光电子器件行业品牌竞争情况分析
光电子器件行业的主要参与者相对稳定，公司的竞争对手主要包括：
（1）光迅科技
武汉光迅科技股份有限公司是中国最大光通信器件供货商，其前身是 1976年成立的邮电部固
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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体器件研究所。2001年，原固体器件研究所改制成立武汉光迅科技有限责任公司，2004年，依法
整体变更为武汉光迅科技股份有限公司，2009年 8月，在深圳证券交易所挂牌上市。光迅科技主
要从事光器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究，开发，生产，销售和技术服务，主要产品是
光纤放大器、DWDM产品、光连接器、光模块及其他光有源、无源器件。
（2）无锡爱沃富
无锡爱沃富是由香港立伟科技有限公司和英国智能实业有限公司于 2006年 6月投资 1,000余
万元（并于 2011年增资到 4,500万元）共同组建成立的高科技光通信生产制造企业，专业从事光
无源器件的研发和生产。无锡爱沃富的主要产品包括：平面光波导分路器（PLCSplitter）、拉锥
型分路器（FBT）、波分复用器、光环行器、光隔离器、增益平坦滤波器、光开关等。
（3）波若威
波若威科技股份有限公司总部位于台湾新竹科学园区内，是专业从事光器件 OEM/ODM研发、生
产及销售的公司，在广东省中山市设有大型的生产基地。
波若威于 2012年 12月在台湾证券柜台买卖市场上柜交易。
波若威产品包括：光纤准直器、光纤隔离器、光纤耦合器、密集波分复用器、粗式波分复用
器、掺铒光纤放大器、平面光波导分路器、微小型光检测器、光收发模块等。
（4）昂纳科技
昂纳科技（集团）有限公司（原昂纳光通信（集团）有限公司）成立于 2000年 10月，于
2010年 4月在香港主板上市，股票代号 。昂纳科技的产品范围包括光无源网络子器件、器
件、模块和子系统产品。
（5）新飞通（NeoPhotonics）
新飞通公司是光电子集成器件、模块及子系统领先的研发商及垂直整合生产商，纽约证券交易
所上市公司，其产品包括 40G/100G模块、光集成器件、MEMS模块、FTTH收发器、电信收发器、可
调谐激光器等。新飞通的全球总部位于美国加州圣何塞，中国深圳（NeoPhotonics子公司——深
圳新飞通光电子技术有限公司）是其工程管理与生产设施所在地。
（6）JDSU
JDSU成立于 1981年，美国 NASDAQ上市公司，多年来通过兼并不断壮大，其光电子器件几乎
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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覆盖了从无源到有源，从芯片到模块的光通信领域的所有产品。公司产品线突破了传统光电子器件
市场范畴，进入包括如网络测量市场、固体激光器、光显示以及光纤供电市场等。在 2015年分拆
为主营光通信器件和光学业务的 Lumentum公司和主营通信测量仪器仪表的 Viavi公司。
集成光电子器件行业竞争策略分析
光电子器件产品种类繁多，技术更迭速度较快，应用领域广泛，技术上要求厂家具备从芯片设
计、芯片封测、器件封装到产品制造的纵向整合能力；产品上要求满足从光电转换、传输放大到子
系统的多场景应用需求，因此拥有技术和产品方面综合整合能力的企业，拥有较强的竞争优势。
目前，国内现有厂家产品应用领域互相渗透，传统电信传输光收发模块厂家正在向数据中心市
场拓展，传统数据通信光收发模块厂家也逐步切入电信传输市场；光纤光缆等部分行业外厂家加大
了光电子器件行业投资，行业间并购整合加速，行业竞争加剧。拥有核心技术的厂家，在未来竞争
格局中将占据有利地位。
集成光电子器件行业企业核心竞争力分析
我国光电子器件企业竞争力不断提升
随着行业龙头之间的并购重组以及我国广阔的下游应用市场，我国光电子器件企业越来越多地
跻身于行业前列。2018 年、2019 年和 2020年全球前十大光电子器件企业中，我国企业数量分别
为三家、四家和五家，数量及份额均快速提升。2020 年，中际旭创、光迅科技、海信宽带、华工
正源、昂纳分别位居行业第三、四、五、八、九的位置，五家企业的营业收入合计 亿美
元，合计占有全球光电子器件市场份额的 %。
全球前十大光电子器件企业市场份额情况
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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资料来源：普华有策
2023-2028 年集成光电子器件行业前景预测
发展潜力评估
光电子器件在光通信设备总成本中所占的比例正逐年提高，其市场容量不断增加。原因来自两
方面：一是光网络架构的变化。过去，光传输主要应用于骨干网和城域网，但随着带宽需求的增长
以及光网路建设成本的下降，光传输网络已经向接入网延伸。接入网中的节点和终端数量都远远大
于骨干网和城域网，而每个节点和终端都需要光电子器件，故接入网中光电子器件的用量远远大于
骨干网和城域网。同时，接入网中带宽需求的增加反过来又会促进城域网和骨干网的网络升级、扩
容甚至更新换代，从而带动更多的诸如波分复用、光放大器等光电子器件的需求。二是光电子器件
的小型化、模块化、集成化和智能化。集成光电子器件在形式上正逐步取代功能单一的分立式电子
元器件和光学元器件，在性能上也可替代原先需由系统或者设备才能实现的功能。因此，光电子器
件在光通信设备总成本中所占的比例越来越大。
行业发展空间
光电子器件是全球半导体行业的一个重要细分赛道，随着光电半导体产业的蓬勃发展，光芯片
作为产业链上游核心元器件，目前已经广泛应用于通信、工业、消费等众多领域。
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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光芯片还可以按照材料体系及制造工艺的不同，分为 InP、GaAs、硅基和薄膜铌酸锂四类，其
中 InP衬底主要包括直接调制 DFB/电吸收调制 EML芯片、探测器 PIN/APD芯片、放大器芯片、调
制器芯片等，GaAs衬底包括高功率激光芯片、VCSEL芯片等，硅基衬底包括 PLC、AWG、调制器、
光开关芯片等，LiNbO3包括调制器芯片等。
在中下游的激光器及相关设备国产化进展持续推进背景下，光芯片作为上游核心元器件是我国
光电子领域国产化下一阶段亟需突破的重点环节。从国产化进展来看，当前我国高功率激光芯片、
部分高速率激光芯片（10G、25G等）等已处于国产化加速突破阶段；而光探测芯片、25G以上高速
率激光芯片仍处于进口替代早期阶段，未来国产化提升空间广阔。
市场前景（容量）预测
未来数年，随着移动互联网、网络视频、云计算、物联网等业务的蓬勃发展，网络数据流量持
续爆发式增长，驱动高速大容量光传输网络、大型数据中心与无线网络市场快速发展。在光传输网
络方，光纤网络将继续以提高传输速率和增加密集波分复用的方式扩大容量，提高光纤接入渗透
率。同时，光纤网络还将继续向用户端延伸，最终实现光纤到桌面、光纤到服务器，直至板卡光互
连、芯片光互连;在大型数据中心方面，数据中心将继续向大型化和模块化方向发展，内部光互连
传输向更高速率演进;在无线网络市场方面，5G标准和技术的逐步成熟及应用将带来光通信承载网
的新增需求。
由此，在数据中心应用、下一代 PON规模部署、5G无线通信网络建设需求以及 5G新应用场景
的开发与成熟等因素驱动下，全球光器件市场规模预计将持续增长。国内光器件市场将迎来新的增
长周期。
2023-2028 年集成光电子器件行业机遇预测
面临的整体机遇
随着下游市场消费电子、汽车电子、工业电子等多个行业的高速发展以及新能源汽车、物联
网、新能源等新兴领域的兴起，我国电子元件及电子专用材料制造的需求迅速扩大，带动行业的快
速发展。2020年中国电子元件及电子专用材料制造行业营业收入 万亿元，同比增长 %，
预计 2022年营业收入可达 万亿元。
未来五年，在云数据中心应用、下一代 PON规模部署、5G无线通信网络建设需求以及城域网
升级等因素驱动下，全球光器件市场规模将持续增长，电信和互联网运营商也将继续对光纤网络进
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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行升级换代，以适应流量日益增长的需要。据 Dell’Oro估计，2021年全球电信设备市场规模接
近 1,000亿美元，同比增长 7%，预计 2022年全球电信设备市场规模将增长 4%。2021年中国三大
电信运营商和中国铁塔股份有限公司共完成固定资产投资 4,058亿元，同比持平。2021年全球数
据中心资本支出增长 9%，超过 2,000亿美元，预计 2022年将超过 2,400亿美元，到 2026年将达
到 3,500亿美元，未来五年内超大规模云服务提供商的数据中心支出将翻一番。
产业链面临的机遇
寻求产业链内战略合作机会
积极寻求外部战略合作机会，尝试多种合作手段，寻找产业链内的合适标的，努力增强企业的
产业规模和市场地位。
从产业链来看，下游及终端客户对上游光学光电子元器件的要求更加精密、轻薄，加工工艺更
加高效、精准、复杂。随着下游智能手机摄像、识别模组的升级、自动驾驶技术的成熟、安防监控
摄像机的智能化到无人机的普及等，直接带动光学光电子元器件的市场需求。与此同时，随着移动
通信技术从 4G到 5G的发展，生物识别技术在消费电子中的应用、芯片材料的改良改进等外部技术
的进步，光学光电子元器件行业迎来了良好的发展机遇。
细分领域面临的机遇
全球光纤到户市场在主要应用国家和地区均已进入成熟期。至 2021年末，国内光纤接入端口
达到 亿个，占互联网接入端口比例升至 %，光纤到户用户数达到 亿户。据 RVALLC预
测，2022年至 2026年北美及加勒比地区光纤到户部署强劲，未来五年内美国运营商光纤到户建设
投资将达 1,250亿美元，超过此前累计投资。预计以后数年，全球光纤到户网络建设将向千兆接入
演进，用于光纤接入网的 PLC光分路器需求将保持稳定。公司 PLC光分路器业务秉承优质优价策
略，将继续专注于服务境内外优质客户。
2021年中国三大运营商加速推进千兆宽带网络建设，带动对 10G PON光模块的需求。至 2021
年末，国内千兆及以上接入速率的宽带用户数达 3,456万户，比上年末净增 2,816万户，占宽带用
户总数的 %。据 Omdia预测，预计未来五年全球 10G PON部署将持续增长，至 2025年全球千兆
宽带用户将超过 亿户。未来五年亚太 PON设备市场年复合增长率将达到 17%，规模将达 34亿
美元。
在波分复用传输市场，2021年电信运营商的光传输网投资支出保持稳定。随着 200G及更高速
率 OTN在传输网的应用，DWDM器件正经历升级换新过程，具有大通道数量和小通道间隔的 DWDM器
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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件正成为业界主流。据 Dell’Oro预测，到 2026年全球光传输设备市场规模将增至 180亿美元，
年复合增长率 3%。
在无线通信市场，全球已有 144个国家或地区的 481家电信运营商投资建设 5G网络,境内三家
基础电信运营商新建 5G基站超 65万个，建设速度较上年同期有所下降。截至 2021年末，境内已
累计建成并开通 5G基站 万个。据 Dell’Oro预测，2021至 2026年全球无线接入网（RAN）
市场累计收入将接近 2500亿美元。5G建设发展带来对无线承载网设备及光器件的新增需求。
在数据中心市场，2021年数据通信市场规模在云计算、机器学习、人工智能等推动下继续增
长，200G和 400G产品应用数量和比例大幅增加。据 LightCounting预测，2021至 2026年全球云
基础设施开支年复合增长率将达 %，2022至 2027年全球以太网光模块年复合增长率将达
14%，至 2027年市场规模达到 100亿美元。
未来数年，光纤网络将继续以提高传输速率和增加密集波分复用的方式扩大容量，提高光纤接
入渗透率；5G标准和技术的逐步成熟及应用将带来光通信承载网的新增需求；数据中心将继续向
大型化和模块化方向发展，内部光互连传输向更高速率演进；同时光纤网络将继续向用户端延伸，
最终实现光纤到桌面、光纤到服务器，直至板卡光互连、芯片光互连；在单芯片上混载光路与电路
的硅光子技术有望实现全面突破，为集成光电子器件的广泛应用带来更大契机。硅光子技术结合了
集成电路技术超大规模、超高精度制造的特性和光子技术超高速率、超低功耗的优势，可以大幅度
提高光电子器件的集成度，降低尺寸、能耗以及成本，是光器件行业未来数年内一大重要技术发展
方向。国外公司如 Intel、Cisco等已经在硅光子技术领域耕耘多年，占据一定的先发优势。国内
外其他同业公司也在积极投入硅光子技术研发。
区域市场面临的机遇
因境内电信运营商继续扩大 10GPON 网络建设的力度，结合较为稳定的高端无源光模块需求，
将带动行业相关光模块业务的可持续性增长。
未来五年内，欧美地区光纤到户市场持续增长。北美五年内合计投资金额将达到 1250 亿美
元，欧洲主要国家运营商也在增加光纤到户渗透率。
积极开拓中东、印度、东欧、东南亚等新兴市场，借助品牌推广、市场宣传等方式努力培育新
兴市场、开辟新的销售渠道。
产业空白点面临的机遇
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围绕高速有源收发模块、PLC和 MEMS光器件、硅光集成产品等多个方面，努力开发新产品。
重点结合硅光子技术，开发集成度更高的高速率、低功耗的器件。
高速有源器件
电信和数据通信市场需求将继续快速向高速率升级，PON网络向 10G升级、5G时代来临带来高
带宽需求、数据中心正在由 100G向 200G/400G演进，高速收发模块的市场需求将持续保持旺盛。
硅光收发模块等
推进基于硅光子技术的高速收发模块、新型波分复用器件、下一代 PON光收发模块、用于无线
承载网的高速光收发模块、高速铜缆、数通 200G/400G光收发模块等重点研发项目的量产落地。
四大技术平台
（1）PLC技术平台：在现有产品系列基础上，进一步开发型号更广、功能更多、集成度更高
的产品，如工温无热型 AWG、高斯型 AWG、50GHz 和 150GHz AWG、宽带宽 AWG和 VMUX、新频段 AWG
和 VMUX、单片集成 VMUX、SFP-VOA等。
（2）MEMS技术平台：设计、开发基于 MEMS技术的 VOA系列产品和光开关阵列，并形成产业
化。
（3）硅光子技术平台：开发 25G、50G、100G、400G、800G等无线和数据通信领域的硅光高速
收发模块，并实现产业化。
（4）有源模块封装技术平台：开发 10G/25G/50G PON、50G PAM4、100G/200G/400G
QSFP/QSFP-DD/OSFP等高速收发组件及模块，并实现产业化。
三、集成光电子器件企业供应链建设和优化解决方案
集成光电子器件企业供应链亟待升级
供应链管理涉及很多环节，它不仅是连接供应商到消费者的物料链、信息链、资金链，更是一
条增值链。从企业角度看，通过各种方式，培育和优化供应链是实现新口味、新产品的基础，也是
创新发展的趋势。
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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供应链整合是核心竞争力
消费需求在升级，而供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理被成熟
的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材行业也
不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩张的。
以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消
费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一
的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对
供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合
约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。
国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应
链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化
中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财
力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。
供应链才是企业的核心竞争力
中国的市场很大，但企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为连锁
企业的核心竞争力。
供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多么发达、器官多么健
康，都将无济于事。随着社会的不断发展，企业的经营成本也水涨船高，无论是店铺的租金还是员
工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法解决的。租金贵可以租
小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或多用临时工。但是，材
料购买成本、运输成本的提高却是无数企业抓破脑袋也无法解决的难题，无论你如何改变，没有充
足、优质的原材还希望能够发展，那就真是巧妇难为无米之炊了。
所以，很多企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。
但是，这样做却又容易掉进坑里。
以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多企业拿到融资后都投入到供应
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链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能力，这
个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少爷”作为
新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的供应链能
力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入行业的人并不能完全弄懂，如果企业在这个行业没有
非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。
可能有读者看到这里会感到非常疑惑，一方面我说供应链是非常重要的，一方面又在说这里有
太多的坑，那怎么解决这个问题呢？其实很简单，近年来，有很多专业的供应链公司在为企业提供
相关服务。比如正大、蜀海供应链（海底捞子公司）、新希望六合等都属于这个领域里非常专业的
公司。当然，现在美团点评也投入巨资在做“快驴送货”，目的也是为了能高效率、低成本地解决
中小企业的食材采购问题。
供应链系统帮助企业节约四大成本
采购成本
这个成本的节省是最直观的。一般来说，企业都是批量采购，是厂家或者一级批发商的价格，
特别是常用并且消耗较大的一些材料，不同的供货商，价格会有很大的差别，所以相对于自己采购
来说，使用供应链会直接降低采购成本。
人员成本
一般企业均配有专业的采购人员，采购人员经常会去了解市场的价格及波动。雇佣采购人员，
投入的资金成本也是一笔不小的开支，因为现在人力的成本支出越来越高，还要考虑人员去留的风
险，所以科学的使用供应链系统，只需要安排专人收货便可。
库存成本
一般来说，企业都有一定数量的库存及自身或大或小的库房，就算没有专职的库管人员，也会
派兼职人员管理库房。
而使用了供应链之后基本上对原材料可以做到当天下单，次日送货等标准流程，而需要库存的
只有一些货品，所以可以节省出一定的库房空间及一定数量的库存。当然也不再需要人去管理库房
了，这对企业来说，也是节省了不小的成本。
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隐形成本
做企业的人应该都知道，浪费也是隐形的成本支出。采购从数量、质量等方面都需要严格的把
关，库存不当会造成材料的浪费现象。这些成本很多老板知道，但是并没有找到合理的解决方法，
而科学的供应链系统可以帮助老板们解决这一大难题。
当前，供应链竞争在企业竞争中的重要性日益凸显，成为企业发展布局的重要内容。供应链就
像企业的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业运转。未来的竞争，供应链必然将成为核
心。且依托大数据和技术供应链会越来越趋于完善。
企业的竞争最终也会变成数据、技术、资源和渠道的竞争。在只有供应链中抢先建立优势，才
可能在未来的竞争中胜出。
当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境
产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力
价格已经很低了，客户还要求你再降价。因为你不降，别人已经比你出更低价，质量不比你
差。怎么办？
这也是为什么近年来众多的企业把“采购降本”作为必考的绩效考核项目的一个原因之一。多
数的工业产品，材料成本占了其总成本的 60%以上。要想产品有竞争力，价格是一个重要的手段。
而要想价格有竞争力，首要材料成本要有竞争力。
市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大
市场预测是业务人员经常做的事情，但是也是最困难的事情。因为预测是世界上最难的事情。
犹如买彩票要中奖。
再加现在市场变化莫测，产品更新迭代加快，所以业务部门预测不准也就成了大概率的事。预
测不准带来的后果大多由公司来承当。而直接的经办部门是供应链系统。所以最后最麻烦的还是供
应链部门。
例如业务成品备库预测不准生产了一大堆成品一直出不了货；或者是原材料或者半成品准备生
产为成品，也是一直在库待生产。
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这些东西占用公司资金不说，还占用了大量的库容，并且还要去管理维护。时间一久，有的就
成了呆滞库存甚至废料。
有时，又是预测偏少或者偏保守，搞得没有前期准备，大量订单一来生产/库存都很紧张。特
别是一些紧急订单，更是让紧张的生产负荷更加紧张，而且还容易忙中出错，出现品质或者其他问
题。
全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理
难度大
能源价格一涨，原材料价格立即跟涨。供应商垄断，强势，企业对供应商依赖较大，导致供应
商管理难度加大，甚至对供应商考核与管理沦为一句空话。
对供应商管理与考核都困难，怎么保证原材料的准时交货率呢？
越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力
客户的交货周期要求越来越短，越来越苛刻。没办法，竞争激烈，你做不到，别人能做到。必
须面对。
而材料周期基本没变。怎么办？只能挖掘生产潜力，加大投入提高生产产能，挖掘管理潜力，
直面竞争。
多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出
多品种，小批量，柔性生产，及时生产，机管理和成本都带来很大挑战。特别是物流成本。特
别在管理初期，对管理方法，体系吃不透，生搬硬套，甚至错误执行，加大了混乱，加大了各方面
的管理成本。
这是一个必须长期面对的问题。工厂到底适不适合这样的生产方式？应该怎么导入？要不要请
顾问公司？花多久时间？公司允许多久的混乱期？投入与产出效益比如何？这些问题都要考虑清
楚。
特别是在这种管理模式下，供应链如何应对？如何变革？如何坚持？坚持哪些？变革哪些？
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流程不合理和操作不够规范
跨部门协调和沟通不畅；采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影
响生产。
这些，都是问题。解决方案可以搜索参阅作者之前的文章《计划物控部应该制定哪些流程》；
《企业流程稽核的重要性浅谈》；《计划物控部的岗位设置和各岗位工作难点》等文章。
缺乏有效统一的物流评估体系
各工厂产品/行业/具体情况不一，原材料物流，成品送货/交付物流方式也五花八门，千差万
别。
现代的供应链管理体系，物流运输管理是其中的重要因素和组成部分。所以应该结合本公司实
际，制定出切实有效，详细可操作性强的物流评估/供应商考核/绩效考核体系，建立流程文件，长
期推进执行优化固化，以应对日益激烈的供应链竞争。
年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。
这是一个比之前问题更严重的问题。年轻人不愿意进工厂，从事制造业；刚入职场的大学生大
多不愿意从事又累又烦工资不高压力不小的计划员，物控员，供应链管理等工作，而宁愿从事压力
较小工资稳定的文职类，技术类工作。
这是这一行业后继无人的问题，更令人担忧。
数字化建设带来的问题与挑战
企业之前已经上了 ERP。有的效果不错，有的不理想，有的甚至有的如同鸡肋；后来可能又上
了 APS（高级计划与排程系统），现在又准备要上 MES（制造业生产执行管理系统），PLM（产品生
命周期管理系统）；今后可能还要上 SCM（供应链管理系统），CRM(客户关系管理系统），OMS
（订单管理系统），VMI（供应商管理系统），WMS（仓储管理系统）……
光是听听名称/概念都让人眼花缭乱；先不说投入成本，光是每上一次，对企业来说就是一次
伤筋动骨，敲墙扒瓦的大折腾，大变革，大建设；企业能否承受得了这么多变革？这些系统之间如
何对接？如何避免冲突？如何产生效益……
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这些过程，变革，很多工作都是落在生产计划，物料控制，供应链管理系统岗位身上，而且最
终效果/效益还不可知，这也是如今供应链系统面临的一大挑战。
个人认为中小企业的信息化系统，除了功能偏办公行政事务审批管理的 OA系统外，所有的系
统不要超过 4个（含研发管理系统）。否则反而起到反作用了。
优化供应链管理可降低企业成本
任何企业都是围绕产品和服务进行市场竞争的，而通过供应链优化可以有效降低产品在设计、
生产、组装、配送、交付等各环节的运营成本，提升市场响应速度和运转效率，提高企业服务水平
和经济效益。
互联网时代下，电子商务的兴起引发了企业营销、管理、生产以及物流方式的深刻变革，也给
供应链管理带来了创新，电商供应链管理利用互联网的快捷、不受地域限制的优势，让供应链管理
变得更加科学和高效。
采购模式数字化的形成
第一个区域是采购模式数字化的形成。
在工业制造业领域的传统采购模式下，一家大中型企业的供应链管理动辄牵涉数十万级 SKU，
需要对接的供应商成百上千家，不仅让企业供应链管理负担过重，且流程环节过多也让企业对供应
链品质管理方面存在较大风险。
而通过云计算、大数据分析和人工智能等技术的驱动，供应链平台不仅仅能够提供商品，更能
够通过互联网将数以万计的供应商和服务商能力加以整合，建立起统一高效的互联网供应链协同平
台。
让众多供应商的寻源、询价报价、招投标、商业谈判、采购执行等一系列复杂的采购程序集成
化，最终简化为网络寻源、网上比价、网络下单等简单的操作流程，进而高效率的完成采购工作。
而这个集成和统一的过程，便是企业降低成本、提高效率、创造价值的过程。
供应链中的产品设计
第二个区域是供应链中的产品设计。这一区域涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。
比如有些产品和服务要求相关供应商在设计阶段就紧密配合。供应链伙伴初次建立合作关系时
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的交易成本将在这一部分成本中占绝大部分，特别是一些需要供应商协同开发的产品，在初期可能
需要对这类供应商进行战略投资，从而产生非常高的交易成本。
但由于彼此建立了长期紧密的关系，该投资将在后期合作中通过作业成本和交易成本的降低来
获得回报。
另一方面，在产品设计中采用不同类型的器件亦会涉及到成本的不同，比如使用专有器件，与
供应商之间的沟通成本和采购作业成本可能相对较小，但将来售后维修服务成本高，而且采购风险
较大。
因此，在产品设计中要综合考虑所涉及的成本来进行器件的选择。
生产网络的构建
第三个区域是生产网络的构建。
这主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局，这其中涉及了制造商与供应商、代工
伙伴之间的沟通和信息交流的交易成本，管理供应和生产流程的作业成本及元器件与服务价格等直
接成本。
供应链上的每个厂商都试图将自己的生产基地布局在既靠近主要客户，又靠近重要供应商的位
置上，同时期望能保持较低的生产成本。
要实现这些目标，制造商应基于产品的特点，根据位置远近、技术要求复杂度、原材料供应获
取难易程度和客户需求反应等因素综合分析总成本。
供应链中的流程优化
第四个区域是供应链的流程优化。包括采购流程、生产流程和价格流程等的优化。这一部分主
要强调成本削减措施，包括降低直接成本和作业成本。
分析供应链整体的生产流程和库存最佳点，分析导致废品率较高的原因，重新设计生产流程或
优化公司与供应商之间的订单履行等，这些举措有助于找出供应链的薄弱环节。
我国制造业在转型升级的过程中面临一系列问题，只有更加重视服务于生产端的服务业发展，
创新供应链服务模式和体系构建，才能推动实体企业的变革和制造业转型升级，为培育新的经济结
构、强化新的发展动力提供有效途径。
供应链策略有哪些
供应链策略包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。供应链策略确定原材料的获
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取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链有哪些策略
呢？
建立库存和产能缓冲区
无论是生产设施的部分闲置还是超量的安全库存，这些不同形式产生的缓冲都是提高韧性的直
接方式。这一策略的挑战在于建立缓冲能力成本高昂，供应链领先企业可能很难向管理层证明其合
理性。
领先企业通过缓冲能力可以应对激增的新产品投放或扩张到新的增长领域的需求。企业也可以
通过战略性地利用外包制造商来为激增的需求创建缓冲能力。
制造网络多元化
为了应对美中贸易战，许多公司已经开始寻求采购和生产基地的多元化。对一些公司来说，这
意味着转向中国以外的新供应商或要求现有的合作伙伴从亚洲其他地区或墨西哥等其他国家供货。
约翰指出，“在过去几年，供应链的运转所遭受的扰乱愈演愈烈。这意味着保留多个供应点所
产生的开支必须更多地被视为一种经营成本，而不应视为一种低效能。”
多重寻源
2011年，日本和泰国发生的重大自然灾害扰乱了世界各地的供应链，从而暴露出了企业对单
一货源的依赖。在汽 车行业，几近完工的汽 车由于缺少一些通常很便宜的零部件而无法发运给客
户。多重寻源显然是减轻这种风险的一种方法。
为了实现多重寻源，供应链领先企业必须详细了解自身的供应商网络，并且在事件发生时能够
不仅根据支出，而且可以根据其对收入的影响来对供应商进行分类。多元化的寻源可以通过将业务
授予其他供应商或与现有的能够在多个地点进行生产的单一或唯一供应商合作来实现。
近岸外包
除了多重寻源之外，一些公司希望在全球供应链网络中降低对地域的依赖，缩短成品周期。地
方或本地的供应链成本可能更高，因为其在生态系统中增加了更多参与者和复杂性，但同时又能使
得库存更易掌控并使产品的位置更接近终消费者。
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平台、产品或工厂的一致性
供应链网络的区域化程度越高，工厂技术就必须越一致才能让产品在网络中无缝移动。
用于多种产品的标准化部件，特别是那些客户看不见或不重要的部件，是另一种形式的一致。
这一方面简化了采购策略，另一方面也创造了在多个供应商中放置大量零部件的机会，从而提高韧
性。
生态系统伙伴关系
新冠疫情表明需要采取多元化的寻源战略。而与此同时，与原材料战略供应商和外部服务伙伴
的合作，对于更好的筹备未来以及建立韧性同样至关重要。对于自身规模无法支持多个地点的企
业，与外包制造商及全球第三方物流的建立强大合作对于多样化生产及销往不同的国家至关重要。
以上是关于制造业供应链策略有关介绍。数夫供应链管理系统为家居企业供应链管理提供专业
一体化解决方案，采购下单、供应商接单、送货、对账，供应商绩效考核，优化供应商、制造商、
零售商业务效率，提高企业竞争优势，优化整个作业流程。
优化供应链的方法和路径大全
供应链优化（Supply Chain Optimization）
即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类
型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来
检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，
此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。
什么是供应链优化？
供应链优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。
决策变量是需要做的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商中订购原材料；何时
生产；何时把产品交给客户、交多少。
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目标函数是经济上或其它方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大；供应链成
本最低、生命周期最短；客户服务质量最高；延误最短；产量最大；满足所有客户需求等。
约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力；生
产线每天工作的时间、负荷；配送中心的处理收据等能力。
供应链优化的必要性
随着现代物流和技术的发展，生产和供应链规划日益复杂。
供应链的发展具有如下趋势：
客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求；
大规模产品定制；
生产线和在库产品增加；
经营全球化，包括采购、生产、销售和市场；
制造外包；
第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如 VMI和持续补充计划；
实施敏捷制造；
实施供应链集成理念；
公司兼并、收购和重组。
由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程。
供应链优化目标
一般来说，优化目标是从私营企业和公共组织两种完全不同的角度来考虑。
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（1）私营企业的目标
供应链管理系统中的优化目标的定义有很多种形式，如“优化是 ROI（投资回报率）达到最高
的关键，它的目标包括成本最低、顾客服务水平最高、生产周期最短”。
然而，在讨论库存链优化时，有人认为最大 ROI的目标是“在增加利润的同时，提高顾客服务
水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”；“ROE （资产回报率）最大或竞争力提高”；
“公司盈利最大，市场份额最大”等。
如果把这些目标用于决策模型中，这些目标必须转换成明确的、可以衡量的目标。更具体的目
标通常是利润及其衍生物－成本和收入，其中成本包括资本、生产运营成本、仓储和运输、库存持
有成本、行政管理成本、IT成本和包装成本；收入受公司可提供服务质量的影响，包括准时性、
产品可得性等。
成本因素（最低）和客户服务质量（最大）通常是矛盾的，为了能相互比较，必须转换成同一
量纲，把所有的目标转成一个总目标。成本最低包含许多不同的成本因素。客户服务通常用收入来
表达，这样它可以和成本一起用利润最大来衡量。如果不是所有目标都能转换成和金钱有关的因
素，必须使用权重，权重反映了不同目标的相对重要程度，这样问题就成为一个单目标规划。目
前，可以用一些复杂的方法得出权重，也可以运用一些软件提供可视化的权重设置。另一种方法是
先定义这些目标的优先级，然后再优化。
（2）公共组织的目标
追求了商业利润，同时，我们也应该注重公共利益。最近几年已经有专家提出了一些基本目
标，1987年世界环境与发展委员会提出“发展要满足当前的需要，但不能以牺牲后代需求为代
价”。如果要有相关实施政策，必须要明确、详细地解释这些目标。
公共目标主要有 3方面的因素：经济、环境和社会。每一方面都能对供应链设计产生影响。私
营企业目标是设施和运输成本最低，而公共组织的目标不同。
环境：设施建设、交通运输会对环境造成影响，环境对人类身体和下一代有影响，主要包括：
当地空气质量（对人有影响，威胁健康）；区域空气质量（对庄稼、树木不利）；噪音；长期危害
（能量危机、臭氧层变薄、温室效应）等。
经济：主要和经济系统的改进有关，包括：提高国家竞争力（包括减少工业运输成本）；支援
不发达地区；增强区域联系，扩大外延；市场标准化（标准的、开放的）；提高就业、改革和出口
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的经济绩效。
社会：主要和居民、员工有关，包括：工作场地和运输中的活动安全；经营工作条件；关注残
疾人；社会资产的改变（收入分配的影响）。
私营企业在决策中不一定要考虑以上因素，然而政府必须要考虑。现在多方已经达成共识：必
须制订相关环境标准。当然，单个组织在决策过程中也尽量要考虑这些标准。
另一方面是通过支援低收入地区和不发达地区来增强它们的凝聚力。例如，欧洲社会基金会实
行假期培训和就业援助，区域发展组织通过鼓励投资、基础设施和小商业等形式来实施这些标准。
这些政策的实施导致投资减少或劳动力素质高。因此，私营企业认为这些政策反映了市场地位和产
品、服务的价格。
运输行业的定价机制也是如此，它的目标是确保运输决策包含所有的成本。当前，外部成本在
价格体制中没有体现，然而通过税收，价格体制就能够完全反映外部成本。这样，从私营企业的角
度来考虑，公司对环境的关注会集成到目标成本和利润中。如果公司没有把环境成本考虑到外部成
本中，公司决策时依然可以按照原计划实施。
供应链常用的优化方法
基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百
甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统
不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。
线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策
变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。
约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条
件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。
遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然
而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问
题，如非线性函数。
以上是只是一些常用优化方法，并未包括所有的优化方法。
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供应链的不同优化层次
对规划过程中的不同程度的优化作了比较分析之后，可以得出，供应链有 3种优化层次：
·战略层，即高层规划，周期通常为长期；
·战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月；
·经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为 1周、1天或 1班。
供应链的四种分析
·战略分析：用于分析获取资源和其它决策，如新设施的建立，新产品供应链的设计；
·长期战术分析：决策公司一年内的整个供应链的供应/制造/配送/库存计划；
·短期战术分析：包括物流优化、生产计划优化系统；
·经营分析：包括生产规划优化系统、配送优化系统。
尽管上面描述了不同的计划层次，然而它们没有完全解释不同决策对其它决策的影响，如战略
决策优化必须假定战术和经营规划最优。下面将详细描述各种不同层次的优化问题。
战略
供应链管理战略决策主要根据链的网络设计来决定车间、配送中心和供应商的地点、规模和数
目，如“每一车间、配送中心和客户的采购和部署计划”。战略决策检测网络设计，同时也考虑供
应链中的物流。一般认为，库存管理是战术决策，然而，仓库选址属于战略决策。
战术
战术优化是“给定供应链结构的供应计划、物流设施优化”：
·供应链网络已经有如下实体：供应商、车间、配送中心和运输路线；
·供应计划基于时间缓冲理念（供应链计划一般是 1月或 1周）；
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·供应计划集成考虑车间生产计划和产品原料计划；
·考虑开工和改建周期，但不是制造设施的影响；
经营
经营层供应链规划可以理解如下：
·生产规划，包括人员、设备和材料的分配；
·运输路线和规划；
·此类规划实施频率高，需要定期规划以适应机器失效、物料库存、其它延误等。
供应链优化的十大步骤
最佳供应链实践一般具有灵活性强、成本高的特点，并且难以实现。首先需要采购像设备、自
动化装置和软件系统这样的有形资产，通过供应链实践，收回它们的成本，同时，需要以改进顾客
服务和传递股东价值的形式，回报投资者。
财务角度看供应链优化
在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除
此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。
单从财务的角度出发，实施供应链项目的最终目标，就是追求利润最大化。那么，就需要增加
销售收入，或者减少当期的各项开支，以降低成本。因此，我们通常用两个方法来衡量一项投资的
ROI，即成本的减少或收入的增加是否超过该期的现金流量。
ROI十步分析法
产生一个项目或一个投资的设想，往往来源于以下因素：市场压力、成本因素、安全的需要、
顾客的需求或自发产生。但不管该项目是出于什么样因素的考虑，要想验证你这种想法的正确性，
就必须经历下列步骤。
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第一步：明确任务
作为 ROI评估过程中最重要的一步，你的任务不是去验证该项目的可行性，而是争取让你公司
的资源得到充分的利用。明确这一目标对于整个分析过程是非常重要的。
第二步：明确计划的周期
在确定计划周期时，需要结合项目相关固定资产的使用年限、公司未来发展的规划，经济的预
期和环境的稳定性等因素进行考虑，若上述因素无法确定，可以选择十年作为计划的周期。
第三步：提出目标
详细阐述进行这项投资的原因，并牢记在心。在评价的过程中，你也许会发现一些支撑项目投
资的新内容，不过重点还是善于发掘一些潜在的因素。只有这样，才能使得提出的供应链项目的目
标系统化，而且会让投资回报率分析的内容更加具体。
第四步：确定备选方案
这一步看似简单，传统的观点是在“投资与不投资”之间做出选择，这是不正确的。在这里，
你必须通过集体讨论，列出一些目前可能实现的方案(它们的成本和收益都有不同程度的差异)，直
至你找出最好的方案。
例如：对是否建立一个新的自动化仓库进行决策时，就可以考虑以下方案：改建现有的仓库、
建设新的自动化仓库、建立一个半自动化的仓库、与第三方物流合作来管理库存等。
第五步：估计每个备选方案的现金流
这是很重要的一步。为每一个方案进行详细的计划，对近期公司的现金流进行相关的记录。这
项工作需要从运作和财务的角度出发，涵盖公司中所有可能从该项目获益的相关部门。只有这样，
才能最终形成完整的数据，为顺利进行评价分析过程提供有力的保证。
第六步：设定通货膨胀系数和资金成本
这一假定将影响内部收益率的计算，并可能导致预期的经济回报发生一定改变。因此在设定
时，尽量结合一些被普遍认可的指数。
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第七步：比较备选方案
在得到现金流的数据以后，对投资回收期、内部收益率、投资回报率等方面的结果进行比较。
若有两个或两个以上的备选方案，就选取其中数据较有把握的方案，再将其他的方案与之比较。
例如，托盘搬运技术的比较分析，包括叉车、单轨悬链、托盘输送带、自动引导小车(AGV)
等。
第八步：进行灵敏度分析
在这里，需要对你不太有把握的输入数据进行适当的调整，通过试验，测试最终结果是否会对
其中一两个因素特别敏感。
第九步：选择最佳方案
根据之前设立的各项目标，模拟出一个满足所有目标的最佳方案，它是不是一个在任何投资回
报率的条件下都必须实施的项目？是否有其他项目的投资能够获得比该方案更好的投资汇报率？回
答了以上问题，你的工作小组就应该去申请相应的权利来做这个决策。
第十步：检验结果
当你确定下来并投入实施后，需要适时地将实际的结果与开始设定的预期进行比较，并检查一
下几个方面的问题：成本的降低或销售收入的增加是否达到预期水平？实际的现金流在哪个时点没
有与估计值相吻合，为什么出现差异？这一步骤往往被人忽视，但是它能够帮助你改进供应链的流
程，并积累相关的经验，在下一次的工作中取得更大的成功。
供应链优化之准确诊断
每次到企业调研，都会从各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求
变化快；采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁；销售部门埋怨生产部门
不能满足销售计划；物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等；企业总是存在各种各
样的问题，且这些问题是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何
判断业务部门反映的问题是根本还是表象呢？这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。
找到影响供应链效率的核心问题：在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象。
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找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的，比如，对于制鞋行
业，原料采购与生产周期大约需要 30天，而一双鞋的销售周期可能只有 30天，由于生产周期相对
长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可
能出现产品积压。但是目前企业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购
生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显著地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以
把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，这个问题就是当前可以解决的问题了。
制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业要明确解决问题所要达
到的目标，目标要清晰、可度量、无歧义；其次，分析问题解决思路、制定详细工作计划、确保计
划的可分解、可执行；最后，估计资源需求，需要投入多少人、多少时间、多少资金等，人员怎么
参与工作，这些都需要作出详细计划。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的
认可和支持。
供应链优化之项目实施
通过对供应链的诊断，对要解决什么问题、解决思路、改进计划都非常清楚了。接着就是执行
改进计划，这一步的难点就在于供应链改进项目的过程控制。确保项目按照预定的目标前进。企业
最好组建项目组来推进供应链优化工作，因为供应链的优化会跨越部门边界，需要更多的协调，需
要高层授权，通过组建跨部门团队可以有效推进项目工作。
在项目推进过程中，要注意时刻关注项目对企业的价值，要以价值为导向来推进供应链优化。
一个项目能够获得高层、项目组成员以及其他员工的支持，是因为其本身能够对企业产生价值，同
时对于参与的成员来说，供应链管理也是一个新的领域，项目的成功，对于他们来说，也是职业阅
历上的重要部分。因此项目的推进还要考虑项目对相关人员的价值，确保项目成员的积极性。但是
企业内部及外部环境都在不断变化，原来对企业有价值的事情，在新的环境下就可能没有价值，需
要对原有的项目范围内容进行变更。为确保项目走在正确的轨道上，需要不断检查每一项项目工作
对企业的价值，确保项目对企业价值最大化。
针对现今供应链优化的现实情况，有如下重要问题影响优化效果。
量化的战略决策：
供应链优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，客户的战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的
决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战
略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。
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如果仅仅提供文档去描述客户存在的问题或者定性地判断重构方案的好处，客户将不会接受这
样的成果物。
动态的战略决策：
在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。如果优化方案是静态的，无
法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。
客户更希望优化方案是一个架构精巧的数学模型，使其在商业环境变化后或者企业战略变化
后，仍能够从中找到答案。
战略方案的可操作性：
供应链网络优化咨询既是战略层面的咨询，又与战术层面的操作密切相关。不管是采购的集中
化或者 VMI/X-DOCKING/DSD等策略的实现，都与客户具体的作业密切相关，客户的资源或者供应链
上的话语权受限，决定了客户的实施过程不是快速和短暂的。
如何打造数字化供应链
近年来，全球制造业掀起了新一轮竞争浪潮，中国制造业在《中国制造 2025》战略引领下开
启了转型升级的“加速跑”，智能工厂与智慧物流探索持续深入，数字化供应链已然成为了制造企
业变革热点。在此背景下，洞察当下制造产业发展态势，结合行业变革、市场需求，以及企业自身
发展情况制定升级战略，探究实施路径，寻求创新科技赋能，对于制造企业重塑或保持竞争优势来
说变得尤为迫切。
数字化供应链的内涵
参考《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》及各
地人民政府关于《推进制造业数字化转型发展若干措施的通知》等文件，综合国内外学者和专家的
研究成果，有研究者将数字化供应链的内涵界定为：
为满足复杂多变的市场需求，通过综合运用 5G、云计算、人工智能、工业大数据等数字化技
术，激发供应链的各业务环节的数据要素创新潜能，使其更加快速高效、低成本。
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数字化供应链的特征
1. 数字技术与供应链高度融合
我国是世界上少见的数字经济大国和数字基础设施领先国家，在数字化技术的加持下，铁路、
公路、航空、水路等干线物流与邮政、快递、配送等加速与数字化技术深度融合。
2. 数字技术与供应链高度融合
大数据、人工智能、物联网、区块链成为供应链生产、经营、设计、决策、执行等在系统功
能、结构形式、空间分布、运营模式环节进一步发展演化的新动力。
3. 数字化供应链具有重组资源、重塑市场参与主体的作用
由于数字化的互联互通，社会上的物流资源将改变原有的分散、分化局面，在更大程度上实现
资源的相互连通与共享。同时一些非传统市场主体如平台型企业以及一些掌握数据资源的企业有可
能通过整合社会资源，重新为供应链赋能，从而跃升为市场的重要参与者，甚至是新阶段产业发展
的引领者。
4. 数字化供应链具有一定的示范效应
相关部门支持企业建立适应数字时代发展特征的智能工厂、智能车间，建立以制造执行系统为
核心、以关键设备联网为基础的职能化系统，通过有效采集和连接生产、运输、仓储等模块资源信
息，实现对整个制造流程的网络化监视和可视化管理。整个数字化智能节点的建设与运行在全国范
围均具有示范意义。
制造业数字化供应链的建设思路
1. 培育数字化企业
培育数字化企业，即用数字技术赋能业务层，通过传感器、物联网、5G等技术搭建获取、采
集、传输和执行命令的数据，重塑企业的业务模式。
2. 构建数字化供应链产业链
在企业数字化转型的基础上，构建自主、完整、竞争力强的供应链产业链，是制造业数字化供
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应链建设的关键。
3. 打造数字化生态系统
在数字技术的支撑下，产业链上下游以数据为关键要素，释放价值，对工业互联网、智能制
造、物联网等一系列新兴产业进行全方位的改造和提升。
4. 加快制造业与服务业的深度融合
在数字技术环境下加快制造业服务化，能够更加高效地让企业界定产品的全寿命周期阶段，定
义产品的需求、设计、规格、实现、使用等的融资、运营、维修服务，而不再仅仅关注企业的核心
制造能力，通过数字技术，实现企业与企业之间、企业与用户之间的信息传递，使用户参与设计、
云设计、无实物设计、开放式设计、协同设计等成为可能。
案例分享：上汽通用的数字化供应链转型
在当前阶段，打造数字化供应链，实现供应链高效协同；建设智能工厂，提升生产效率已经成
为了制造企业供应链与物流升级的两大方向，头部制造企业们已经率先展开了实践，积累了相关经
验。
2021年，陈智杰先生在《2021第五届全球制造业供应链与物流技术研讨会》详细分享了上汽
通用的数字化转型经验。上汽通用五年前就开始规划与布局从产销存、排产、供应链一体化、入
厂、生产到整车的各个方面的数字化。其中包括六大方面：
1. 实现产销存一体化
结合生产、市场数据进行预测，并基于数据对实际产销存进行分析。
2. 数字化智能排产
主机厂微小的改变对整个供应链就会带来非常巨大改变，数字化智能排产能够帮助主机厂如何
在各种各样约束条件下取得最优。
3. 供应链一体化平台
通过供应链一体化平台向供应链分享主机厂的长期、短期预测，共享主机厂的订单、库
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存、以及将来的订货策略等；供应商调查也通过平台进行分发互动；同时，开放了很多数据接
口给供应商进行实时交互。
4. 入厂物流智能集成平台
入厂物流智能集成平台
5. 工厂人机料一体化
通过系统对人、机、料进行绑定，提升厂内效率。
6. 整车物流智能集成平台
出厂平台整合了很多整车分拨中心以及整车运输，这一平台的应用大幅提升了整车交付能力。
此外，他还分享了上汽通用在物流全局数字化实践过程中的心得：一是，要保证用业务来主导
整个数字化，知道应用场景在哪里，在这个基础上精确梳理逻辑，最后再用算法来进行匹配，嵌入
到数字化当中。二是，数字化转型要整体重塑，一定要有变革的勇气。
应对制造供应链中三项新挑战的策略
在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。本文介绍了最紧迫的三个挑战以及可以解
决这些挑战的策略。
如果没有可靠的供应链，制造行业将无法有效运作。如果制造商希望变得更加灵活、获利或具
有全面竞争力，他们必须从这里开始。克服普遍的供应链挑战对于各行业领域的长期成功至关重
要。
在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。以下是其中最紧迫的三个挑战以及可以解
决这些挑战的策略。
不可预见的中断
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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新冠疫情给供应链带来惨痛的教训：供应链中断可能来自任何时间和任何地点。如果企业没有
对应对不可预测的、不可预见的事件做好准备，可能会造成巨大的连锁反应。
新冠疫情导致的劳动力短缺、停工和需求变化凸显了制造业供应链的波动性。截止到 2021年
10月，生产材料的平均交货时间达到 96天，这是自从 1987年以来的最长记录。虽然制造商无法
预测此类中断，但他们可以做出改变以减轻它们的影响。
（1）分布式采购
提高应急准备的第一个策略是摆脱单一采购模式。虽然从单一供应商处获取零件或材料可以降
低成本，但它的波动性太大。如果不可预见的中断减慢或暂停一些供应商的运营，整个制造过程也
必须同样放缓甚至停止。
建立分布式采购网络有助于缓解这些危机。拥有多个零件和材料来源可确保一个中断不会产生
如此严重的影响。如果制造商在新冠疫情发生时还有其他的供应商供应材料，他们的业务可能不会
如此显著放缓。
这种策略的一个警告是，它比替代的精益制造模式成本更高。但是，在意外的紧急情况下，它
可以带来可观的成本节省。
（2）回流和近岸
同样，许多制造商正在选择重组其供应链，以支持更紧密的供应商。虽然将一些组件外包给国
际供应商通常具有成本效益，但它使供应链更容易受到破坏。在新冠疫情强调这一点之后，83%的
接受调查的托运商表示他们计划重新平衡区域和国内供应商。
当制造商离他们的供应商更近时，他们可以更快地对即将到来的变化或潜在的延迟做出反应。
如果确实出现中断，他们可以更快地恢复，这要归功于更短的运输时间和更少的障碍。随着越来越
多的制造商意识到这些好处，该行业将看到越来越多的回流和近岸运动。
运营成本上升
制造业供应链面临的另一个新挑战是成本上升。这些较高的费用来自各种来源。例如，新的环
境法规要求一些生产商投资 6亿美元用于可持续生产和运输。在其他情况下，政治动荡导致运费和
进口税增加。
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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过去两年的中断加剧了这些成本。如今上海和洛杉矶之间的产品运输成本是 2020年 5月的六
倍。导致这些价格的许多因素不在制造商的控制范围内，但企业可以减轻其影响。
（1）供应链即服务
应对这一挑战的一个潜在解决方案是采用一种新的供应链运营商业模式。供应链即服务
(SCaaS)已经成为一种从未充分利用的资源中实现利润最大化的方式。例如，拥有专有车队的制造
商可以将多余的卡车或司机租借给其他公司，从而产生额外收入。
鉴于不断变化的需求和广泛的中断，一些制造商发现自己的供应链容量超出了他们的需要。提
供 SCaaS选项可以帮助他们利用原本会浪费的东西，并为需要它的小型制造商提供低成本的解决方
案。供应商受益于额外的利润，而用户则受益于更具成本效益的物流服务。
（2）优化的维护策略
在成本上升的情况下减轻运营费用的另一种方法是解决设备维护问题。车辆和仓库机械总是需
要维修，因此降低这些成本可以随着时间的推移节省大量资金。优化这些费用的最有效方法之一是
通过数据分析。
预测分析可以分析设备性能数据，以判断机器何时需要维修。这减少了不必要的维护停机并防
止故障。随着时间的推移，这些见解可以为更优化的维护计划提供信息。
例如，汽车板簧通常是重型车辆最先需要更换的部件之一。维护数据的趋势可以根据企业的具
体用途揭示何时执行此操作。然后，企业可以提前准备和安排此维护。
劳动力短缺
与其他几个行业一样，制造业供应链也面临着劳动力短缺日益严重的问题。尽管制造商已基本
从新冠疫情时代的低谷中恢复过来，但员工短缺仍然是一个关键问题。到 2030年，该行业可能有
多达 210万个空缺职位，使美国经济损失高达 1万亿美元。
制造业面临劳动力持续短缺的挑战，而供应链面临风险。2021年 7月，美国仓储和运输业的
空缺职位达到创纪录的 49万个，行业专家预测这一差距将进一步扩大。以下是制造供应链如何适
应以缓解此问题的策略。
（1）仓库自动化
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解决劳动力短缺问题最直接的答案是在更大程度上采用自动化。使用机器人和自动化技术来增
加现有劳动力，可以帮助供应链在不增加员工的情况下处理增加的需求。
最近的一项调查表明，75%的制造商和分销商仍然使用 Microsoft Excel作为他们的主要运营
计划工具。企业不应依赖这些人工解决方案，而应转向机器人流程自动化(RPA)。通过自动化重复
的、以数据为中心的后台任务，设施让他们的员工有更多时间专注于其他更有价值的工作。
随着技术的进步，自动化可以完成的事情越来越多。如果制造业供应链现在投资它，他们可以
避免未来的劳动力危机。
（2）灵活的调度选项
工人流失在劳动力短缺中也起着重要作用，尽管它受到的关注较少。制造商可以通过采用更灵
活的时间表来解决供应链中的周转问题。提供更多休假、提供弹性时间作为福利或类似变化可以鼓
励现有员工留下来，缓解劳动力短缺。
生产设施可以使用季节性员工来弥补这种灵活性引起的人员短缺问题。提供更多的福利也将吸
引新员工，以寻求更多地控制他们的工作安排。
供应链必须为这些挑战做好准备
这三个挑战代表了制造业供应链的一些最重要的发展趋势。如果企业希望在未来几年内取得成
功，就必须为这些趋势做好准备。否则，他们可能很快就会落后于竞争对手。
采用这些策略或类似方法可以帮助供应链克服最紧迫的障碍。这些挑战似乎令人生畏，但只要
方法正确，没有什么问题是不可克服的。
四、集成光电子器件企业《供应链建设和优化策略》制定手册
在明确“供应链建设和优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成
员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方
案。
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45
动员与组织
在决定制定“供应链建设和优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设
计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对
行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同
组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提
供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而
有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“供应链建设和
优化策略”
召开专门会议就推行“供应链建
设和优化策略”作出决定
2
成立公司“供应
链建设和优化策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“供应链建设和优化策
略”建设小组的人员及分工。公
司应当在设立战略委员会，或指
定相关机构负责公司发展战略管
理工作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“供应
链建设和优化策
略”思想动员
召开公司建立“供应链建设和优
化策略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
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46
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“供应链建设
和优化策略”班
学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“供应链建设和优化策略”的
意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
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47
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
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科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
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对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
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论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“供应链建设和优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场
定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差
异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企
业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“供应链建设和优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基
础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的
具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条
件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客
户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
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在创新 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“供应链建设和优化策略”的有效措施, 主要包括产品的创
新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
52
市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
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53
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“供应链建设和
优化策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“供应
链建设和优化策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“供应链建设和
优化策略”方案
的研讨和修订定
稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
54
具体方案制定
具体方案制定
根据公司实际情况制定
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
营销方
面
产品方
面
运营方
面
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55
企业文
化方面
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、集成光电子器件企业《供应链建设和优化策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
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56
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“供应链建设和优化策略”工作
实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
57
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“供应链建设和优化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
58
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“供应链建设和优化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，
才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
集成光电子器件企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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法律声明
版权声明
本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公
司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集
于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以
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和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出
处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律
后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追
究其法律责任。
免责条款
本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分
数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因
使用本报告而产生的法律责任。
本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部
分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
项研究咨询服务。
